Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn melia hà nội

Từ trước đến nay, các công trình nghiên cứu đánh giá và tìm hiểu về sự hài lòng của nhân viên chủ yếu chỉ tập trung ở nhân viên tại công ty nói chung hoặc khối nhân viên văn phòng, mà ch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN DUY TRUNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN DUY TRUNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi, không sao chép của người khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng và nội dung luận văn trung thực Đồng thời cam kết rằng kết quả quá trình nghiên cứu của luận văn này chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ts Trần Huy Phương, người đã nhiệt tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu và cũng đã nhiệt tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này

Tiếp theo, tôi xin chân thành gửi lời tri ân sâu sắc đến tập thể nhân viên khách sạn Melia Hanoi Đặc biệt là chị Ngô Thị Thanh Nga – Trưởng phòng hành chính nhân

sự, đã chia sẽ những kinh nghiệm và đóng góp ý kiến hoàn thiện nội dung

Cuối cùng tôi xin cảm ơn bạn bè và gia đình đã luôn cỗ vũ động viên giúp tôi thực hiện luận văn

Xin chân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

Danh mục các bảng i

Danh mục các hình iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC 5

1.1 Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc 5

1.2 Các lý thuyết về sự hài lòng 6

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow 6

1.2.2 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland 6

1.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 7

1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 8

1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động 9

1.3.1 Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài 9

1.3.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước 16

1.4 Đặc điểm nhân sự trong khách sạn 17

1.4.1 Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp 17

1.4.2 Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp trong quá trình sử dụng lao động 18

1.4.3 Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách 18

1.4.4 Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng tâm lý và môi trường lao động phức tạp 18

1.4.5 Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chức theo các bộ phận chức năng 19

1.4.6 Hệ số luân chuyển lao động lớn 19

1.5 Mô hình nghiên cứu tổng quát 20

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

2.3 Thu thập thông tin 24

2.4 Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn 24

2.4.1 Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi 24

2.4.2 Thiết kế mẫu 27

2.4.3 Mã hóa dữ liệu 29

2.4.4 Lập bảng tần số mô tả mẫu 31

2.4.5 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 31

2.4.6 Phân tích nhân tố khám phá EFA 32

2.4.7 Xây dựng mô hình hồi quy 32

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI 34

3.1 Thực trạng nhân sự tại khách sạn Melia Hanoi 34

3.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn 34

3.1.2 Mô hình quản lý và cơ cấu tổ chức 34

3.1.3 Đặc điểm cơ cấu nhân sự 36

3.1.4 Mô tả dữ liệu thu thập 36

3.2 Mô tả các thành phần trong thang đo mẫu 38

3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 41

3.4 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 43

3.4.1 Các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng 43

3.4.2 Sự hài lòng 45

3.5 Ước lượng mô hình 45

3.6 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng hồi quy bội 46

3.6.1 Kiểm định mối tương quan giữa các biến 46

3.6.2 Phân tích hồi quy bội 47

3.7 Kết luận kết quả kiểm định các giả thiết 50

3.8 Kiểm định sự hài lòng chung của nhân viên 50

3.9 Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng theo các đặc điểm cá nhân 52

3.9.1 Sự hài lòng chung trong công việc giữa nhân viên nam và nữ 52

3.9.2 Sự hài chung trong công việc của nhân viên theo trình độ học vấn 53

3.9.3 Sự hài lòng chung trong công việc theo trình độ chuyên môn 55

3.9.4 Sự hài lòng chung trong công việc của nhân viên theo thâm niên 56

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59

4.1 Tóm tắt các kết quả nghiên cứu của đề tài 59

4.2 Kiến nghị 60

4.2.1 Môi trường tác nghiệp 61

4.2.2 Lãnh đạo 62

4.2.3 Bản chất công việc 63

4.2.4 Đào tạo 65

4.3 Hạn chế của nghiên cứu 66

Tài liệu tham khảo 67 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 6

3 Bảng 2.1 Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được 28

4 Bảng 2.2 Mã hóa các thang đo sự hài lòng của nhân viên đối với

11 Bảng 3.6 Mô tả sự hài lòng chung trong công việc của mẫu 38

12 Bảng 3.7 Mô tả sự hài lòng theo từng biến quan sát của các nhân tố 39

13 Bảng 3.8 Hệ số Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo 41

14 Bảng 3.9 Kết quả EFA thang đo các thành phần ảnh hưởng đến sự

15 Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng chung 45

17 Bảng 3.12 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình 47

19 Bảng 3 14 Phân tích ANOVA 48

20 Bảng 3.15 Tham số ƣớc lƣợng các biến trong mô hình 49

21 Bảng 3.16 Thống kê mô tả sự hài lòng trung bình theo các thành

25 Bảng 3.20 Kết quả phân tích sâu ANOVA (Post Hoc) 54

26 Bảng 3.21 Thống kê sự hài lòng chung trong công việc theo trình độ

27 Bảng 3.22 Kết quả phân tích sâu ANOVA (Post Hoc) 56

28 Bảng 3.23 Thống kê kết quả sự hài lòng chung trong công việc theo

29 Bảng 3.24 Kết quả phân tích sâu ANOVA ( Post Hoc) 58

21

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với việc ra nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO) vào cuối năm 2006, những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và nhà nước, du lịch Việt Nam tiếp tục phát triển về nhiều mặt Kết quả này của ngành du lịch Việt Nam có sự đóng góp quan trọng của các khách sạn Ngành kinh doanh khách sạn đã đảm bảo hiệu quả kinh tế, xã hội, an ninh, đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế đất nước

Nhưng cùng với sự hội nhập về kinh tế kéo theo đó là sự cạnh tranh hết sức căng go của các khách sạn không chỉ ở khâu thu hút khách lưu trú mà còn là thu hút, đào tạo và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao Theo dự báo của Tổng cục

Du lịch, nhu cầu nguồn nhân lực ngành dịch vụ đến 2020 sẽ tăng gấp ba lần hiện nay Bên cạnh yếu tố cạnh tranh, việc mở rộng thị trường của các doanh nghiệp trong nước cũng làm cho lao động ngành này trở nên khan hiếm “Đơn cử, Tập đoàn Vingroup cần 10.000 lao động ngành nhà hàng - khách sạn trong năm 2015 Quản lý nhà hàng - khách sạn, chế biến thức ăn là công việc thiếu lao động trầm trọng Hằng năm, nhà trường cho ra lò gần 1.000 sinh viên, nhưng vẫn không cung cấp đủ cho thi trường lao động.”- Chia sẻ của ông Trần Văn Hùng, Hiệu trưởng trường Trung cấp Du lịch và Khách sạn Saigontourist

Vậy làm thế nào để giữ chân được nguồn nhân lực chất lượng cao này? Khách sạn Melia Hà Nội thuộc chuỗi khách sạn Melia Hotels International của tập đoàn Sol Melia-tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu trên thế giới về khu nghỉ mát Khách sạn có đội ngũ nhân viên đông đảo lên tới hơn 400 người, với đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm Nhân viên khách sạn luôn là đối tượng săn đón của đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, nhà quản

lý chưa đáp ứng được sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên có thể dẫn đến sự bất mãn và sẵn sàng rời bỏ khách sạn và tìm đến một môi trường làm việc tốt hơn

và 01 nhân việc nghỉ việc quý IV/2014 Tỷ lệ này là rất cao so với tổng số nhân viên

là 423 người Vì vậy, bài toán giữ chân nhân tài lại càng trở nên nan giải Nhiều nghiên cứu đã cho thấy nếu người lao động được hài lòng trong công việc thì họ không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn gắn bó hơn với tổ chức

Từ trước đến nay, các công trình nghiên cứu đánh giá và tìm hiểu về sự hài lòng của nhân viên chủ yếu chỉ tập trung ở nhân viên tại công ty nói chung hoặc khối nhân viên văn phòng, mà chưa có nghiên cứu cụ thể về đối tượng nhân viên phục vụ trực tiếp, cụ thể là khối nhân viên nhà hàng, khách sạn Trong nghiên cứu này, ngoài kế thừa những thành công của các công trình nghiên cứu trước đây về sự hài lòng, tác giả sẽ tập trung xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên đặc thù của nhân viên khối ngành này

Từ những nhận định trên, vấn đề hết sức cấp bách hiện nay của khách sạn Melia

Hà Nội là phải tìm hiểu mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên cũng như các yếu tố làm cho họ bất mãn Đồng thời, việc nắm bắt được những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, từ đó đề ra những giải pháp đúng đắn nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên là việc làm hết sức cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về thu hút nguồn nhân lực ngày nay của các khách sạn

Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn Melia Hà Nội”

Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời 3 câu hỏi lớn:

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và tác động của từng yếu tố?

- Có hay không sự khác biệt giữa mức độ hài lòng của nhân viên theo đặc tính

cá nhân? (độ tuổi, giới tính)

- Làm cách nào để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc?

2 Mục đích và nhiệm vu ̣ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu : Đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn Melia Hà Nội

Nhiệm vụ nghiên cứu: Bao gồm 4 nhiệm vụ chính:

- Tổng hợp các lý luận về sự hài lòng của người lao động, nhằm mục đích đưa

ra mô hình nghiên cứu

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên trực tiếp tại khách sạn Melia Hà Nội

- Phân tích thực trạng sự hài lòng của nhân viên thông qua phân tích số liệu và thực hiện kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các đặc tính cá nhân (giới tính, trình độ,kinh nghiệm)

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn Melia Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu :

Đối tượng nghiên cứ là công tác đo lường sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn Melia Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu :

- Phạm vi về thời gian: Tiến hành nghiên cứu từ tháng 09/2014 đến 09/2015

- Phạm vi về không gian : Khách sạn Melia Hà Nội, số 44B Lý Thường Kiệt,

Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng chung của nhân viên với công việc và kiểm định

sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các đặc tính cá nhân (giới tính, trình độ,kinh nghiệm) Các giải pháp và kiến nghị cho thời kỳ đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020

4 Dự kiến đóng góp của đề tài

Về lý luận: Hệ thống hóa các lý thuyết về sự hài lòng Xây dựng được mô

hình nghiên cứu đặc thù về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ngành dịch vụ liên quan đến nhà hàng, khách sạn

Về thực tiễn: Từ kết quả nghiên cứu giúp cho nhà quản lý có thêm thông tin

thành của nhân viên, góp phần làm tăng sự gắn bó của họ cũng như nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ của khách sạn

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận chung, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1 : Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 : Thực trạng về sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn Melia Hà Nội

Chương 4 : Các giải pháp và kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG

CÔNG VIỆC

1.1 Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc

Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc, có nhiều định nghĩa khác nhau Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với công việc là tổng hợp sự hài lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khhiến cho một người thật sự cảm thấy hài lòng về công việc của họ

Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản là cảm giác mà người lao động cảm nhận về công việc của họ

Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn

cá nhân đước đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng người lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao

Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những

gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận được từ công việc

Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động với công việc thể hiện quả hành vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al, 1967)

Nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự hài lòng công việc:

Một là: xem xét sự hài lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm

xúc (tích cực và tiêu cực) của người lao động tới công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của người lao động;

Hai là: xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc

khác nhau

1.2 Các lý thuyết về sự hài lòng

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow (1943) cho rằng “con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được hài lòng” và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Theo Trần Kim Dung (2003) học thuyết của Maslow khi áp dụng vào tổ chức sẽ tương ứng với các điều kiện dưới đây

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản

(Nguồn : Trần Kim Dung, 2003 , tr 9.)

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự hài lòng nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được hài lòng thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào hài lòng các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland

(McClelland, 1978) cho rằng “con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.”

Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở ngại, để đạt

được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống

Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với những

người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của

người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Theo Adams (1965) “người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.”

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ

lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó

họ sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai

nhóm: duy trì và thúc đẩy

Bảng 1.2: Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Tiền lương Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không hài lòng trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và từ

đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không hài lòng không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực

để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công

Do vậy, để tạo ra sự hài lòng trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động

1.3.1 Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài

1.3.1.1 Nghiên cứu của Foreman Facts

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York,1946) sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân nguồn lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp

(1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997 – 2001), Synthia D Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ

1.3.1.2 Nghiên cứu của Schemerhon

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) các thành phần của

sự hài lòng công việc bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan

hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các thành phần gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

1.3.1.3 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England and Lofquist

Weiss, Dawis, England and Lofquist đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire) MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995) bao gồm:

1 Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng

của người lao động

2 Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được

từ công việc)

3 Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian)

4 Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này)

5 Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm gì)

6 Chính sách công ty (cách thức các công ty đưa ra chính sách và đưa vào

thực thi)

7 Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm)

8 Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác)

9 Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc

của mình)

10 Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc)

11 An toàn (sự ổn định của công việc)

12 Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác)

13 Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng)

14 Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm)

15 Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc)

16 Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình)

17 Sự giám sát – con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên)

18 Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo)

19 Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)

20 Điều kiện làm việc

Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân viên

1.3.1.4 Nghiên cứu của Smith et al

Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lường mức

độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc

Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ hài lòng chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) (Smith et al, 1996) Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:

1 Công việc

Việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo Luddy, 2005) Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với năng lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràng

về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cống

nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005)

2 Cơ hội thăng tiến

Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng công việc của người lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và cộng sự, 2003; Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005) Quan điểm này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên Tại Việt Nam các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những người lao động làm việc văn phòng tại TP Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động

3 Lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo đem đến

sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002) Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp Thái độ và

hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm từ người lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất mãn trong công việc khi được động viên đúng lúc Nhiều nghiên cứu bẳng thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc (Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011)

4 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner

& Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005) Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện

và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp

và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra

sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012)

5 Tiền lương/thu nhập

Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Người lao động có thể có mức thu nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không

giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thường, phụ cấp được phân chia công bằng Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012)

Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy Chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được công bố (Ajmi, 2001) Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn

lý thuyết (Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai biến thành phần nữa, đó là phúc lợi và môi trường làm việc Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự hài lòng công việc của 203 nhân viên ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape, Nam Phi Nghề nghiệp, chủng tộc giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và

vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc

Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997)

1.3.1.5 Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975)

Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như:

(a) Mức độ hài lòng chung

(b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc

Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế như khó phân biệt được 5 yếu tố

“lõi”, chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi, hài lòng cao, ít nghỉ việc

và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động

viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998)

1.3.1.6 Nghiên cứu của Spector

Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái

độ như:

(1) Lương

(2) Cơ hội thăng tiến

(3) Điều kiện làm việc

(4) Sự giám sát

(5) Đồng nghiệp

(6) Yêu thích công việc

(7) Giao tiếp thông tin

(8) Phần thưởng bất ngờ

(9) Phúc lợi

Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch

vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…

1.3.1.7 Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG)

Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector,1997) Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung:

(c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây Độ tin cậy của thang đo được chứng mình thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988)

1.3.1.8 Đánh giá các mô hình

Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những ưu nhược điểm Với JDI dù khá phổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài, không có thang đo lường mức độ hài lòng tổng thể và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất Với JDS đo lường

5 nhân tố “lõi”và chú trọng đến yếu tố đặc điểm công việc Cả JDI và JDS chưa thể hiện được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức độ hài lòng của người lao động (xem Spector, 1997) MSQ có vẻ là thang đo lường khá đầy đủ hơn khi thể hiện mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với 20 khía cạnh của công việc, nhưng câu hỏi quá dài (100 mục) hoặc quá ngắn (20 mục) thì khó thực hiện khảo sát và bảo đảm độ chính xác So với các hạn chế trên thì thang đo lường của Spector (1997) theo nhóm nghiên cứu chúng tôi là phù hợp hơn cả gồm 36 mục đo lường ở

9 khía cạnh

1.3.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước

1.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam Sau khi kiểm định, còn lại 4 yếu tố làm nhân viên hài lòng với công việc bao gồm: tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và

cơ hội thăng tiến

1.3.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)

Tại Việt Nam có Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu tố theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York,1946) khi đo lường sự ảnh hưởng của mức độ hài lòng đến sự nỗ lực, lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông Trong đó, đối với yếu tố

“Sự trung thành cá nhân đối với cấp trên” được điều chỉnh kết hợp với yếu tố “Lãnh đạo” (do Trần Kim Dung – 2005 đề nghị) thành yếu tố “Mối quan hệ công việc với cấp trên” Sau kiểm định thu được kết quả như sau: Sự hài lòng của các yếu tố “kỷ luật khéo léo, được chia sẻ và tương tác trong công việc, công việc thú vị và tâm lý yên tâm khi làm việc” ảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên Sự hài lòng của các yếu tố “thu nhập, kỷ luật khéo léo, được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc, công việc thú vị” ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

1.3.2.3 Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010)

Ở Việt Nam, Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế) đã tiến hành nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên

1.4 Đặc điểm nhân sự trong khách sạn

Do những đặc trưng riêng biệt của du lịch nên nhân lực trong khách sạn cũng mang những nét đặc thù như sau:

1.4.1 Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp

Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh - dịch vụ Có nghĩa là sản phẩm

du lịch chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia tính trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa người tiêu dùng và nhân viên Như vậy sản phẩm dù có thế nào đi chăng nữa thì cũng không tự nó cung cấp cho người tiêu dùng một sự thoả mãn nếu không có

sự phục vụ trực tiếp của con người với tư cách là người phục vụ Vì vậy sự hài lòng của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng Nhân viên có

1.4.2 Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp trong quá trình sử dụng lao động

Kinh doanh khách sạn nhằm đáp ứng của khách du lịch mà nhu cầu trong du lịch mang tính chất rất đa dạng và phong phú Khách không chỉ đòi hỏi đáp ứng nhu cầu cơ bản mà còn là nhu cầu đặc trưng, nhu cầu bổ sung, trong mỗi nhu cầu lại có

sự khác nhau tuỳ vào đặc trưng từng khách Do vậy khách sạn không thể đưa ra cùng một phương thức phục vụ với mọi đối tượng khách, hay nói cách khác, người

ta sẽ không chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm khách sạn cung ứng những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất Như vậy, sản phẩm của khách sạn phải là sản phẩm có tính chất tổng hợp và đa dạng mà các phương tiện máy móc nhiều khi rất khó để sản xuất Chính vì thế mà khả năng cơ giới hoá, tự động hoá trong công việc trong khách sạn là rất thấp Điều này đòi hỏi sự kiên nhẫn, tỉ mỉ đến

từ nhân viên khi phải làm những công việc lặp đi lặp lại dễ gây nhàm chán Vì vậy,

nó cũng ảnh hưởng lớn đến với sự hài lòng của nhân viên khách sạn khiến đặc thù

về sự hài lòng của nhân viên khối ngành này có khác biệt với nhân viên văn phòng

1.4.3 Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách

Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài 24/24 và người lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ tết Do vậy việc tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc

Đặc điểm này đã gây những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ, từ đó ảnh đến sự hài lòng của họ đối với công việc

1.4.4 Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng tâm lý và môi trường lao động phức tạp

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp Người lao động phải

có quan hệ trực tiếp với khách Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau Do vậy khi tiếp xúc với khách để làm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải có các cách giao tiếp khác nhau phù hợp với đối tượng khách kể cả

những khách khó tính nhất Do vậy để làm được điều đó, nhân viên phải có sức chịu được về tâm lý lớn

Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao động diễn ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn Sự giao tiếp với nhiều người, khi phục vụ càng tăng thêm sự nguy hiểm này Vấn đề này ảnh hưởng lớn tới tâm lý cán bộ công nhân viên đòi hỏi khách sạn cũng phải có tác động phù hợp tới môi trường tác nghiệp từ đồng nghiệp và khách hàng, giúp nhân viên có tinh thần thoải mái nhất nhưng không bị phân tâm hoặc sa ngã vào những cám dỗ và tệ nạn

1.4.5 Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chức theo các

bộ phận chức năng

Xuất phát từ đặc điểm về nhu cầu của khách, đó là nhu cầu cao cấp, do vậy các sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao Bên cạnh đó nhu cầu của khách rất đa dạng mang tính tổng hợp Do đó để đáp ứng được nhu cầu của khách thì cần phải có tốc

độ nhanh đồng thời phải đảm bảo về yêu cầu chất lượng cao Do vậy cần thiết phải

có sự chuyên môn hoá trong lao động

Tính chuyên môn hoá thể hiện rõ nét trong từng bộ phận chức năng lễ tân, bàn, buồng, bar, bếp Mỗi bộ phận có chức năng riêng cùng phối hợp để cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh cho khách tiêu dùng Điều này đòi hỏi sự kiên nhẫn, tỉ mỉ đến

từ nhân viên khi phải làm những công việc lặp đi lặp lại dễ gây nhàm chán Vì vậy,

nó cũng ảnh hưởng lớn đến với sự hài lòng của nhân viên khách sạn, đòi hỏi từ khách sạn những chính sách, hoạt động linh hoạt về nhân sự tránh tình trạng chán nản, nhàm chán trong công việc

1.4.6 Hệ số luân chuyển lao động lớn

Lao động trong khách sạn có độ tuổi tương đối trẻ (trung bình từ 30 - 40) đặc biệt là các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, như bộ phận lễ tân, bộ phận nhà hàng, bar độ tuổi trung bình rất trẻ (từ 20 - 30) Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ

Với những đặc thù khác biệt của nguồn nhân lực trong khách sạn kể trên đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự hài lòng trong công việc và ngay trong bản thân nội tại của khách sạn đã có sự khác biệt rõ rệt và sự hài lòng của nhân viên độ tuổi từ 20- 30 và 30-40 Và có sự khác biệt về sự hài lòng của nhân sự khách sạn so với nhân sự khối văn phòng, hoặc sản xuất tại các công ty mà các nghiên cứu trước đây

ở Việt Nam và trên thế giới thực hiện

1.5 Mô hình nghiên cứu tổng quát

Đề tài nghiên cứu khoa học “Đo lường mức độ hài lòng với yếu tố công việc trong điều kiện của Việt Nam” tác giả Trần Kim Dung cho rằng hài lòng là “mức

độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức” Trong đề tài này, tác giả đánh giá cao giá trị và độ tin cậy của thang đo JDI, nhưng vẫn còn nhược điểm là JDI không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997) Vì vậy, tác giả quyết định sẽ sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI ( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Và khắc phục nhược điểm của thang đo JDI trên cơ sở đánh giá mức độ ảnh hưởng của

“ sự hài lòng các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ hài lòng chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Trong nghiên cứu, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy

đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Sự hài lòng nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc (Trần Kim Dung, 2005)

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow , Trần Kim Dung (2005)

đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:

Hình 1.1:

Hình 1 1 Sự hài lòng nhân viên được thực hiện vừa theo thang nhu cầu

Maslow vừa theo các khía cạnh công việc

Trong đề tài này sẽ ứng dụng các mô hình Trần Kim Dung (2005) đã xây dựng để đánh giá mối quan hệ của sự hài lòng các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong

đó có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại Khách sạn Melia Hà Nội : Kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếu tố Đãi ngộ ; Kết hợp hai yếu

tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môi trường tác nghiệp Thêm vào mô hình một yếu tố : Đánh giá Mô hình nghiên cứu tổng quát :

Điều kiện làm việc Phúc lợi Tiền lương Đồng nghiệp Lãnh đạo

Bản chất công việc

Cơ hội đào tạo và thăng

tiến

Sự hài lòng

Sự hài lòng của nhân viên

Bản chất công việc

Lãnh đạo

Đãi ngộ (Lương và phúc lợi)

Đào tạo – Phát triển

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong luận văn:

- Phương pháp thống kê: Thông qua các số liệu báo cáo thống kê của khách sạn về

hiện trạng việc quản trị nhân lực

- Phương pháp điều tra mẫu bảng hỏi: Căn cứ vào nội dung nghiên cứu, thiết kế các

câu hỏi có liên quan để nhằm thu thập được các thông tin về sự hài lòng của nhân viên viên khách sạn

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thu được, tiến

hành xử lý và phân tích

- Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên lâu

năm trong khách sạn nhằm bổ sung những thông tin cần thiết mà không thể thu thập được qua bảng hỏi cũng như tài liệu thống kê

Công cụ kỹ thuâ ̣t là phần mềm SPSS đượ c sử du ̣ng xử lý dữ liê ̣u Thang đo sau khi được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbanh alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy bội để kiểm định mô hình nghiên cứu

2.2 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu có thể tóm tắt bằng 8 bước

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

Bước 2: Xây dựng mô hình lý thuyết

Bước 3: Xác định nhu cầu thông tin

Bước 4: Chọn thang đo và xây dựng bảng câu hỏi

Bước 5: Tiến hành khảo sát chính thức

Bước 6: Kiểm định thang đo

Bước 7: Phân tích hồi quy bội

Bước 8: Đề suất giải pháp

2.3 Thu thập thông tin

Thông tin được thu thập từ việc thực hiện nghiên cứu khảo sát đối với người lao động trong Khách sạn Melia Hanoi và một số nhân viên đã nghỉ việc

Cách thức thu thập thông tin:

- Nghiên cứu sơ bộ: phỏng vấn chuyên gia nhân sự và một số nhân viên đã nghỉ việc

- Nghiên cứu định tính: thu thập, đánh giá các thông tin về thực trạng biến động nhân sự trên thị trường và tại Khách sạn Melia Hanoi; thực hiện xây dựng bảng câu hỏi, phỏng vấn thử để kiểm tra bảng câu hỏi

- Nghiên cứu định lượng: tiến hành phỏng vấn các nhân viên tại Khách sạn Melia Hanoi và một số nhân viên đã nghỉ việc, thu thập dữ liệu định lượng từ Bảng câu hỏi, dùng SPSS để xử lý và phân tích dữ liệu định lượng

Nguồn dữ liệu sơ cấp: số liệu thu thập được từ phiếu điều tra được nhập và xử lý, phân tích kết quả trên máy tính bằng phần mềm chuyên dụng SPSS

Nguồn dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại để mô tả, so sánh và suy luận từ các dữ liệu thu tập được từ các tài liệu báo cáo nội bộ về cơ cấu nhân viên, báo cáo thực trạng luân chuyển nguồn nhân lực của nhân viên Khách sạn Melia Hà Nội

2.4 Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn

2.4.1 Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

Mục đích: nhằm kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không, tỷ

lệ hiểu sai là nhiều hay ít Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng câu hỏi chưa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi

Thực hiện kiểm tra :

- Chọn 10 người dựa vào mối quan hệ thân thiết để phỏng vấn

- Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tâm đến những gì về công việc, tìm kiếm thêm những gì ngoài mô hình

- Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thế nào

về những câu hỏi này Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có nhiều không

- Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát

Thang đo được sử dụng là thang đo Likert:

Với các yếu tố liên quan đến cảm nhận của người lao động về các yếu tố

trong khách sạn: thang đo Likert 5 bậc được sử dụng: 1-hoàn toàn không đồng ý, 2-không đồng ý, 3-không đồng ý cũng không phản đối, 4-đồng ý, 5-hoàn toàn đồng ý

Các yếu tố về đặc điểm cá nhân : được kết hợp sử dụng một số thang đo như thang đo định danh đối với giới tính, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác

Xây dựng bảng câu hỏi:

Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, tham khảo ý kiến của các chuyên viên nhân sự tại Khách sạn Melia Hanoi để đưa ra các câu hỏi trong bảng khảo sát Các câu hỏi được chia làm 8 nhóm theo các nhóm nhân tố cụ thể như sau :

Nhóm yếu tố về công việc: gồm 6 câu hỏi tương ứng với 06 biến quan sát ký hiệu

từ CV1 đến CV6 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về công việc hiện tại của họ

- Công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân

- Công việc kích thích trí sáng tạo

- Công việc có tính thách thức

- Nhân viên cảm thấy yêu thích công việc

- Nhân viên cảm thấy năng lực phù hợp với công việc

- Mục tiêu phát triển của nhân viên tương đồng với mục tiêu của khách sạn

Nhóm yếu tố về chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: gồm 04 câu hỏi tương

ứng với 04 biến quan sát ký hiệu từ DT1 đến DT4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên của khách sạn

- Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến

- Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp của mình

Nhóm yếu tố về đánh giá nhân viên: gồm 03 câu hỏi tương ứng với 6 biến quan

sát ký hiệu từ DG1 đến DG3 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về các phương pháp đánh giá, sự công bằng và hiệu quả của công tác đánh giá nhân viên

- Nhân viên cảm thấy hài lòng về phương pháp đánh giá nhân viên

- Cảm thấy phương thức đánh giá là phù hợp, chính xác và công bằng

- Phương thức đánh giá giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc

Nhóm yếu tố về chính sách đãi ngộ nhân viên: gồm 09 câu hỏi tương ứng với

09 biến quan sát ký hiệu từ DN1 đến DN9 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về các vấn đề lương bổng và phúc lợi tại khách sạn cũng như trên thị trường lao động hiện nay

- Nhân viên có thu nhập xứng đáng với đóng góp của bản thân

- Nhân viên yên tâm làm việc với thu nhập hiện tại

- Nhân viên được trả lương cao

- Phân phối thu nhập trong khách sạn là công bằng

- Nhân viên hài lòng với các khoản phụ cấp

- Khách sạn cung cấp đầy đủ chế độ BHYT/BHXH

- Chế độ nghỉ phép nghỉ lễ hợp lý

- Khách sạn thường xuyên tổ chức các chuyến tham quan khám chữa bệnh

- Nhân viên được sự hỗ trợ của công đoàn

Nhóm yếu tố về môi trường tác nghiệp: gồm 06 câu hỏi tương ứng với 06 biến

quan sát ký hiệu từ MT1 đến MT6 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về điều kiện vật chất kỹ thuật tại nơi làm việc, các mối quan hệ tại nơi làm việc cũng như văn hóa doanh nghiệp

- Đồng nghiệp nhân viên là những người thân thiện

- Luôn có sự phối hợp với nhau trong công việc

- Có sự giúp đỡ nhau trong công việc

- Cơ sở vật chất làm việc tốt

- Nơi làm việc hợp vệ sinh

- Môi trường làm việc an toàn thoải mái

Nhóm yếu tố về Lãnh đạo : gồm 05 câu hỏi tương ứng với 05 biến quan sát ký

hiệu từ LD1 đến LD5 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về năng lực, phong cách của lãnh đạo và mức độ quan tâm của lãnh đạo đến người lao động

- Cấp trên có tác phong thân thiện, lịch sự và dễ gần

- Cấp trên đối xử với nhân viên công bằng, không phân biệt

- Cấp trên hỗ trợ nhân viên khi có vấn đề nẩy sinh

- Cấp trên hỗ trợ khi sự việc trở nên xấu đi

- Cấp trên hỏi ý kiến nhân viên khi có vấn đề liên quan đến công việc

Nhóm yếu tố về sự hài lòng chung : gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến

quan sát ký hiệu từ HL1 đến HL4 với mục tiêu đánh giá sự hài lòng, lòng tự hào của người lao động về khách sạn

- Nhân viên yêu thích công việc của mình

- Nhân viên hài lòng khi làm việc tại khách sạn

- Nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với khách sạn

- Nhân viên xem khách sạn như ngôi nhà thứ 2 của mình

Nhóm yếu tố về các đặc điểm cá nhân : gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến

quan sát về cá nhân người lao động tham gia phỏng vấn

Khung lấy mẫu: 432 nhân viên của Khách sạn Melia Hanoi vào ngành trước

2014 và 10 nhân viên đã nghỉ việc tại Khách sạn Melia Hanoi trong thời gian qua Phương pháp lấy Mẫu:

Lấy mẫu theo lớp Tiến hành lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc theo từng bộ phận, tập trung phần lớn vào lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao trong doanh nghiệp

Tham khảo quy tắc lấy mẫu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) với 37 biến quan sát thì cỡ mẫu tối thiểu là 37 x 5= 185 Với chi phí hạn chế, tác giả dự kiến phát và tổng số phiếu là 200 mẫu, trong đó có 10 mẫu từ bộ phận nhân viên đã nghỉ việc, còn lại 190 mẫu chia đều về các phòng theo tỷ lệ nhân viên (Vẫn đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu)

Bảng 2.1 Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được

(Nguồn: BC cơ cấu lao động của khách sạn Melia Hanoi năm 2014 )

Số lượng mẫu dự kiến chiếm 44% tổng số lao động tại khách sạn Thời gian

dự kiến: tiến hành lấy mẫu trong vòng 2 tuần

Thực hiện phỏng vấn người lao động trong khách sạn bằng các phương thức sau:

 Thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý cấp trung

 Gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đến các nhân viên

 Liên lạc qua điện thoại và gửi Email bảng câu hỏi cho 10 nhân viên đã nghỉ

việc tại khách sạn

2.4.3 Mã hóa dữ liệu

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên với công việc tại khách sạn Melia Hanoi gồm 06 thành phần độc lập với 33 biến quan sát và sự

hài lòng chung với 04 biến quan sát được mã hóa trong Bảng 2.2

Bảng 2.2 Mã hóa các thang đo sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

hóa

CÁC PHÁT BIỂU

Bản chất công việc

1 CV1 Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân

2 CV2 Công việc kích thích trí sáng tạo của Anh/Chị

3 CV3 Công việc có tính thách thức khi Anh/Chị thực hiện

4 CV4 Anh/Chị yêu thích công việc của mình

5 CV5 Anh/Chị cảm thấy năng lực của mình phù hợp với công việc

mình đảm nhận

6 CV6 Mục tiêu phát triển của anh chị tương đồng với mục tiêu khách

sạn

Đào tạo phát triển

7 DT1 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến

8 DT2 Chính sách thăng tiến của khách sạn công bằng đối với Anh/Chị

9 DT3 Khách sạn tạo cho Anh/Chị rất nhiều cơ hội phát triển cá nhân

10 DT4 Anh/Chị luôn được đào tạo cho công việc và phát triển nghề

nghiệp của mình

Đánh giá

11 DG1 Anh/Chị cảm thấy hài lòng về phương thức đánh giá nhân viên

13 DG3 Phương thức đánh giá mang lại những lợi ích giúp Anh/Chị hoàn

thành công việc tốt hơn cũng như kích thích Anh/Chị nỗ lực tự hoàn thiện bản thân

Đãi ngộ(Lương và phúc lợi)

14 DN1 Anh/Chị nhận được thu nhập xứng đáng với đóng góp của bản

thân

15 DN2 Anh/Chị yên tâm làm việc với thu nhập hiện tại

16 DN3 Anh/Chị được khách sạn trả thu nhập cao

17 DN4 Anh/Chị cho rằng phân phối thu nhập trong khách sạn là công

bằng

18 DN5 Anh/Chị hài lòng với các khoản phụ cấp của khách sạn

19 DN6 Khách sạn cung cấp đầy đủ chế độ BHYT/BHXH cho nhân viên

20 DN7 Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ cho nhân viên là hợp lý

21 DN8 Khách sạn thường xuyên tổ chức các chuyến tham quan, khám

chữa bệnh cho nhân viên

22 DN9 Nhân viên luôn nhận được sự hỗ trợ của tổ chức công đoàn

Môi trường tác nghiệp (Đồng nghiệp và điều kiện việc làm)

23 MT1 Đồng nghiệp của Anh/Chị là những người thân thiện

24 MT2 Anh/Chị luôn có sự phối hợp với đồng nghiệp trong công việc

25 MT3 Anh/Chị luôn có sự giúp đỡ nhau trong công việc

26 MT4 Anh/Chị cho rằng cơ sở vật chất nơi làm việc của mình là tốt

27 MT5 Anh/Chị cho rằng nơi làm việc hợp vệ sinh

28 MT6 Anh/Chị cảm thấy an toàn và thoải mái trong môi trường làm

việc của khách sạn

Lãnh đạo

29 LD1 Cấp trên có tác phong thân thiện, lịch sự và dễ gần

30 LD2 Cấp trên đối xử với Anh/Chị công bằng, không phân biệt