Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của tổng công ty bưu điện việt nam

Các nghiên cứu có liên quan trực tiếp Vấn đề hoàn thiện bộ máy tổ chức cán bộ quản lý tại các tổ chức, doanh nghiệp là vấn đề được đặc biệt quan tâm trong các luận án tiến sĩ, luận văn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHÍ CÔNG CHUNG

HOÀN THIỆN BỘ MÁY

TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY

BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHÍ CÔNG CHUNG

HOÀN THIỆN BỘ MÁY

TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY

BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN TRUNG CHÍNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

1 Luận văn Thạc sỹ quản lý kinh tế: “Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý

của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam” là do chính tôi thực hiện dưới sự

hướng dẫn của TS Phan Trung Chính

2 Các số liệu, tài liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong luận văn do chính tôi thu thập, xử lý mà không có sự sao chép không hợp lệ nào

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới:

- Người hướng dẫn khoa học: TS Phan Trung Chính - người thầy đã

hướng dẫn và chỉ bảo tận tình cho tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

- Các thầy cô giáo Khoa Kinh tế Chính trị - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, các thầy cô giáo đã giảng dạy cho tác giả trong thời gian tham gia khóa học tại Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

- Ban lãnh đạo Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, bạn bè, đồng nghiệp

đã giúp đỡ và cung cấp tài liệu cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Mặc dù đã rất tâm huyết để hoàn thành Luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của bản thân, tuy nhiên Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô và bạn đọc để tác giả có thể hoàn thiện tốt hơn luận văn của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên luận văn: Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu

điện Việt Nam

Tác giả: Phí Công Chung

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Bảo vệ năm: 2015

Giáo viên hướng dẫn: Tiến sĩ Phan Trung Chính

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

 Mục đích nghiên cứu:

Góp phần làm rõ cơ sở lý luận, phân tích làm rõ thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện Bộ máy quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Phân tích làm rõ cơ sở lý luận về Bộ máy tổ chức quản lý, hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp Khảo sát đánh giá thực trạng, rút ra những kết quả đạt được, những mặt cần hoàn thiện và nguyên nhân của Bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn

2008 – 2014 Đề xuất giải pháp hoàn thiện Bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đến năm 2020

 Những đóng góp mới của luận văn:

Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản lý của doanh nghiệp Phân tích thực trạng bộ máy tổ chức quản lý cấp Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Phân tích các hạn chế, tồn tại và nguyên nhân Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện

bộ máy tổ chức quản lý cấp Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đến năm 2020

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỀU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1.1 Các nghiên cứu có liên quan trực tiếp 4

1.2 Các nghiên cứu có liên quan 4

CHƯƠNG 2: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 8

2.1 Những vấn đề lý luận cơ bản về bộ máy tổ chức quản lý 8

2.1.1 Quản lý, bộ máy quản lý và chức năng tổ chức trong quản lý 8

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 11

2.1.3 Cơ chế phối hợp hoạt động của bộ máy quản lý 18

2.1.4 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý 20

2.1.5 Một số mô hình bộ máy tổ chức quản lý 22

2.2 Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý 28

2.2.1 Quan niệm về hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý 28

2.2.2 Mục tiêu và yêu cầu hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý 29

2.2.3 Căn cứ để hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý 30

2.2.4 Nội dung và quy trình hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý 30

2.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý 34

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 37

3.1 Phương pháp nghiên cứu 37

3.2 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu 37

3.2.1 Địa điểm thực hiện nghiên cứu 37

3.2.2 Thời gian thực hiện nghiên cứu 38

3.3 Các công cụ được sử dụng 38

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN LÝ CẤP TỔNG

CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 39

4.1 Khái quát mô hình bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2008 - 2012 39

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 39

4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2008 - 2012 40

4.1.3 Mô hình bộ máy tổ chức quản lý 41

4.1.4 Quy mô hoạt động và tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 43

4.1.5 Nhận xét chung 45

4.2 Phân tích thực trạng bộ máy tổ chức quản lý giai đoạn 2013 - 2014 cấp Tổng công ty 46

4.2.1 Xác lập mục tiêu, chức năng hoạt động của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2013 - 2014 46

4.2.2 Thiết lập cơ cấu bộ máy tổ chức cấp Tổng công ty giai đoạn 2013 - 2014 48

4.2.2.3 Nhận xét về sự thay đổi cơ cấu bộ máy tổ chức cấp Tổng công ty 50

4.2.3 Phân định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn trong bộ máy quản lý cấp Tổng công ty 58

4.2.4 Phân tích cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý trong mô hình bộ máy tổ chức cấp Tổng công ty 61

4.3 Đánh giá chung về Bộ máy quản lý cấp Tổng công ty giai đoạn 2013 - 2014 66

4.3.1 Những mặt được của Bộ máy quản lý 66

4.3.2 Những mặt hạn chế cần hoàn thiện 67

4.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế bất cập 67

CHƯƠNG 5: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN LÝ CẤP TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 69

5.1 Phương hướng sản xuất kinh doanh và bộ máy tổ chức quản lý của Tổng

công ty Bưu điện Việt Nam 69

5.1.1 Dự báo xu hướng phát triển ngành Bưu chính 69

5.1.2 Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đến năm 2020 76

5.1.3 Đổi mới mô hình tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh 79

5.2 Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý cấp Tổng công ty 79

5.2.1 Hoàn thiện chức năng hoạt động của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 79

5.2.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 81

5.2.3 Hoàn thiện việc phân định chức năng của từng bộ phận trong bộ máy 82

5.2.4 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý 83

5.2.5 Nâng cao hiệu lực, hiệu quả của bộ máy quản lý 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

điện Việt Nam

đốc

Phó Tổng giám đốc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỀU

2 Bảng 4.2 Cơ cấu Lãnh đạo các Ban/ Văn phòng cấp Tổng

3 Bảng 4.3 Cơ cấu đội ngũ chuyên viên khối cơ quan Tổng

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế phát triển của ngành Bưu chính trong những năm tới cũng đang đặt ra nhiều cơ hội và thách thức đối với Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đó là: Sự toàn cầu hoá ngành Bưu chính tạo ra một mạng lưới hoạt động ngày càng phụ thuộc lẫn nhau, trong khi Việt Nam ngày càng hội nhập sâu với hoạt động toàn cầu của ngành bưu chính; sự tham gia của nhiều thành phần vào thị trường bưu chính; sự thay đổi về công nghệ đòi hỏi phải nhanh chóng hiện đại hoá trang thiết bị công nghệ Bưu chính; việc chuyển sang mô hình định hướng kinh doanh thay thế hoạt động công ích; xu hướng tiêu dùng tăng, xu hướng kinh doanh đa dạng, xu hướng cạnh tranh ngày càng tăng sẽ vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Chính vì những lý do trên đặt ra cho Bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần phải sớm hoàn thiện để thích ứng với xu hướng mới và khắc phục những hạn chế tồn tại hiện nay Do đó, là người trực tiếp tham gia công tác tổ chức của Bộ máy tổ chức quản lý cấp Tổng công ty tôi chọn vấn đề: “Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp chương trình cao học chuyên ngành Quản lý Kinh tế

Đề tài: “Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam” là phù hợp với mã số và chuyên ngành Quản lý kinh tế

Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu:

- Vì sao cần phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

- Sự cần thiết và tính phù hợp của các giải pháp để hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2015 - 2020

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu: Góp phần làm rõ cơ sở lý luận, phân tích làm rõ

thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện Bộ máy quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Phân tích làm rõ cơ sở lý luận về Bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp, hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp

- Khảo sát, phân tích, làm rõ thực trạng về Bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn 2008 - 2014 Từ đó rút ra những kết quả đạt được, những mặt cần hoàn thiện và nguyên nhân

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện Bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công

ty Bưu điện Việt Nam đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

khắp đất nước với quy mô rộng lớn bao gồm Bộ máy quản lý cấp Tổng công

ty và bộ máy tổ chức quản lý của các công ty, đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Luận văn tập trung nghiên cứu Bộ máy quản lý cấp Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (còn gọi là khối Cơ quan Tổng công ty) Bộ máy quản lý thuộc các công ty, đơn vị trực thuộc chỉ được đề cập ở mức độ liên quan cần thiết

giai đoạn tách khỏi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, trong đó tập trung chủ yếu giai đoạn 2013 - 2014 để làm rõ những vấn đề cần hoàn thiện Giải pháp đề xuất đến năm 2020

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của luận văn được bố cục thành 5 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2: Những vấn đề lý luận cơ bản về bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Chương 3: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng bộ máy tổ chức quản lý cấp Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Chương 5: Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản

lý cấp Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Các nghiên cứu có liên quan trực tiếp

Vấn đề hoàn thiện bộ máy tổ chức cán bộ quản lý tại các tổ chức, doanh nghiệp là vấn đề được đặc biệt quan tâm trong các luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, dưới nhiều góc độ khác nhau như:

Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng công

ty cổ phần Xây lắp Thủy sản Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Hồng Nhung (2013) đã đề cập đến cơ sở lý luận của tổ chức bộ máy quản lý, phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, xác định mục tiêu việc thiết kế cơ cấu tổ chức, quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Luận văn thạc sĩ „„Mô hình tổ chức quản lý công ty lâm nghiệp Nghi Lộc‟‟ của tác giả Nguyễn Văn Hà (2014) mới đề cập đến Bộ máy quản lý, cán

bộ quản lý một cách tách rời, chưa đề cập đến mối liên quan, quan hệ biện chứng một cách chặt chẽ giữa hai phạm trù Bộ máy và Cán bộ

Từ tình hình nghiên cứu nêu trên có thể khẳng định: Cho đến nay, chưa

có đề tài nghiên cứu về bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam được công bố nên đề tài được nghiên cứu độc lập và không trùng lặp Quá trình thực hiện đề tài sẽ có sự kế thừa một số vấn đề lý luận cơ bản của công trình trên

1.2 Các nghiên cứu có liên quan

Cho đến nay, ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến bộ máy quản lý và cán bộ quản lý của tổ chức hay doanh nghiệp Ngoài ra, còn có các tài liệu đề cập đến các nội dung liên quan đến các vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý nói chung Trong số đó, có thể kể đến các nghiên cứu:

- Trần Xuân Sầm, Xác định cơ cấu và tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo chủ chốt trong hệ thống chính trị đổi mới, Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 1998 Trong sách trình bày cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xác định tiêu chuẩn cán bộ; thực trạng việc thực hiện tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt trong hệ thống chính trị; xác định tiêu chuẩn cán bộ trong những năm tới và phương hướng, giải pháp xây dựng đội ngũ cán bộ theo tiêu chuẩn xác định

cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2001 Nội dung đề cập đến cơ

sở lý luận của việc sử dụng tiêu chuẩn cán bộ trong công tác cán bộ; những kinh nghiệm xây dựng tiêu chuẩn cán bộ của Đảng phù hợp với từng giai đoạn cách mạng; những quan điểm, phương hướng chung trong việc nâng cao chất lượng công tác cán bộ, trong đó có nội dung về “tiêu chuẩn hóa cán bộ” Cuốn sách nêu bật lên được cán bộ, công chức là nhân tố có tính quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia

ứng yêu cầu nhiệm vụ mới, Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2006 Tác giả cho rằng, tổ chức có vai trò to lớn đối với hoạt động của con người và xã hội, bởi

vì nó tạo ra sự thống nhất và nhân sức mạnh của tập thể và mỗi người lên gấp bội Trong cuộc đấu tranh giành chính quyền, theo cách nói của Lênin, giai cấp vô sản không có vũ khí nào tốt hơn là "sự tổ chức"

quản lý thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Chính trị quốc gia,

Hà Nội, 2009 Đây là kết quả nghiên cứu của đề tài khoa học "Những vấn đề

lý luận và thực tiễn về đánh giá, quy hoạch luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản

lý trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước" Cuốn sách khẳng

định, dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam do Hồ Chí Minh sáng lập và rèn luyện, gần 80 năm qua, cách mạng Việt Nam đã giành được nhiều thắng lợi vẻ vang Từ một nước nô lệ, Việt Nam đã trở thành một quốc gia độc lập, là ngọn cờ tiên phong trong phong trào giải phóng dân tộc Trong hơn 20 năm qua, công cuộc đổi mới đã giành được nhiều thành tựu quan trọng, tạo điều kiện và cơ sở vững chắc cho quá trình phát triển đất nước trong những năm tiếp theo Có được những thắng lợi đó là nhờ đường lối chính trị đúng đắn, là do Hồ Chí Minh và Đảng Cộng sản Việt Nam đã dày công xây dựng đội ngũ cán bộ đáp ứng những yêu cầu và nhiệm vụ của mỗi giai đoạn cách mạng Quan điểm của Hồ Chí Minh cho rằng, cán bộ là gốc của mọi công việc, muốn việc thành công hoặc thất bại, đều do cán bộ tốt hay kém Quan điểm này luôn được Đảng Cộng sản Việt Nam quán triệt và thực hiện Trong công cuộc đổi mới, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước ở Việt Nam hiện nay, đội ngũ cán bộ lãnh đạo ngày càng vươn lên, năng động, sáng tạo, góp phần xứng đáng vào thành tựu to lớn của đất nước Song các tác giả cho rằng trong hoàn cảnh mới, sự tác động của kinh tế thị trường đã bộc lộ những yếu kém, khuyết điểm của đội ngũ cán bộ lãnh đạo Một bộ phận không nhỏ cán bộ bị thoái hoá về chính trị và phẩm chất, tham ô, lãng phí, quan liêu, bè phái, mất đoàn kết, cơ hội và thực dụng, không ít cán bộ bị giảm sút uy tín, không còn là công bộc của dân, thậm chí trù dập, ức hiếp nhân dân Nhìn chung đội ngũ cán bộ hiện nay, xét về chất lượng, số lượng và cơ cấu có nhiều mặt chưa ngang tầm với đòi hỏi của thời kỳ đẩy mạnh

gia, Hà Nội, 2009 Nội dung của cuốn sách đã đề cập đến những vấn đề: Sự cần thiết của công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý trong công tác cán

bộ nói chung; các yêu cầu và quan điểm đối với công tác quy hoạch Quy hoạch cán bộ có vai trò quan trọng trong công tác cán bộ, xây dựng Đảng

vững mạnh; quy hoạch cán bộ là để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ đáp ứng các yêu cầu của công tác tổ chức cán bộ nói chung Cuốn sách là tài liệu bổ ích cho luận văn này nghiên cứu, bởi việc thực hiện đào tạo bồi dưỡng cán bộ cần phải gắn với công tác quy hoạch cán bộ

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu nêu trên đều đề cập đến vấn đề cán bộ, công chức, các tiêu chuẩn đối với cán bộ công chức, coi yếu tố con người trong tổ chức bộ máy là nhân tố đặc biệt quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Ngoài ra, một số nghiên cứu cũng nêu vai trò của tổ chức nói chung, con người phải gắn với tổ chức thì mới phát huy được sức mạnh của tổ chức, cá nhân trong tổ chức Để sử dụng đúng con người trong tổ chức một số tài liệu đã nêu ra yêu cầu quy hoạch cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo trong các tổ chức chính quyền, tổ chức Đảng nói chung Các tài liệu này đã cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý luận, kiến thức, kinh nghiệm về xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, cán bộ lãnh đạo quản lý Tuy nhiên, đề tài “Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam” có đối tượng nghiên cứu khác với các tài liệu nghiên cứu về cán bộ, công chức, bộ máy tổ chức chính quyền, tổ chức Đảng Điều này thể hiện ở đặc điểm của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước Do vậy các yêu cầu về bộ máy quản lý và cán bộ quản lý khác với yêu cầu về bộ máy chính quyền và cán bộ công chức trong bộ máy chính quyền

Qua các công trình nêu trên có thể khẳng định rằng: Đề tài nghiên cứu không trùng lặp với bất kỳ công trình nào đã được công bố Tuy nhiên, một số vấn đề lý luận về bộ máy và cán bộ quản lý`sẽ được luận văn chú ý kế thừa có chọn lọc và phát triển trong khung lý thuyết của đề tài

CHƯƠNG 2: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỘ MÁY TỔ

CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 Những vấn đề lý luận cơ bản về bộ máy tổ chức quản lý

2.1.1 Quản lý, bộ máy quản lý và chức năng tổ chức trong quản lý

2.1.1.1 Khái niệm quản lý

Theo những cách giải thích khác nhau, quản lý có thể được hiểu như là quá trình thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục đích đã định Quản lý là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức của con người, là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra - kiểm soát hoạt động trong một tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó

Có nhiều khái niệm khác nhau, nhưng khái niệm khái quát nhất được

sử dụng rộng rãi đó là: Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu của tổ chức trong điều kiện biến động của môi trường

Trong khái niệm trên có các yếu tố:

- Chủ thể quản lý: Luôn là con người với tư cách là cá nhân hay tập thể (Bộ máy quản lý) Vì vậy hoạt động của toàn bộ hệ thống quản lý đều phụ thuộc vào chủ thể quản lý, đó là: Trình độ, năng lực, phẩm chất, tư cách của người hay tập thể đội ngũ lao động quản lý Một tổ chức mạnh hay yếu hoạt động hiệu quả hay yếu kém, tổ chức quản lý gọn nhẹ, năng động hay cồng kềnh, chồng chéo… phụ thuộc trước hết bởi đội ngũ lao động quản lý của tổ chức đó

- Đối tượng quản lý: Trong phạm vi luận văn này, chỉ nghiên cứu đối tượng quản lý với tư cách là một tập thể con người khác nhau về tính cách, hoàn cảnh, trình độ văn hóa, chuyên môn, nghề nghiệp… luôn luôn hoạt động

vì mục tiêu của tổ chức

- Mục tiêu quản lý: là trạng thái mong đợi của toàn bộ hệ thống cần đạt định hướng ngắn hạn, có tính chất hoạt đông cụ thể, có thể lượng hóa được tới trong tương lại Do vậy mà mục tiêu càng rõ ràng, chính xác và khả thi thì hiệu quả hoạt động quản lý càng cao

qua lại với tổ chức Đó là môi trường chính trị pháp lý, kinh tế xã hội, môi trường vĩ mô, vi mô… nó tác động trực tiếp tới hoạt động quản lý và ảnh hưởng tới mục tiêu quản lý của tổ chức Môi trường luôn luôn biến động, do

đó việc phân tích, đánh giá môi trường và vận dụng vào hoạt động của tổ chức là một yêu cầu quan trọng với mỗi nhà quản lý

Những yếu tố trên tác động lẫn nhau thể hiện nội dung cơ bản của khái niệm quản lý nói chung và quản lý ngành nói riêng

Hình 2.1: Mối quan hệ trong quản lý

(Nguồn : Tác giả tổng hợp)

2.1.1.2 Bộ máy quản lý

 Khái niệm bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý về mặt lý luận là cách nói ẩn dụ được bắt nguồn từ quan điểm lý luận thuộc trường phái cổ điển với triết lý „„cơ học‟‟ xem tổ chức như một cỗ máy hoàn chỉnh có cơ cấu gồm tổng thể các chi tiết máy hợp

Chủ thể quản lý

Đối tượng quản lý

Môi trường và nguồn lực

Mục tiêu

thành được thiết kế theo những nguyên lý nhất định và cơ cấu đó quyết định một cơ chế vận hành phù hợp Khi vận dụng cho bộ máy có con người tham

dự thì mỗi con người trong tổ chức được coi như là một chi tiết máy Khi quản lý một tổ chức lớn với hai phân hệ: Phân hệ quản lý và phân hệ bị quản

lý thì hình thành một bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý thực hiện chức năng của phân hệ quản lý, đóng vai trò

là chủ thể quản lý, đối với phân hệ bị quản lý đóng vai trò là đối tượng quản

lý Từ đó rút ra một số đặc điểm của bộ máy quản lý như sau:

hiện các chức năng quản lý trong quá trình quản lý để đạt mục tiêu

chức quản lý đảm nhiệm những chức năng, nhiệm vụ khác nhau nhưng mục đích cuối cùng là hoạt động để đạt được mục tiêu quản lý đã xác định

tạo thành một chỉnh thể có tác động qua lại lẫn nhau theo một trật tự thứ bậc chặt chẽ, thống nhất và có những mối quan hệ ngang, quan hệ dọc nhưng luôn đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ để thực hiện chức năng của chủ thể quản lý

thống Một mặt nếu thiếu tính hệ thống thì các bộ phận cấu thành đó không có

sự phối hợp, tác động qua lại lẫn nhau một cách đồng bộ, hoạt động rời rạc, đơn nhất thì không trở thành bộ máy Mặt khác, đặt trong những mối quan hệ khác, hệ thống đó lại là bộ phận của một bộ máy lớn hơn Do đó, quan niệm

về bộ máy luôn mang tính tương đối

- Bộ máy quản lý cũng như từng bộ phân cấu thành của nó cần sự ổn định để đảm bảo tính liên tục trong hoạt động nhưng không phải là bất biến Khi điều kiện và hoàn cảnh cụ thể thay đổi thì bộ máy quản lý cũng phải thay đổi cho phù hợp với yêu cầu mới

- Cơ cấu tổ chức quyết định cơ chế vận hành hay cơ chế hoạt động của

bộ máy quản lý

Từ phân tích trên có thể hiểu và sử dụng thuật ngữ „„Bộ máy quản lý‟‟ như sau: Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các bộ phận, các con người được liên kết với nhau theo những nguyên tắc nhất định tạo thành một

cơ cấu và cơ chế hoạt động đồng bộ để thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt mục tiêu đã xác định

2.1.1.3 Chức năng tổ chức trong quản lý

Chức năng tổ chức trong quản lý là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức Chức năng tổ chức trong quản lý gồm hai nội dung cơ bản đó là: Thiết lập cơ cấu tổ chức và phối hợp hoạt động của con người trong cơ cấu tổ chức

Hai nội dung tương ứng trong hai trạng thái tĩnh và động Ở trạng thái tĩnh: Thiết lập cơ cấu tổ chức; Ở trạng thái động: Phối hợp hoạt động trong cơ cấu tổ chức

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

2.1.2.1 Khái niệm

Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành, các bộ phận này có mối liên hệ mật thiết hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, thực hiện các chức năng quản lý với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức [19]

2.1.2.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

Khi xem xét cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý thường đề cập các yếu tố

cơ bản sau:

lý trực tiếp có thể sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con người tạo thành các bộ phận nhằm mở rộng tổ chức để khai thác, huy động nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu kế hoạch [8]

 Chuyên môn hoá công việc

Đó là sự phân chia chức năng, nhiệm vụ thành các công việc mang tính độc lập tương đối cho các bộ phận và cá nhân Chuyên môn hoá còn được gọi

là phân công lao động có lợi thế là phát huy khả năng chuyên sâu và tăng hiệu suất làm việc cho bộ phận và cá nhân Chuyên môn hoá là cơ sở để phân chia

ra các bộ phận và biến mỗi cá nhân thành chuyên gia trong một số công việc nhất định tạo cho mỗi cá nhân có thể lựa chọn cho mình những công việc và

vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ, đồng thời cũng là cơ sở cho chức năng tổ chức chọn được đúng người, giao đúng việc vào từng bộ phận trong

cơ cấu tổ chức

 Quyền hạn và trách nhiệm

 Quyền hạn

Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định

và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó

cho người nào nắm giữ vị trí đó Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị được thực hiện Trong tổ chức quyền hạn chia làm 3 loại: Quyền hạn trực tiếp, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng [8]

- Quyền hạn trực tiếp: Là quyền hạn cho phép người quản lý đưa ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới Là một mắt xích trong dây chuyển chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ

- Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng

kiểm soát những hoạt động nhất định của một bộ phậnchức năng được chuyên môn hoá Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, nhà quản lý của tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được ủy quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn đó

 Trách nhiệm

Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ chịu trách nhiệm - đó là bổn phận phải hoàn thành trong những hoạt động được phân công và đạt được mục tiêu xác định Quyền hạn không gắn với trách nhiệm một cách tương ứng

sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không để nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu người đó không có đủ quyền hạn thực hiện nó

 Cấp quản lý và tầm quản lý

Sở dĩ có các cấp quản lý trong tổ chức là do giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát) - số thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản lý nhất định Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp [8]

Tầm quản lý luôn gắn liền với chức năng tổ chức Một tổ chức cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác nhau đối với những tổ chức khác nhau [8]

Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ:

các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có năng lực cao sẽ có tầm quản

lý rộng và ngược lại

nghịch Nếu công việc quản lý quá ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể rộng và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản lý lại cần hẹp

tầm quản lý có quan hệ tỉ lệ thuận Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới

nhiệm có quan hệ tỉ lệ thuận Nếu một người được đào tạo tốt, thực hiện nhiệm vụ xác định được rõ ràng và có đủ quyền hạn để hoàn thành nó một cách hiệu quả, thì sẽ chỉ cần sự chú ý tối thiểu của cấp trên

thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới

 Cán bộ quản lý trong cơ cấu bộ máy tổ chức

 Khái niệm

Cán bộ quản lý là các cá nhân có vị trí trong cơ cấu bộ máy tổ chức để thực hiện chức năng và nhiệm vụ quản lý nhất định của bộ máy quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao [7]

Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố cơ bản:

định trong quá trình ra quyết định

định trong bộ máy quản lý

của công việc

Trong một bộ máy quản lý có nhiều cán bộ quản lý với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm khác nhau Việc phân loại cán bộ quản lý thường được tiến hành theo hai tiêu thức: theo cấp quản lý và theo phạm vị hoạt động quản lý:

loại: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cán bộ quản lý cấp

cơ sở:

+ Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm quản lý toàn diện đối với hoạt động của tổ chức và đại diện cho tổ chức trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài tổ chức Trong một doanh nghiệp, cán bộ quản lý cấp cao có thể kế đến như chủ tịch hội đồng quản trị, chủ tịch hội đồng thành viên, tổng giám đốc…

+ Cán bộ quản lý cấp trung: là những người chịu trách nhiệm quản lý những bộ phận và phân hệ cùa tổ chức Họ là người giữ vị trí liên hệ giữa cán

bộ quản lý cấp cao và cán bộ quản lý cấp cơ sở Trách nhiệm mang tính nguyên tắc của các nhà quản lý cấp trung là chỉ đạo quá trình triển khai các chính sách của tổ chức và thiết lập mối quan hệ cân bằng giữa đòi hỏi của những nhà quản lý với năng lực của các nhân viên

+ Cán bộ quản lý cấp cơ sở: là những người chịu trách nhiệm trước công việc của những người lao động trực tiếp Họ kiểm soát hoạt động của những nhà quản lý khác Ví dụ về cán bộ quản lý cấp cơ sở trong doanh nghiệp có thể là tổ trưởng, đốc công, quản đốc Các cán bộ quản lý cấp cơ sở thường được coi là các giám sát viên

bộ quản lý chức năng và cán bộ quản lý tổng hợp Trong đó:

+ Cán bộ quản lý chức năng: là người chịu trách nhiệm quản lý một chức năng hoạt động của tổ chức, như quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý công nghệ…

+ Cán bộ quản lý tổng hợp: là người chịu trách nhiệm quản lý tất cả các hoạt động của một đơn vị phức tạp như tổ chức, chi nhánh hay đơn vị hoạt động đôc lập Một tổ chức nhỏ có thể có chỉ có một vài cán bộ quản lý tổng hơp như giám đốc và phó giám đốc công ty Một tổ chức lớn có thể có nhiều cán bộ quản lý tổng hợp phụ trách các đơn vị mang tính độc lập tương đối

 Những yêu cầu đối với cán bộ quản lý

Để hoàn thành tốt vai trò, chức năng nhiệm vụ đặt ra, các cán bộ quản

lý phải đạt được ở mức độ nhất định những yêu cầu về kỹ năng quản lý và phẩm chất đạo đức cá nhân

 Những yêu cầu về kỹ năng quản lý

Kỹ năng là khả năng của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế nhằm đạt được những kết quả mong muốn với hiệu quả cao Các kỹ năng cần thiết đối với các nhà quản lý có thể chia thành ba nhóm: kỹ năng kỹ thuật; kỹ

năng thực hiện các mối quan hệ con người; kỹ năng nhận thức

năng trong quá trình quản lý các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình Nó bao gồm các kỹ năng thực hiện các quá trình quản lý

người có thể làm việc được với những người khác

- Kỹ năng nhận thức: là khả năng phát hiện, phân tích vài giải quyết những vấn đề phức tạp Kỹ năng đòi hỏi nhà quản lý phải có khả năng thấy được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và xu thế biến động của đơn vị do mình phụ trách, của toàn tổ chức và môi trường Nhận ra được những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, bộ phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức với môi trường

 Yêu cầu về phẩm chất đạo đức cá nhân

Để làm việc có kết quả, bên cạnh kỹ năng, nhà quản lý còn cần có những phẩm chất cá nhân nhất định Phẩm chất cá nhân là cơ sở, nền tảng để cán bộ quản lý phát huy tài năng của mình đóng góp vào sự phát triển của tổ chức và của xã hội

Có thể khái quát những yêu cầu về phẩm chất cá nhân đối với các nhà quản lý bao gồm:

muốn mãnh liệt được làm công việc quản lý, có được ảnh hưởng đối với những người khác và thu được kết quả thông qua những cố gắng tập thể của cấp dưới

- Có tính nguyên tắc trong công việc: biết đặt lợi ích của xã hội, lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân

mực đối với những người xung quanh, tạo được ấn tượng tốt, gây được sự chú

ý và kính trọng, tỏ ra tự tin trong hành động và lời nói; hành động một cách đúng đắn và có sáng tạo theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức xã hội

- Có ý chí: chấp nhận rủi ro, có khả năng duy trì công việc trong điều kiện bất định hoặc không chắc chắn Chịu được căng thẳng, duy trì được công việc ngay cả khi phải chịu những áp lực nặng nề

bình, dám thừa nhận cái sai của mình và cái đúng của người khác

2.1.3 Cơ chế phối hợp hoạt động của bộ máy quản lý

2.1.3.1 Quan niệm về cơ chế phối hợp

Cơ chế phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người,

bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực, hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể Nguyên tắc của phối hợp là tạo ra sức mạnh lớn hơn sức mạnh của từng cá nhân riêng lẻ trong bộ máy quản lý Mục tiêu của cơ chế phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận cả bên trong và bên ngoài bộ máy quản lý

Để phối hợp được phải mô tả chi tiết sự phân chia công việc lên một sơ

đồ Sơ đồ chỉ rõ các ô vị trí của từng bộ phận có chức năng, nhiệm vụ cụ thể Sơ

đồ chỉ rõ các quan hệ ngang, quan hệ chéo để phối hợp giữa các bộ phận chức năng Các quan hệ dọc chỉ rõ các cấp quản lý và cấp trên, cấp dưới trực tiếp

2.1.3.2 Sự phân quyền trong quản lý

Phân quyền là sự phân chia thẩm quyền và quyền hạn ra quyết định quản lý trong một cơ cấu tổ chức cho các cấp quản lý khác nhau

Thẩm quyền là quyền hạn được tổ chức trao cho một cá nhân hay một

bộ phận trong cơ cấu tổ chức của hệ thống quản lý Thẩm quyền của một cấp hoặc cá nhân người quản lý được gọi là quyền hạn của cấp đó hoặc cá nhân

đó Thẩm quyền quản lý chỉ phát huy tác dụng khi hội đủ ba điều kiện:

- Tính hợp pháp khi được bổ nhiệm chức vụ

vào thẩm quyền của nhà quản lý

Sự phân quyền là giải pháp giúp vừa phát huy sức mạnh tổ chức, vừa phát huy năng lực và sáng kiến của các cấp quản lý trong hệ thống Phân quyền có thể mang tính cố định lâu dài, có thể phân quyền theo vụ việc, tình huống, thời gian cụ thể Một tổ chức bộ máy được coi là phân quyền mạnh khi:

cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình ra quyết định hoặc thực hiện những công việc nhất định

dưới trong hệ thống thứ bậc quản lý

Mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều phải xác định được cơ chế hoạt động với những phương án phân quyền phù hợp mà vẫn đảm bảo được nguyên tắc vừa thống nhất trong chỉ huy, vừa phát huy tính năng động, sáng tạo, trách nhiệm của các cấp quản lý

Các nguyên tắc của phân quyền :

vượt cấp xuống cấp thấp hơn

- Uỷ quyền phải gắn với quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích của người được uỷ quyền

- Phải có kiểm tra, giám sát trong quá trình thực hiện

Để cơ chế hoạt động được nhịp nhàng, ăn khớp còn cần xây dựng, ban hành các quy chế như :

2.1.4 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

2.1.4.1 Nguyên tắc gắn với phương hướng, mục tiêu của tổ chức

Phương hướng, mục tiêu của tổ chức hay doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu và cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý Nếu tổ chức hay doanh nghiệp

có mục tiêu, phương hướng và quy mô hoạt động rất lớn (phạm vi cả nước hay khu vực) thì cơ cấu tổ chức cũng phải có quy mô tương ứng và yêu cầu năng lực, trình độ của cán bộ quản lý hoạt động trong bộ máy cũng cần có trình độ tương thích nhất định Như vậy, bộ máy quản lý luôn phải gắn với phương hướng, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phải tương thích về cơ cấu, cơ chế hoạt động và cán bộ quản lý trong bộ máy

2.1.4.2 Nguyên tắc chuyên môn hóa, cân đối

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy phải được phân công tới các bộ phận mang tính chuyên ngành, chuyên sâu vừa đảm bảo độ sâu về chuyên môn trong từng lĩnh vực, vừa không bị chồng chéo giữa các chức năng Chuyên môn hoá đảm bảo sự phân chia chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, minh bạch với sự cân xứng với trách nhiệm, quyền hạn Chuyên môn hoá giúp các bộ phận chức năng đề xuất các quyết định có căn cứ khoa học và thực tiễn cho người ra quyết định mà còn là cơ sở để phân cấp, uỷ quyền trong quản lý

2.1.4.3 Nguyên tắc quản lý hệ thống

Là một hệ thống hoàn chỉnh gồm các bộ phận cấu thành có tác động qua lại, tương tác, hỗ trợ lẫn nhau phục vụ mục đích chung của đơn vị Để

đảm bảo tính hệ thống, việc tổ chức bộ máy của đơn vị phải xây dựng hợp lý

và không ngừng tăng cường được các mối liên hệ dọc và ngang, mỗi thành viên phải là một đơn vị thống nhất hoàn chỉnh,vừa có khả năng độc lập hoạt động và thích nghi với môi trường khách quan, vừa nằm trong sự lãnh đạo trong khuân khổ thống nhất của toàn hệ thống Để đảm bảo tính hệ thống khi xây dựng tổ chức bộ máy quản lý phải tính đến các tính chất của nguyên tắc quản lý hệ thống ngành, đó là tính tập hợp (thể hiện ở từng bộ phận, từng cấp

độ được tập trung như quản lý ngồn vốn, nhân lực, hệ thống thu chi, thông tin, kiểm tra kiểm toán…); tính liên hệ (bao gồm cả những mối liên hệ xuôi và ngược của các yếu tố nguồn lực có quan hệ hữu cơ với nhau); tính mục đích (mục đích quản lý tài chính ngân sách rõ ràng) và tính thích ứng (phải thích ứng với môi trường phát triển kinh tế xã hội địa phương, bên trong và bên ngoài, vĩ mô và vi mô…)

2.1.4.4 Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích

Cả ba yếu tố trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích không thể tách rời trong một thực thể đặc biệt đối với người lãnh đạo quản lý, việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo xác định rõ ràng ba yếu tố trên đối với mỗi bộ phận, mỗi cá nhân người quản lý Chỉ khi người lãnh đạo có đầy đủ quyền hạn và trách nhiệm họ mới có khả năng và điều kiện thành hệ thống tốt và nếu không

có lợi ích tương xứng thì sẽ không bảo đảm điều kiện vật chất để người lãnh đạo có khả năng hoàn thành trách nhiệm, bảo đảm yếu tố lãnh đạo, quản lý;

Quản lý phải chú ý đến lợi ích của con người, đảm bảo sự kết hợp hài hòa các lợi ích, trong đó lợi ích của con người lao động là động lực trực tiếp, đồng thời chú ý đến lợi ích của tổ chức và của xã hội, kết hợp hài hòa các lợi ích Giải quyết các mối quan hệ lợi ích trong quản lý sẽ bảo đảm cho hệ thống quản lý vận hành thuận lợi và có hiệu quả, ngược lại, nếu quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên nhân của sự rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản lý

2.1.4.5 Nguyên tắc hiệu lực, hiệu quả

Là nguyên tắc rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức

Nguyên tắc này yêu cầu cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý phải thu được kết quả hoạt động cao nhất, đảm bảo hiệu lực của người lãnh đạo, hiệu quả của bộ máy, hiệu suất hoạt động của tổ chức Vận dụng nguyên tắc đòi hỏi người quản lý phải nắm rõ nội dung và thực chất của nguyên tắc, nắm vững

sự diễn biến của đối tượng quản lý, từ đó mà sáng tạo những hình thức và biện pháp thích hợp để tác động vào đối tượng quản lý, đồng thời cũng tự mình tôn trọng và thực hiện đúng nguyên tắc quản lý

Để đạt được yêu cầu hiệu quả, cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý phải đảm bảo hợp lý nhất, phù hợp với quy mô của hệ thống Bộ máy tổ chức quản lý phải tạo ra được và duy trì một phong cách văn hóa của đơn vị Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý phải tạo ra các bộ phận có quy mô hợp lý tương ứng với trình độ và khả năng tổ chức của cán bộ lãnh đạo quản lý

2.1.5 Một số mô hình bộ máy tổ chức quản lý

2.1.5.1 Mô hình tổ chức trực tuyến

Cơ cấu theo thực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý, trong đó nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại, mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên [20]

Cơ cấu theo trực tuyến được minh họa qua sơ đồ sau:

Hình 2.2: Mô hình cơ cấu theo trực tuyến

(Nguồn : Tác giả tổng hợp)

Đặc điểm cơ bản của loại hình này là: Mối quan hệ giữa các thành viên trong bộ máy tổ chức được thực hiện theo trực tuyến Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ

Cơ cấu trực tuyến có ưu điểm là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng, tập trung, thống nhất, làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường và có chi phí quản lý doanh nghiệp thấp Tuy nhiên

cơ cấu theo trực tuyến lại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn

2.1.5.2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phận một cơ quan đảm nhận Cơ cấu này có đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình

Hình 2.3: Mô hình cơ cấu theo chức năng

(Nguồn : Tác giả tổng hợp)

Cơ cấu này có ưu điểm là: Thực hiện chuyên môn hoá các chức năng quản lý, thu hút được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyên môn vào công tác quản lý, tránh được sự bố trí chồng chéo chức năng, nhiệm

vụ giữa các bộ phận Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng làm cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùng một cơ quan quản lý cấp trên làm suy yếu chế độ thủ trưởng

tổ chức lớn và cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức [8]

Mặt khác, cơ cấu tổ chức này có thể làm cho việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ và tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình hơn là

ưu điểm Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần túy có thể giảm được các nhược điểm nói trên

Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc nhân sự

Phó Tổng giám đốc kinh doanh

Phó Tổng giám đốc tài chính

Chức

năng

Giám đốc khu vực miền Nam

Giám đốc khu vực miền Trung

Giám đốc khu vực miền Bắc

Địa dư

Quản lý giao dịch

và các cơ quan nhà nước

Quản lý bàn lẻ Quản lý bán buôn

Khách hàng/

sản phẩm

Mô hình cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật:

Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận, khi xác định cơ cấu theo chiều ngang cần phải lựa chọn và bổ nhiệm người lãnh đạo chương trình và cấp phó của họ theo từng quan hệ, phù hợp với cơ cấu chương trình Xác định và bổ

Trưởng phòng thiết kế

Trưởng phòng

cơ khí

Trưởng phòng điện

Trưởng phòng thủy lực

A

B

nhiệm những người thực hiện có tinh thần trách nhiệm trong mỗi bộ phận chuyên môn hóa, tổ chức phòng, ban chuyên môn hoá để quản lý chương trình Tổ chức các mối liên hệ và các luồng thông tin

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là: giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền ra quyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp và kiểm tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực hiện một số chương trình trong phạm vi tổ chức: Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trung gian trong việc quản lý các chương trình về mặt nghiệp vụ Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương trình nói chung cũng như với từng yếu tố của chương trình

Tuy nhiên cơ cấu này còn một số hạn chế: khi tổ chức áp dụng mô hình

cơ cấu theo ma trận làm cho nhân viên dưới quyền lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnh lệnh trái ngược nhau từ hai cấp quản lý Mặt khác khi có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị sẽ tạo ra các xung đột Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững, nó dễ bị thay đổi trước những tác động của môi trường

2.1.5.5 Mô hình tổ chức theo chương trình - mục tiêu

Trong cơ cấu theo chương trình - mục tiêu, các ngành có quan hệ đến việc thực hiện chương trình - mục tiêu được liên kết lại và có một cơ quan để quản lý thống nhất chương trình gọi là ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu Ban chủ nhiệm chương trình - mục tiêu có nhiệm vụ điều hoà phối hợp các thành viên, các nguồn dự trữ, giải quyết các quan hệ lợi ích nhằm đạt được mục tiêu của chương trình đã xác định [20]

Hình 2.6: Mô hình cơ cấu theo chương trình - mục tiêu

(Nguồn : Tác giả tổng hợp)

Ưu điểm của loại hình này là: Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các ngành, các địa phương tham gia chương trình theo một mục tiêu nhất định mà không phải thành lập thêm một bộ máy mới Cơ quan quản lý chương trình tổ chức gọn nhẹ Sau khi hoàn thành chương trình, các bộ phận chuyên trách quản

lý chương trình giải thể, các ngành, địa phương vẫn hoạt động bình thường

Tuy nhiên cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó là

sự nắm bắt thông tin, trình độ xây dựng chương trình và sự điều hành của ban chủ nhiệm Mặt khác cơ cấu theo chương trình - mục tiêu dễ xảy ra xung đột giữa mục tiêu chương trình và mục tiêu của tổ chức

2.2 Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý

2.2.1 Quan niệm về hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý

Theo từ điển tiếng Việt: “Hoàn thiện” có nghĩa “Tốt và đầy đủ đến mức thấy không cần phải làm gì thêm nữa” Tuy nhiên, trong thực tế không có khái niệm “Hoàn thiện” mãi mãi mà nó chỉ đúng trong một khoảng thời gian nhất định Đối với bộ máy tổ chức quản lý chịu ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài luôn biến động; nhân tố bên trong trước hết là phải xuất phát từ chức năng hoạt động của tổ chức để thiết kế bộ máy quản lý mà chức

năng này cũng chỉ ổn định trong một thời gian nhất định; nhân tố bên ngoài luôn biến động mà bộ máy quản lý phải thích nghi Do đó có thể quan niệm

về hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý như sau:

Hoàn thiện bộ máy quản lý là việc rà soát, bố trí, sắp xếp các bộ phận trong bộ máy quản lý sao cho các bộ phận đó trở lên tinh gọn, được phối hợp hoạt động nhịp nhàng, ổn định, không chồng chéo, không trùng lặp nhiệm vụ nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của Bộ máy quản lý trong một giai đoạn nhất định

2.2.2 Mục tiêu và yêu cầu hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý

2.2.2.1 Mục tiêu

Mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý là xây dựng bộ máy tinh gọn, hợp lý Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng, minh bạch, cơ chế hoạt động đồng bộ, thống nhất được xây dựng trên cơ sở có luận cứ khoa học vững chắc, phù hợp với thực tế, đảm bảo cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu lực, hiệu quả để thực hiện tốt các chức năng quản lý

của cơ cấu tổ chức đủ để đảm bảo hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, không thừa, không thiếu

phải lựa chọn đúng người, giao đúng việc được định biên về số lượng và đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực

quyền) giữa các khâu chức năng và thống nhất theo chiều dọc (không ngang quyền) theo các cấp quản lý

2.2.2.2 Yêu cầu

Yêu cầu hoàn thiện bộ máy quản lý phải đảm bảo được các yêu cầu sau: