Tài liệu ôn thi môn nghệ thuật lãnh đạo

Người lãnh đạo hiệu quả  Nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện tâm trạng và hành vi phù hợp với tình huống hiện tại  Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực và bằng hành động của mình khiến cho cấp

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Th.S Vương Vĩnh Hiệp Chủ tịch/ Tổng Giám đốc Công ty TNHH Long Sinh

1/ Tổng quan:

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, lãnh đạo là một chủ đề cần quan tâm đặc biệt Sựthành bại của một tổ chức đa phần là do ở người đứng đầu – nhà lãnh đạo Trở thành một nhà lãnhđạo thành công ngoài một số kỹ năng mềm tự có, chúng ta có thể học hỏi qua những bài học lýthuyết và thực tiễn Môn học nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ môn khoa học xã hội (tâm lý học,nhân chủng học, xã hội học), môn khoa học nhân văn (lịch sử, triết học), và các môn nghiên cứuchuyên nghiệp về quản trị và giáo dục Môn học dẫn dắt những yếu tố quan trọng trong đánh giá vàphản ánh những điểm thiết yếu của lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo được xem xét, đánh giá và thảoluận, đồng thời một số tình huống thực tiễn được đặt ra để giúp người học nắm vững và phát triểncác kỹ năng lãnh đạo Từ đó người học có khả năng đạt được một tầm nhìn chung về nghệ thuật lãnhđạo –một môn nghệ thuật trong dẫn dắt một tổ chức

2/ Mục tiêu:

Sau khi kết thúc môn học này, người học sẽ được trang bị những khả năng sau:

1 Nắm vững những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những hiểu biết về lãnh đạo cho bảnthân mình

2 Nhận ra các bối cảnh lãnh đạo khác nhau với các quan niệm, mô hình và lý thuyết phù hợpnhằm làm cho công tác lãnh đạo hiệu quả hơn

3 Một số tình huống qua kinh nghiệm thực tiễn của người giảng dạy được truyền đạt, làm chongười học dễ dàng phát triển kỹ năng trong lãnh đạo

4 Hình thành và truyền đạt tầm nhìn, kiến tạo khả năng lãnh đạo qua các kỹ năng truyền đạt,giải quyết xung đột, phát triển tổ chức và tương tác qua lại giữa các cá nhân

3/ Nội dung môn học:

Môn học truyền đạt các nội dung cơ bản về phong cách, phẩm chất, kỹ năng, bản chất và vaitrò của nhà lãnh đạo, cùng với các yếu tố động viên và các kỹ năng động viên người được lãnh đạo.Các tình huống qua kinh nghiệm thực tế được thảo luận nhóm để trao dồi và phát triển kỹ năng lãnhđạo

4/ Phương pháp giảng dạy:

Môn học chú trọng đến việc kết hợp các kiến thức và kỹ năng được trang bị vào thực tiễn quacác bài tập tình huống thực tế đã xảy ra ở các doanh nghiệp, các buổi thảo luận trong lớp và thảoluận nhóm Sinh viên có cơ hội đặt ra các tình huống cùng trao đổi và thảo luận với giảng viên vàbạn học nhằm tìm kiếm giải pháp xử lý và ứng phó trong vai trò nhà lãnh đạo hoặc người được lãnhđạo Những ví dụ thực tiễn liên quan đến việc lãnh đạo và động viên người được lãnh đạo tại cácdoanh nghiệp trong và ngoài nước được dưa ra minh hoạ qua kinh nghiệm bản thân của giảng viên.Môn học được giảng bằng Power point

Điều kiện tiên quyết: Sinh viên đã hoàn tất môn học Quản trị học, Quản trị nguồn nhân lực,Quản trị chiến lược

Số đơn vị học trình: 3 ( 45 tiết): lý thuyết 20 tiết, thảo luận và làm bài tập 25 tiết

Tài liệu môn học:

1 TS.Nguyễn Thanh Hội Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp

2 TS.Nguyễn Hữu Lam Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất bản giáo dục (1997)

3 John C.Maxwell Phát triển kỹ năng lãnh đạo (Developing the Leader within you)

NXB Lao động – xã hội (2007)

Tài liệu đọc thêm

1 Gary A Yukl, (1989) Leadership in Organization, Second Edition Prentice-Hall

International Editions

2 Peter B Vail, (1993) “Lãnh đạo bằng tầm nhìn” Trong Allan R Cohen, The Portable

MBA in Management: Insights from Experts at the Best Business Schools – Skills and Strategies forLeading any Organization to Success John Wiley & Son Inc

3 John Kotter, (1996) Leading Change Harvard Business School Press

4 Victor Vroom & Arthur G Jago, (1988) The New Leadership Prentice Hall

5 Daniel Goleman, (2000) “Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả” Harvard Business Review

March-April

sẽ không thực hiện tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của

họ và không biết cách lãnh đạo con người để đạt kết quả như mong muốn Thông qua chức nănglãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho mọi người thấy được rằng, con người (người lao động) có thểthỏa mãn được các nhu cầu riêng, sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời đóng góp vào việcthực hiện các mục tiêu của tổ chức

Thực chất của sự lãnh đạo là sự tuân thủ Nói cách khác, nó là sự sẵn sàng của mọi người tuân theonhững gì làm cho một người trở thành một nhà lãnh đạo Vì con người có xu hướng tuân theo nhữngngười mà họ cho là có thể cung cấp cho họ các phương tiện để đạt được các ước vọng, mong muốn vànhu cầu của họ Do vậy mà lãnh đạo và động viên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau

Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay mộtquá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đượccác mục tiêu của tổ chức Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.1

Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm đạtđược các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm

1.1.2.Nhà quản lý và người lãnh đạo

Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng tacần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản lý và người lãnh đạo Các học giả thường sử dụng haithuật ngữ này cùng một nghĩa Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau Nhà quản lý được bổnhiệm; họ có quyền lực hợp pháp, cho phép họ quyền tưởng thưởng và trừng phạt Khả năng ảnhhưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm Ngược lại, ngườilãnh đạo có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng lênngười khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức

Tất cả nhà quản lý có nên là người lãnh đạo? Ngược lại, tất cả người lãnh đạo nên là nhà quảnlý? Từ những kết quả nghiên cứu, chúng ta có thể phát biểu rằng tất cả nhà quản lý về mặt lý tưởngnên là người lãnh đạo Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà lãnh đạo cần có các khả năng trong cácchức năng quản lý khác, và vì vậy không phải tất cả nhà lãnh đạo nên nắm giữ vị trí quản lý Sự thật làmột cá nhân có thể ảnh hướng đến người khác không có nghĩa là người đó cũng có thể hoạch định, tổchức và kiểm soát Đứng dưới góc độ quản lý, thuật ngữ nhà lãnh đạo là người có thể ảnh hưởng đếnngười khác và có quyền hành quản lý

Cũng có dạng nhà quản lý đơn thuần và nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo, sau đây là nămđặc trưng cơ bản của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo:

1 Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo thường có tầm nhìn dài hạn, vượt xa các vấn

đề diễn ra hàng ngày và các bản báo cáo quý

1 J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11

2 Niềm đam mê của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đối với công ty của họ khôngdừng lại ở các vấn đề quản lý Họ muốn biết tất cả các phòng ban tác động lẫn nhau như thế nào, vàảnh hưởng của họ thường vượt ra ngoài lĩnh vực họ phụ trách.

3 Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đặc biệt coi trọng tầm nhìn, các giá trị và động

cơ thúc đẩy

4 Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo có những kỹ năng chính trị có thể đối phó vớinhững yêu cầu trái ngược của nhiều bộ phận cử tri

5 Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo không bằng lòng với hiện tại

Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động của tổ chức được thựchiện Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động lực cho mọi người Nếu bạn muốnquản lý ai đó, trước hết bạn phải biết chế ngự chính mình Thực hiện được điều đó, bạn sẽ chuyển từvai trò quản lý sang vai trò lãnh đạo

- Biết cách làm một việc gì đó là thành công của người lao động

- Có khả năng giải thích với người khác là thành công của người giáo viên

- Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý

- Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo

1.2 HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO:

Các tiêu chuẩn hiệu quả có thể rất khác biệt nhau tùy theo từng giai đoạn, sự phát triển củanhóm, sự thỏa mãn của người dưới quyền, sự tích cực của người dưới quyền, sự phát triển và trưởngthành về tâm lý của người dưới quyền, và hình ảnh của người lãnh đạo trong tâm trí của người dướiquyền

1.2.1 Người lãnh đạo hiệu quả

 Nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện tâm trạng và hành vi phù hợp với tình huống hiện tại

 Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực và bằng hành động của mình khiến cho cấp dưới cảm nhận

và hành động theo mình

 Tâm trạng và hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng kết quả công việc của cấp dưới

 Lãnh đạo lạc quan vui vẻ

- Những người xung quanh lạc quan về mục tiêu

- Kích thích tính sáng tạo của họ

- Tăng hiệu quả ra quyết định của họ

- Tăng nhiệt tình giúp đỡ

Nhà lãnh đạo hiệu quả có những khả năng

 Liên kết mọi người

 Gây áp lực người chống đối

 Tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên

 Đánh đổi

1.2.2 Uy tín của lãnh đạo.

Uy tín ám chỉ sự gây ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới tôn trọng

Một vài học giả cố gắng xác định các đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo uy tín Robert House

đã xác định ba đặc điểm: sự tự tin cao, ưu thế vượt trội và sức thuyết phục mạnh mẽ Warren Bennis,sau khi nghiên cứu 90 nhà lãnh đạo thành công và hiệu quả ở Mỹ, nhận thấy rằng họ có bốn khảnăng chung:

-Họ có tầm nhìn hoặc mục đích thuyết phục;

-Họ có thể truyền đạt tầm nhìn theo một thuật ngữ rõ ràng để cấp dưới có thể nhận ra;

-Họ thể hiện tính nhất quán và tập trung theo đuổi tầm nhìn của họ;

-Và họ biết điểm mạnh và tận dụng điểm mạnh này

Tuy nhiên, Jay Conger và Rabindra Kanungo tại đại học McGill đã tiến hành phân tích mộtcách toàn diện hơn Họ kết luận rằng nhà lãnh đạo uy tín có một mục tiêu lý tưởng mà họ muốn đạtđược và sự cam kết cá nhân cao độ với mục tiêu đó; họ được nhìn nhận như là trái với thông lệ, họquyết đoán và tự tin, và họ được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là nhưnhà quản trị giữ nguyên hiện trạng Bảng dưới đây tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệtgiữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín

Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín 2

1 Tự tin Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ

2 Tầm nhìn Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai

tốt hơn bây giờ Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng

nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường

3 Khả năng tuyên bố tầm nhìn Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo

cách dễ hiểu cho người khác Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu

sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên

4 Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là

cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận

sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ

5 Hành vi khác thường Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ,

khác thường, và đối ngược với thông thường Khi thành công, những hành vi này

gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới

6 Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận

như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện

trạng

7 Nhạy cảm với môi trường Họ có khả năng đánh giá tình thế về điều kiện môi

trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi

Nhà lãnh đạo uy tín ảnh hướng đến cấp dưới như thế nào? Minh chứng gợi ý một tiến trình cóbốn bước Nó bắt đầu với việc nhà lãnh đạo tuyên bố một tầm nhìn Tầm nhìn này cung cấp ý thứccộng đồng cho cấp dưới bằng cách kết nối hiện tại với một tương lai tốt hơn cho tổ chức Sau đó nhàlãnh đạo truyền thông những kỳ vọng và thể hiện lòng tin xuống cho cấp dưới để đạt được Điều nàygia tăng lòng tự trọng và sự tự tin trong cấp dưới Kế tiếp, thông qua ngôn từ và hành động, nhà lãnhđạo truyền tải hệ thống giá trị mới, và bằng hành vi của mình tạo ra khuôn mẫu cho đồng nghiệp bắtchước Cuối cùng, nhà lãnh đạo uy tín chấp nhận sự hy sinh và cam kết với những hành vi thể hiện

sự cỗ vũ và thuyết phục viễn cảnh

2 J.A Conger and R N Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass,

1988, p 91

Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng cónhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ởmức cao ở cấp dưới Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêmcác nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ.

Nếu uy tín được mong đợi, con người có thể học để trở thành nhà lãnh đạo uy tín được không?Hay là đặc điểm này có từ khi nhà lãnh đạo được sinh ra? Trong khi số ít người hãy còn nghĩ rằng

uy tín không thể được học, hầu hết các chuyên gia tin rằng cá nhân có thể được đào tạo để biểu lộhành vi uy tín và thích thú với những lợi ích có được từ danh tiếng “nhà lãnh đạo uy tín” Nhưngđiều quan trọng cần nhớ rằng lãnh đạo uy tín có thể không luôn cần thiết để đạt được mức thành tíchcao của nhân viên Uy tín xem ra thích hợp nhất khi công việc của cấp dưới có các thành tố thuộc ýthức hệ hoặc khi môi trường liên quan đến stress và không chắc chắn cao Điều này có thể giải thíchtại sao, khi nhà lãnh đạo uy tín xuất hiện, có nhiều khả năng là về chính trị, tôn giáo, thời kỳ chiếntranh hoặc khi một hãng kinh doanh đang ở thời kỳ sơ khai hoặc đang đối diện với nguy cơ khủnghoảng

Khi một người lãnh đạo có uy tín tuyệt đối thì bất kỳ một mệnh lệnh nào, một ý muốn nào củaông cũng trở thành chân lý theo đúng nghĩa của nó Đối với tất cả những người dưới quyền và cấpdưới của họ sẽ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để thực hiện những mệnh lệnh đó

Nếu người lãnh đạo không có uy tín, mọi mệnh lệnh của ông ta sẽ bị cấp dưới nghi ngờ, đem

ra bàn tán và tất nhiên không được thực hiện ngay Có thể họ còn chờ đợi thêm một mệnh lệnh khác

Những biểu hiện của “Uy tín giả hiệu”

1 Uy tín sợ hãi

- Luôn luôn phô trương quyền lực sức mạnh của mình

- Đe dọa cấp dưới bằng các hình thức kỷ luật

- Hay “ Đóng vai” lãnh đạo sống sượng

- Ảnh hưởng của nó tới người khác

2 Uy tín gia trưởng

- Đây là loại uy tín lộng hành

- Người lãnh đạo tự coi mình cao sang hơn người khác

- Tự coi mình có quyền lực đối với mọi người

- Luôn luôn đẩy hết những người họ không ưa thích và lập ra phe cánh gồmnhững người hợp với họ

- Khi đi công tác họ thường kéo theo một đoàn tuỳ tùng gồm những người thâncận của họ

- Cách đối xử của họ là “Có đi có lại”

3 Uy tín khoảng cách

- Họ không bao giờ dám chan hòa gần gũi với quần chúng

- Ông ta muốn bảo vệ một “Vành đai”

- Trang điểm cho mình thành một con người “Đặc biệt, khác người”

CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG.

2.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ QUYỀN LỰC

Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đối tượng

- Quyền lực là khả năng ( tiềm năng) ảnh hưởng đến người khác

- Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng

- Con người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực của họ

2.2 CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC

2.2.1 Các yếu tố của quyền lực

Có rất nhiều yếu tố có thể tạo ra quyền lực cho một cá nhân trong một tổ chức Các yếu tố đó

có thể được thể hiện qua bảng sau :

1 Quyền lực vị trí

(Do vị trí mang lại quyền

lực)

- Quyền hạn do hệ thống tổ chức quy định chính thức

- Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ chức

- Quyền được khen thưởng và trừng phạt

- Quyền kiểm soát và phân phối thông tin

- Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức

2 Quyền lực cá nhân

- Do năng lực kinh nghiệm bản thân

- Do quan hệ giao tiếp và quen biết

- Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân

3 Quyền lực chính trị

- Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định

- Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác

- Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định

- Quyền hợp tác, liên minh

Để sử dụng quyền lực có hiệu quả cần lưu ý :

-Quyền lực được tạo thành và có thể mất đi trong thời gian nhất định

-Để đánh giá thành công trong sử dụng quyền lực, có hai tiêu thức :

+ Sự thỏa mãn của đối tượng

+ Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được

Những nguyên tắc khi sử dụng quyền lực

1 Quyền lực thường ẩn chứa trong nó sự phủ định, phản kháng

2 Quyền lực chỉ sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách người lãnh đạo

và mục đích lãnh đạo

3 Người lãnh đạo càng có nhiều khả năng vận dụng khai thác nguồn lực này thì khả năngthành công trong việc lãnh đạo càng nhiều

4 Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng đến việc tăng cường quyền lực của cá nhân

5 Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng cơ sở này

6 Quyền lực là không có giới hạn

7 Quyền lực thể hiện ở hành động – người lãnh đạo là người hành động

8 Người có khả năng ảnh hưởng người khác, chi phối được chiều hướng sự việc nhằm đạtkết quả thì người đó sẽ có người khác đi theo, và đó là người lãnh đạo

2.2.2 Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo

Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng để gây quyền lực cho mình Dướiđây là các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực

CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG

1 Chiến lược thân thiện Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta

2 Chiến lược trao đổi Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng cólợi”

3 Chiến lược đưa ra lý do Đưa ra các thông tin, chứng cớ… để bào chữa và thuyết phục

ý kiến của mình

4 Chiến lược quyết đoán Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn

5 Chiến lược tham khảo cấp trên Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên

(tranh thủ ý kiến của cấp dưới)

6 Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình

7 Chiến lược trừng phạt Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của một số đốitượng trong trường hợp cần thiết.

sự ảnh hưởng), nhưng không thể thay thế các kỹ năng lãnh đạo

Một người có thể được bổ nhiệm tại một vị trí đem lại cho anh ta quyền lực Nhưng nhà lãnhđạo thực thụ phải vượt lên trên quyền hành, được đào tạo kỹ năng và có thể thực hiện các quy trìnhchuẩn xác Lãnh đạo phải là người khiến những người khác vui vẻ và tự tin khi đi theo mình Nhàlãnh đạo thật sự sẽ biết phân biệt sự khác nhau giữa một ông chủ và một nhà lãnh đạo như minh họadưới đây:

- Ông chủ điều khiển công nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ

- Ông chủ dựa trên quyền hành; nhà lãnh đạo dựa trên thiện chí

- Ông chủ tạo ra sự sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lòng nhiệt tình

- Ông chủ nói “tôi”; nhà lãnh đạo nói chúng ta

- Ông chủ để ý nguyên nhân gây nên sự cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục sự cố

- Ông chủ biết mình đã hoàn thành như thế nào; nhà lãnh đạo biết cách hướng dẫn làm như thếnào để hoàn thành

- Ông chủ bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta cùng đi nào”

Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị sẽ gặp khó khăn khi làm việc với các tình nguyện viên,nhân viên văn phòng và những người trẻ tuổi Tình nguyện viên không làm việc trong tổ chức nênnhà lãnh đạo không thể dựa vào tiền bạc để bắt họ tuân lệnh Các nhân viên văn phòng đã quen vớiviệc đóng góp ý kiến vào các quyết định nên không hài lòng với kiểu lãnh đạo độc tài Còn nhữngngười trẻ tuổi thường không thích ai thể hiện quyền lực

Niềm vui sướng và thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng leo lên những nấcthang lãnh dạo tiếp theo

Cấp độ 2: Sự chấp thuận

Ferd Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Công Ty FedEx, nói: “Lãnh đạo là khảnăng khiến mọi người làm việc cho bạn mà không vì nghĩa vụ” Điều này chỉ xảy ra khi bạn đạt đếncấp độ gây ảnh hưởng thứ hai Người ta thường không quan tâm trình độ của bạn ra sao đến khi họbiết bạn đã quan tâm họ như thế nào Lãnh đạo xuất phát từ trái tim chứ không phải cái đầu Khảnăng này phát triển nhờ mối quan hệ tốt chứ không phải vì những quy định.

Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa Họ giống như những con

gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T.Schjelderup-Ebbe, đã nghiên cứu khi xây dựng “nguyêntắc trật tự” hiện được sử dụng để miêu tả các hình thức tập hợp của xã hội

Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ở đàn gà nào cũng luôn có một con gà mái thống trị tất cả nhữngcon khác Nó có thể mổ bất kỳ con gà nào mà nó không bị những con khác mổ lại Tiếp đến, con gàmái thứ hai có thể mổ tất cả những con khác ngoại trừ con đầu đàn Những con còn lại được sắp xếptheo thứ bậc giảm dần Cuối cùng, một con kém may mắn nhất sẽ bị cả đàn mổ mà không mổ đượcai

Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “ Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa vào các mốiquan hệ Điều họ quan tâm không phải là thứ bậc mà là phát triển con người Ở cấp độ này, thờigian, năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân

Những người không thể xây dựng các mối quan hệ bền vững sẽ sớm nhận ra rằng họ không thểduy trì khả năng lãnh đạo hiệu quả và lâu dài Có một điều chắc chắn rằng, bạn có thể yêu mọi người

mà không cần phải lãnh đạo họ, nhưng bạn không thể lãnh đạo họ nếu không yêu họ

Dan Reiland đã nói: “Nếu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì cấp độ hai lànền tảng cơ sở”

Hãy chú ý, đừng bỏ qua cấp độ nào

Cấp độ 3: Định hướng kết quả

Ở cấp độ này, mọi việc bắt đầu diễn ra theo khuynh hướng tốt Lợi nhuận tăng Khí thế làmviệc lên cao Tỷ lệ xin thôi việc giảm Các nhu cầu được thỏa mãn Các mục tiêu được hiện thựchóa Sự tăng trưởng tạo ra động lực lớn cho mọi người Sự chỉ đạo và gây ảnh hưởng lên nhữngngười khác trở nên dễ dàng Không cần nhiều nỗ lực, người ta có thể giải quyết các vấn đề

Có một sự khác biệt lớn giữa cấp độ hai và ba Ở cấp độ “mối quan hệ”, con người đến vớinhau theo đúng nghĩa đen mà không có mục tiêu nào khác Ở cấp độ “kết quả”, con người đến vớinhau để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra Nói cách khác, họ có định hướng kết quả

Có một câu chuyện thú vị như sau: Một nhân viên bán hàng được cử đi công tác Bản báo cáobán hàng đầu tiên anh ta gửi về văn phòng công ty đã khiến cả phòng kinh doanh kinh ngạc vì nó thểhiện rõ sự dốt nát của anh ta Trong đó, anh ta viết: “ Tôi ã ặp ột ách hàng ưa bao giờ iết sản phẩmcủa chúng ta và tôi đã án cho họ ột ố ản pẩm Ây giờ tôi sẽ đến Chicago”

Giám đốc Kinh doanh định sa thải anh ta thì có một lá thư khác đến từ Chicago viết rằng: “Tôivừa đến đây và đã bán được nửa triệu”

Giám đốc Kinh doanh vừa cảm thấy bối rối nếu phải sa thải nhân viên “ngu dốt” này, vừa engại nếu không xử lý, anh ta sẽ gặp rắc rối với Chủ tịch công ty Sáng hôm sau, các nhân viên trongphòng kinh doanh ngạc nhiên khi nhìn thấy phía trên bảng thông báo ngoài hai bức thư của nhânviên bán hàng dốt nát nọ là thông báo của vị Chủ tịch : “Chúng ta ã ất quá nhiều thời gian để ánh vầnthay vì cố gắng bán hàn Hãy nhìn vào doanh số án hàng này Tôi muốn mọi người nên đọc những láthư này của Gooch Anh ấy đang ên đường và tạo ra những ành ủa o lớn cho chúng ta Các vị nên rangoài và làm những gì anh ta đã làm”

Rõ ràng, bất kỳ giám đốc kinh doanh nào cũng thích một nhân viên có thể vừa bán hàng giỏivừa viết đúng chính tả Tuy nhiên, vẫn có nhiều người có khả năng đem lại những thành quả lớnngay cả khi họ không được học hành đến nơi đến chốn

Cấp độ 4: Phát triển con người

Làm thế nào để nhận ra một nhà lãnh đạo? Cĩ ý kiến cho rằng: để nhận ra một nhà lãnh đạothật sự, hãy xem nhân viên của anh ta cĩ liên tục hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao haykhơng

Một nhà lãnh đạo tài giỏi khơng phải nhờ quyền lực người đĩ nắm trong tay, mà ở chỗ cĩkhả năng phát huy tài năng của người khác Sự thành cơng mà khơng cĩ người kế tục thì đĩ là sựthất bại Giúp đỡ những người xung quanh phát triển là trách nhiệm chính của mỗi nhân viên Lịng trung thành của đội ngũ kế cận đối với nhà lãnh đạo đạt tới mức độ cao nhất khi họngày càng trưởng thành dưới sự dìu dắt của nhà lãnh đạo Quá trình đĩ diễn ra như sau: Tại cấp độhai: nhân viên quý mến nhà lãnh đạo; tại cấp độ ba: nhân viên khâm phục nhà lãnh đạo; tại cấp độbốn: nhân viên trung thành với nhà lãnh đạo Rõ ràng, nhà lãnh đạo giành được trái tim của mọingười bằng việc giúp họ tự phát triển bản thân

Tất cả những nhà lãnh đạo xung quanh bạn nên là những người mà bản thân bạn đã trực tiếptiếp xúc, hay giúp đỡ họ phát triển ở mức độ nào đĩ Khi điều đĩ xảy ra, tình yêu và lịng trungthành sẽ được thể hiện từ những người gần gũi với bạn nhất, và từ những người mà các nhà lãnh đạochủ chốt của bạn tiếp xúc

Tuy nhiên, khi bạn tiến lên các bậc thang ảnh hưởng trong tư thế một nhà lãnh đạo, và cư xửthoải mái với nhĩm người mà bạn đã phát triển xung quanh mình, cĩ thể bạn sẽ phiền tối Cĩ thểbạn khơng nhận ra rằng nhiều nhân viên mới coi bạn là nhà lãnh đạo “chức vị” vì bạn đã khơng tiếpxúc với họ Những gợi ý sau sẽ giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo cĩ khả năng phát triển mọingười:

Hãy đi thật chậm qua đám đơng Cĩ một số cách để giữ mối quan hệ với tất cả mọi người.

Khi John C.Maxwell là một mục sư, ơng đã thực hiện điều này trong giáo đồn 5.000 người củamình:

 Học thuộc tên của họ

 Trao đổi thiếp với giáo đồn và đọc thiếp mọi người gửi tặng (mỗi tuần, ơng nhận đượckhoảng 250 thiếp)

 Đọc hết đơn phỏng vấn của hội viên xin gia nhập

 Đọc và trả lời những bức thư gửi đến cho ơng

 Mỗi năm, tham gia một hoạt động xã hội của từng lớp học Trường Sunday

Phát triển các nhà lãnh đạo chủ chốt Nhà lãnh đạo gặp gỡ, giảng dạy cho những người cĩ

ảnh hưởng trong tổ chức Đến lượt mình, họ truyền lại cho người khác những gì nhà lãnh đạo đãcung cấp cho họ

Cấp độ 5: Cá nhân

Chúng ta sẽ khơng dành nhiều thời gian thảo luận về cấp độ cá nhân vì đa phần mọi người chưa

ai đạt đến được mức này Chỉ khi kỹ năng lãnh đạo được thử thách trong suốt cả cuộc đời mới chophép chúng ta đạt cấp độ năm và gặt hái thành quả cĩ ý nghĩa vĩnh cửu

NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO

5

CÁ NHÂN

4PHÁT TRIỂNCON NGƯỜI

SỰ TÔN TRỌNGMọi người đi theo bạn vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì

Lưu ý: Cấp độ này dành

cho những nhà lãnh đạo

đã mất nhiều thời gian

để phát triển con người

và tổ chức Rất ít ngườiđạt được cấp độ này

Đa phần là huênh hoang, khoác lác

3ĐỊNHHƯỚNGKẾT QUẢ

TÁI TẠOMọi người

đi theo bạn vìnhững gì bạn đãlàm cho họ

Lưu ý: Sự tăng trưởng dài hạn diễn

ra ở cấp độ này Cam kết phát triểnđội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo sựphát triển liên tục cho tổ chức và các

cá nhân Hãy làm bất cứ điều gì bạn

có thể làm để đạt được và duy trì ở cấp độ này

2

SỰ CHẤP THUẬN

KẾT QUẢ Mọi người

Đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức

Lưu ý: Ở cấp độ này, hầu hết mọi người có cảm nhận thành công Họ yêu quý bạn và những gì bạn đang làm

Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi vấn đề

1 CHỨC

VỊ

CÁC MỐI QUAN HỆ Mọi người theo bạn

vì họ muốn vậy

Lưu ý: Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức danh bạn đang nắm giữ Cấp độ này tạo không khí làm việc vui vẻ, tự nguyện

Tuy nhiên, nếu duy trì quá lâu ở cấp độ này mà không tiến triển thêm, bạn sẽ khiến những người làm việc tận tụy vì mình cảm thấy sốt ruột

2.4 KẾT LUẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG

Đến lúc này, chúng ta đã hiểu thế nào là tầm ảnh hưởng và làm sao để tăng cường ảnh

hưởng Để tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều:

2.4.1 Hiểu rõ cấp độ hiện tại của bạn:

Vì bạn sẽ ở những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn cần biết ai đang ở cấp

độ nào Nếu những người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty đang ở cấp độ cao nhất và họ ủng hộbạn, bạn sẽ thành công trong việc lãnh đạo những người khác Nhưng nếu họ không ủng hộ bạn, rắcrối sẽ sớm nảy sinh

2.4.2 Thấu hiểu và áp dụng những phẩm chất cần thiết để thành công ở mỗi cấp độ:

Dưới đây là những phẩm chất mà bạn phải thể hiện xuất sắc trước khi tiến lên các cấp độ caohơn

Cấp độ 1: Chức vị/ Quyền hành

 Hiểu rõ công việc của bản thân

 Hiểu rõ lịch sử công ty

 Liên hệ lịch sử của công ty với con người trong công ty (nói cách khác, hãy trở thành thànhviên thật sự của công ty)

 Gánh vác trách nhiệm

 Luôn làm tốt công việc của bạn

 Làm được nhiều hơn mong đợi

 Đưa ra những ý tưởng sáng tạo để thay đổi và cải tiến

Cấp độ 2: Sự chấp thuận/ Các mối quan hệ

 Có tình cảm chân thành với mọi người

 Giúp đỡ mọi người làm việc với bạn thành công hơn

 Thấu hiểu nội tâm của mọi người

 Quan tâm tới mọi người hơn là chỉ quan tâm đến những quy trình

 Hãy làm để ai cũng có lợi, hoặc là không làm gì cả

 Thu hút người khác tham gia làm việc cùng bạn

 Cư xử khôn khéo với những người khó tính

Cấp độ 3: Định hướng kết quả

 Đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty

 Phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra

 Biến nội dung công việc và nỗ lực thực hiện trở thành phần không thể thiếu trong tuyên bố

về mục đích phấn đấu

 Nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính bạn

 Biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn

 Truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọi người

 Trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian

 Đưa ra những quyết định quan trọng, đem lại sự thay đổi lớn lao

Cấp độ 4: Phát triển con người/ Tái tạo

 Nhận thức con người là tài sản có giá trị nhất

 Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực

 Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo

 Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn

 Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn

 Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung

Cấp độ 5: Cá nhân/ Sự tôn trọng

 Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn

 Bạn đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo

 Bạn trở thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn được mọi người công nhận

 Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát triển

 Bạn vượt trội hơn công ty của mình

Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều có ảnh hưởng đến một ai đó Không phải ai cũng cókhả năng trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn

2.5 UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ

2.5.1 Khái niệm :

Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.

Nguyên nhân không phân quyền

* Không tin cấp dưới

* Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: quyền kiểm soát

* Đặc điểm cá nhân

Tác dụng của phân quyền

* Tăng thời gian cho nhà lãnh đạo

* Phát triển khả năng, lòng nhiệt tình/nhiệt huyết của cấp dưới

* Tăng chất lượng công việc

* Tăng quyền lực cá nhân

Phân quyền giao việc khi nào ?

* Cấp dưới có đủ thông tin, khả năng?

* Cấp dưới có đủ nhiệt tình, quyết tâm?

* Khả năng phát triển của cấp dưới khi được giao việc?

* Cấp dưới hiểu, có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề?

* Có đủ thời gian để giao việc?

2.5.2 Quy trình ủy quyền :

Toàn bộ quy trình ủy quyền bao gồm :

- Xác định kết quả mong muốn Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng thựchiện được công việc – việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được công việc ủyquyền này là vô nghĩa Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họthực hiện công tác được giao

- Chọn người và giao nhiệm vụ

- Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó

- Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm

2.5.3 Nguyên tắc ủy quyền :

Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các

4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng.

5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt

6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc

7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền

Tuy nhiên, các nghiên cứu về những thất bại quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giaoquyền không đúng mức hoặc thô thiển Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệthuật của quản trị Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ

sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị

Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía

Do đó nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấpdưới mắc sai lầm, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyềnphải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quyềngây thiệt hại cho tổ chức

CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

3.1 ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

3.1.1 Quan niệm của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của AbrahamMaslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của conngười được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu đượcsắp xếp thành năm bậc sau :

1 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồntại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.Trong tổ chức,vấn đề này được phản ánh thông qua sự thoả mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc vàtiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên

2 Những nhu cầu về an toàn và an ninh : là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, anninh, chuẩn mực, luật lệ…Trong tổ chức nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc,

an toàn nghề nghiệp, tài sản

3 Những nhu cầu quan hệ xã hội : là các nhu cầu về tình yêu thương, được chấp nhận, bạn

bè, xã hội …Trong tổ chức những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với cácđồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản lý,…

4 Những nhu cầu tự trọng : là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được ngườikhác tôn trọng, địa vị …Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sựthừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổchức

5 Những nhu cầu tự thể hiện : là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hàihước…Những nhu cầu tự thể hiện có thể được sử dụng trong các tổ chức bằng cách cung cấp chonhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp : cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là cácnhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tựthể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài,trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏamãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bênngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn

và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này đượcthỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó làmuốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp

độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãnnhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

3.1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg :

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làmviệc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họđược động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không đượcđộng viên và bất mãn Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộnnhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn

và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Herzberg cho rằng cómột số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên –

và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tốduy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ

đó sẽ động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làmviệc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãnchứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo

ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tìnhtrạng thỏa mãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt

sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏamãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý:

a Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vìvậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ cácnguyên nhân gây ra sự bất mãn

b.Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tốduy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

3.1.3 Tại sao mọi người làm việc ?

- Trước đây khi kinh tế còn khó khăn, động cơ hàng đầu của con người là kinh tế, là thu đượcnhững nguồn của cải để đáp ứng được nhu cầu vật chất của anh ta và hỗ trợ gia đình, lý tưởngnhất là những tiện nghi ngày càng tăng Do đó tham vọng đóng một vai trò quan trọng, với nghĩa

là mong muốn tiến bộ và thu được nhiều điều tốt đẹp hơn trong cuộc sống Nhưng tham vọng vềthực chất là một vấn đề cá nhân và được quy định trong một chừng mực nào đó bởi hoàn cảnhcủa môi trường Như vậy những ưu đãi trong công việc của một cá nhân là rất quan trọng Ví dụ,anh ta có thể thích một công việc được trả lương thấp hơn nhưng ở đó anh ta được để mặc tựxoay sở lấy, tránh xa được tiếng ồn và sự căng thẳng của khu vực sản xuất

- Động cơ thứ hai liên quan đến nhu cầu xã hội của con người, nhu cầu đó có nhiều nhánhrộng lớn Anh ta muốn cảm thấy rằng anh ta thuộc về công ty rằng anh ta được các đồng nghiệpchấp nhận Điều này chứng tỏ rằng liên quan đến một mong muốn có bạn bè Sự mong muốn vềđịa vị xã hội này gắn liền với nhu cầu phát triển năng khiếu bản thân (Self – realization) Các yếu

tố về một công việc đáp ứng nhu cầu là những yếu tố thử thách khả năng anh ta, đòi hỏi anh taphải đạt được những nguyện vọng của mình, và đặt anh ta và một vị trí có trách nhiệm trong mắtcủa các bạn đồng nghiệp và những người hàng xóm nơi anh ta sống.Tuy nhiên, khi nấc thang giátrị sống đã thay đổi nhu cầu cũng thay đổi Đó là:

Nghiên cứu hành vi ở nơi làm việc

Việc nghiên cứu tính chất này đã thu được một loạt các nguyên tắc về hành vi công nghiệp

có ảnh hưởng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay Những nguyên tắc này là :

 Thông thường các công nhân mong muốn giao thiệp với các nhóm nơi họ tìm thấy sự antoàn được công nhận

 Sự thỏa mãn của công nhân được thể hiện chủ yếu về mặt họ quan tâm đến địa vị xã hộicủa họ trong công ty như thế nào Những xem xét như vậy thường gây ra rắc rối hơn nhiều

so với những yêu cầu về tiền lương

 Những phàn nàn không nhất thiết phải dựa vào thực tế – Chúng có thể chỉ là những triệuchứng về những xáo trộn ngấm ngầm Cung cấp cho mọi người cơ hội nói chuyện và thổ lộnhững phàn nàn của họ có thể nâng tinh thần lên một cách đáng kể

 Tất cả những vấn đề quản lý về tình trạng bỏ việc, mức chu chuyển lao động cao, sự kémhiệu quả và tinh thần kém đều quy về một vấn đề duy nhất là làm cách nào để giải quyếtcuộc sống của nhóm chủ chốt đầu tiên, vì sự kết dính tốt nhất có thể đạt được bằng cáchxây dựng dần từ các nhóm nhỏ gặp nhau hàng ngày (quan hệ không chính thức)

 Người giám sát hiệu quả nhất là “Hướng vào nhân viên”, nhạy cảm với các nhu cầu của họ

và dành ưu tiên trong công việc của họ làm cho họ tích cực hơn

 Xác định trách nhiệm rõ ràng, giao quyền thích hợp, giảm sự hiểu lầm và tăng hiệu quảgiữa các nhóm

 Hệ thống thông tin mở trên toàn tổ chức làm giảm rủi ro hiểu lầm và xung đột

 Những thay đổi của môi trường xã hội có ảnh hưởng đến những người làm việc trong một

tổ chức dễ chấp nhận nhất khi cũng những người đó được phép tham gia vào việc ra nhữngquyết định thích hợp

Tìm hiểu nguyện vọng của công nhân

Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên không những theo dõi công việcđược giao phó, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của công ty mà còn phải tìm hiểu ước vọngcủa công nhân nữa

Một lời an ủi mà cấp chỉ huy đối với một công nhân vừa có người thân từ trần Một câu thămhỏi chân thành khi công nhân đau yếu, hay có điều buồn khổ trong gia đình Một lời khen thành thậtkhi công nhân hoàn tất một công tác được giao phó Một lời khuyến khích, vỗ về khi công nhânđứng trước một công việc khó khăn Tất cả những cử chỉ nói trên của người lãnh đạo là một phươngthuốc mầu nhiệm có một sức mạnh tinh thần giúp cho thuộc cấp vượt qua mọi khó khăn thử thách đểlàm tròn trách nhiệm

Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm có những điểm nào ?

 Ước vọng có đời sống vật chất dễ chịu hơn

Những công nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh một cuộc sống dễchịu Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố gắng cải tiến thành tích để thăng tiến

 Muốn được các đồng nghiệp kính nể

Trong nhiều trường hợp, nhiều người tỏ ra rất có tinh thần thượng võ trong việc làm củamình Con người thích chứng tỏ rằng mình hơn kẻ khác, mình lập những thành tích tốt hơn trongphạm vi của mình Con người thích được mọi người kính nể cũng như cần thức ăn vậy Tổng sốnhững tội ác vì miếng ăn do nhân loại gây nên cũng không kém những trọng tội gây nên do lòng tự

ái bị tổn thương

Trong thực tế chúng ta thấy rằng nguyện vọng của người cộng sự được các đồng nghiệp kính

nể là yếu tố căn bản khích lệ họ, và việc khích lệ này không có giới hạn

 Muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm

Nhân viên cảm thấy thích thú được đóng một vai trò quan trọng trong toán của mình, muốnbiết vị trí vai trò của mình cũng như của các bạn đồng nghiệp, muốn biết những nổi khó khăn, những

thành quả hoạt động do toán mình thu đạt được Nếu những ước vọng đó được toại nguyện, thì nhânviên đó sẽ phấn khởi và nổ lực phát huy tinh thần đồng đội.

Quy tắc khi khen thưởng nhân viên

Không có ai mà không muốn được khen thưởng, song vấn đề là khen thưởng như thế nào đểvừa động viên khuyến khích được người được khen lại vừa lôi kéo, cổ vũ được người chưa đượckhen cố gắng hơn nữa Khi xét thưởng, làm thế nào để không bỏ sót những người thực sự xứng đáng

và không trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười Đó luôn là điều trăn trở của các nhà lãnhđạo và quản lý chân chính

Các nhà quản lý thuộc Hãng General Electric (Mỹ) đã tìm ra một bí quyết : chỉ khen thưởngnhững công nhân khi họ đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra Tuy vậy, để có thể phát huy được tácdụng của bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết được 8 quy tắc khen thưởng và đã áp dụngthành công tại công ty nhiều năm nay Nhưng với tư cách là nhà quản lý, và muốn vận dụng các quytắc trên cho công ty mình, trước hết bạn phải lưu ý hai điểm : đặt ra được mục tiêu cụ thể, chứ khôngphải chung chung, cho các nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ

1 Đừng gắn tiền lương, tiền thưởng và quyền lực.

Vào những năm 50 và 60, khi cơ cấu công ty hết sức cồng kềnh với nhiều tầng nấc quản lý,các nhân viên thường được khuyên rằng, nếu cố gắng phấn đấu leo lên được các nấc thang này thìanh ta sẽ được hưởng nhiều quyền lợi và bổng lộc Nhưng ngày nay hệ thống quản lý đã đơn giảnhóa hơn, thì chúng ta sẽ có rất nhiều nhân viên chạy đua để làm sao leo nhanh lên được chiếc thangcấp bậc đã bị rút ngắn lại Do vậy cứ tiếp tục gắn tiền lương, tiền thưởng với cấp bậc thì chắc chắn

sẽ khiến cho rất nhiều người bất mãn do không được thăng cấp, được đề bạt

Ở General Electric, các nhà quản lý đã cố gắng tránh tạo ra tâm lý cho rằng, chỉ có lên chứcmới dễ được hưởng lương thưởng cao hơn, thay vì nổ lực trau dồi chuyên môn nghiệp vụ Họ đãgiảm từ 29 bậc lương xuống còn 6 bậc Điều này vẫn cho phép nhân viên có cơ hội được thănglương mà không cần thăng chức Đồng thời, họ cũng tăng đáng kể số nhân viên được quyền mua cổphần của công ty và chỉ khen thưởng cho các cán bộ quản lý theo năng lực của họ chứ không phảitheo thâm niên công tác tại công ty

2 Làm cho nhân viên hiểu rõ được hưởng những gì

Một công ty sản xuất phụ tùng ô tô cho Hãng Detroit đã có lần giật mình khi biết rằng, một

số công nhân giỏi nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho một công ty đối thủ mặc dù tổngthu nhập mà công ty này trả không bằng của họ Công ty này trả mức lương giờ cao hơn, song nếutính cả các khỏan phụ cấp khác – như y tế, bảo hiểm nhân thọ thì tổng thu nhập giữa hai công tychẳng khác gì nhau Nguyên nhân của tình hình là công ty cung cấp phụ tùng ô tô trên đã không giảithích rõ về các khoản thu nhập cho người công nhân nên họ không biết thực chất tổng thu nhập của

họ là bao nhiêu Công ty đã khắc phục vấn đề bằng cách in một quyển sách nhỏ có minh họa kèmtheo, trong đó giải thích rõ về mọi thứ quyền lợi mà người công nhân có thể được hưởng

3 Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào

Khi bạn thưởng cho công nhân 1000 USD, mà chẳng ai ngoài bạn và người được thưởng biếtđược điều đó cả, thì tác dụng khuyến khích cũng chỉ bằng không mà thôi Từ lâu, trong chúng ta đã