Tài liệu ôn thi môn nghệ thuật lãnh đạo

Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Th.S Vương Vĩnh Hiệp Chủ tịch/ Tổng Giám đốc Cơng ty TNHH Long Sinh 1/ Tổng quan: Trong kinh tế thị trường nay, lãnh đạo chủ đề cần quan tâm đặc biệt Sự thành bại tổ chức đa phần người đứng đầu – nhà lãnh đạo Trở thành nhà lãnh đạo thành cơng ngồi số kỹ mềm tự có, học hỏi qua học lý thuyết thực tiễn Mơn học nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ mơn khoa học xã hội (tâm lý học, nhân chủng học, xã hội học), mơn khoa học nhân văn (lịch sử, triết học), mơn nghiên cứu chun nghiệp quản trị giáo dục Mơn học dẫn dắt yếu tố quan trọng đánh giá phản ánh điểm thiết yếu lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo xem xét, đánh giá thảo luận, đồng thời số tình thực tiễn đặt để giúp người học nắm vững phát triển kỹ lãnh đạo Từ người học có khả đạt tầm nhìn chung nghệ thuật lãnh đạo –một mơn nghệ thuật dẫn dắt tổ chức 2/ Mục tiêu: Sau kết thúc mơn học này, người học trang bị khả sau: Nắm vững khái niệm lãnh đạo phát triển hiểu biết lãnh đạo cho thân Nhận bối cảnh lãnh đạo khác với quan niệm, mơ hình lý thuyết phù hợp nhằm làm cho cơng tác lãnh đạo hiệu Một số tình qua kinh nghiệm thực tiễn người giảng dạy truyền đạt, làm cho người học dễ dàng phát triển kỹ lãnh đạo Hình thành truyền đạt tầm nhìn, kiến tạo khả lãnh đạo qua kỹ truyền đạt, giải xung đột, phát triển tổ chức tương tác qua lại cá nhân 3/ Nội dung mơn học: Mơn học truyền đạt nội dung phong cách, phẩm chất, kỹ năng, chất vai trò nhà lãnh đạo, với yếu tố động viên kỹ động viên người lãnh đạo Các tình qua kinh nghiệm thực tế thảo luận nhóm để trao dồi phát triển kỹ lãnh đạo 4/ Phương pháp giảng dạy: Mơn học trọng đến việc kết hợp kiến thức kỹ trang bị vào thực tiễn qua tập tình thực tế xảy doanh nghiệp, buổi thảo luận lớp thảo luận nhóm Sinh viên có hội đặt tình trao đổi thảo luận với giảng viên bạn học nhằm tìm kiếm giải pháp xử lý ứng phó vai trò nhà lãnh đạo người lãnh đạo Những ví dụ thực tiễn liên quan đến việc lãnh đạo động viên người lãnh đạo doanh nghiệp ngồi nước dưa minh hoạ qua kinh nghiệm thân giảng viên Mơn học giảng Power point Điều kiện tiên quyết: Sinh viên hồn tất mơn học Quản trị học, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị chiến lược Số đơn vị học trình: ( 45 tiết): lý thuyết 20 tiết, thảo luận làm tập 25 tiết - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Tài liệu mơn học: TS.Nguyễn Thanh Hội TS.Nguyễn Hữu Lam John C.Maxwell Th.S Vương Vĩnh Hiệp Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất giáo dục (1997) Phát triển kỹ lãnh đạo (Developing the Leader within you) NXB Lao động – xã hội (2007) Tài liệu đọc thêm Gary A Yukl, (1989) Leadership in Organization, Second Edition Prentice-Hall International Editions Peter B Vail, (1993) “Lãnh đạo tầm nhìn” Trong Allan R Cohen, The Portable MBA in Management: Insights from Experts at the Best Business Schools – Skills and Strategies for Leading any Organization to Success John Wiley & Son Inc John Kotter, (1996) Leading Change Harvard Business School Press Victor Vroom & Arthur G Jago, (1988) The New Leadership Prentice Hall Daniel Goleman, (2000) “Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả” Harvard Business Review March-April - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1.ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO: Theo George R.Terry : Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người nhằm phấn đấu cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm “ Lãnh đạo q trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân nhóm nhằm thực mục tiêu chung tổ chức điều kiện định 1.1.1.Chức lãnh đạo Lãnh đạo chức quan trọng quản trị Khả lãnh đạo có hiệu chìa khóa quan trọng để trở thành nhà quản lý giỏi Tất chức quản trị khơng thực tốt nhà quản lý khơng hiểu yếu tố người hoạt động họ khơng biết cách lãnh đạo người để đạt kết mong muốn Thơng qua chức lãnh đạo, nhà quản lý giúp cho người thấy rằng, người (người lao động) thỏa mãn nhu cầu riêng, sử dụng tiềm họ đồng thời đóng góp vào việc thực mục tiêu tổ chức Thực chất lãnh đạo tn thủ Nói cách khác, sẵn sàng người tn theo làm cho người trở thành nhà lãnh đạo Vì người có xu hướng tn theo người mà họ cho cung cấp cho họ phương tiện để đạt ước vọng, mong muốn nhu cầu họ Do mà lãnh đạo động viên có quan hệ qua lại mật thiết với Một cách khái qt, lãnh đạo xác định tác động mang tính nghệ thuật, hay q trình gây ảnh hưởng đến người khác cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu để đạt mục tiêu tổ chức Khơng thế, lãnh đạo tạo thay đổi Lãnh đạo dẫn, động viên trước Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp nhóm đạt mục tiêu với vận dụng tối đa khả nhóm 1.1.2.Nhà quản lý người lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo, trước tìm hiểu nội dung sâu chức này, cần phân biệt khác nhà quản lý người lãnh đạo Các học giả thường sử dụng hai thuật ngữ nghĩa Tuy nhiên, chúng khơng thiết giống Nhà quản lý bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp, cho phép họ quyền tưởng thưởng trừng phạt Khả ảnh hưởng họ dựa quyền hành thức vốn cố hữu vị trí họ đảm nhiệm Ngược lại, người lãnh đạo bổ nhiệm nhóm Người lãnh đạo ảnh hưởng lên người khác nhằm thực ý tưởng ngồi quyền hành thức Tất nhà quản lý có nên người lãnh đạo? Ngược lại, tất người lãnh đạo nên nhà quản lý? Từ kết nghiên cứu, phát biểu tất nhà quản lý mặt lý tưởng nên người lãnh đạo Tuy nhiên, khơng phải tất nhà lãnh đạo cần có khả chức quản lý khác, khơng phải tất nhà lãnh đạo nên nắm giữ vị trí quản lý Sự thật cá nhân ảnh hướng đến người khác khơng có nghĩa người hoạch định, tổ chức kiểm sốt Đứng góc độ quản lý, thuật ngữ nhà lãnh đạo người ảnh hưởng đến người khác có quyền hành quản lý Cũng có dạng nhà quản lý đơn nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo, sau năm đặc trưng nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo: J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11 - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo thường có tầm nhìn dài hạn, vượt xa vấn đề diễn hàng ngày báo cáo q Niềm đam mê nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo cơng ty họ khơng dừng lại vấn đề quản lý Họ muốn biết tất phòng ban tác động lẫn nào, ảnh hưởng họ thường vượt ngồi lĩnh vực họ phụ trách Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đặc biệt coi trọng tầm nhìn, giá trị động thúc đẩy Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo có kỹ trị đối phó với u cầu trái ngược nhiều phận cử tri Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo khơng lòng với Quản lý q trình đảm bảo cho chương trình mục tiêu hành động tổ chức thực Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn tạo động lực cho người Nếu bạn muốn quản lý đó, trước hết bạn phải biết chế ngự Thực điều đó, bạn chuyển từ vai trò quản lý sang vai trò lãnh đạo - Biết cách làm việc thành cơng người lao động - Có khả giải thích với người khác thành cơng người giáo viên - Đảm bảo người khác hồn thành cơng việc thành cơng nhà quản lý - Biết khích lệ người khác làm việc tốt thành cơng nhà lãnh đạo 1.2 HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO: Các tiêu chuẩn hiệu khác biệt tùy theo giai đoạn, phát triển nhóm, thỏa mãn người quyền, tích cực người quyền, phát triển trưởng thành tâm lý người quyền, hình ảnh người lãnh đạo tâm trí người quyền 1.2.1 Người lãnh đạo hiệu  Nhà lãnh đạo hiệu thể tâm trạng hành vi phù hợp với tình  Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực hành động khiến cho cấp cảm nhận hành động theo  Tâm trạng hành vi nhà lãnh đạo ảnh hưởng kết cơng việc cấp  Lãnh đạo lạc quan vui vẻ - Những người xung quanh lạc quan mục tiêu - Kích thích tính sáng tạo họ - Tăng hiệu định họ - Tăng nhiệt tình giúp đỡ Nhà lãnh đạo hiệu có khả - Tự nhận thức xúc cảm - Tự quản lý mình: kiểm sốt xúc cảm, hành vi - Nhận thức xã hội: Nhạy cảm đồng cảm - Quản lý mối quan hệ: Giao tiếp, tranh thủ ủng hộ, xây dựng cam kết cá nhân Nhà lãnh đạo hiệu có kỹ ảnh hưởng đến hành vi thái độ người liên quan  Tư vấn cho người khác  Thuyết phục hợp lý  Tạo cảm hứng  Làm vừa lòng  Liên kết người - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo    Th.S Vương Vĩnh Hiệp Gây áp lực người chống đối Tranh thủ giúp đỡ cấp Đánh đổi 1.2.2 Uy tín lãnh đạo Uy tín ám gây ảnh hưởng người tới cấp cấp tơn trọng Một vài học giả cố gắng xác định đặc điểm cá nhân nhà lãnh đạo uy tín Robert House xác định ba đặc điểm: tự tin cao, ưu vượt trội sức thuyết phục mạnh mẽ Warren Bennis, sau nghiên cứu 90 nhà lãnh đạo thành cơng hiệu Mỹ, nhận thấy họ có bốn khả chung: -Họ có tầm nhìn mục đích thuyết phục; -Họ truyền đạt tầm nhìn theo thuật ngữ rõ ràng để cấp nhận ra; -Họ thể tính qn tập trung theo đuổi tầm nhìn họ; -Và họ biết điểm mạnh tận dụng điểm mạnh Tuy nhiên, Jay Conger Rabindra Kanungo đại học McGill tiến hành phân tích cách tồn diện Họ kết luận nhà lãnh đạo uy tín có mục tiêu lý tưởng mà họ muốn đạt cam kết cá nhân cao độ với mục tiêu đó; họ nhìn nhận trái với thơng lệ, họ đốn tự tin, họ nhìn nhận tác nhân thay đổi triệt để nhà quản trị giữ ngun trạng Bảng tóm tắt đặc điểm phản ánh khác biệt nhà lãnh đạo uy tín nhà lãnh đạo khơng uy tín Các đặc điểm nhà lãnh đạo uy tín2 Tự tin Nhà lãnh đạo uy tín hồn tồn tự tin vào đánh giá khả họ Tầm nhìn Họ có mục tiêu lý tưởng đề mục đích cho tình trạng tương lai tốt Sự khác biệt mục tiêu lý tưởng với tình trạng nhiều, cấp nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường Khả tun bố tầm nhìn Họ có khả gạn lọc tun bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác Khả tun bố rõ ràng thể việc am hiểu sâu sắc mong muốn cấp vậy, hành động tác nhân động viên Sự thuyết phục mạnh mẽ tầm nhìn Nhà lãnh đạo uy tín nhìn nhận cam kết cao sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao chấp nhận hy sinh để đạt tầm nhìn, viễn cảnh họ Hành vi khác thường Hành vi nhà lãnh đạo uy tín xem lạ, khác thường, đối ngược với thơng thường Khi thành cơng, hành vi gợi lên ngạc nhiên khâm phục cấp Thể tác nhân thay đổi Nhà lãnh đạo uy tín nhìn nhận tác nhân thay đổi triệt để người giữ ngun trạng Nhạy cảm với mơi trường Họ có khả đánh giá tình điều kiện mơi trường nguồn lực cần thiết cho thay đổi Nhà lãnh đạo uy tín ảnh hướng đến cấp nào? Minh chứng gợi ý tiến trình có bốn bước Nó bắt đầu với việc nhà lãnh đạo tun bố tầm nhìn Tầm nhìn cung cấp ý thức cộng đồng cho cấp cách kết nối với tương lai tốt cho tổ chức Sau nhà lãnh đạo truyền thơng kỳ vọng thể lòng tin xuống cho cấp để đạt Điều gia tăng lòng tự trọng tự tin cấp Kế tiếp, thơng qua ngơn từ hành động, nhà lãnh đạo truyền tải hệ thống giá trị mới, hành vi tạo khn mẫu cho đồng nghiệp bắt J.A Conger and R N Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988, p 91 - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp chước Cuối cùng, nhà lãnh đạo uy tín chấp nhận hy sinh cam kết với hành vi thể cỗ vũ thuyết phục viễn cảnh Chúng ta nói điều ảnh hưởng nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày có nhiều nghiên cứu mối liên hệ mật thiết lãnh đạo uy tín với thành tích hài lòng mức cao cấp Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín động viên để thực thêm nỗ lực, họ thích khâm phục nhà lãnh đạo thể hài lòng cao độ Nếu uy tín mong đợi, người học để trở thành nhà lãnh đạo uy tín khơng? Hay đặc điểm có từ nhà lãnh đạo sinh ra? Trong số người nghĩ uy tín khơng thể học, hầu hết chun gia tin cá nhân đào tạo để biểu lộ hành vi uy tín thích thú với lợi ích có từ danh tiếng “nhà lãnh đạo uy tín” Nhưng điều quan trọng cần nhớ lãnh đạo uy tín khơng ln cần thiết để đạt mức thành tích cao nhân viên Uy tín xem thích hợp cơng việc cấp có thành tố thuộc ý thức hệ mơi trường liên quan đến stress khơng chắn cao Điều giải thích sao, nhà lãnh đạo uy tín xuất hiện, có nhiều khả trị, tơn giáo, thời kỳ chiến tranh hãng kinh doanh thời kỳ sơ khai đối diện với nguy khủng hoảng Khi người lãnh đạo có uy tín tuyệt đối mệnh lệnh nào, ý muốn ơng trở thành chân lý theo nghĩa Đối với tất người quyền cấp họ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để thực mệnh lệnh Nếu người lãnh đạo khơng có uy tín, mệnh lệnh ơng ta bị cấp nghi ngờ, đem bàn tán tất nhiên khơng thực Có thể họ chờ đợi thêm mệnh lệnh khác để bãi bỏ mệnh lệnh Mọi ý kiến định người lãnh đạo có uy tín có giá trị có sức cảm hóa cao độ Như vậy, sức cảm hóa thân uy tín người lãnh đạo 1.2.3 Một số hình thức “ Uy tín giả tạo” Sự rèn luyện phong cách lãnh đạo chuỗi thời gian nhận thức Đó chặng đường khó khăn, đòi hỏi đức tính kiên nhẫn, bền bỉ hướng thiện để trở thành thói quen bất di bất dịch Cần phải tránh loại hình thức “ Uy tín giả tạo” sau : Những biểu “Uy tín giả hiệu” CÁC LOẠI “UY TÍN” Uy tín sợ hãi Uy tín gia trưởng Uy tín khoảng cách BIỂU HIỆN - Ln ln phơ trương quyền lực sức mạnh - Đe dọa cấp hình thức kỷ luật - Hay “ Đóng vai” lãnh đạo sống sượng - Ảnh hưởng tới người khác - Đây loại uy tín lộng hành - Người lãnh đạo tự coi cao sang người khác - Tự coi có quyền lực người - Ln ln đẩy hết người họ khơng ưa thích lập phe cánh gồm người hợp với họ - Khi cơng tác họ thường kéo theo đồn tuỳ tùng gồm người thân cận họ - Cách đối xử họ “Có có lại” - Họ khơng dám chan hòa gần gũi với quần chúng - Ơng ta muốn bảo vệ “Vành đai” - Trang điểm cho thành người “Đặc biệt, khác người” - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG 2.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ QUYỀN LỰC Quyền lực lực chủ thể việc ảnh hưởng đến đối tượng - Quyền lực khả ( tiềm năng) ảnh hưởng đến người khác - Quyền lực nhận thức đối tượng - Con người có khả làm tăng hay giảm quyền lực họ 2.2 CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC 2.2.1 Các yếu tố quyền lực Có nhiều yếu tố tạo quyền lực cho cá nhân tổ chức Các yếu tố thể qua bảng sau : YẾU TỐ NỘI DUNG - Quyền hạn hệ thống tổ chức quy định thức - Quyền kiểm sốt tất lĩnh vực tổ chức Quyền lực vị trí (Do vị trí mang lại quyền - Quyền khen thưởng trừng phạt - Quyền kiểm sốt phân phối thơng tin lực) - Quyền kiểm sốt mơi trường làm việc tổ chức - Do lực kinh nghiệm thân - Do quan hệ giao tiếp quen biết Quyền lực cá nhân - Do uy tín thân, phẩm chất cá nhân - Quyền kiểm sốt q trình định - Quyền liên kết cá nhân tổ chức khác Quyền lực trị - Quyền thể chế hóa quy định định - Quyền hợp tác, liên minh Để sử dụng quyền lực có hiệu cần lưu ý : -Quyền lực tạo thành thời gian định -Để đánh giá thành cơng sử dụng quyền lực, có hai tiêu thức : + Sự thỏa mãn đối tượng + Kết cuối tổ chức đạt Những ngun tắc sử dụng quyền lực Quyền lực thường ẩn chứa phủ định, phản kháng Quyền lực sử dụng có hiệu phù hợp với phong cách người lãnh đạo mục đích lãnh đạo Người lãnh đạo có nhiều khả vận dụng khai thác nguồn lực khả thành cơng việc lãnh đạo nhiều Nhận thức sở quyền lực ảnh hưởng đến việc tăng cường quyền lực cá nhân Quyền lực bị ảnh hưởng khéo léo vận dụng sở Quyền lực khơng có giới hạn Quyền lực thể hành động – người lãnh đạo người hành động Người có khả ảnh hưởng người khác, chi phối chiều hướng việc nhằm đạt kết người có người khác theo, người lãnh đạo - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp 2.2.2 Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo Trên thực tế có chiến lược người lãnh đạo sử dụng để gây quyền lực cho Dưới chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực CHIẾN LƯỢC Chiến lược thân thiện Chiến lược trao đổi Chiến lược đưa lý Chiến lược đốn Chiến lược tham khảo cấp Chiến lược liên minh Chiến lược trừng phạt NỘI DUNG Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt ta Thương lượng giải vấn đề sở “Hai bên có lợi” Đưa thơng tin, chứng cớ… để bào chữa thuyết phục ý kiến Đưa định táo bạo, gặp khó khăn Ghi nhận xin ý kiến cấp (tranh thủ ý kiến cấp dưới) Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… số đối tượng trường hợp cần thiết 2.3 NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO Chúng ta gia tăng ảnh hưởng tiềm lãnh đạo thân Nhân thức điều này, nhà nghiên cứu phát triển cơng cụ giảng dạy để hỗ trợ người khác hiểu cấp độ lãnh đạo để từ gia tăng cấp độ ảnh hưởng Cấp độ 1: Chức vị Đây cấp độ nhà lãnh đạo Bạn có ảnh hưởng bạn có chức vụ Người cấp độ có quyền hành vị trí, nghi thức, truyền thống cấu tổ chức đem lại Những điều khơng có tác động tiêu cực (trừ phi chúng trở thành tảng quyền lực ảnh hưởng), khơng thể thay kỹ lãnh đạo Một người bổ nhiệm vị trí đem lại cho quyền lực Nhưng nhà lãnh đạo thực thụ phải vượt lên quyền hành, đào tạo kỹ thực quy trình chuẩn xác Lãnh đạo phải người khiến người khác vui vẻ tự tin theo Nhà lãnh đạo thật biết phân biệt khác ơng chủ nhà lãnh đạo minh họa đây: - Ơng chủ điều khiển cơng nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ - Ơng chủ dựa quyền hành; nhà lãnh đạo dựa thiện chí - Ơng chủ tạo sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lòng nhiệt tình - Ơng chủ nói “tơi”; nhà lãnh đạo nói - Ơng chủ để ý ngun nhân gây nên cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục cố - Ơng chủ biết hồn thành nào; nhà lãnh đạo biết cách hướng dẫn làm để hồn thành - Ơng chủ bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta nào” Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị gặp khó khăn làm việc với tình nguyện viên, nhân viên văn phòng người trẻ tuổi Tình nguyện viên khơng làm việc tổ chức nên nhà lãnh đạo khơng thể dựa vào tiền bạc để bắt họ tn lệnh Các nhân viên văn phòng quen với việc đóng góp ý kiến vào định nên khơng hài lòng với kiểu lãnh đạo độc tài Còn người trẻ tuổi thường khơng thích thể quyền lực Niềm vui sướng thành cơng nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả leo lên nấc thang lãnh dạo - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Cấp độ 2: Sự chấp thuận Ferd Smith, người sáng lập Giám đốc Điều hành Cơng Ty FedEx, nói: “Lãnh đạo khả khiến người làm việc cho bạn mà khơng nghĩa vụ” Điều xảy bạn đạt đến cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai Người ta thường khơng quan tâm trình độ bạn đến họ biết bạn quan tâm họ Lãnh đạo xuất phát từ trái tim khơng phải đầu Khả phát triển nhờ mối quan hệ tốt khơng phải quy định Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa Họ giống gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T.Schjelderup-Ebbe, nghiên cứu xây dựng “ngun tắc trật tự” sử dụng để miêu tả hình thức tập hợp xã hội Schjelderup-Ebbe phát đàn gà ln có gà mái thống trị tất khác Nó mổ gà mà khơng bị khác mổ lại Tiếp đến, gà mái thứ hai mổ tất khác ngoại trừ đầu đàn Những lại xếp theo thứ bậc giảm dần Cuối cùng, may mắn bị đàn mổ mà khơng mổ Trái với cách lãnh đạo trên, người cấp độ “ Chấp thuận” lãnh đạo dựa vào mối quan hệ Điều họ quan tâm khơng phải thứ bậc mà phát triển người Ở cấp độ này, thời gian, lượng, quan tâm tập trung vào nhu cầu mong muốn cá nhân Những người khơng thể xây dựng mối quan hệ bền vững sớm nhận họ khơng thể trì khả lãnh đạo hiệu lâu dài Có điều chắn rằng, bạn u người mà khơng cần phải lãnh đạo họ, bạn khơng thể lãnh đạo họ khơng u họ Dan Reiland nói: “Nếu cấp độ cánh cửa đến với kỹ lãnh đạo, cấp độ hai tảng sở” Hãy ý, đừng bỏ qua cấp độ Cấp độ 3: Định hướng kết Ở cấp độ này, việc bắt đầu diễn theo khuynh hướng tốt Lợi nhuận tăng Khí làm việc lên cao Tỷ lệ xin thơi việc giảm Các nhu cầu thỏa mãn Các mục tiêu thực hóa Sự tăng trưởng tạo động lực lớn cho người Sự đạo gây ảnh hưởng lên người khác trở nên dễ dàng Khơng cần nhiều nỗ lực, người ta giải vấn đề Có khác biệt lớn cấp độ hai ba Ở cấp độ “mối quan hệ”, người đến với theo nghĩa đen mà khơng có mục tiêu khác Ở cấp độ “kết quả”, người đến với để hồn thành mục tiêu đặt Nói cách khác, họ có định hướng kết Có câu chuyện thú vị sau: Một nhân viên bán hàng cử cơng tác Bản báo cáo bán hàng gửi văn phòng cơng ty khiến phòng kinh doanh kinh ngạc thể rõ dốt nát Trong đó, viết: “ Tơi ã ặp ột ách hàng ưa iết sản phẩm tơi án cho họ ột ố ản pẩm Ây tơi đến Chicago” Giám đốc Kinh doanh định sa thải có thư khác đến từ Chicago viết rằng: “Tơi vừa đến bán nửa triệu” Giám đốc Kinh doanh vừa cảm thấy bối rối phải sa thải nhân viên “ngu dốt” này, vừa e ngại khơng xử lý, gặp rắc rối với Chủ tịch cơng ty Sáng hơm sau, nhân viên phòng kinh doanh ngạc nhiên nhìn thấy phía bảng thơng báo ngồi hai thư nhân viên bán hàng dốt nát thơng báo vị Chủ tịch : “Chúng ta ã ất q nhiều thời gian để ánh vần thay cố gắng bán hàn Hãy nhìn vào doanh số án hàng Tơi muốn người nên đọc thư Gooch Anh ên đường tạo ành o lớn cho Các vị nên ngồi làm làm” - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Rõ ràng, giám đốc kinh doanh thích nhân viên vừa bán hàng giỏi vừa viết tả Tuy nhiên, có nhiều người có khả đem lại thành lớn họ khơng học hành đến nơi đến chốn Cấp độ 4: Phát triển người Làm để nhận nhà lãnh đạo? Có ý kiến cho rằng: để nhận nhà lãnh đạo thật sự, xem nhân viên có liên tục hồn thành xuất sắc nhiệm vụ giao hay khơng Một nhà lãnh đạo tài giỏi khơng phải nhờ quyền lực người nắm tay, mà chỗ có khả phát huy tài người khác Sự thành cơng mà khơng có người kế tục thất bại Giúp đỡ người xung quanh phát triển trách nhiệm nhân viên Lòng trung thành đội ngũ kế cận nhà lãnh đạo đạt tới mức độ cao họ ngày trưởng thành dìu dắt nhà lãnh đạo Q trình diễn sau: Tại cấp độ hai: nhân viên q mến nhà lãnh đạo; cấp độ ba: nhân viên khâm phục nhà lãnh đạo; cấp độ bốn: nhân viên trung thành với nhà lãnh đạo Rõ ràng, nhà lãnh đạo giành trái tim người việc giúp họ tự phát triển thân Tất nhà lãnh đạo xung quanh bạn nên người mà thân bạn trực tiếp tiếp xúc, hay giúp đỡ họ phát triển mức độ Khi điều xảy ra, tình u lòng trung thành thể từ người gần gũi với bạn nhất, từ người mà nhà lãnh đạo chủ chốt bạn tiếp xúc Tuy nhiên, bạn tiến lên bậc thang ảnh hưởng tư nhà lãnh đạo, cư xử thoải mái với nhóm người mà bạn phát triển xung quanh mình, bạn phiền tối Có thể bạn khơng nhận nhiều nhân viên coi bạn nhà lãnh đạo “chức vị” bạn khơng tiếp xúc với họ Những gợi ý sau giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo có khả phát triển người: Hãy thật chậm qua đám đơng Có số cách để giữ mối quan hệ với tất người Khi John C.Maxwell mục sư, ơng thực điều giáo đồn 5.000 người mình:  Học thuộc tên họ  Trao đổi thiếp với giáo đồn đọc thiếp người gửi tặng (mỗi tuần, ơng nhận khoảng 250 thiếp)  Đọc hết đơn vấn hội viên xin gia nhập  Đọc trả lời thư gửi đến cho ơng  Mỗi năm, tham gia hoạt động xã hội lớp học Trường Sunday Phát triển nhà lãnh đạo chủ chốt Nhà lãnh đạo gặp gỡ, giảng dạy cho người có ảnh hưởng tổ chức Đến lượt mình, họ truyền lại cho người khác nhà lãnh đạo cung cấp cho họ Cấp độ 5: Cá nhân Chúng ta khơng dành nhiều thời gian thảo luận cấp độ cá nhân đa phần người chưa đạt đến mức Chỉ kỹ lãnh đạo thử thách suốt đời cho phép đạt cấp độ năm gặt hái thành có ý nghĩa vĩnh cửu - Trang 10 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Có ý chí mạnh mẽ – ln học hỏi, cầu tiến cơng việc phát triển Có khả lãnh đạo – có ảnh hưởng lớn người Khả phục tùng – sẵn sàng đưa ý kiến, có tinh thần tập thể phục tùng lãnh đạo 10 Khơng có vấn đề cá nhân – có cân sống cá nhân, gia đình cơng việc 11 Các kỹ cơng chúng – có khả thu hút người phát triển họ 12 Hài hước - hưởng thụ sống, khơng nghiêm trọng hóa thân 13 Dẻo dai – “chịu đựng va đập” có vấn đề 14 Thành tích – có kinh nghiệm thành cơng hai hay nhiều hồn cảnh 15 Có ước mơ lớn – khao khát học hỏi phát triển thân 16 Có tính tự kỷ luật sẵn sàng “trả giá” để đến thành cơng 17 Sáng tạo – có khả đưa giải pháp để xử lý vấn đề 18 Linh hoạt – khơng sợ thay đổi, biến đổi, thích ứng tổ chức phát triển 19 Có tầm nhìn – vượt lên lợi ích cá nhân để nhìn thấy tranh tổng thể 20 Trực giác – tìm hiểu cảm nhận tình khơng có liệu thực Hầu hết phẩm chất đánh vấn kiểm tra Biết u cầu cơng việc Mười câu hỏi tổng qt giúp nhà lãnh đạo tìm ứng viên phù hợp Có phải cơng việc u cầu… Một người tiên phong hay người lo việc hậu trường? Một người có khả tổng qt hay chun gia? Một nhà sản xuất hay thợ bảo trì? Một quản lý nhân hay nhân viên hành chính? Một nhà lãnh đạo hay nhà trợ lý? Một người có kinh nghiệm lâu năm hay người hồn tồn chưa có kinh nghiệm? Người có tư sáng tạo hay người có tư trừu tượng? Cần giám sát liên tục hay giám sát ít? Một người theo tinh thần tập thể hay độc lập? 10 Làm việc ngắn hạn hay dài hạn? Bạn biết nhiều kiểu người bạn cần u cầu cơng việc bạn thành cơng tìm kiếm ứng viên phù hợp Kurt Einstren nói: “th khơng người, cơng ty bạn phải hai năm tiền lương Đơi giá phải trả cao nhiều, khơng phải vấn đề tiền bạc, mà mối quan hệ căng thẳng, thất bại quan hệ cơng chúng niềm tin” Khi hỏi: “Làm anh nhận người mà anh cần th?”, Maxwell ln cười nói: “Bạn khơng biết chắn” Khi tìm kiếm nhân viên, ơng cố gắng thực theo hướng dẫn sau:       Biết điều bạn cần trước bắt đầu tìm kiếm nhân viên Dành thời gian để tìm hiểu lĩnh vực Hãy tham khảo nhiều ý kiến Thực nhiều buổi vấn Mời cộng bạn tham gia vào số vấn tham khảo ý kiến họ Phỏng vấn người thân ứng viên - Trang 22 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo     Th.S Vương Vĩnh Hiệp Kiểm tra bảng thành tích ứng viên Nếu có thể, cho ứng viên thử việc để xem họ có phù hợp với cơng việc hay khơng Đưa câu hỏi khó, như: “Vì bạn rời cơng ty cũ?”, “Bạn đóng góp điều gì?”, “Bạn có sẵn sàng trả giá khơng?” Hãy tin vào bạn Hãy tiến hành bước Trên thực tế, bạn để cộng vấn sau đó, so sánh kết Tơi th người việc tốt tơi cảm thấy thoải mái Hiểu mong muốn nhân viên tiềm Mọi người làm việc chăm hơn, gắn bó lâu làm việc tốt họ thích việc làm Nhận điều đó, John C.Maxwell ln đảm bảo cho nhân viên tiềm có cảm giác tốt với nhân viên khác, với tầm nhìn u cầu đội ngũ Ơng ta ln nói với họ: “Đừng đến gặp tơi bạn khơng cảm thấy thoải mái” Ơng biết tiền, quan tâm, đặc ân lời hứa hẹn khơng thể tạo động lực cho nhân viên thật khơng muốn tham gia vào đội ngũ Cũng quan trọng vợ hay chồng họ “có cảm giác tốt” cơng việc Cảm giác tích cực nhân viên dần biến vợ hay chồng họ cảm thấy khơng thoải mái Nếu khơng đủ khả th người giỏi nhất, th người trẻ tuổi trở thành người giỏi Sau đó: Hãy tin họ – điều khích lệ sựu mạo hiểm Hướng dẫn họ – điều tạo dựng kính trọng u q họ – điều làm cho mối quan hệ thêm vững Hiểu họ – điều giúp phát triển cá nhân họ Dạy họ – điều giúp họ hồn thiện Tin tưởng họ – điều củng cố lòng trung thành cho họ Phát triển họ – điều mang lại thử thách cho họ Nâng đỡ họ – điều đảm bảo kết tương lai CHƯƠNG 4: PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 4.1 NHỮNG PHẨM CHẤT LÃNH ĐẠO Các phẩm chất người lãnh đạo giỏi bao gồm : *Kỹ làm việc với người *Phẩm chất cá nhân tốt *Kỹ quản lý *Kinh nghiệm trải 4.1.1.Phẩm chất chung nhà lãnh đạo kiệt xuất *Mơ ước: Đừng rời bỏ giấc mơ bạn sẵn sàng thức giấc thực Khi làm việc với nhà lãnh đạo, Maxwell thường tự hỏi: “Con người tạo nên mơ ước, hay ước mơ tạo người?” Kết luận hai *Thiết lập mục tiêu: Mục tiêu ước mơ có thời hạn thực - Trang 23 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Nếu bạn khơng biết muốn đâu bạn khơng đạt chẳng dến đâu *Ảnh hưởng: Thực chất sức mạnh ảnh hưởng thuyết phục người khác tham gia Mọi người khơng quan tâm bạn họ biết bạn quan tâm đến họ *Tổ chức sống cá nhân: Nhân vật Christopher Robin tác phẩm Winnie the Pooh nói: “Tổ chức bạn làm trước bạn làm điều đó, để bạn thực thứ khơng rối tung lên” *Ưu tiên: “Người khơn ngoan khơng lãng phí cơng sức theo đuổi điều khơng phù hợp với Anh ta khơn ngoan lựa chọn tâm theo đuổi điều anh làm tốt số thứ làm tốt”, Willian Gladstone *Giải vấn đề: “Phần lớn người nhìn thấy khó khăn số nhìn thấy mục tiêu Lịch sử ghi lại thành cơng số người ấy, đó, lãng qn phần thưởng người lại”, Alfred Armand Montapert *Mạo hiểm: Mạo hiểm khơng đánh giá theo xác suất thành cơng mà theo giá trị mục tiêu *Ra định: Những định bạn ln tốt bạn đặt lợi ích tổ chức lên lợi ích cá nhân *Sự sáng tạo: Ln ln có cách tốt hơn… Thử thách bạn tìm “Trí tuệ người phát triển ý tưởng khơng trở kích cỡ ban đầu”, Oliver Wendall Holmes *Tuyển dụng/sa thải: “Chỉ có ba ngun tắc quản lý: tìm người giỏi, bảo họ khơng tắt ủng hộ họ Tìm người giỏi việc quan trọng nhất”, Adlai E.Stevenson “Khi bạn sa thải người thất bại, bạn thật giải khỏi thất bại đó, giúp tìm kiếm cơng việc khác mà thành cơng”, Bobb Biehl 4.1.2 Phẩm chất lãnh đạo Stogdill năm 1974 Thích ứng Am hiểu mơi trường xả hội Tham vọng định hướng thành tựu Quyết đốn Có tinh thần hợp tác Kiên Đáng tin cậy Thống trị Xơng xáo Kiên trì Tự tin Chịu căng thẳng Sẵn lòng chịu trách nhiệm 4.1.3.Các nghiên cứu khác phẩm chất người lãnh đạo Phẩm chất Sự ổn định cảm xúc Người lãnh đạo thành cơng - Điềm tĩnh - Tự tin - Trang 24 - Người lãnh đạo - Khơng có khả làm chủ căng thẳng Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp - Có khả dự đốn - Hay giận dữ, có hành động thời kỳ khủng hoảng khơng phù hợp - Phá vỡ quan hệ người Sự phòng thủ - Dám nhận lỗi - Phòng thủ để khơng rơi vào - Dám nhận trách nhiệm thất bại - Tích cực thực hành - Phản ứng việc che đậy động để giải vấn đề sai lầm - Tích cực tìm kiếm giải - Thường hay đổ lỗi cho người pháp khác để giải vấn đề khác Kỹ người - Tế nhị - Yếu quan hệ - Quan tâm đến người khác - Nồng nhiệt họ muốn, - Lịch thiệp khơng cần trở nên ích kỷ, thực dụng khơng tế nhị Kỹ kỹ thuật & kỹ - Có kinh nghiệm rộng lớn - Kỹ kỹ thuật thường nhận thức chức khác, tình ngun nhân thành cơng họ khác cấp thấp, điều dẫn đến tự phụ - Do thăng tiến qúa nhanh nên khơng đủ thời gian để học kỹ quản lý, nhận thức 4.1.4 Phẩm chất quan trọng: Bốn cấp độ tầm nhìn người: Một số người khơng nhìn thấy (Họ kẻ lang thang) Một số người nhìn thấy khơng theo đuổi (Họ người theo) Một số người nhìn thấy đeo đuổi (Họ người thành đạt) Một số người nhìn thấy nó, theo đuổi giúp người khác nhìn thấy (Họ nhà lãnh đạo) Hãy lắng nghe bạn cảm thấy gì? Theodore Hesburgh, hiệu trưởng trường Đại học Notre Dame Pháp, nói: “Điều cốt yếu lãnh đạo bạn có tầm nhìn Đó phải tầm nhìn mơ tả rõ ràng thuyết phục tình Bạn khơng thể thổi kèn trumpet cách cầm chừng” “Thổi kèn cầm chừng” thường kết cá nhân thiếu tầm nhìn cố gắng lãnh đạo mơ ước người khác Tiếng kèn mạnh dứt khốt xuất phát từ nhà lãnh đạo có tầm nhìn Có khác rõ rệt người có tầm nhìn người mơ mộng hão huyền  Một người có tầm nhìn nói làm nhiều  Một người mơ mộng làm lại nói nhiều  Một người có tầm nhìn tìm sức mạnh từ niềm tin nội  Người mơ mộng tìm sức mạnh từ điều kiện bên ngồi  Người có tầm nhìn tiếp tục thực cơng việc cho dù gặp phải số vấn đề rắc rối  Người mơ mộng bỏ đường khó Rất nhiều người vĩ đại bắt đầu đời cảnh nghèo khổ cực, học hành khơng có lợi Thomas Edison bán báo tàu hỏa nhỏ, Andrew Carnegie bắt đầu làm việc với mức lương bốn đơ-la tháng, John D.Rockefeller trả sáu đơ-la tuần Điều đáng tự hào - Trang 25 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Abrahant Lincoln khơng phải việc ơng sinh ngơi nhà gỗ ghép lại mà ơng từ ngơi nhà để tiến lên bục vinh quang Demosthenes, nhà hùng biện lẫy lừng lịch sử giới cổ đại có tật nói lắp Lần bước lên diễn thuyết, ơng bị người chê cười nhạo báng Julius Caesar người động kinh Napoleon sinh gia đình bình thường khơng phải thần đồng (ơng đứng thứ 46 số 65 học viên Học viện Qn sự) Beethoven Thomas Edison người bị điếc Charles Dickens Handel bị q Homer người mù; Plato bị gù; Walter Scott bị liệt Điều giúp cá nhân vĩ đại vượt qua khắc nghiệt đời để đạt thành cơng? Mỗi người có giấc mơ riêng Đó lửa khơng dặp tắt Tầm nhìn vĩ đại khởi đầu “cơng việc tâm tưởng” Tác giả Napoleon Hill, người mệnh danh người tạo tỷ phú nước Mỹ, nói : “Hãy ơm ấp giấc mơ tầm nhìn bạn đứa tinh thần! Chúng kế hoạch dẫn đến thành cơng viên mãn” 4.2 NHỮNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 4.2.1.Nhà lãnh đạo khơng phải bẩm sinh: Lãnh đạo khơng phải khái niệm dành riêng cho người “sinh để làm lãnh đạo” Những phẩm chất để trở thành lãnh đạo lĩnh hội trau dồi Kết hợp phẩm chất với niềm khao khát cháy bỏng khơng có cản trở bạn trở thành nhà lãnh đạo Tác giả Leonard Ravenhill The Last Days Newsletter kể nhóm khách du lịch đến thăm ngơi làng đẹp tranh Khi ngang qua cụ già ngồi bên hàng dậu, vị khách dừng lại vẻ kẻ hỏi cụ: “Có bậc vĩ nhân sinh khơng ạ?” Ơng cụ liền đáp: “Khơng, có đứa trẻ sinh thơi” Lãnh đạo phát triển khơng phải khám phá “Nhà lãnh đạo bẩm sinh” ln xuất Song, để trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, cần phải trau dồi phát triển tố chất lãnh đạo Làm việc với hàng ngàn người khát khao trở thành nhà lãnh đạo, nhà nghiên cứu khám phá rằng, tất họ thuộc bốn cấp độ lãnh đạo đây: Nhà lãnh đạo đẳng cấp     Có phẩm chất lãnh đạo bẩm sinh Kỹ lãnh đạo hình thành suốt đời Đã đào tạo thêm ngun tắc lãnh đạo Quyết tâm rèn luyện thân để trở thành nhà lãnh đạo tầm cỡ Ghi chú: Ba bốn phẩm chất lĩnh hội Nhà lãnh đạo thơng thái    Kỹ lãnh đạo hình thành suốt đời Đã đào tạo ngun tắc lãnh đạo Quyết tâm rèn luyện thân để trở thành nhà lãnh đạo tầm cỡ Ghi chú: Tất phẩm chất lĩnh hội Nhà lãnh đạo tiềm  Kỹ lãnh đạo hình thành thời gian gần  Đang học hỏi kỹ để trở thành nhà lãnh đạo  Quyết tâm rèn luyện thân để trở thành nhà lãnh đạo tốt Ghi chú: Cả ba phẩm chất lĩnh hội Nhà lãnh đạo hạn chế - Trang 26 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo    Th.S Vương Vĩnh Hiệp Có khơng có hội tiếp cận nhà lãnh đạo Khơng đào tạo đào tạo kỹ lãnh đạo Có mong muốn trở thành nhà lãnh đạo Ghi chú: Tất phẩm chất trau dồi 4.2.2.Ưu điểm kỹ lãnh đạo: Thái độ Khi diễn thuyết hội nghị kỹ lãnh đạo, John C.Maxwell thường u cầu người trả lời hai câu hỏi sau: - Hãy viết tên người bạn mà bạn ngưỡng mộ - Hãy viết bạn ngưỡng mộ điều người bạn Ơng muốn người dành vài giây suy ngẫm hai câu hỏi trước đọc tiếp Bạn có khám phá thú vị quan trọng Điều bạn ngưỡng mộ người bạn liên quan đến thái độ Khi người tham dự hội nghị trả lời xong, ơng ta liệt kê 25 câu trả lời lên máy chiếu cho họ xem Những câu trả lời đề cập đến thái độ ơng đánh dấu chữ A bên cạnh, câu trả lời liên quan đến kỹ đánh dấu chữ S, câu trả lời liên quan đến ngoại hình đánh dấu chữ L Kết có tới 95% câu trả lời chọn “thái độ” yếu tố mà người ngưỡng mộ bạn Mục sư đạo Cơ đốc Charles Swindoll nói: “Càng sống lâu, tơi nhận ảnh hưởng thái độ sống Đối với tơi, thái độ quan trọng thật, quan trọng q khứ, giáo dục, tiền bạc, hồn cảnh, lần thất bại thành cơng, người khác nghĩ, nói làm Nó quan trọng ngoại hình, khiếu kỹ Thái độ xây dựng phá hủy cơng ty, nhà thờ hay gia đình Mỗi ngày có lựa chọn thái độ cho ngày hơm Chúng ta khơng thể thay đổi q khứ, khơng thể thay đổi thật người hành động theo cách họ Chúng ta khơng thể thay đổi điều chắn xảy Chúng ta “tấu lên” “giai điệu” mà có, thái độ Tơi tin sống 10% xảy với tơi, 90% lại cách tơi phản ứng với Bạn – chịu trách nhiệm thái độ mình.” Thái độ điểm tạo nên khác biệt việc lãnh đạo người khác Tâm tính nhà lãnh đạo quan trọng, ảnh hưởng đến suy nghĩ cảm xúc người theo Những nhà lãnh đạo tầm cỡ hiểu thái độ đắn tạo nên mơi trường chuẩn mực, khuyến khích người theo có phản ứng tích cực Thái độ tài sản q chúng ta: Thái độ khơng phải tác nhân giúp trở thành nhà lãnh đạo tầm cỡ Nhưng khơng có thái độ tích cực, khơng phát triển hết khả Thái độ tài sản lớn giúp có lợi lớn người có suy nghĩ tiêu cực Nhà văn Walt Emerson nói: “Những tồn trước sau vấn đề nhỏ so với tồn chúng ta” Theo báo cáo Cos Report doanh nghiệp Hoa kỳ năm 1983 có tới 94% tổng số 500 nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành đạt cho biết thái độ yếu tố định thành cơng họ nhiều phẩm chất khác Trong lần khảo sát, Cơng ty Tư vấn Robert Half International San Francisco u cầu Phó chủ tịch Giám đốc nhân 100 cơng ty lớn Hoa Kỳ nói rõ lý quan trọng để sa thải nhân viên Những câu trả lời họ thú vị, khẳng định tầm quan trọng thái độ cơng việc kinh doanh:   Trình độ kém: 30% Khơng có khả hợp tác với đồng nghiệp: 17% - Trang 27 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp      Nói dối khơng trung thực: 12% Có thái độ tiêu cực: 10% Thiếu động làm việc: 7% Khơng thực từ chối làm theo dẫn: 7% Những ngun nhân khác: 8% Mặc dù “trình độ kém” đứng vị trí bảng liệt kê, song năm vị trí vấn đề thái độ Học viện Carnegie có lần nghiên cứu lý lịch 10 nghìn người, kết luận 15% thành cơng người thành đạt nhờ kỹ chun mơn, lại 85% tính cách Nghiên cứu nét tính cách quan trọng thái độ Thái độ định nhìn thấy cách chế ngự cảm xúc thân Đó hai nhân tố quan trọng định đoạt thành cơng Những nhìn thấy Tâm lý học dạy rằng, nhìn thấy sẵn sàng nhìn thấy Một người đàn ơng khơng tìm thấy cưa tốt đâu, nên nghi ngờ cậu trai nhà hàng xóm thích đụt đẽo mẫu gỗ lấy cắp Cả tuần sau đó, ơng ta thấy hoạt động cậu bé đáng ngờ, từ cử chỉ, giọng nói đến cách đứng Đến ơng vơ tình đụng phải cưa nằm sau bàn bào, ơng khơng thấy cậu bé đáng ngờ, chút Cuốn Beliefs Can Influence Attitule (Niềm tin ảnh hưởng đến thái độ) Nell Mohney minh chứng sâu sắc thật Mohney kể thử nghiệm tiến hành khu vực vịnh San Francisco Hiệu trưởng trường học mời ba giáo sư đến nói: “Vì ba thầy giáo viên ưu tú trường, chúng tơi giao 90 sinh viên có số IQ cao cho thầy giảng dạy đến hết năm tới, xem em tiếp thu bao nhiêu” Tồn cán giảng dạy khoa sinh viên vui mừng Một năm trơi qua, giảng viên sinh viên làm việc tích cực Các giáo sư dạy cho sinh viên giỏi nhất, sinh viên nhận quan tâm gần gũi hướng dẫn từ giáo viên có trình độ chun mơn cao Kết thúc thử nghiệm, sinh viên tiến sinh viên khác 20-30% Thầy hiệu trưởng lại mời ba giáo sư đến văn phòng ơn tồn nói: “Tơi nói thật rằng, 90 sinh viên mà thầy giảng dạy năm qua khơng phải sinh viên thơng minh Họ sinh viên bình thường mà chúng tơi chọn ngẫu nhiên trường” Ba giảng viên đồng thanh: “Vậy chúng tơi giáo viên xuất sắc” Thầy hiệu trưởng tiếp tục: “Tơi xin thú nhận rằng, thầy khơng phải giáo viên giỏi Tên thầy lựa chọn ngẫu nhiên danh sách giảng viên mà thơi” “Điều tạo nên khác biệt này?”, thầy thắc mắc, “Vì 90 sinh viên xuất sắc suốt năm?” Sự khác biệt nằm kỳ vọng giảng viên Kỳ vọng liên quan mật thiết đến thái độ Có thể điều mong đợi khơng thành, chúng định thái độ Cách chế ngự cảm xúc Tơi khơng có ý cho rằng, thái độ định xúc cảm Có khác biệt lớn cảm xúc cách làm chủ cảm xúc Ai phải trải qua giây phút tồi tệ đời Thái độ ta khơng thể ngừng cảm xúc ta, ngăn khơng cho cảm xúc chế ngự Một điều tra rằng, người có vấn đề cảm xúc bị tai nạn giao thơng nhiều 114% so với người có cảm xúc ổn định Cuộc điều tra đưa cảnh báo: năm nạn nhân bị tai nạn chết người số họ có cãi vã trước khoảng sáu đồng hồ - Chúng ta khơng thể lựa chọn sống năm, lựa chọn cách sống cho năm - Trang 28 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp - Chúng ta khơng thể làm chủ vẻ đẹp khn mặt mình, làm chủ nét mặt - Chúng ta khơng thể kiểm sốt giây phút khó khăn sống, lựa chọn làm cho sống bớt khó khăn - Chúng ta khơng thể kiểm sốt bầu khơng khí tiêu cực giới, kiểm sốt “bầu khơng khí” suy nghĩ Rất nhiều lần, cố gắng kiểm sốt điều mà ta khơng thể Trong đó, ta kiểm sốt ta thái độ 4.2.3 Kỹ lãnh đạo Stogdill: *Tổng kết kỹ lãnh đạo Stogdill 1948 Sự thơng minh Sự hiểu biết nhu cầu người khác Hiểu biết nhiệm vụ Chủ động kiên trì giải vấn đề Tự tin Mong muốn có trách nhiệm Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị kiểm sốt *Tổng kết kỹ lãnh đạo Stogdill năm 1974 Tài giỏi, thơng minh Nhận thức Sáng tạo Ngoại giao lịch thiệp Diễn đạt thơng tin Có khả hiểu biết nhiệm vụ nhóm Kỹ tổ chức Kỹ thuyết phục Kỹ xã hội CHƯƠNG 5: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 5.1 KHÁI NIỆM VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách Lãnh đạo mơ hình cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp q trình thúc đẩy họ thực mục tiêu chung tổ chức 5.2 PHONG CÁCH ĐẠO CƠ BẢN Nhiều phong cách lãnh đạo hình thành dựa hệ thống giả định luận thuyết riêng Mỗi người lựa chọn cho cách lãnh đạo riêng dực kết hợp yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị tiêu chuẩn cá nhân liên quan, cấp độ lớn yếu tố văn hố doanh nghiệp chuẩn mực chung mà hệ thống tổng thể chung đó, có phong cách thích hợp, ủng hộ phong cách khác lại khơng có điều kiện áp dụng Những phong cách lãnh đạo thường nhắc đến là: - Charismatic Leadership - Participative Leadership - Situational Leadership - Transactional Leadership - Transformational Leadership - Trang 29 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp - The quiet Leadership Ngồi phong cách phân loại trên, nhiều nhà khoa học tự nghiên cứu phong cách lãnh đạo riêng sau: - Hệ thống lưới quản trị cân đối nhiệm vụ người Blake Mouton - Phong cách lãnh đạo Lewin đồng nghiệp: Ba phong cách - Phong cách lãnh đạo Likert: từ chun quyền đến chia sẻ tham gia - Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc Daniel Goleman bạn Dưới phong cách Lewin: Ưu khuyết điểm phong cách lãnh đạo PHONG CÁCH ĐỘC ĐỐN (ÁP BỨC, ĐỘC TÀI) ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG DÂN CHỦ ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG TỰ DO ĐẶC ĐIỂM (ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC SỬ DỤNG)  Người lãnh đạo nắm bắt thơng tin, quan hệ tổ chức thực chiều từ xuống  Người lãnh đạo dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách để đưa định khơng thảo luận, khơng bàn bạc  Giao tiếp: xuống  Giao cho cấp thực nhiệm vụ định ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM  Giải vấn đề  Triệt tiêu tính cách nhanh chóng sáng tạo  Nó cần thiết tập thể quần chúng thành lập  Bóp nghẹt tính  Khi tập thể nhiều mâu chủ động sáng thuẩn khơng thống tạo cấp  -Nhấn mạnh vào kết dự báo trước, xác, trật tự - Những người có thai độ chống đối - Những người khơng tự chủ -Thu hút nhiều người tham gia - Ủy quyền rộng rãi - Thơng tin hai chiều - Quyết định thơng qua tập thể  Cấp phấn khởi hồ  Tốn làm việc thời gian  Khai thác sáng kiến  Người người lãnh đạo mà  -Nhận cam kết nhu nhược cấp thơng qua theo quần tham gia họ chúng - Những người có tinh thần hợp tác - Những người thích sống tấp thể - Ít tham gia vào hoạt động tập - Phát huy cao sáng kiến - Dễ sinh thể người tượng hỗn loạn, - Tất tham gia hoạt động -Cho phép cấp thực vơ tổ chức - Các thành viên nhóm tự thực công việc thấy cơng việc theo cách tốt mà phù hợp mà khơng cần họ can thiệp lãnh đạo Giao tiếp: Theo chiều ngang - Quyền định thuộc l/đạo - Trang 30 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG Th.S Vương Vĩnh Hiệp - Những người có đầu óc cá nhân - Những người nội hướng Một số nghiên cứu hành vi lãnh đạo Kurt Lewin đồng nghiệp ơng trường đại học Iowa thực Trong cơng trình mình, nhà nghiên cứu khám phá ba phong cách lãnh đạo: độc đốn, dân chủ tự (còn gọi lãnh đạo khơng can thiệp - laissez faire) Kiểu chun quyền độc đốn người lãnh đạo có khuynh hướng tập trung quyền lực, cơng bố phương pháp làm việc, định đơn phương hạn chế tham gia nhân viên Nhà lãnh đạo theo kiểu dân chủ có khuynh hướng đòi hỏi tham gia nhân viên vào việc định, ủy quyền, khuyến khích tham gia việc định mục tiêu phương pháp làm việc, sử dụng thơng tin phản hồi hội để hướng dẫn nhân viên Kiểu dân chủ phân loại sâu theo hai cách: tư vấn tham gia Nhà lãnh đạo tư vấn dân chủ tìm kiếm đầu vào lắng nghe mối quan tâm vấn đề nhân viên định cuối Ở cương vị này, nhà lãnh đạo sử dụng đầu vào tập tìm kiếm thơng tin Nhà lãnh đạo tham gia dân chủ thường cho phép nhân viên quyền tham gia định vấn đề Tại đây, định nhóm mà nhà lãnh đạo cung cấp đầu vào cho nhóm Cuối cùng, nhà lãnh đạo tự (khơng can thiệp) thường trao tồn quyền tự cho nhân viên việc định hồn thành cơng việc theo cách thức họ thấy thích hợp Nhà lãnh đạo tự mà đơn giản cung cấp tài liệu cần thiết trả lời câu hỏi Lewin đồng nghiệp xem xét phong cách lãnh đạo hữu hiệu Trên sở nghiên cứu nhóm, họ kết luận phong cách lãnh đạo tự hữu hiệu tiêu chuẩn thành tích so sánh với phong cách lãnh đạo dân chủ hay độc đốn Số lượng sản phẩm, cơng việc hồn thành phong cách lãnh đạo dân chủ độc đốn, chất lượng cơng việc hài lòng nhóm cao nhóm dân chủ Kết gợi ý cách lãnh đạo dân chủ mang lại hai: chất lượng cao cơng việc số lượng lớn Nghiên cứu sâu phong cách lãnh đạo dân chủ độc đốn cho nhiều kết khác Ví dụ, phong cách lãnh đạo dân chủ đem lại mức độ thành tích cao so với cách thức độc đốn, thời điểm khác chúng lại biểu mức độ thấp Tuy nhiên, kết đồng đạt sử dụng đánh giá mức độ hài lòng nhân viên Mức độ thỏa mãn thành viên nhóm thường cao lãnh đạo dân chủ độc đốn Thế điều có nghĩa nhà quản lý ln nên thể phong cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum Warren Schmidt 4, cố gắng tìm lời giải đáp Tannenbaum Schmidt xây dựng phát triển dãy liên tục phong cách lãnh đạo (còn gọi dòng lãnh đạo liên tục) Dãy liên tục minh họa dãy phong cách lãnh đạo, tất cách thức lãnh đạo từ tập trung vào người chủ (độc đốn) phía trái mơ hình đến trọng vào nhân viên (tự do) bên phải mơ hình Trong việc định phong cách lãnh đạo từ thang liên tục, Tannenbaum Schmidt gợi ý nhà lãnh đạo xem xét ảnh hưởng bên họ (chẳng hạn an ủi, an nhàn với phong cách lãnh đạo chọn), tác động bên nhân viên (chẳng hạn sẳn sàng nhận trách nhiệm) tác động tình (chẳng hạn áp lực thời gian) Hai ơng đề nghị nhà quản lý nên hướng phong cách lãnh đạo trọng vào nhân viên mặt dài hạn phong cách gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng định, nhóm làm việc, nhuệ khí phát triển K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”, Sociometry (1938) R Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June 1973), pp 162-80 - Trang 31 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Bản chất hai phong cách lãnh đạo này- tập trung vào cơng việc thực tập trung vào nhân viên- đặc điểm nghiên cứu đại học Ohio State trường Đại học Michigan Lãnh đạo trọng vào nhân viên Lãnh đạo tập trung vào người chủ Độc đốn Tham gia Sử dụng quyền hành nhà quản trị Tư vấnư Tự Dân chủ Vùng tự nhân viên Nhà quản trị định thơng báo Nhà quản trị “bán” định Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng u cầu câu trả lời Nhà quản trị đưa định thăm dò cho thay đổi Nhà quản trị đưa vấn đề, nhận gợi ý, định Nhà quản trị xác định giới hạn; u cầu nhóm định Nhà quản trị cho phép nhân viên thực chức giới hạn xác định Thang phong cách lãnh đạo CHƯƠNG 6: BẢN CHẤT CƠNG VIỆC VÀ VAI TRỊ NGƯỜI LÃNH ĐẠO 6.1 BẢN CHẤT CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO -Cơng việc nặng nhọc căng thẳng -Cơng việc đa dạng, khác biệt khơng liên tục -Tương tác với đồng người bên ngồi tổ chức -Tương tác đối mặt giao tiếp thơng qua lời nói -Q trình định lộn xộn mang tính trị -Phần lớn hoạch định phi thức, mang tính thích ứng 6.2 VAI TRỊ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Vai trò lãnh đạo :  Phát triển “Tầm nhìn” chia sẻ tầm nhìn  Cam kết đạt mục tiêu, giá trị chuẩn mục  Nhận thức thách thức ảnh hưởng chúng, đưa định ứng phó  Chịu trách nhiệm hồn tồn hoạt động kết tổ chức - Trang 32 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo           Th.S Vương Vĩnh Hiệp Lãnh đạo động viên để xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp Giao quyền cho cấp Là gương có ảnh hưởng mạnh đến cấp Điều chỉnh hành vi nhằm đạt mục tiêu, thích ứng để đáp lại thay đổi tình mơi trường Sử dụng kỹ khả nhân viên phù hợp với nhiệm vụ trách nhiệm họ Tạo niềm tin truyền nhiệt huyết/cảm hứng Động viên khuyến khích Phát triển nhân viên Ghi nhận thành tích khen ngợi Kiên định định dù có áp lực 6.2.1 Các vai trò tương tác: -Vai trò người lãnh đạo -Vai trò đại diện -Vai tró liên lạc 6.2.2 Các vai trò thơng tin -Vai tró giám sát -Vai trò cung cấp thơng tin -Vai trò phát ngơn 6.2.3 Các vai trò định -Vai trò người khởi xướng -Vai trò giữ trật tự -Vai trò phân bổ nguồn lực -Vai trò thương thảo TĨM LẠI Những nhà lãnh đạo mà giới cần đến là: Người sử dụng ảnh hưởng thời điểm thích hợp cho cơng việc thích hợp; Người có trách nhiệm cao thất bại, khơng vỗ ngực thành cơng; Người tự lãnh đạo thân thành cơng trước lãnh đạo người khác; Người ln tìm kiếm giải pháp tối ưu khơng phải giải pháp gần nhau; Người gia tăng giá trị cho người tổ chức mình; Người làm việc lợi ích người khác khơng lợi ích cá nhân; Người kiểm sốt thân họ đầu kiểm sốt người khác trái tim; Người biết đường, đường cho người biết đường đó; Người cổ vũ khích lệ khơng đe dọa sử dụng mánh khóe với người khác; Người sống với người để biết vấn đề lãnh trách nhiệm giải vấn đề đó; Người nhận cá tính quan trọng chức vị Người đưa ý kiến khơng dựa ý kiến trưng cầu; Người hiểu tổ chức phản chiếu tính cách; Người khơng đặt lên người trừ việc đảm nhận trách nhiệm; Người trung thực việc nhỏ việc lớn; Người tự rèn luyện tính kỷ luật thân nên khơng cần người khác ép vào khn khổ; Người gặp thất bại có khả chuyển bại thành thắng; - Trang 33 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Người sử dụng la bàn đạo đức với kim ln bên “phải” Người lãnh đạo quản lý phải người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả thực hiện, biết hướng dẫn, động viên giúp đỡ người khác hồn thành cơng việc Người lãnh đạo quản lý khơng phải có khả phân cơng cho nhóm, tổ chức đó, mà cần phải có lĩnh, có hồi bão để hồn thành sứ mạng mình, bất chấp khó khăn, gian khổ Quyết định vấn đề : khơng có nghĩa Điều quan trọng định có thi hành hay khơng ? Vì thế, người lãnh đạo quản lý khơng điều khiển, mà phải chọn lựa việc cần thực hiện, việc trước, việc sau, phải định hướng, bảo vệ, hổ trợ kiểm tra việc Người lãnh đạo quản lý phải biết làm cho người khác vừa tn phục, vừa mến mộ Người lãnh đạo quản lý khơng phải có khả hồn thành cơng trình, nghiệp, mà cần phải có khả giao tiếp với cấp Phải biết chinh phục họ, u mến họ họ u mến Bạn có muốn biết người lãnh đạo thật Xí nghiệp khơng? Bạn hỏi người dám đứng chịu trách nhiệm Xí nghiệp họ gặp thất bại Người lãnh đạo phải người đứng mũi chịu sào trước vấn đề tổ chức Người lãnh đạo quản lý khơng thể rắn rỏi, tài hùng biện, tính táo bạo, khéo léo, khơng tập họp nhân lực, mà phải có đức tính chủ yếu : biết làm cho người hợp tác với để làm việc, biết nhận biết khai thác, sử dụng khả họ, biết giúp họ đồn kết ý thức trách nhiệm riêng mình, hồn thành sứ mạng, nhiệm vụ chung tổ chức, nhóm Người ta nhận người lãnh đạo khơng qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn, mà qua cách đạo cơng việc Trước trở ngại khó khăn, người lãnh đạo có dám nghĩ, dám làm hay khơng ? Thơng thường, trước mắt người lãnh đạo, thuộc cấp thường hay tỏ hăng hái, nhiệt tình cơng việc Người lãnh đạo phải có đơi mắt tinh tường, sâu sắc Phải thấy đâu động lực hoạt động Do chất tích cực, tận tụy tượng thời để lấy lòng cấp Từ người lãnh đạo đánh giá thực chất thuộc cấp mình, đồng thời có biện pháp cụ thể để uốn nắn kịp thời Thay lãnh đạm với thuộc cấp, người lãnh đạo nên cởi mở ân cần với họ, làm cho họ tn phục cách vui vẻ, thoải mái, khơng gò ép, miễn cưỡng Đừng để xảy tình trạng “Khẩu phục tâm bất phục” Con người thể xã hội, có quyền tự cá nhân, phải hướng vào nếp, kỷ luật Là người thi hành nếp, kỷ luật ấy, người lãnh đạo phải tỏ thật xứng đáng gương để người noi theo Người lãnh đạo quản lý người ủy nhiệm tập thể, có bổn phận phải giải thích, bảo vệ, thực cho kỳ cơng việc lợi ích tối cao tập thể Người ta nhận bạn người lãnh đạo quản lý biểu sau : Sự có mặt bạn nguồn động viên để thuộc cấp bạn thêm hăng hái vượt qua trở ngại cơng việc Nếu lúc bạn khơng xuất hiện, tập thể tiến hành tốt cơng việc, bạn người lãnh đạo quản lý giỏi Một gia đình, tập thể, tổ chức, quốc gia mà khơng có người lãnh đạo, quản lý chẳng khác thân thể khơng có đầu Gia đình, tập thể, tổ chức, quốc gia khơng thể tồn phát triển Mặc dù có nhiều lý thuyết bình đẳng, nhiều người cần đến người lãnh đạo có đủ lực để họ tin tưởng dẫn dắt họ vượt qua chơng gai cơng việc Khi khơng có am hiểu việc làm động viên họ, họ cảm thấy bồn chồn, lo lắng Sự xuất - Trang 34 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp người lãnh đạo lúc phù hợp với nhu cầu tâm lý họ Người lãnh đạo chỗ dựa, sức mạnh nguồn an ủi người Người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng cần thiết tổ chức, quốc gia, đầu thể Cái đầu điều khiển đốn chế hoạt động thể Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức khơng phát huy tác dụng nữa, thử hỏi phận lại thể có hoạt động phát triển bình thường khơng ? Tương tự, tình trạng vơ tổ chức xuất thiếu người lãnh đạo quản lý Tình trạng dẫn đến tan rã tổ chức Người lãnh đạo quản lý biểu tượng rõ rệt quyền lực, đồng Vừa điều khiển, vừa phối hợp cơng việc, quan hệ thuộc cấp, người lãnh đạo quản lý kịp thời ngăn chặn nhóm chống đối có ý chia rẽ Trong tổ chức, đơn vị khơng có người lãnh đạo quản lý sau thời gian, ý chí tốt đẹp bị phân hóa, lực tơi luyện bị thui chột Và sau đụng chạm, mâu thuẫn xuất Điều dứt khốt đưa tổ chức, đơn vị đến chỗ diệt vong Để tập trung nhân lực cách có hiệu quả, thiết phải có người lãnh đạo làm việc ngun tắc đồng nhất, có khả hướng dẫn khích lệ thuộc cấp theo đuổi đến sứ mạng giao Bất kỳ tổ chức có mâu thuẫn, bất đồng Nếu hành động theo ý riêng, theo hẹp hòi xung đột, hiểu lầm chểnh mảng gây phiền phức, trở ngại, ảnh hưởng đến đồn kết giảm hiệu cơng việc Vì vậy, tổ chức phải có người lãnh đạo quản lý Chính ơng ta người chịu trách nhiệm điều khiển hoạt động tổ chức Cho dù cá nhân tổ chức có tính vơ tư, lòng độ lượng tận tâm đến đâu mà thiếu lãnh đạo, quản lý điều khiển người đứng đầu tổ chức bị thất bại Để hồn thành cơng trình , nghiệp lớn, người lãnh đạo quản lý phải biết thu hút khả tiềm ẩn cá nhân Vì khơng phải người lãnh đạo quản lý có định hướng, khả sáng tạo cơng việc Đơi sáng kiến có ích bắt nguồn từ đám đơng Một nhóm, lực xồng, khơng có đáng ý, linh hoạt trội ngày thường nhờ điều khiển người lãnh đạo Nhóm khác, với lực xuất sắc lại suy sút, tan rã theo bước hướng dẫn người lãnh đạo, mà thái độ, cách làm việc ơng ta làm cho người có ý chí phải nản lòng dập tắt nơi họ tính tích cực, lòng hăng hái Có vài quan điểm thiển cận vai trò người lãnh đạo quản lý cho : Người lãnh đạo quản lý chẳng cần lắng nghe ý kiến người cộng tác, thuộc cấp Người lãnh đạo quản lý ln ln người tuyệt đối hồn hảo mặt Các quan niệm phủ nhận vai trò tập thể người quan niệm qn rằng: “Tinh thần đồng đội yếu tố quan trọng, người lãnh đạo quản lý cho dù thiên phú đến đâu khơng thể am tường hết tất ngõ ngách cơng việc Nếu người lãnh đạo quản lý biết khai thác người cộng tác, thuộc cấp mình, lực thiện cảm họ ơng ta thành cơng 50% Lòng nhiệt tình khối óc họ khơng ngừng phát sinh sáng kiến q báu Đấy khơng phải điều kiện tốt để người lãnh đạo quản lý đưa nghiệp mau đến thành cơng hay ?” Khơng nên cho lãnh đạo quản lý cơng việc tầm thường, làm : Chỉ cần gương mặt đăm đăm khó chịu, giọng kẻ cả, thái độ trịch thượng đủ Muốn trở thành người lãnh đạo quản lý giỏi, cần có lòng thương u người cộng thuộc - Trang 35 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp cấp Chính đức tính cho phép ta thấu hiểu tâm tư nguyện vọng khả người Đây ngun tắc để thu hút nhân tâm Người lãnh đạo quản lý cần có ý thức phụng sự, phụng sự nghiệp mà người tổ chức đeo đuổi Những cơng việc khơng vụ lợi, tinh thần dũng cảm, niềm phấn khởi ln ln xuất phát từ niềm tin mãnh liệt vào nghiệp giao - Trang 36 - [...]... nhà lãnh đạo tầm cỡ Ghi chú: Tất cả những phẩm chất trên đều có thể lĩnh hội được Nhà lãnh đạo tiềm năng  Kỹ năng lãnh đạo mới được hình thành trong thời gian gần đây  Đang học hỏi những kỹ năng để trở thành nhà lãnh đạo  Quyết tâm rèn luyện bản thân để trở thành nhà lãnh đạo tốt Ghi chú: Cả ba phẩm chất trên đều có thể lĩnh hội được Nhà lãnh đạo hạn chế - Trang 26 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo. .. thơi” Lãnh đạo là sự phát triển chứ khơng phải là sự khám phá “Nhà lãnh đạo bẩm sinh” ln xuất hiện Song, để trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, cần phải trau dồi và phát triển những tố chất lãnh đạo Làm việc với hàng ngàn người khát khao trở thành nhà lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã khám phá ra rằng, tất cả họ đều thuộc một trong bốn cấp độ lãnh đạo dưới đây: Nhà lãnh đạo đẳng cấp     Có phẩm chất lãnh. ..  Có phẩm chất lãnh đạo bẩm sinh Kỹ năng lãnh đạo được hình thành trong suốt cuộc đời Đã được đào tạo thêm về những ngun tắc lãnh đạo Quyết tâm rèn luyện bản thân để trở thành một nhà lãnh đạo tầm cỡ Ghi chú: Ba trong bốn phẩm chất trên có thể lĩnh hội được Nhà lãnh đạo thơng thái    Kỹ năng lãnh đạo được hình thành trong suốt cuộc đời Đã được đào tạo về những ngun tắc lãnh đạo Quyết tâm rèn luyện... cái mà bạn có như thế nào 3.2 NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN TÀI 3.2.1 Nhân viên có những nhà lãnh đạo xuất sắc Mọi sự thành bại phụ thuộc vào nhà lãnh đạo Bạn có thể khiến người khác làm những gì bạn muốn bằng hai cách: ép buộc hoặc thuyết phục Sự cưỡng ép là phương pháp dành cho nơ lệ và thuyết phục là phương pháp dành cho người tự do - Trang 19 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Thuyết phục... CÁCH LÃNH ĐẠO 5.1 KHÁI NIỆM VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách Lãnh đạo là những mơ hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong q trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức 5.2 PHONG CÁCH ĐẠO CƠ BẢN Nhiều phong cách lãnh đạo được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một cách lãnh đạo. .. làm và động viên họ, họ cảm thấy bồn chồn, lo lắng Sự xuất hiện - Trang 34 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp của người lãnh đạo trong lúc này rất phù hợp với nhu cầu tâm lý của họ Người lãnh đạo sẽ là chỗ dựa, là sức mạnh và là nguồn an ủi của mỗi người Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng và cần thi t đối với một tổ chức, một quốc gia, như cái đầu đối với một cơ thể Cái đầu... việc theo cách tốt nhất mà phù hợp mà khơng cần sự họ có thể can thi p của lãnh đạo Giao tiếp: Theo chiều ngang - Quyền quyết định thuộc về l /đạo - Trang 30 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG Th.S Vương Vĩnh Hiệp - Những người có đầu óc cá nhân - Những người nội hướng Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp của ơng ở trường đại học Iowa... Business Review”, (May-June 1973), pp 162-80 3 - Trang 31 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp Bản chất của hai phong cách lãnh đạo này- đó là tập trung vào cơng việc thực hiện và tập trung vào nhân viên- cũng là những đặc điểm chính trong nghiên cứu tại đại học Ohio State và trường Đại học Michigan Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên Lãnh đạo tập trung vào người chủ Độc đốn Tham gia Sử dụng... sự thành cơng viên mãn” 4.2 NHỮNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 4.2.1.Nhà lãnh đạo khơng phải bẩm sinh: Lãnh đạo khơng phải là khái niệm dành riêng cho những người “sinh ra để làm lãnh đạo Những phẩm chất để trở thành lãnh đạo có thể được lĩnh hội và trau dồi Kết hợp những phẩm chất này với niềm khao khát cháy bỏng thì khơng có gì có thể cản trở bạn trở thành một nhà lãnh đạo Tác giả Leonard Ravenhill trong cuốn... tài sản có giá trị nhất Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực - Trang 12 - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo     Th.S Vương Vĩnh Hiệp Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung Cấp độ 5: Cá nhân/ Sự tơn trọng .. .Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Tài liệu mơn học: TS.Nguyễn Thanh Hội TS.Nguyễn Hữu Lam John C.Maxwell Th.S Vương Vĩnh Hiệp Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp Nghệ thuật lãnh đạo. .. Goleman, (2000) Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả” Harvard Business Review March-April - Trang - Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1.ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO: Theo... chất người lãnh đạo Phẩm chất Sự ổn định cảm xúc Người lãnh đạo thành cơng - Điềm tĩnh - Tự tin - Trang 24 - Người lãnh đạo - Khơng có khả làm chủ căng thẳng Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S