Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển kêng phân phối tại Công ty Thuốc lá Long An.doc

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển kêng phân phối tại Công ty Thuốc lá Long An

Chương 1:LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH

1.1.Khái niệm và vai trò của kênh phân phối 1.1.1.Định nghĩa kênh phân phối

Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và các cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phân phối gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ, đại lý và người tiêu dung.

1.1.2Chức năng của các kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giũa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

-Thông tin :thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.

-Cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.

-Xúc tiến: tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

-Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng.Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.

-Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa mãn cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

-Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

-Tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

-Chia sẽ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối.

→Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện

1.1.3 Vai trò của các trung gian phân phối

Có nhiều lí do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế.

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nâng lực.Khi sử dụng các trung gian phân phối , khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.

Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian.

Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội.

Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua

1.1.4 Tầm quan trong của trung gian phân phối1.1.4.1.Hỗ trợ nghiên cứu marketing

Nhờ sự gần gũi với thị trường, họ có khả năng thấu hiểu rất tốt những đặc trưng và nhu cầu của khách hàng.

1.1.4.2.Hỗ trợ tài chính cho doanh nghiệp

Nhiều nhà sản xuất không đủ khả năng tài chính để tự tổ chức phân phối sản phẩm Do đó, họ cần đến các trung gian phân phối, nhờ đó có thể khai thác khả năng tài chính của họ.

1.1.4.3.Hỗ trợ các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp

Các nhà sản xuất và Công ty dịch vụ thường thực hiện những chiến dịch khuyến mãi trên toàn quốc Những nhà bán buôn hỗ trợ những hoạt động khuyến mãi trong khu vực đến các nhà bán lẻ hoặc huấn luyện nhân viên bán hàng cho nhà bán lẻ Hầu hết các nhà bán lẻ thực hiện quảng cáo tại địa phương , bán hàng cá nhân và tổ chức các sư kiện.

1.1.4.4.Hỗ trợ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Các dịch vụ cho khách hàng như giao hàng , hướng dẫn sử dụng, bảo trì , bảo hành có thể được một thành viên phân phối cung cấp nhưng cũng có thể là sự phối hợp các thành viên.

1.1.4.5.Ảnh hưởng đến các quyết định về sản phẩm

Các trung gian phân phối có thể góp phần hoạch định sản phẩm bằng nhiều cách Họ thường cho những lời khuyên về sản phẩm mới hoặc hiện có Những thử nghiệm marketing cũng cần sự hợp tác của họ Những nhà trung gian cũng có thể tham gia vào việc định vị sản phẩm của doanh nghiệp và đề xuất xem xét loại bỏ những sản phẩm nào ra khỏi thị trường.

1.1.4.6.Ảnh hưởng quyết định về giá

Những nhà bán buôn và bán lẻ thường ảnh hưởng lớn đến quyết định về giá vì họ là người tiếp xúc thường xuyên với người tiêu dùng cuối cùng, đồng thời cũng nắm rõ giá đối thủ canh tranh , nên họ có đủ cơ sở để đề xuất việc điều chỉnh hay thay đổi giá cho phù hợp với từng nơi của thị trường.

Các thành viên phân phối cần hợp tác trong ba lĩnh vực chủ yếu là:vận chuyển, quản lý dự trữ và giao dịch với khách hàng Trung gian thực hiện dịch vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Do sản xuất và tiêu dùng có sự khác biệt về không gian, thời gian nên cần quản lý dự trữ tại các điểm bán Những giao dịch với khách hàng cũng cần có cửa hàng hoặc điểm bán, trưng bày, vật dụng trang trí…tại cửa hàng của các trung gian.

1.1.4.8.Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của kháchhàng

Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết những đơn hàng lẻ tẻ của khách hàng Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ để lựa chọn Nhà sản xuất thích bán sản phẩm tại nơi chế tạo, không sử dụng nhiều trung gian, trong khi đó các nhà sử dụng công nghiệp lại thích nhân viên thương mại đến văn phòng của họ, người tiêu dùng cuối cùng thích đến những cửa hàng gần nhà hoặc những cửa hàng nổi tiếng vào những ngày nghỉ Để giải quyết những khác biệt này cần sử dụng trung gian trong tiến trình phân phối bao gồm các công việc như tập hợp các nguồn hàng, phân chia, phân loại, sắp xếp đồng bộ…

Như vậy có thể thấy trung gian rất quan trọng trong phân phối nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách đưa đúng sản phẩm vào đúng lúc và đúng nơi họ cần.

1.2 Cấu trúc kênh phân phối.

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó Mỗi người trung gian sẽ thục hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối,

nên họ cũng là những bộ phận của kênh Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà

các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ.

Kênh không cấp (còn được gọi là kệnh phân phối trực tiếp) gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện ,marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản

Kênh ba cấp có ba người trung gian Giữa người bán sỉ và người bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.

Sơ đồ 1:Các kênh phân phối hàng tiêu dùng

Sơ đồ 2:Các kênh phân phối tư liệu sản xuất.

Trong các kênh phân phối tư liệu sản xuất, người sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho khách hàng mua tư liệu sản xuất để sản xuất sản phẩm Họ cũng có thể bán hàng cho những người phân phối tư liệu sản xuất để những người này bán lại cho khách hàng sản xuất hay bán qua những người đại diện, và qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp cho khách hàng sản xuất Những kênh phân phối không cấp, một cấp và hai cấp rất phổ biến trên thị trường tư liệu sản xuất Những người cung cấp ứng dịch vụ và ý tưởng cũng cần phải đảm bảo việc đưa hàng của mình đến với các khách hàng mục tiêu của mình Ví dụ các bệnh viện phải được phân bố về mặt địa lí sao cho có thể đảm bảo chăm sóc y tế đầy đủ cho nhân dân, và trường học phải được xây dựng gần nơi cư trú của trẻ em cần đi học Các đội cứu hỏa phải được bố trí làm sao để có thể nhanh chóng đến được nơi có thể xảy ra hỏa hoạn hay những điểm bầu cử phải được bố trí làm sao cho dân chúng thuận lợi trong việc bỏ phiếu mà không mất quá nhiều thời gian v.v…

1.2.1 Phương thức tiêu thụ :là yếu tố cần thiết giúp cho doanh nghiệp mở rộng

thị trường, tùy từng loại mặt hàng, khối lượng mà ta chọn các cách tiêu thụ khác nhau, căn cứ vào quá trình vận động hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng, người ta chia phương thức phân phối-tiêu thụ thành:

- Phương thức tiêu thụ trực tiếp: Là phương thức nhà sản xuất trực tiếp bán

sản phẩm của mình cho người tiêu dùng bằng cách mở cửa hàng bán, tiêu thụ sản phẩm Với hàng xuất khẩu, nếu được phép doanh nghiệp giao thẳng cho các tổ chức, đại lý, người xuất khẩu Phương thức này thường được sử dụng cho sản phẩm đơn, giá trị cao, chu kỳ sản xuất dài hoặc sản xuất có tính chất phức tạp, khi sử dụng phạm vi tập trung hẹp, có ưu điểm là doanh nghiệp trực tiếp quan hệ với người tiêu dùng và thị trường, doanh nghiệp biết rõ nhu cầu của thị trường và tình hình giá cả, hiểu rõ tình hình bán hàng nên có khả năng thay đổi kịp thời sản phẩm và phương thức bán hàng Tuy nhiên vẫn còn có nhược điểm là phân phối tiêu thụ diễn ra chậm, phương thức thanh toán phức tạp, rủi ro lớn.

- Phương thức tiêu thụ gián tiếp: Là phương thức người bán sản phẩm của

mình cho người tiêu dùng thông qua các khâu trung gian: người bán buôn, đại lý, người bán lẻ… Phương thức tiêu thụ thường được áp dụng cho các sản phẩm được sản xuất tập trung ở một hoặc một số nơi như cung cấp cho người tiêu dùng ở nhiều nơi trên diện rộng, có ưu điểm là việc phân phối tiêu thụ được tiến hành nhanh chóng, công tác thanh toán đơn giản, ít rủi ro nhưng cũng có nhược điểm là không có cơ hội trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, không kiểm soát được giá bán.

- Phương thức hỗn hợp: Thực chất phương thức này tận dụng ưu điểm của

hai phương thức trên và hạn chế nhược điểm Nhờ có phương thức này nên công tác tiêu thụ diễn ra một cách linh hoạt và nhanh hơn.

Việc lựa chọn, áp dụng các kênh tiêu thụ có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tiêu thụ sản phẩm, nếu lựa

chọn đúng kênh tiêu thụ thì lượng hàng hóa tiêu thụ được nhiều và nhanh, tăng doanh thu, đây cũng là một hình thức giúp doanh nghiệp phát triển thị trường.

1.2.2 Các dòng chảy trong kênh phân phối.

Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu chuyển Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động.

-Lưu chuyển vật chất (physical flow) là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng.

-Lưu chuyển sở hữu (little flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.

-Lưu chuyển thanh toán (payment flow) là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng.

-Lưu chuyển thông tin (information flow) là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các gian đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.

-Lưu chuyển cổ động (promotion flow) là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo , bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh phân phối.

1.2.3 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối.

Những kênh phân phối không chỉ là sự tâp hợp thụ động các cá nhân và tổ chức có liên quan với nhau bằng những lưu chuyển khác nhau, mà chúng là những hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó những cá nhân và tổ chức tác động lẫn nhau để hoàn thành mục tiêu riêng của mình Một số hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau một cách

lỏng lẻo, hệ thống kênh phân phối khác thì lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức được chuyên hóa rất cao Và hệ thống kênh phân phối cũng không cố định: những cơ sở, bộ phận mới xuất hiện và cả những hệ thống kênh phân phối mới hình thành theo.

1.2.3.1 Tổ chức kênh phân phối.

1.2.3.1.1 Kênh marketing truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó mỗi người là thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

Sơ đồ 3: Kênh marketing truyền thống1.2.3.1.2 Hệ thống marketing dọc

Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền thống Một hệ thống marketing dọc(VMS) gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lí có nghiêp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo

đuổi những mục tiêu riêng của mình Nó tiết kiệm được nhờ qui mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp.

Sơ đồ 4: Hệ thống marketing dọc1.2.4 Hoạt động của kênh phân phối.

Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng Vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc vào thành công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong đều phải hiểu và chấp thuận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh, bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.

Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế Kênh phân phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối Việc hợp tác để đạt được những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh.

Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối.

Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng cấp của kênh phân phối.Trong những trường hợp như thế này thì người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.

Mâu thuẫn đa kênh thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng với giá thấp hơn do mua số lượng lớn hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp nhất.

Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối.

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích Chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lí lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.

Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng.

Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Các đại lí có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan.

Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất Những đại lí độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất.

Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lí tốt hơn mâu thuẫn đó.

Giải pháp quan trọng nhất để quản lí mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những quy định pháp lí bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lí mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này(người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác(đại lí độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba(một hay nhiều trọng tài viên )chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp tác,

chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh, kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lí trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.

1.3 Lựa chọn và quản trị kênh phân phối. 1.3.1 Lựa chọn kênh phân phối

1.3.1.1 Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối

Lựa chọn kênh phân phối là quá trình phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm Đây là một trong những quyết định marketing quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí và thị phần.

1.3.1.2 Căn cứ vào các mục tiêu phân phối

-Chiếm lĩnh thị trường: để sản phẩm cụ thể bao quát được thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối dài với hệ thống các cửa hàng có qui mô lớn và nhiều tầng nấc phân phối.

-Xây dựng hình ảnh sản phẩm: với mục tiêu này sản phẩm không chỉ cần hiện diện trên nhiều khu vực thị trường nhiều điểm bán mà còn cần chú ý lựa chọn vị trí cửa hàng, cách trưng bày…

-Kiểm soát: những kênh ngắn thường được kiểm soát dễ hơn những kênh dài nên để đạt được mục tiêu này các doanh nghiệp có xu hướng chọn những kênh ít trung gian -Giảm chi phí, tăng lợi nhuận: hướng lựa chọn những kênh với trung gian có khả năng phân phối mạnh, từ đó chi phí phân phối sẽ thấp và lợi nhuận tăng lên.

1.3.1.3 Căn cứ vào đặc điểm của thị trường

Loại thị trường do hành vi mua của khách hàng công nghiệp khác với người tiêu dùng là cá nhân hay gia đình nên các doanh nghiệp cần thiết kế những kênh phân phối khác nhau.

-Qui mô khách hàng tiềm năng: nếu lượng khách hàng ít nên sử dụng kênh trực tiếp hay kênh ngắn Kênh dài chỉ được sử dụng khi lượng khách hàng nhiều Mức độ tập trung về mặt địa lí của thị trường: những thị trường có nhu cầu lớn và tập trung nên dùng kênh trực tiếp hay kênh ngắn Ngược lại khi thị trường phân tán thì nơi sử dụng kênh dài.

-Qui mô đơn hàng: đối với khách hàng có số lượng mua lớn thì doanh nghiệp có thể bán hàng trực tiếp Nếu số lượng mua của khách hàng nhỏ như các điểm bán lẻ thì nên sử dụng các trung gian bán buôn để phân phối.

1.3.1.4 Căn cứ vào sản phẩm

Đặc điểm của sản phẩm: đối với những sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên thì nên phân phối qua nhiều kênh và nhiều kênh trung gian Những sản phẩm dễ hư hỏng , cồng kềnh thường được phân phối qua các kênh ngắn Đối với những sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ đòi hỏi phải chọn các trung gian chuyên nghiệp.

Các giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm: tùy từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm mà những yêu cầu khi lựa chọn kênh và trung gian phân phối sẽ khác nhau.

1.3.1.5 Căn cứ vào đặc điểm của trung gian

Năng lực của các trung gian: thể hiện qua khả năng tiêu thụ sản phẩm , uy tín trên thị trường, trình độ của đội ngũ bán hàng, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh toán , vị trí kinh doanh , khả năng cung cấp dịch vụ…doanh nghiệp tùy theo năng lực của mỗi trung gian sẽ giao các nhiệm vụ phân phối khác nhau.

Ý muốn của các trung gian: trung gian có thể không muốn nhận phân phối sản phẩm cho Công ty mặc dù họ có khả năng bởi vì có thể họ đã phân phối sản phẩm khác.

Chính sách kinh doanh: quan điểm và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có không thống nhất với các trung gian phân phối cho nên trong quá trình lựa chọn các

doanh nghiệp cần phải xem xét chính sách kinh doanh của họ có mâu thuẫn với mình hay không.

1.3.1.6 Căn cứ vào năng lực của doanh nghiệp

Ngoài những căn cứ trên khi lựa chọn kênh phân phối doanh nghiệp phải đánh giá năng lực của mình.

Năng lực và kinh nghiệm quản lý: nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản lý, doanh nghiệp có thể trực tiếp điều hành hệ thống phân phối với nhiều kênh, nhiều trung gian.

Khả năng tài chính: nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh thì có thể tự đảm nhận và điều hành việc phân phối qua hệ thống các cửa hàng của mình.

Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp: những donh nghiệp nối tiếng lâu năm, có uy tín trên thị trường dễ lựa chọn trung gian phân phối hơn các công ty khác.

1.3.1.7 Căn cứ vào ý muốn cạnh tranh của doanh nghiệp

Những quyết định thiết kế kênh phân phối của doanh nghiệp cũng chịu tác động bởi ý muốn cạnh tranh của họ Có nhiều doanh nghiệp thích xây dựng hệ thống cửa hàng tập trung tại các trung tâm lớn và ngược lại cũng có doanh nghiệp xây dựng hệ thống cửa hàng theo kiều phân tán.

1.3.1.8 Căn cứ vào đặc điểm môi trường

Những quyết định về thiết kế kênh, hình thức bán, sử dụng và quản lý trung gian … phải tuân theo những qui định pháp luật hiện hành.

Nếu thị trường đang vào giai đoạn suy thoái thì nên tổ chức kênh phân phối ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên.

1.3.2 Quản trị kênh phân phối

Sau khi đa lựa chọn được kênh phân phối của mình doanh nghiêp phải tiến hành quản trị hoạt động của kênh một cách có hiệu quả.

1.3.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian , những người sản xuất cũng phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm nổi bật nào Họ có xu hướng đánh giá các trung gian về thăm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán , mức lợi nhuận và phát triển , khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín.

1.3.2.2 Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này thì rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.Một số chương trình mà các nhà sản xuất có thể áp dụng đẻ khuyến khích trực tiếp các thành viên của mình:

 Trợ cấp quảng cáo

 Chi phí cho sản phẩm trưng bày  Thi tuyển chọn người bán

 Trợ cấp cho caác bộ phận chức năng, kho bãi

 Thanh toán phí cho khoảng không gian trưng bày  Cử người diễn thuyết , giới thiệu sản phẩm

 Biếu, tặng hàng hóa

 Ấn định mức doanh thu bán hàng đảm bảo  Nghiên cứu địa điểm

 Phần thưởng cho khách hàng  Viết nhãn hàng hóa

 Hệ thống đặt hàng tự động

 Chi phí vận chuyển tới người bán buôn, bán lẻ  Ưu tiên cho việc tự do quản lý trả hàng

 Đóng góp vào các công việc từ thiện  Đóng góp vào những dịp kỷ niệm đặc biệt  Phần quà cho người mua khi đi xem trưng bày  Đào tạo nhân viên cửa hàng

 Thanh toán một số chi phí đồ đạc cố định trong cửa hàng  Thanh toán chi phí cửa hàng mới hoặc sửa sang

 Thay đổi hình thức cho hoạt động xúc tiến  Trả một phần lương cho nhân viên bán  Điều chỉnh giá hàng tồn kho

 Đề cập đến tên cửa hiệu

 Cử người kiểm tra hàng hóa trong kho vận chuyển hàng 1.3.2.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng Người sản xuất phải xác định các mức chiết

khấu chức năng và theo đó mà thanh toán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được đóng góp ý, đôn đốc và huấn luện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ

Chương 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINHDOANH TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ LONG AN

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty thuốc lá LongAn

Công ty Thuốc Lá Long An là đơn vị hạch toán độc lập thuộc Tổng Công Ty Thuốc lá Việt Nam, tiền thân là Công ty sản xuất kinh doanh dịch vụ tổng hợp Tân Trụ

Công ty sản xuất kinh doanh dịch vụ tổng hợp Tân Trụ là doanh nghiệp đoàn thể thuộc Ban Tài Chính Quản Trị Tỉnh Ủy Long An, được thành lập theo quyết định số 994/QĐ-UB ngày 18/05/1993 của UBND tỉnh Long An với chức năng sản xuất kinh doanh: Xay xát, kinh doanh lương thực và dịch vụ ăn uống.

Trong quá trình hoạt động, được sự chấp thuận của UBND tỉnh Long An Công ty được phép bổ sung thêm nghành kinh doanh: Gia công, sản xuất, tiêu thụ Thuốc lá nội địa trong và ngoài tỉnh theo quyết định số 1961/QD-UB ngày 21/04/1995 Đến năm 2000,căn cứ theo quyết định số 110/2000/QD-UB ngày 20/09/2000 của Thủ Tướng Chính Phủ về việc” chuyển Công ty sản xuất kinh doanh dịch vụ tổng hợp Tân Trụ về làm thành viên của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam”,căn cứ theo quyết định số 22/TLVN-QD-TC ngày 10/11/2000 của Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Tổng Công Ty Thuốc Lá Việt Nam về việc” đổi tên Công ty sản xuất kinh doanh dịch vụ tổng hợp Tân Trụ thành Nhà máy Thuốc lá Long An” và điều chỉnh nghành nghề kinh doanh của Nhà máy là: Sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu Ngày 08/12/2005 Thủ Tướng Chính Phủ có quyết định số 324/2005/QD-TTg về việc chuyển Nhà máy Thuốc lá Long An thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc lá Long An.

Công ty Thuốc lá Long An là một tổ chức sản xuất và kinh doanh Thuốc lá điếu,có đủ tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tài khoản riêng để giao dịch sản xuất kinh doanh.

Chức năng chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu nội tiêu, chủ yếu phục vụ tầng lớp lao động bình dân có thu nhập trung bình và thấp.

Căn cứ vào kế hoạch hàng năm do Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam giao, Công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao về sản lượng, nộp ngân sách, lợi nhuận và đảm bảo việc làm ổn định cho người lao động Công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho CB-CNV tạo cho họ sự an tâm khi công tác cho Công ty

Tên gọi: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc lá Long An Tên giao dịch: Công ty Thuốc lá Long An.

Tên giao dịch quốc tế: Long An COMPANY LIMITED.

Địa chỉ: 08A Quốc lộ 1A, xã Thạnh Đức, huyện Bến Lức, tỉnh Long An  Điện thoại: 072 891271  Fax: 072 632073

2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

 Sơ đồ tổ chức:(sơ đồ 5)

2.3 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý:

+ Chủ Tịch: có quyền nhân danh Công ty để quyết định các quyền và lợi ích hợp pháp của Công ty, trừ những quyền thuộc thẩm quyền của chủ sở hữu Công ty theo quy định tại điều 12 của điều lệ này.

+ Ban Giám Đốc

Giám Đốc: Là người trực tiếp lãnh đạo, quản lý, điều hành, quyết định toàn bộ hoạt

động Công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước, chủ sở hữu , chủ tịch Công ty về hoạt động sản xuất kinh doanh theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Giám

đốc quản lý theo chế độ thủ trưởng, phân công , giao nhiệm vụ cho các phó giám đốc thực hiện.

Phó Giám Đốc: có nhiệm vụ giúp cho giám đốc quản lý, điều hành thực hiện các

nhiệm vụ do giám đốc phân công hoặc ủy quyền một số công tác cụ thể và chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước giám đốc về các nhiệm vụ được phân công hay ủy quyền đó.

Phòng tổ chức hành chính: Là phòng chức năng chịu trách nhiệm về các vấn đề

nhân sự và hành chính, tham mưu cho Giám đốc trong việc điều hành hoạt động của công tác nội bộ toàn Công ty.

+ Quản lý về số lượng, chất lượng, lý lịch Tổ chức sắp xếp lao động một cách khoa học, tổ chức đào tạo, thi nâng cấp bậc, tuyển dụng cán bộ công nhân viên phục vụ cho lao động, đề xuất khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, bổ nhiệm, nâng lương.

+ Xây dựng bổ sung mức lao động, kế hoạch tiền lương, hình thức trả lương và tiền thưởng, qui hoạch, bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa các cấp, thực hiện chính sách đối với người lao động nghỉ hưu, mất sức ,từ tuất, chấm dứt hợp đồng lao động ; đảm bảo các chế độ như: bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động, bảo hiểm tai nạn con người và các chế độ khác có liên quan Theo dỏi quản lý lao động về thời giờ làm việc, nghỉ ngơi; tổng hợp báo cáo thường kỳ và đột xuất tình hình sản xuất của Công ty và các báo cáo nghiệp vụ chuyên đề về lao động tiền lương, quản lý bộ phận phục vụ, vệ sinh, lái xe và lực lượng bảo vệ, đôn đốc nhắc nhở các bộ phận, phòng chuyên môn, xưởng thực hiện chỉ thị, chỉ đạo của giám đốc; thực hiện công tác tiếp khách của công ty

Công tác văn thư bảo mật lưu trữ bảo quản hồ sơ của Công ty theo qui định của nhà nước, qui chế của Tổng Công ty, Công ty; công văn đi đến, đánh máy văn bản Quản lý và sử dụng con dấu theo quy định của nhà nước, qui chế của Tổng Công ty, Công ty, đóng dấu vào hóa đơn xuất hàng trên cơ sở có chữ ký của Ban giám đốc.

+ Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc, quan hệ với phòng chức năng của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, phối hợp với phòng chuyên môn thực hiện các nhiệm vụ có liên quan đến công tác công văn, giấy tờ, công tác lưu trữ và sử dụng con dấu trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Phòng tài chính kế toán: Thu thập xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đúng đối

tượng và nội dung công việc kế toán, theo chuẩn mực và chế độ kế toán.

+ Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, các nghĩa vụ thu, nộp, thanh toán nợ; kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản, phát hiện ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính, kế toán.

+ Phân tích thông tin, số liệu kế toán, tham mưu đề xuất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính của đơn vị kế toán Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định pháp luật.

+ Phòng kế toán bao gồm: kế toán trưởng; phó phòng tài chính kế toán; kế toán tài sản cố định; kế toán nguồn vốn; kế toán tổng hợp; kế toán tiền lương và bảo hiểm xã hội, thủ quỹ; kế toán thanh toán; kế toán công cụ-dụng cụ, phụ tùng thay thế; kế toán công nợ; kế toán vật tư, nguyên liệu; kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm; kế toán thuế, tem Thuốc lá Mỗi kế toán có quyền hạn chức vụ và trách nhiệm khác nhau nhưng tất cả đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty.

+ Quan hệ với phòng chức năng của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam như phòng Tài chính-Kế toán và các phòng khác có liên quan đến nghiệp vụ chuyên môn, quan hệ chặt chẽ với các phòng chuyên môn, các xưởng sản xuất của công ty để thực hiện các nhiệm vụ có liên quan.

Phòng kế hoạch-vật tư: là phòng nghiệp vụ làm công tác tham mưu cho lãnh đạo

Công ty thực hiện hoàn thành kế hoạch sản xuất, cung ứng đầy đủ nguyên liệu vật tư

phục vụ kế hoạch sản xuất, sửa chữa thường xuyên, xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất, và lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản.

+ Lập công tác kế hoạch sản xuất: xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm, quí, tháng, theo dõi và điều hành việc thực hiện kế hoạch đã giao cho xưởng sản xuất, công tác kế hoạch và cung ứng nguyên phụ liệu, vật tư cho kế hoạch sản xuất; dự thảo các hợp đồng thu mua nguyên liệu, phụ liệu, vật tư, in ấn bao bì, tổ chức mua sắm cung ứng kịp thời cho sản xuất, đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý, sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

+ Báo cáo thống kê, lập hóa đơn bán hàng

+ Tham mưu cho Giám đốc các công tác liên quan đến việc xây dựng, sửa chữa, bảo trì hệ thống nhà xưởng, kho tàng và các vật kiến trúc khác của Công ty theo đúng trình tự và điều lệ quản lý xây dựng cơ bản hiện hành của Nhà nước, xây dựng kế hoạch mua bảo hiểm đối với cơ sở vật chất và hàng hóa.

Đề xuất giám đốc thuê tư vấn( hoặc tự làm) lập ác dự án đầu tư và triển khai thực hiện; Tham gia ban quản lý công trình của Công ty theo dõi, giám sát các công trình xây dựng do đơn vị thi công thực hiện.

Quản lý đội bốc xếp Công ty theo đúng qui định của Công ty.

+ Đối với các kho: sắp xếp hàng hóa có tính khoa học thực hiện theo Iso, nhập trước xuất trước( đối với thành phẩm) tiếp nhận, bốc dỡ, bảo quản nguyên, phụ liệu, vật tư, phụ tùng máy do các đơn vị ngoài Công ty giao, cấp phát kịp thời, đúng qui định đáp ứng yêu cầu sản xuất, kiểm tra hàng trước khi nhập kho, xuất nhập phải có chứng từ, hóa đơn đầy đủ, hàng hóa trong kho sắp xếp gọn gàng đúng với từng chủng loại, đảm bảo về công tác PCCC Thường xuyên kiểm tra, đôn đốc, nhắc nhở công nhân về công tác ATLĐ, vệ sinh công nghiệp, PCCC, thực hiện đúng công tác thống kê, xuất nhập, tồn kho, có quyền từ chối nhập kho và báo cáo Trưởng phòng Kế hoạch-Vật tư, Ban giám đốc xử lý nếu hàng hóa thực tế nhập không khớp với

hóa đơn Có quyền kiến nghị với phòng chuyên môn, Ban giám đốc trong vấn đề xuất nhập và bảo quản hàng hóa liên quan đến kho.

+ Quan hệ với phòng chức năng cấp trên để triển khai công tác, quan hệ với phòng chuyên môn của Công ty để thực hiện nhiệm vụ liên quan đến kế hoạch sản xuất và cung ứng nguyên liệu, quan hệ với phòng thị trường để phối hợp điều hành sản xuất và đề xuất tăng giá sản phẩm theo từng thời kỳ, phối hợp với phòng Tài chính kiểm kê kho, hàng hóa theo qui định Nhà nước.

Phòng thị trường: là phòng nghiệp vụ làm công tác tham mưu cho lãnh đạo Công ty

về công tác tiêu thụ và thị trường của công ty.

Công tác thị trường: Tổ chức thực hiện chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng của Công ty và của phòng, đảm bảo sự thỏa mãn cho khách hàng; Tham mưu và đề xuất xây dựng và tổ chức triển khi thực hiện các chương trình, chính sách thị trường phù hợp với tình hình thực tế nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty ;Tham mưu và đề xuất phát triển sản phẩm mới, thị trường mới; tham mưu và Phối hợp xây dựng đơn giá sản phẩm; Giám sát, kiểm tra tình hình hoạt động của từng bộ phận thị trường; Tham mưu, đề xuất với Ban Giám đốc xây dựng kế hoạch thu tuyển giám sát bán hàng và nhân viên hàng hàng hàng năm của Công ty ; tổng kết, xử lý số liệu thống kê của bộ phận thị trường; Lập báo cáo tình hình thị trường hàng tháng; Xây dựng, lập kế hoạch chính sách thị trường hàng năm

Công tác tiêu thụ: Dự thảo hợp đồng tiêu thụ; Phối hợp xây dựng kế hoạch tiêu thụ

hàng tháng, quí(theo mẫu) dựa trên kế hoạch tiêu thụ của Công ty; Xây dựng các tiêu chí khách hàng hàng năm để có đề xuất với lãnh đạo khen thưởng và cắt giảm hợp đồng tiêu thụ; Quản lý, kiểm tra, kiểm soát hàng tồn kho tại các đại lý cấp; xây dựng và phát triển hình ảnh văn hóa bán hàng của Công ty; công tác thu hồi sản phẩm trên thị trường; Quản lý, theo dỏi hợp đồng vận chuyển Thuốc lá bao( nếu có) với các đại lý, doanh nghiệp.

Đối với Chủ tịch, Ban Giám đốc tuyệt đối tôn trọng, phục tùng và trung thực Ngoài chức năng thị trường còn là phòng tham mưu cho Ban giám đốc trong việc quản lý bộ phận thị trường trong Công ty, do đó mỗi CB-CNV thuộc phòng phải chịu sự quản lý và chỉ đạo trực tiếp từ Ban Giám đốc; tham mưu đề xuất các chính sách thị trường có hiệu quả, nhanh chóng theo tình hình diển biến trên thị trường; dự đoán, dự báo chính xác tình hình thị trường, xác định rõ các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp có tiềm năng, tiềm lực,…để có chính sách phù hợp.

Tuyệt đối giữ bí mật về các thông tin thị trường của Công ty.

- Đối với từng bộ phận cần có sự hợp tác chặt chẽ trong lĩnh vực tiêu thụ- thị trường, hướng dẫn các bộ phận thực hiện tốt các quy trình, nghiệp vụ thị trường theo đúng qui định của Công ty và Pháp luật Nhà nước.

- Đối với các phòng chức năng phải có mối liên hệ chặt chẽ với Phòng Tài chính Kế toán về mặt tài chính, thu hồi công nợ, hợp đồng tiêu thụ, các hợp đồng liên quan và các chính sách thị trường…Phòng Kế hoạch Vật tư về giá cả, tiêu thụ sản phẩm, vận chuyển hàng hóa…Phòng Tổ chức Hành chính về mặt nhân sự, các chính sách BHXH, Y tế … Phòng Kỹ thuật công nghệ sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm Xưởng sản xuất về chất lượng sản phẩm, mẫu mã bao bì,… - Đối với Tổng Công ty, cụ thể Phòng Thị trường hợp tác quan hệ trao đổi thông tin thị trường trên cơ sở bình đẳng; Báo cáo thông tin thị trường theo mẫu qui định của Tổng Công ty.

- Đối với khách hàng, từng bộ phận thị trường tuyệt đối tạo mối quan hệ, xây dựng hình ảnh Công ty tốt đẹp trong lòng các khách hàng từng cấp; Quá trình tiếp xúc, thực hiện hợp đồng với khách hàng cần tôn trọng, không gây khó khăn cho khách hàng nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ-chính sách thị trường cũng như giữ uy tín cho Công ty.

- Đối với cơ quan hữu quan, theo qui định của Công ty.

- Đối với các Doanh nghiệp, Công ty đối tác theo qui định của Công ty.

Phòng Kỹ thuật công nghệ, Tổ KCS: làm nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác kỹ thuật công nghệ đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển sản xuất, quản lý, thực hiện xây dựng, giám sát quy trình công nghệ sản xuất sợi và Thuốc lá điếu, thực hiện công tác kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra.

+ Phối hợp với phòng Kế hoạch-Vật tư lập dự trù nguyên liệu, hương liệu để đảm bảo sản xuất, phối hợp với Phòng Tài chính kế toán để xây dựng tính toán giá thành, tham gia xây dựng và quản lý định mức kinh tế kỹ thuật trong sản xuất.

+ Tổ KCS: kiểm tra nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra ký biên bản nghiệm thu và giám sát thực hiện, lập hồ sơ kiểm tra chất lượng sản phẩm Tổ KCS có quyền đề nghị các biện pháp xử lý kỹ thuật trong giao nhận, đề nghị sửa đổi bổ sung các tiêu chuẩn kỹ thuật, không nhập nguyên liệu khi không đạt yêu cầu, không cho phép xuất xưởng khi sản phẩm không đạt yêu cầu Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc.

Phòng kỹ thuật cơ điện: là phòng nghiệp vụ tham mưu cho lãnh đạo về các lĩnh vực

chuyên môn đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển sản xuất, quản lý, xây dựng quy trình và thực hiện bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa và cải tiến thiết bị máy móc của công ty và công tác đầu tư mới Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc.

Các xưởng sản xuất (xưởng vấn bao, xưởng chế biến sợi): xưởng sản xuất theo kế hoạch của Công ty, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc.

+ Cơ cấu tổ chức gồm: Quản đốc, phó Quản đốc, Trưởng ca, công nhân.

+ Nhiệm vụ: chịu trách nhiệm trước Giám đốc về thực hiện kế hoạch sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm, vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động Quản lý lao động trong giờ sản xuất, thực hiện đúng nội quy Công ty, quản lý vận hành máy, thiết bị, thực hiện nhiệm vụ theo chỉ đạo của Giám đốc về sản xuất, thi đua, khen thưởng, tổ chức ôn tập, nâng bậc cho công nhân.

+ Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc Nhận sự chỉ đạo, các thông tin từ Giám đốc về kế hoạch sản xuất và các hoạt động trong xưởng Báo cáo với Giám

đốc việc thực hiện kế hoạch sản xuất được giao, những kiến nghị, đề xuất Phối hợp với các phòng để hoàn thành tốt nhiệm vụ

2.4 Qui trình công nghệ sản xuất:

2.4.1 Đặc điểm về lao động của Công ty

Biểu số 1:Cơ cấu lao động của Công ty Thuốc lá Long An

((Nguồn: Phòng Tổ chức hành chánh, ngày 31 tháng 12 năm 2010).

Qua biểu trên ta thấy tỉ lệ cán bộ công nhân có trình độ đại học của năm 2010 chiếm 13,19% tỉ lệ tương đối thấp Trong khi đó số cán bộ công nhân viên có trình độ phổ thông chiếm tỉ lệ tương đối cao khoảng 66,31% Để đáp ứng nhu cầu đổi mới công nghệ trong những năm tới thì Công ty cần có kế hoạch về công tác đào tạo và đào tạo lại, tuyển chọn thêm các kĩ sư mới ra trường.

Động viên cán bộ công nhân viên toàn Công ty đẩy mạnh sản xuất bằng cách Công ty thực hiện trả lương theo doanh thu Để việc trả lương được công bằng Công ty đang phối hợp với bộ phân tiền lao động tiền lương của Tổng Công ty nghiên cứu quy chế trả lương phù hợp với việc làm của người lao động.

Công ty cũng rất quan tâm đến điều kiện vệ sinh an toàn, bảo hộ lao động Mua đầy đủ trang thiết bị bảo vệ lao động và phát tận tay người lao động, duy trì mạng lưới an toàn lao động Thành lập bộ phận công tác an toàn vệ sinh lao động thường

xuyên kiểm tra và hướng dẫn cho toàn thể cán bộ công nhân viên để họ thấu hiểu được vai trò quan trọng của công tác an toàn lao động nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ.

2.4.2 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Loại hàng hóa sản xuất: Công ty chuyên sản xuất Thuốc lá điếu với những nhãn

sau: Bastion đỏ, Bastion Export, Baston, Baton Export, Castorce, Horseman, Baton vàng, Vàm cỏ…

Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Từ khi chuyển đổi tên thành Công ty Thuốc lá Long An là thành viên của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định.

-Đối với mặt hàng Thuốc lá điếu, một mặt hàng không được Nhà nước khuyến khích, nên không có chủ trương tăng sản lượng, do đó Công ty tập trung phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm và ổn định sản xuất Hơn nữa sự cạnh tranh của các đơn vị sản xuất Thuốc lá diễn ra ngày càng gay gắt và quyết liệt, để đảm bảo sự phát triển và ổn định trong tương lai, Công ty xem chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định là uy tín sự sống còn của Công ty.

-Việc quản lý chất lượng luôn đặt lên hàng đầu và thực hiện thường xuyên trong quá trình sản xuất Trước khi đưa vào thị trường tiêu thụ Công ty đều phải đăng ký nhãn hiệu và chất lượng đúng qui định của Nhà nước

2.5 Phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công tyThuốc lá Long An

Công ty Thuốc lá Long An tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong điều kiện thuận lợi và khó khăn như sau:

* Thuận lợi:

- Được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo sâu sát, kịp thời của Tỉnh ủy, UBND tỉnh Long An và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam

- CB.CNVC của Công ty đoàn kết thống nhất, nêu cao ý thức trách nhiệm, phát huy tinh thần tự lực, khắc phục khó khăn, hoàn thành tốt nhiệm vụ.

- Có được thương hiệu Bastion được nhiều người biết đến và tiêu thụ với mức sản lượng tương đối lớn.

-Các sản phẩm của Công ty có một chất lượng thương đối ổn định, từng bước hợp gout và được người tiêu dùng chọn hút.