Một số vấn đề về chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm của tổng công ty VINACONEX từ nay đến năm 2005

Một số vấn đề về chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm của Tổng công ty VINACONEXtừ nay đến năm 2005phần thứ nhất vai trò của chiến lược PHát TRIể

Một số vấn đề về chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm của Tổng công ty VINACONEX

từ nay đến năm 2005phần thứ nhất

vai trò của chiến lược PHát TRIển và các hình thức đa dạng hoá

I- vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp

1-Các quan niệm về chiến lược

a) Nguồn gốc xuất phát khái niệm chiến lược từ Quân sự

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa.Trong lĩnh vực quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược

Một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi :"Chiến lược là nghệ thuật chỉ huycác phương tiện để chiến thắng "

Tác giả Clausewitz cho rằng :"Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vịtrí ưu thế "

Cũng như vậy Napoleon đã nói :"Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệthuật đơn giản, nhưng tất cả phải chấp hành "

Ở nước ta, trong cuộc kháng chiến chống tực dân Pháp, mà đỉnh cao làchiến dịch Điện Biên Phủ và cuộc kháng chiến chống Mỹ, tư tưởng và nghệthuật chỉ đạo chiến lược vẫn coi là bài học kinh nghiệm cho các nhà quân

sự cả trong nước và trên thế giới nghiên cứu

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung đã đượccoi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiếntranh Hơn nữa, chiến lược chỉ là một nghệ thuật hơn là một khoa học với ýnghĩa đầy đủ của nó

b) Sù du nhập vào đời sống kinh tế

Mượn thuật ngữ quân sự, từ "Chiến lược " đã được sử dụng khá phổ biếntrong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi vi

mô, cũng tồn tại khá nhiêu quan niệm về chiến lược Có thể nêu ra một sốquan niệm chủ yếu sau :

- Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc đểphòng thủ ( M Porter )

- Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vậndụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách(General Ailleret )

-Chiến lược của doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việcchiếm được các vị thế quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác vàdùng ngay được (F.J Gouillart )

- Chiến lược là " nghệ thuật " phối hợp các hành động và điều khiển chúngnhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch )

-Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm " phác hoạ những quỹ đạo tiến triển

đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt nhữngquyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp " Đó là quanniệm của Alain Charles Martinet, tác giả của cuốn sách "Chiến lược",người đã nhận giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983

Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanhnghiệp trả lời các câu hái :

+ Chóng ta muốn đi đến đâu?

+ Chóng ta có thể đi đến đâu?

+ Chóng ta có những gì?

+ Những người khác có những gì?

Theo cách tiếp cận phổ biến :"Chiến lược phát triển doanh nghiệp là hệthống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sảnxuất kinh doanh, về tài chính về giải quyết nhân tố con người nhằm đưadoanh nghiệp phát triển một bước mới cao hơn về chất "

Từ mét số quan niệm vừa nêu trên, thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp Tính độc lập tương đối còn thể hiện chức năng quản lý khác trong doanhnghiệp phải thông qua bộ máy quản lý là các phòng, ban,trong khi đó đểhoạch định chiến lược, quản lý chiến lược lại thông qua một uỷ ban chiếnlược không được tổ chức thành bộ máy cố định Tức là việc thực hiện chứcnăng này xuất phát từ nhu cầu của thực tiễn cũng như khả năng của đội ngòcán bộ chiến lược của doanh nghiệp Điều đó tuỳ thuộc vào từng doanhnghiệp Kinh nghiệm của các nước phương Tây tham gia vào uỷ ban chiếnlược, ngoài các thành viên của doanh nghiệp, thường có sự tham gia củacác nhà tư vấn bên ngoài

Như vậy, chiến lược cũng như quản lý chiến lược và các chức năng quản lýkhác trong doanh nghiệp vừa có cái chung lại vừa có những cái riêng Điềuquan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải biết liên kết chặt chẽchúng lại trong qúa trình quản lý chung

3- Sự biến đổi của tư tưởng chiến lược

Cùng với sự phát triển của sản xuất, tư tưởng chiến lược cũng như phântích chiến lược đã có sự thay đổi, vận động trên cả phạm vi không gian vàthời gian Trên phạm vi thế giới theo tiến trình thời gian, có thể thấy quátrình biến đổi các xu hướng theo sơ đồ sau :

Hình 1: Quá trình biến đổi tư tưởng chiến lược trên thế giới.

Hình1 cho thấy tư tưởng chiến lược khởi đầu được ra đời ở nước Mỹ Lúcnày tư tưởng chiến lược còn đơn giản, chỉ tập chung vào phân tích cácđiểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để quyết định chiến lược kinhdoanh đúng đắn Điều đó không có nghĩa quan điểm này không được giảngdạy và vận dụng trong thời đại ngày nay Vào những năm của thập kỉ 60xuất hiện một loạt các mô hình ma trận phân tích chiến lược, chẳng hạn môhình BCG, mô hình A.D Little, mô hình Mc Kinsey Đây là bước vận dụng

mô hình toán học vào quản lý Tiếp đến, như chúng ta đã biết với sự lênngôi của Nhật Bản vào đầu những năm của thập kỉ 70, tư tưởng chiến lượcnổi bật là vấn đề chất lượng, sản xuất, công nghệ Điều đó được đánh dấubằng mô hình đúng thời điểm tiêu biểu cho giai đoạn này

Nhằm khắc phục những hạn chế trong ứng dụng mô hình phân tích bảng

ma trận trước đó, M.Porter đã đưa ra mô hình phân tích môi trường xácđịnh vị trí cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp vào những năm 80.Vào những năm của thế kỉ XX, tư tưởng chiến lược đã có nhiều biến đổi.Yếu tố thời gian đã được ưu tiên đặc biệt, thêm vào đó là sự phát triển củayếu tố tư vấn , dịch vụ cho chiến lược Điều đặc biệt nữa là trong thời đạingày nay, việc hoạch định chiến lược tốt, hợp lý là chưa đủ, mà điều quantrọng hơn là sự điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp trong tiến trìnhchiến lược Sự năng động trong chiến lược đã được quan tâm đặc biệt

Ở Việt Nam, thuật ngữ chiến lược phát triển doanh nghiệp mới xuất hiện

Có thể khẳng định rằng trong thời kỳ nền kinh tế nước ta phát triển theo cơchế kế hoạch hoá tập trung, các doanh nghiệp đã sản xuất theo chỉ tiêu kếhoạch giao, từ trên xuống Theo đó, việc tiêu thụ sản phẩm cũng đã có

những địa chỉ cố định Như vậy các doanh nghiệp, cụ thể là các giám đốcdoanh nghiệp không quan tâm tới chiến lược phát triển theo đúng nghĩa củanó.

Nhưng từ khi nước ta thực hiện đường lối đổi mới kinh tế, từ nền kinh tế kếhoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhànước, vấn đề chiến lược, phân tích chiến lược cũng như quản lý chiến lược

đã bắt đầu xuất hiện và đi vào hoạt động của các doanh nghiệp Các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường trong và ngoài nước đầybiến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt đã phải xác định cho mìnhnhững mục tiêu dài hạn

Các doanh nghiệp cũng đã phải phân tích những hoạt động hiện tại và tiềmnăng để kinh doanh Qua đó xác định những điểm mạnh, các điểm yếu nóichung cũng như theo từng hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp Hơnnữa, các doanh nghiệp cũng phải phân tích và dự đoán môi trường kinhdoanh nhằm xác định những thời cơ đầu tư, sản xuất, tiêu thụ và lườngtrước những rủi ro, đe doạ từ môi trường bên ngoài ( đối thủ, khách hàng,người cung cấp )

Xuất phát từ sự phân tích trên, doanh nghiệp phải bố trí, tổ chức cácphương tiện thích hợp theo từng phương án chiến lược kinh doanh cụ thể.Hơn nữa, xu hướng chiến lược, phân tích chiến lược của các doanh nghiệp

ở nước ta cũng đã thể hiện sự du nhập, kế thừa có chọn lọc các xu hướngphân tích các mô hình chiến lược đã có trên thế giới Chẳng hạn, nhiềudoanh nghiệp đã áp dụng mô hình phân tích mặt mạnh(các lợi thế ) và cácmặt yếu (các bất lợi ) để có những phương án chiến lược hợp lý Cũng vậy,

có những đơn vị đã vận dụng tư tưởng chiến lược của Nhật Bản về vai tròcủa chất lượng, về đổi mới công nghệ

4- Các đặc trưng của chiến lược phát triển doanh nghiệp

Tuy còn có các cách tiếp cậc khác nhau về phạm trù chiến lược phát triểndoanh nghiệp; các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gầnnhư đồng nhất với nhau Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanhnghiệp các đặc trưng cơ bản đó là :

 Chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển củadoanh nghiệp trong thời kì dài ( 5 năm, 10 năm ) Tính định hướngcủa chiến lược nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục

và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.Việc " kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế " trong thựchành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinhdoanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lượcgây ra

 Tập trung các quyết định chiến lược quan trọng vào cấp lãnh đạodoanh nghiệp Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết địnhdài hạn (về sản phẩm, về đầu tư, về đào tạo ) và sự bí mật về thôngtin và cạnh tranh trên thị trường Theo đó, chỉ có người chủ sở hữudoanh nghiệp (doanh nhân , hội đồng cổ đông ) mới có quyềnquyết định lùa chọn hoặc thay đổi các mô hình chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp

 Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thươngtrường Chiến lược được hoạch định và thực thi dùa trên phát hiện và

sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệpnhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

5- Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Muốn có một chiến lược phát triển, các doanh nghiệp đều phải tiến hànhxây dựng chiến lược theo một tiến trình Thực chất tiến trình chiến lược

của doanh nghiệp là lùa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh vàbảo đảm các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để thể hiện tiến trình hoạch định chiếnlược, dù cho chúng có thể bao gồm số lượng các bước nhiều Ýt khácnhau nhưng điểm chung nhất của chúng đều thể hiện được tư tưởngchiến lược qua các giai đoạn kế tiếp nhau của một tiến trình thống nhất

Từ đó quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp có thể kháiquát lại thành một số bước kế tiếp nhau như sau :

 Bước 1 - Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

 Bước 2 - Phán đoán chiến lược của doanh nghiệp, giai đoạn này baogồm :

+ Phán đoán bên ngoài ( xác định thời cơ và đe doạ ) + Phán đoán bên trong ( xác định điểm mạnh, điểm yếu )

 Bước 3 - Lùa chọn quyết định chiến lược phù hợp

 Bước 4 - Triển khai chiến lược đã lùa chọn với các nội dung cụ thểgồm bố trí các phương tiện thực hiện chiến lược cũng như quá trìnhkiểm tra và điều chỉnh tương ứng kịp thời

6-Vai trò của chiến lược và quản lý chiến lược

Hiện nay, phần lớn các công ty, hãng phải đối mặt với môi trường kinhdoanh ngày càng biến động, phức tạp có nhiều rủi ro Trước đây, thực

sự là nhiều hãng đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các

nỗ lực quản lý vào việc kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ và dothực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm

cho doanh nghệp của mình thích nghi với những thay đổi về điều kiệnmôi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũngnhư tương lai, hoạch định các mục têu của tổ chức, đề ra, thực hiện vàkiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đótrong môi trường hiện tại cũng như tương lai Tại sao phải có quản lý chiến lược ?

Thứ nhất, quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mụcđích và hướng đi của mình Nó buộc lãnh đạo phải xem xét và xác địnhxem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể

Thứ ba, nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liềncác quyết định đề ra với môi trường liên quan Do sự biến động và tínhphức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải cố

gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết địnhchủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác độnghoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt đượcmục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiệnmôi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối

ưu hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránhnhững vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được

cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lượcthường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ saukhi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết địnhphản ứng thụ động nhiều khi còng mang lại hiệu quả, nhưng quản lýchiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp doanh nghiệp chuẩn

bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ

Thứ tư, lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản lý chiến lược là phầnlớn các công trình nghiên cứu cho thấy công ty nào vận dụng quản lýchiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họđạt được trước đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản lýchiến lược Điều đó không có nghĩa là các công ty vận dụng quản lýchiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà

nó chỉ nghĩa là việc vận dụng quản lý chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặpphải những vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việctranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh mục tiêu tăng trưởng luôn

là mục tiêu quan trọng và xuyên suốt của doanh nghiệp Để thực hiện mụctiêu này, trong chiến lược phát triển của mình các doanh nghiệp có thể

hướng theo các chiến lược như : chiến lược tăng trưởng tập trung, chiếnlược tăng trưởng hội nhập ( liên kết), chiến lược tăng trưởng bằng conđường đa dạng hoá Trong đó, chiến lược đa dạng hoá là chiến lược màngày nay thường được các doanh nghiệp sử dụng

Đa dạng hoá là quá trình mà qua đó một công ty trở thành một thành viêncạnh tranh trong một ngành kinh doanh hoặc một khu vực ngành kinhdoanh mà trước đó nó chưa từng hoạt động ở lĩnh vực này

1 Sự cần thiết phải đa dạng hoá trong cơ chế thị trường

Trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp hoạt động trên cơ sở độc lập, tựchủ, tự quyết định 3 vấn đề cơ bản của mình đó là sản xuất cái gì, sản xuấtnhư thế nào và sản xuất cho ai Chính vì vậy mà các doanh nghiệp luônphải tìm cho mình hướng đi phù hợp với khả năng, tiềm năng của mình,thích ứng với điều kiện môi trường cạnh tranh và luôn biến đổi

Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải thực hiện một hệ thống cácmục tiêu kinh tế xã hội nhất định Hệ thống Êy có hai mục tiêu cơ bản sau:

(1) Doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng các sản phẩm và dịch vụ phùhợp với yêu cầu của thị trường và xã hội

(2) Doanh nghiệp phải đạt được lợi nhuận cao

Mục tiêu thứ nhất nêu lên lý do tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thểhiện trách nhiệm của doanh nghiệp nhằm bảo đảm các nhu cầu xã hội

Mục tiêu thứ hai thể hiện động cơ và động lực kinh doanh, là điều kiện đểphát triển doanh nghiệp và thực hiện nghĩa vụ tài chính đối với xã hội

Để thực hiện hệ thống mục tiêu đó doanh nghiệp phải tiến hành khai tháctriệt để hiệu quả từ lĩnh vực hoạt động hiện tại và phải luôn tìm kiếm mởrộng hoạt động sang các lĩnh vực khác mà đem lại lợi Ých cho doanhnghiệp Đó chính là quá trình đa dạng hoá kinh doanh, tức là mở rộng cáclĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đem lại nhiều lợi nhuận hơn

Đồng thời trong từng lĩnh vực cụ thể doanh nghiệp phải xác định được cơcấu sản phẩm có hiệu qủa Tính hiệu quả của cơ cấu sản phẩm chỉ được bảođảm khi có những điều kiện thích ứng và khi những điều kiện đó thay đổithì cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo Do vậy cơ

cấu sản phẩm của doanh nghiệp là cơ cấu động Tuy nhiên, mức độ " động"của cơ cấu sản phẩm là cao hay thấp tuỳ thuộc lĩnh vực hoạt động cụ thể

Để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, doanh nghiệpphải năng động, nhạy bén trong việc điều chỉnh cơ cấu sản phẩm của mình.Một trong những hướng điều chỉnh đó là thực hiện đa dạng hoá sản phẩm.Như vậy, có thể hiểu : đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng hợp lýdanh mục sản phẩm nhằm tạo nên cơ cấu sản phẩm có hiệu quả cho doanhnghiệp

Điều quan trọng trong qúa trình đa dạng hoá sản phẩm là điều chỉnh cơ cấusản phẩm theo hướng mở rộng hợp lý danh mục sản phẩm Đổi mới sảnphẩm đang sản xuất, tăng thêm chủng loại, kiểu cách sản phẩm vào danhmục sản phẩm sản xuất đó là quá trình làm cho hoạt động của doanhnghiệp thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, tạo ra được

cơ cấu sản phẩm có hiệu quả nhất

Nguyên nhân, mục đích để đa dạng hoá của các doanh nghiệp khác nhau làrất khác nhau, tùy thuộc vào tính chất của các môi trường cạnh tranh, vàotriển vọng phát triển của các khu vực kinh doanh đang hiện có cũng nhưphụ thuộc vào kết quả hoạt động của công ty và tình trạng cạnh tranh trongtừng khu vực kinh doanh Có bốn nguyên nhân làm cho các doanh nghiệp

(1) Đa dạng hoá được xem như đầu tư Đây là kiểu đa dạng hoá của cáccông ty đã đạt được rất nhiều thành công và vị thế cạnh tranh mạnh trongngành có lãi suất cao Họ không có gì thúc bách lắm để đa dạng hoá nhưngdùng đa dạng hoá như một kiểu đầu tư Đó là một kiểu dồn các lãi suất thừacủa mình vào một khu vực kinh doanh có hứa hẹn trong tương lai Mục tiêu

là nhằm gieo hạt có lợi về lâu dài

(2) Đa dạng hoá nhằm mục đích củng cố Mục tiêu chính của kiểu đa dạnghoá này là củng cố vững chắc hơn khả năng cạnh tranh của công ty bằngcách phát triển các hoạt động có liên quan đến kinh doanh hiện có

(3) Đa dạng hoá để xây dựng lại Trong trường hợp này công ty tìm kiếmcách thức đưa các hoạt động của mình vào các kku vực có hứa hẹn hơn.Đây chủ yếu là trường hợp của các công ty đang hoạt động ở trong khu vựckinh doanh mà tương lai lãi suất và tương lai phát triển có chiều hướng suysụp

(4) Nguyên nhân cuối cùng là đa dạng hoá như một biện pháp để duy trì sựtồn tại, sống còn Trong trường hợp này công ty hiểu rằng tương lai gần củamình là đen tối nên cố gắng tìm ra cách thức nhanh chóng thay đổi tìnhtrạng Trong hình 2 các tính chất của hành động đa dạng hoá được mô tảtuỳ thuộc vào 4 loại mục đích của đa dạng hoá

Các mục đích của đa dạng hoá

Đầu tư Củng cố Xây dựng Tồn tại

Các đặc trưng

của kinh doanh hiện có Rất tốt vì có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành có triển vọng Có vị thế cạnh tranh trung bình trong mét khu vực trung bình Có vị thế cạnh tranh trung bình trong mét khu vực kém triển vọng Có vị thế cạnh tranh kém trong khu không triển vọng

Mục tiêu thời gian của đa dạng hoá

Lâu dài

Trung bình

Trung bình

Ngắn hạn

Sức Ðp để đa dạng hoá Yếu Trung bình Cao, mạnh Rất mạnh, rất cao

Loại hoạt động đa dạng hoá Hoạt động mới trong tương lai không nhất thiết liên quan đến hoạt động hiện có Có liên quan Hoạt động mới có triển vọng tốt hơn có liên quan Có liên quan với khả năng sinh lợi nhanh và tiến hành ngay

Hình 2: Các tính chất của hành động đa dạng hoá

3- Tính nhiều mặt của đa dạng hoá ( Phân loại )

Có nhiều cách để phân loại các kiểu đa dạng hoá, người ta phân loại cạnh chúng theo các khía cạnh sau :

Phân loại theo hướng của đa dạng hoá ( đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá thị trường )

Phân loại theo mức độ tương đồng hoặc mức độ liên quan đến hoạt động hiện hành trước khi đa dạng hoá

Phân loại theo phương thức hội nhập vào hoạt động mới : phát triển nội tại bên trong, hay hợp tác trong mua lại sáp nhập

a) Phân loại theo phương hướng của đa dạng hoá

Các sản phẩm

không liên quan

Các sản phẩm Bành trướng

liên quan bổ sung quốc tế

Bành trướng mặt Phát triển bành trướng

hàng sản phẩm giới khách hàng

Kinh doanh

cơ bản Liên kết dọc

Hình 3: Các phương hướng đa dạng hoá

Hình 3 cho thấy phương hướng chính mà một doanh nghiệp có thể theo đổi đa dạng hoá Tại trung tâm là những khu vực hoạt động hiện hành - các kinh doanh

cơ sở Từ cơ sở kinh doanh hiện có này quá trình đa dạng hoá có thể đi theo 3 hướng cơ bản: Đi theo hướng sản phẩm; đi theo hướng thị trường; đi theo hướng liên kết ngành dọc

(1) Có những mức độ đa dạng hoá theo con đường sản phẩm như sau :

Mở rộng và bành trướng sản phẩm ( mở rộng mặt hàng các sản phẩm hiện có và thêm vào các mẫu model mới )

Bổ sung sản phẩm ( bổ sung thêm các sản phẩm bổ trợ thêm cho các loại sản phẩm hiện nay công ty đang kinh doanh )

Đa dạng hoá có liên quan ( đưa ra những sản phẩm mới chưa có trước đây nhưng vẫn dùa vào công nghệ cũ hoặc công nghệ có liên quan gần gũi )

Đa dạng hoá không liên quan (xa) : các sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn mới không có gì liên quan đến những cái hiện có

(2) Đa dạng hoá theo con đường thị trường gồm 2 loại :

Bành trướng mở rộng cơ sở khách hàng, thị trường của mình bằng cách phát triển các công dụng mới của các sản phẩm hiện có, hoặc áp dụng những biện pháp

marketing khác hoặc các kênh phân phối tiêu thụ khác hoặc nghiên cứu các loại đối tượng khánh hàng khác

Bành trướng quốc tế thông qua xuất khẩu, mua bản quyền giấy phép và sản xuất

ở nước ngoài

(3) Liên kết theo chiều dọc : Công ty trở thành người cung cấp nguyên liệu cho chính mình( liên kết lên trên ) hoặc trở thành người dùng hàng của chính mình tự phân phối tiêu thô ( liên kết xuống dưới )

b) Phân loại theo mức độ tương đồng, mức độ liên quan

Đó là mức độ mà các hành động sau khi đa dạng hoá có thể chia sẻ các nguồn lực hiện có : công nghệ, các cơ sở mua, cơ sở sản xuất, phân phối, marketing

Khái niệm mức độ tương đồng được xem như sự giống nhau về các mặt nhân tố cạnh tranh và sự khả dĩ sử dụng chung các nguồn lực quan trọng cần thiết để đáp ứng các nhân tố cạnh tranh Trong các nguồn lực đó bao gồm cả kĩ năng của nhân tố con người, các nguồn vốn, công nghệ và cả cái gọi là " nền văn hoá của công ty "

Có thể nói rằng mọi sự đa dạng hoá để có thể thành công thì phải có mộtmức độ tương đồng nào đó vì công ty khi bắt đầu đi vào một lĩnh vựchoàn toàn mới, phải đấu tranh với một môi trường cạnh tranh hoàn toàn

xa lạ trước đó Để bù đắp lại điểm yếu nội tại đó trong cuộc mặt đối mặtvới các địch thủ thì công ty phải tìm ra được cách sử dụng tổng hợp tốtnhất nguồn lực, các tiềm năng cơ bản Theo tiêu thức mức độ tương đồng thì người ta chia các công ty thànhcác nhóm theo mức độ tương đồng đa dạng hoá như sau :

 Kinh doanh đồng nhất ( hoàn toàn chưa có đa dạng hoá, mức độtương đồng là 100% )

 Kinh doanh có ngành áp đảo (công ty đã đa dạng hoá nhưng cókhoảng 70% các hoạt động của nó thuộc một ngành kinh doanh, 30%còn lại do phát triển đa dạng hoá )

 Đa dạng hoá có quan hệ liên kết: các ngành trong công ty sử dụngchung các nguồn lực về công nghệ kĩ thuật, marketing

 Đa dạng hoá không có quan hệ: các ngành kinh doanh của công tykhông sử dụng chung các nguồn lực về công nghệ kỹ thuật vàmarketing chỉ có chung các nguồn lực về tài chính hoặc về quản lýđiều hành hoặc cả tài chính cả điều hành Các ngành kinh doanh củacông ty theo kiểu này chỉ có chung sự chỉ huy và có chung nguồnvốn tài chính còn không có liên quan gì về kỹ thuật, marketing

c) Phân loại theo phương thức hội nhập

Người ta còn có thể dùa trên tiêu thức hội nhập vào các hoạt động mới

để phân loại sự đa dạng hoá thành 3 loại phương thức hội nhập như sau :

Một là, phát triển nội tại bản thân Đó là một cách đa dạng hoá các hoạt

động của công ty bằng cách phát huy các nguồn lực của chính bản thâncông ty thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển ( R&D), bằngcách thành lập các bộ phận và phân khu mới Ưu điểm của biện phápphát triển nội tại bản thân là tính chất nội tại của quá trình Công ty hoàntoàn kiểm soát được mọi quá trình, mọi công nghệ Nhưng phương thứcnày đòi hỏi thời gian khá dài và tương lai thì không rõ rệt

Hai là, mua lại và sáp nhập Trong phương thức này công ty muốn đa

dạng hoá tìm cách mua lại hoặc sáp nhập với một công ty khác đanghoạt động trong khu vực mà mình đang muốn tham gia Sù mua lại, sáp

nhập tạo cơ hội để thâm nhập nhanh chóng vào khu vực kinh doanhmới, nhưng lại làm nảy sinh ra nhiều vấn đề trong việc nhấn mạnh trọngtâm vào các mặc cả tài chính xung quanh việc mua lại, rất tốn kém

Ba là, hợp tác Đây là phương thức cực kì quan trọng trong những dự án

lớn nhiều khả năng rủi ro Hợp tác nghĩa là tập trung các nỗ lực của mộtvài công ty trong việc phát triển những hoạt động mới Nó có thể thôngqua biện pháp như liên doanh (có nghĩa là tập hợp các đơn vị kinhdoanh chung) hoặc là sự đóng góp của các công ty riêng lẻ vào một dự

án chung Hoặc đơn giản chỉ là một hiệp định hợp tác Trong lĩnh vựccông nghệ cao, phương thức hợp tác chung này ngày càng phát triển, nó

có thể là hợp tác trong nội bộ quốc gia, hoặc liên quốc gia, khu vực (ví

dụ như EU, ASEAN ) và trên quy mô quốc tế Điều này tạo ra nhữngyêu cầu mới đối với việc quản lý và các cơ cấu tổ chức

4- Những động lực thúc đẩy quá trình đa dạng hoá

Các công ty tiến hành đa dạng hoá bao giê cũng chịu áp lực cả bên trong

a) Các yếu tố tác động bên ngoài, bao gồm:

lĩnh vực kinh doanh nào đó nếu càng bị phụ thuộc vào bên ngoài baonhiêu thì càng chịu áp lực lớn bấy nhiêu Điều này đặc biệt đúng khi màngành này không có triển vọng phát triển tốt đẹp trong tương lai hoặc cócác xác suất may rủi lãi suất cao Một công ty kinh doanh đơn ngành thì

có xác suất may rủi lớn hơn so với các công ty đa dạng hoá

Nếu như các ngành kinh doanh hiện có đang phát triển với xác suất rủi

ro thấp (nghĩa là tương đối an toàn, thuận lợi) thì áp lực để đa dạng hoá

sẽ thấp trừ trường hợp như đã phân tích ở trên là kiểu đa dạng hoá với

được đem "gạ bán" vì chủ sở hữu chết hoặc vì cơ cấu tài chính của nókhông đủ lớn để đảm bảo hoạt động Trong trường hợp đó, giả sử cómột công ty B không có kế hoạch mua lại công ty A nhưng do cơ hộibất ngờ công ty B có thể mua lại công ty A nếu như công ty A đang hoạt

Bốn là, các áp lực chính trị và xã hội Trong một vài trường hợp, Chính

phủ (Nhà nước) có sự ủng hộ đặc biệt đối với công ty nào đó trong cáchoạt động chính của mình và làm cho công ty này nắm lợi thế so với cáccông ty khác Nếu sự đa dạng hoá bị thúc đẩy vì lý do chính trị thì hoàntoàn có khả năng là sự đa dạng hoá đó kém hiệu quả vì hầu hết các công

ty bị áp lực chưa đủ điều kiện chín muồi để thực hiện các công việc đa

b) Các yếu tố tác động bên trong

Các yếu tố tác động bên trong có thể tạo những động lực tích cực hoặctiêu cực đối với quá trình đa dạng hoá Trong đó có:

theo kiểu thầu khoán (xông xáo, giàu kinh nghiệm) sẽ rất tinh tườngtrong việc phát triển các hoạt động mới của công ty mét khi mà có các

"nhu cầu thành công" đã đạt được khi đã phát triển các ngành kinhdoanh hiện có Ngược lại, một nhà lãnh đạo kiểu " văn phòng" ( lýthuyết nhiều, thực tế xông xáo Ýt) thì lại rất dè dặt trong các hành động

vì sợ sự kiểm soát và tính đặc trưng của công ty sẽ bị phân chia thấtthoát

Hai là, nhận thức về nhiệm vô chung Loại kinh doanh của công ty sẽ

phát triển cũng phụ thuộc vào việc công ty nhận thức thế nào về nhiệm

vụ của mình Công ty hiểu nhận thức vai trò của mình là một nhóm kinhdoanh để phục vụ những nhu cầu thị trường trong một lĩnh vực có liênquan hay vai trò của mình như một nhóm tài chính hoặc là ban quản lýchung sẽ xác định hoạt động kinh doanh như một ngành kinh doanh đặcbiệt

Ba là, các cơ cấu tổ chức và văn hoá tổ chức Trong nội bộ các công ty

các loại cơ cấu tổ chức khác nhau (như cơ cấu hình thức, mức độ phấnquyền, tập quyền, hệ thống kế hoạch và kiểm tra, các chế độ luật lệ, cácqui chế thưởng phạt ) tất cả những cái đó gộp lại thành cái gọi là nềnvăn hoá đặc thù của công ty Nền văn hoá này quyết định tính chất củacông ty trong việc đa dạng hoá ( công ty này chủ động hay thụ độngtrong việc tìm kiếm các cơ hội, mạo hiểm hay không thích mạo hiểm,thích sáng tạo phát triển hay không, chủ động hay thụ động trong bànhtrướng phát triển )

Bốn là, sù dư thừa các tiềm năng Mét khi mà các tiềm năng của công

ty (kỹ thuật, tài chính ) là dư thừa không thể sử dụng hết trong phạm vicác ngành kinh doanh hiện có thì rõ ràng đó là một động cơ thúc đẩycông ty tìm cách đa dạng hoá vươn ra những hoạt động kinh doanh mới

để sử dụng hết các tiềm năng đang dư thừa đó Nhưng lúc đó sẽ đặt ramột vấn đề quan trọng là các nguồn tiềm năng dư thừa đó có đáp ứngthích hợp với những yêu cầu của môi trường cạnh tranh hay không Ví

dụ, một nhà sản xuất động cơ máy bay phản lực không sử dụng hết tiềmnăng sản xuất của mình muốn đem các tiềm năng kỹ thuật của mình đểphát triển loại hàng máy hót bụi Tất nhiên trong trường hợp này về mặt

kỹ thuật là rất hiệu quả nhưng phải xem xét về mặt chi phí, giá cả

5- Quá trình đa dạng hoá

Quá trình đa dạng hoá gồm 6 bước sau :

phương hướng mà công ty muốn phát triển chính là mục tiêu củaviệc phân tích chiến lược và của quá trình hoạch định chiến lược.Như chúng ta đã nói ở phần trên việc xác định phương hướng nàyphải xuất phát từ sự hiểu biết đầy đủ môi trường cạnh tranh trongngành kinh doanh hiện tại và về các nguồn lực tiềm năng của công tyhiện đang có Ở bước thứ nhất này công ty có thể phải xác định đượcphương hướng phát triển mà mình muốn là theo phương hướng nào,theo con đường sản phẩm kỹ thuật hay theo con đường marketing,vươn ra quốc tế hay liên kết dọc

lược phát triển chung, các mục tiêu của đa dạng hoá có thể được thểhiện thành các đường hướng chỉ đạo của đa dạng hoá Các "đườnghướng chỉ đạo " đó xác định hướng cho quá trình đa dạng hoá Nóđịnh hướng về các mặt :

+ Quy mô và thời gian biểu cho quá trình + Kiểu quan hệ đang cần tìm kiếm

+ Những đặc trưng, đặc tính của khu vực kinh doanh mới mà công ty

 Bước 3- Xác định các khu vực kinh doanh tiềm năng khả dĩ có thể đa

dạng hoá Để xác định khu vực kinh doanh khả dĩ này, nó đòi hỏi sựphân tích tương hỗ các yếu tố bao gồm 2 bước nhá :

+ Xác định khu vực kinh doanh có thể thoả mãn chỉ tiêu của " đường

+ Phân tích tổng thể môi trường cạnh tranh của những khu vực kinhdoanh được chọn này để kiểm tra xem các đặc tính của nã ( các nhân tốcạnh tranh, hành vi cạnh tranh và tương lai ) có phù hợp với kỹ năng,các bí quyết, các khả năng hiện có của công ty mình không

Sự đánh giá phân tích này đòi hỏi rất nhiều công việc phân tích vì mỗikhu vực kinh doanh đòi hỏi sự nghiên cứu rất kỹ càng, nhiều nhân tố tạothành môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh đó Đó là nguyênnhân tại sao cần phải chỉ ra được các khu vực khả dĩ ở bước trên đểgiảm bớt được khối lượng công việc phân tích, chỉ hạn chế những phântích đó vào những khu vực khả dĩ có tiềm năng nhất mà thôi

Mét khi sự đánh giá về sự phù hợp chiến lược của các khu vực kinhdoanh mới đã được kết luận là tích cực có thể đa dạng hoá được thìnhiệm vụ tiếp theo là xác định đề án, dự án trong thực tế và thi hành đề

án đó Đề án đó có thể là phát triển sản phẩm mới hoặc mua lại, sápnhập hoặc là hợp tác Sự đánh giá dự án được xem như sự đánh giá đầu

tư chiến lược ( mà thực tế đa dạng hoá là một kiểu đầu tư chiến lược )cần phải đánh giá những khía cạnh sau :

+ Tổng số các nguồn lực ( tài chính, kỹ thuật, quản lý ) còn phải huyđộng - so sánh với lợi Ých thu được từ dự án + Những rủi ro mạo hiểm đặc biệt có thể có trong dự án

+ Những lợi Ých đóng góp của dự án cho công ty

+ Sù phù hợp hoặc không phù hợp đặc biệt quan trọng về nguồn lực vàvăn hoá giữa các khu vực kinh doanh hiện có và các khu vực mới Rất

có thể là trên giấy tờ phân tích thì dự án mới rất phù hợp với chiến lượccủa công ty nhưng trên thực tế thì cơ cấu tổ chức hoặc cơ cấu hành vicủa người ở hai đơn vị là quá xa lạ với nhau về tính chất và do đó rấtkhông phù hợp về phong cách quản lý

có những ngoại lệ cần phải có quyết định tức thì không thể qua quátrình phân tích thông thường Ví dụ, có một công ty được đem gạbán vậy phải quyết định dứt khoát ngay có mua nã hay không, nếukhông mua, công ty đó sẽ bị địch thủ mua lại

 Bước 6- Tiến hành đa dạng hoá Sự đa dạng hoá dù là đối với dự ánnào đi nữa cũng đều không phải là trò chơi trên giấy tờ, để thànhcông nó cần phải được sự ủng hộ và bảo vệ trong nội bộ tổ chứccông ty bởi một vài nhà quản lý nào đó Người phụ trách bảo vệ dự

án có nghĩa vụ tạo động lực cho dù án và theo dõi việc thực hiện dự

án (nhất là ở giai đoạn đầu) Vai trò của tập thể lãnh đạo, ví dụ như

"uỷ ban đa dạng hoá " chỉ nên giới hạn ở mức cung cấp thông tin,cung cấp ý kiến, nhìn nhận phân tích sự quyết định nên tập trung vàomột vài cá nhân chủ chốt chuyên trách chịu trách nhiệm chính Tuynhiên, bộ máy lãnh đạo tập thể sẽ được giao trọng trách hàng đầunếu nó quyết tâm gánh vác toàn bộ trách nhiệm tiến hành đa dạnghoá đến cùng

Nói tóm lại, đa dạng hoá là một trong những hành động chiến lược quantrọng của mỗi công ty có thể thực hiện được Trong mỗi doanh nghiệpcác hình thức đa dạng hoá có sự đan xen với nhau Các cách phân loạihình thức đa dạng hoá nêu trên chỉ là sự tiếp cận hình thức đa dạng hoá

theo những khía cạnh khác nhau Mỗi hình thức đa dạng hoá đều có ưuđiểm, bất lợi tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của từng loại hình thức.Việc áp dụng các hình thức đa dạng hoá làm cho lĩnh vực kinh doanhcủa công ty được mở rộng, danh mục sản phẩm của công ty cũng nhiềulên, cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp trở nên phức tạp hơn và dần dầnhoàn thiện hơn về mặt hiệu quả Các lĩnh vực kinh doanh, các loại sảnphẩm của doanh nghiệp tạo thành các tuyến khác nhau, bổ sung chonhau trong quá trình phát triển của doanh nghiệp

Phần thứ ba

mục tiêu, phương hướng và một số giải pháp nhằm củng cố và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty vinaconex trong

I. đặc điểm, tình hình kinh tế trong và ngoài nước ảnh hưởng tới hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

Sau hơn 10 năm đổi mới kể từ mốc Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lầnthứ 6 đến nay, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sứcquan trọng, thúc đẩy mạnh mẽ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đấtnước Nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm về tổng sản phẩm quốc nội(GDP) trong năm năm 1991- 1995 đạt 8,2%; năm 1996: 9,3%; năm 1997:9% Nhịp độ tăng bình quân hàng năm về sản xuất công nghiệp thời kỳ

1991 - 1995 là 13,3% và 13,2% năm 1997 Cơ cấu kinh tế đã có bướcchuyển đổi: tỷ trọng công nghiệp và xây dùng trong GDP từ 22,7% năm

1990 lên 30,3% năm 1995 và đạt 31,9% năm 1997, tỷ trọng địch vụ từ38,6% năm 1990 lên 42,5% năm 1997 Lạm phát từ 67,1% năm 1991xuống còn 12,7% năm 1995; 4,5% năm 1996 và 3,6% năm 1997 Hoạtđộng khoa học công nghệ gắn bó hơn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội,