Một số vấn đề về chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm của tổng công ty VINACONEX từ nay đến năm 2005

Một số vấn đề chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm Tổng công ty VINACONEX từ đến năm 2005 phần thứ vai trò chiến lược PHát TRIển hình thức đa dạng hoá I- vai trò chiến lược phát triển doanh nghiệp 1-Các quan niệm chiến lược a) Nguồn gốc xuất phát khái niệm chiến lược từ Quân Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân thời xa xưa Trong lĩnh vực quân có nhiều quan niệm chiến lược Một xuất cũ từ điển Larouse coi :"Chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để chiến thắng " Tác giả Clausewitz cho :"Chiến lược nghệ thuật chiến đấu vị trí ưu " Cũng Napoleon nói :"Nghệ thuật chiến tranh nghệ thuật đơn giản, tất phải chấp hành " Ở nước ta, kháng chiến chống tực dân Pháp, mà đỉnh cao chiến dịch Điện Biên Phủ kháng chiến chống Mỹ, tư tưởng nghệ thuật đạo chiến lược coi học kinh nghiệm cho nhà quân nước giới nghiên cứu Như vậy, lĩnh vực quân thuật ngữ chiến lược nói chung coi nghệ thuật huy nhằm giành thắng lợi chiến tranh Hơn nữa, chiến lược nghệ thuật khoa học với ý nghĩa đầy đủ b) Sù du nhập vào đời sống kinh tế Mượn thuật ngữ quân sự, từ "Chiến lược " sử dụng phổ biến đời sống kinh tế phạm vi vĩ mô vi mô Ở phạm vi vi mô, tồn nhiêu quan niệm chiến lược Có thể nêu số quan niệm chủ yếu sau : - Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ ( M Porter ) - Chiến lược việc xác định đường phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu xác định thông qua sách (General Ailleret ) -Chiến lược doanh nghiệp toàn định nhằm vào việc chiếm vị quan trọng, phòng thủ tạo kết khai thác dùng (F.J Gouillart ) - Chiến lược " nghệ thuật " phối hợp hành động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn (G.Hirsch ) -Chiến lược doanh nghiệp nhằm " phác hoạ quỹ đạo tiến triển đủ vững lâu dài, chung quanh quỹ đạo đặt định hành động xác doanh nghiệp " Đó quan niệm Alain Charles Martinet, tác giả sách "Chiến lược", người nhận giải thưởng lớn Havard Expansion năm 1983 Theo cách tiếp cận khác, chiến lược phương tiện để doanh nghiệp trả lời câu hái : + Chóng ta muốn đến đâu? + Chóng ta đến đâu? + Chóng ta có gì? + Những người khác có gì? Theo cách tiếp cận phổ biến :"Chiến lược phát triển doanh nghiệp hệ thống mục tiêu dài hạn, sách biện pháp chủ yếu sản xuất kinh doanh, tài giải nhân tố người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển bước cao chất " Từ mét số quan niệm vừa nêu trên, thuật ngữ chiến lược doanh nghiệp Tính độc lập tương đối thể chức quản lý khác doanh nghiệp phải thông qua máy quản lý phòng, ban,trong để hoạch định chiến lược, quản lý chiến lược lại thông qua uỷ ban chiến lược không tổ chức thành máy cố định Tức việc thực chức xuất phát từ nhu cầu thực tiễn khả đội ngò cán chiến lược doanh nghiệp Điều tuỳ thuộc vào doanh nghiệp Kinh nghiệm nước phương Tây tham gia vào uỷ ban chiến lược, thành viên doanh nghiệp, thường có tham gia nhà tư vấn bên Như vậy, chiến lược quản lý chiến lược chức quản lý khác doanh nghiệp vừa có chung lại vừa có riêng Điều quan trọng đặt doanh nghiệp phải biết liên kết chặt chẽ chúng lại qúa trình quản lý chung 3- Sự biến đổi tư tưởng chiến lược Cùng với phát triển sản xuất, tư tưởng chiến lược phân tích chiến lược có thay đổi, vận động phạm vi không gian thời gian Trên phạm vi giới theo tiến trình thời gian, thấy trình biến đổi xu hướng theo sơ đồ sau : Hình 1: Quá trình biến đổi tư tưởng chiến lược giới Hình1 cho thấy tư tưởng chiến lược khởi đầu đời nước Mỹ Lúc tư tưởng chiến lược đơn giản, tập chung vào phân tích điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp để định chiến lược kinh doanh đắn Điều nghĩa quan điểm không giảng dạy vận dụng thời đại ngày Vào năm thập kỉ 60 xuất loạt mô hình ma trận phân tích chiến lược, chẳng hạn mô hình BCG, mô hình A.D Little, mô hình Mc Kinsey Đây bước vận dụng mô hình toán học vào quản lý Tiếp đến, biết với lên Nhật Bản vào đầu năm thập kỉ 70, tư tưởng chiến lược bật vấn đề chất lượng, sản xuất, công nghệ Điều đánh dấu mô hình thời điểm tiêu biểu cho giai đoạn Nhằm khắc phục hạn chế ứng dụng mô hình phân tích bảng ma trận trước đó, M.Porter đưa mô hình phân tích môi trường xác định vị trí cạnh tranh chiến lược doanh nghiệp vào năm 80 Vào năm kỉ XX, tư tưởng chiến lược có nhiều biến đổi Yếu tố thời gian ưu tiên đặc biệt, thêm vào phát triển yếu tố tư vấn , dịch vụ cho chiến lược Điều đặc biệt thời đại ngày nay, việc hoạch định chiến lược tốt, hợp lý chưa đủ, mà điều quan trọng điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp tiến trình chiến lược Sự động chiến lược quan tâm đặc biệt Ở Việt Nam, thuật ngữ chiến lược phát triển doanh nghiệp xuất Có thể khẳng định thời kỳ kinh tế nước ta phát triển theo chế kế hoạch hoá tập trung, doanh nghiệp sản xuất theo tiêu kế hoạch giao, từ xuống Theo đó, việc tiêu thụ sản phẩm có địa cố định Như doanh nghiệp, cụ thể giám đốc doanh nghiệp không quan tâm tới chiến lược phát triển theo nghĩa Nhưng từ nước ta thực đường lối đổi kinh tế, từ kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang kinh tế thị trường có quản lý Nhà nước, vấn đề chiến lược, phân tích chiến lược quản lý chiến lược bắt đầu xuất vào hoạt động doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn tồn phát triển thị trường nước đầy biến động cạnh tranh ngày khốc liệt phải xác định cho mục tiêu dài hạn Các doanh nghiệp phải phân tích hoạt động tiềm để kinh doanh Qua xác định điểm mạnh, điểm yếu nói chung theo hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Hơn nữa, doanh nghiệp phải phân tích dự đoán môi trường kinh doanh nhằm xác định thời đầu tư, sản xuất, tiêu thụ lường trước rủi ro, đe doạ từ môi trường bên ( đối thủ, khách hàng, người cung cấp ) Xuất phát từ phân tích trên, doanh nghiệp phải bố trí, tổ chức phương tiện thích hợp theo phương án chiến lược kinh doanh cụ thể Hơn nữa, xu hướng chiến lược, phân tích chiến lược doanh nghiệp nước ta thể du nhập, kế thừa có chọn lọc xu hướng phân tích mô hình chiến lược có giới Chẳng hạn, nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình phân tích mặt mạnh(các lợi ) mặt yếu (các bất lợi ) để có phương án chiến lược hợp lý Cũng vậy, có đơn vị vận dụng tư tưởng chiến lược Nhật Bản vai trò chất lượng, đổi công nghệ 4- Các đặc trưng chiến lược phát triển doanh nghiệp Tuy có cách tiếp cậc khác phạm trù chiến lược phát triển doanh nghiệp; đặc trưng chiến lược lại quan niệm gần đồng với Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp đặc trưng : • Chiến lược phác thảo mục tiêu phương hướng phát triển doanh nghiệp thời kì dài ( năm, 10 năm ) Tính định hướng chiến lược nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục vững môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Việc " kết hợp mục tiêu chiến lược mục tiêu tình " thực hành kinh doanh yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu kinh doanh khắc phục sai lệch tính định hướng chiến lược gây • Tập trung định chiến lược quan trọng vào cấp lãnh đạo doanh nghiệp Điều đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn (về sản phẩm, đầu tư, đào tạo ) bí mật thông tin cạnh tranh thị trường Theo đó, có người chủ sở hữu doanh nghiệp (doanh nhân , hội đồng cổ đông ) có quyền định lùa chọn thay đổi mô hình chiến lược phát triển doanh nghiệp • Chiến lược có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi thương trường Chiến lược hoạch định thực thi dùa phát sử dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao 5- Quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp Muốn có chiến lược phát triển, doanh nghiệp phải tiến hành xây dựng chiến lược theo tiến trình Thực chất tiến trình chiến lược doanh nghiệp lùa chọn lĩnh vực hoạt động kinh doanh bảo đảm nguồn lực cho chúng nhằm trì phát triển doanh nghiệp môi trường cạnh tranh Có nhiều cách tiếp cận khác để thể tiến trình hoạch định chiến lược, chúng bao gồm số lượng bước nhiều Ýt khác điểm chung chúng thể tư tưởng chiến lược qua giai đoạn tiến trình thống Từ trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp khái quát lại thành số bước sau : • Bước - Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược • Bước - Phán đoán chiến lược doanh nghiệp, giai đoạn bao gồm : + Phán đoán bên ( xác định thời đe doạ ) + Phán đoán bên ( xác định điểm mạnh, điểm yếu ) • Bước - Lùa chọn định chiến lược phù hợp • Bước - Triển khai chiến lược lùa chọn với nội dung cụ thể gồm bố trí phương tiện thực chiến lược trình kiểm tra điều chỉnh tương ứng kịp thời 6-Vai trò chiến lược quản lý chiến lược Hiện nay, phần lớn công ty, hãng phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày biến động, phức tạp có nhiều rủi ro Trước đây, thực nhiều hãng thành công tập trung toàn nỗ lực quản lý vào việc kiến giải chức hoạt động nội thực công việc hàng ngày cách hiệu Mặc dù hiệu hoạt động nội quan trọng, song việc làm cho doanh nghệp thích nghi với thay đổi điều kiện môi trường trở thành yếu tố cần thiết để đảm bảo thành công Quản lý chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục têu tổ chức, đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu Tại môi trường phải có quản lý tương lai chiến lược ? Thứ nhất, trình quản lý chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích hướng Nó buộc lãnh đạo phải xem xét xác định xem tổ chức theo hướng đạt tới điểm cụ thể định Việc nhận thức kết mong muốn mục đích tương lai giúp cho lãnh đạo nhân viên nắm vững việc cần phải làm để đạt thành công Thứ hai, điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo hội nguy bất ngờ Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào hội nguy tương lai Đồng thời, trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích dự báo điều kiện môi trường tương lai gần tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, nhà quản trị có khả nắm bắt tốt hội, tận dụng hết họi giảm bớt nguy liên quan đến điều kiện môi trường Thứ ba, nhờ có trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp gắn liền định đề với môi trường liên quan Do biến động tính phức tạp môi trường ngày gia tăng, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm vị chủ động thụ động công Quyết định chủ động cố gắng dự báo điều kiện môi trường sau tác động làm thay đổi điều kiện dự báo cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề Quyết định thụ động công dự báo điều kiện môi trường tương lai thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị doanh nghiệp môi trường cách tránh vấn đề thấy trước chuẩn bị tốt để thực hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua định phản ứng thụ động, sau môi trường thay đổi thông qua hành động Tuy định phản ứng thụ động nhiều còng mang lại hiệu quả, quản lý chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt để đối phó với thay đổi môi trường làm chủ diễn biến tình hình Thứ tư, lý quan trọng phải vận dụng quản lý chiến lược phần lớn công trình nghiên cứu cho thấy công ty vận dụng quản lý chiến lược đạt kết tốt nhiều so với kết mà họ đạt trước kết công ty không vận dụng quản lý chiến lược Điều nghĩa công ty vận dụng quản lý chiến lược không gặp phải vấn đề, chí bị phá sản, mà nghĩa việc vận dụng quản lý chiến lược giảm bớt rủi ro gặp phải vấn đề trầm trọng tăng khả công ty việc tranh thủ hội môi trường chúng xuất II- chiến lược đa dạng hoá Trong trình hoạt động sản xuất kinh doanh mục tiêu tăng trưởng mục tiêu quan trọng xuyên suốt doanh nghiệp Để thực mục tiêu này, chiến lược phát triển doanh nghiệp hướng theo chiến lược : chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết), chiến lược tăng trưởng đường đa dạng hoá Trong đó, chiến lược đa dạng hoá chiến lược mà ngày thường doanh nghiệp sử dụng Đa dạng hoá trình mà qua công ty trở thành thành viên cạnh tranh ngành kinh doanh khu vực ngành kinh doanh mà trước chưa hoạt động lĩnh vực công nghệ ta sau họ nhiều Tổng công ty VINACONEX với phương châm hành động “ vươn cao hơn, địa bàn rộng xa hơn” bước hội nhập vào thị trường khu vực tất yếu phải thường xuyên cải tiến đổi công nghệ, máy móc, thiết bị thi công Đồng thời tiến hành đổi cần phải ý tới đồng phận Có Tổng công ty theo kịp công ty, tập đoàn xây dựng nước d) Giải pháp đào tạo Trong năm tới, Tổng công ty phải coi trọng công tác cán bộ, tiếp tục kế hoạch đào tạo bồi dưỡng lực lượng chuyên môn nghiệp vụ ngoại ngữ Hàng năm phải tiến hành đào tạo lại, bồi dưỡng thêm kiến thức cho đội ngò kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật để họ nắm bắt sử dụng tốt công nghệ, máy móc thiết bị Đặc biệt đội ngò cán quản lý cán chuyên môn nghiệp vụ chủ chốt phải thường xuyên đào tạo lại, để bước hình thành đội ngò cán trẻ, giàu lực, đủ sức đảm đương nhiệm vụ Tổng công ty ngày nặng nề thời gian tới e) Giải pháp liên doanh liên kết Liên doanh, liên kết gải pháp quan trọng, có vai trò to lớn hoạt động Tổng công ty Qua liên doanh trình độ chuyên môn tay nghề kỹ sư, công nhân kỹ thuật Tổng công ty nâng lên nhiều Tổng công ty học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm quản lý từ phía đối tác Đồng thời liên doanh bước đầu Tổng công ty tham gia vào công trình nước từ tạo sở để Tổng công ty bước vươn thị trường nước với tư cách đồng thầu tổng thầu Bên cạnh đó, qua liên doanh liên kết, Tổng công ty nhận hỗ trợ vốn kỹ thuật, máy móc thiết bị, từ phía đối tác Do vậy, thời gian tới Tổng công ty VINACONEX cần phải củng cố vững bước nâng cao vị liên doanh tích cực tìm kiếm đối tác để tham gia vào liên doanh III nhiệm vụ trước mắt cần phải làm dự kiến kế hoạch năm 1998 Tổng công ty VINACONEX Những nhiệm vụ trước mắt cần phải thực Để tiếp tục giữ vững phát huy kết đạt Tổng công ty năm 1997 để thực mục tiêu đề giai đoạn từ đến năm 2005, trước mắt Tổng công ty cần khẩn trương tiến hành số việc sau đây: a) Đánh giá trạng sản xuất kinh doanh đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty Tiến hành rà soát lại sở vật chất, kỹ thuật, nhà xưởng, thiết bị, đất đai, tiền vốn, sở sản xuất kinh doanh, lực lượng kỹ sư, kỹ thuật viên công nhân, sở có chủ trương biện pháp thích hợp nhằm khai thác tiềm năng, mạnh, khắc phục mặt yếu kém, bước tổ chức lại sản xuất kinh doanh đơn vị toàn Tổng công ty theo hướng “ Đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “ b) Từ đơn vị thành viên đén Tổng công ty có kế hoạch cụ thể để bước kiện toàn tổ chức theo hướng: Biên chế gọn nhẹ, hiệu công tác cao Bố trí hợp lý vào phòng ban cán chủ chốt cán chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt văn phòng công ty tổng công ty tích cực đào tạo đào tạo lại cán nhằm xây dựng đội ngò cán lãnh đạo , cán chuyên môn nghiệp vụ đủ sức đảm đương nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ngày lớn khó khăn Có kế hoạch cụ thể xử lý lực lượng lao động, lực lượng lao động dôi dư Trên sở xắp xếp lại sản xuất mà bố trí lại lực lượng lao động, tận dụng lực lượng lao động có Lực lượng chưa bố trí công việc, đưa đào tạo lại xuất lao động Hoàn thiện quy chế hoạt động Tổng công ty, định rõ mối quan hệ Tổng công ty với đơn vị thành viên, mối quan hệ đơn vị thành viên với nhau, tạo nên liên kết chặt chẽ, thống làm tăng thêm vị cạnh tranh Tổng công ty thương trường c) Từ Tổng công ty đến đơn vị thành viên sớm có kế hoạch cụ thể để xây dựng lực lượng, kiên bứt số cán bộ, kỹ sư khỏi hoạt động sản xuất kinh doanh để đưa tạo lại, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ ngoại ngữ, đặc biệt tiếng Anh đủ sức đáp ứng yêu cầu cao sản xuất kinh doanh thời gian tới, đáp ứng cho xuất lao động, tiến tới nhận thầu xây dựng đồng công trình nước Trước mắt đầu tư chỉnh trang lại trường kỹ thuật nghiệp vụ Xuân Hòa làm nơi bồi dưỡng ngoại ngữ, đào tạo lại số ngành nghề cho cán nhân viên Tổng công ty Tích cực xin Bộ Xây dùng cho quản lý trường công nhân giới Việt - Xô làm trung tâm đào tạo Tổng công ty d) Trên sở rà soát lại lực có theo hướng: “ Đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “, từ Tổng công ty đến đơn vị thành viên sớm có kế hoạch đầu tư xây dựng sở vật chất kỹ thuật theo bước, năm Trước mắt đơn vị có điều kiện đất đai, nhà xưởng, thiết bị, chưa sử dụng, khẩn trương có biện pháp để khai thác triệt để khả Các đơn vị thành viên có sở sản xuất công nghiệp, sản xuất vật liệu xây dựng cần đẩy mạnh tiếp tục, tìm kiếm thêm khách hàng có kế hoạch đầu tư cải tạo mở rộng, nâng cao sản lượng chất lượng sản phẩm Các đơn vị klhác cần có kế hoạch bước đầu tư xây dựng sở sản xuất vật liệu xây dựng phù hợp với khả tiền vốn thị trường tiêu thụ Để đầu tư dóng hướng có hiệu quả, Tổng công ty công ty thành viên cần có kế hoạch thống nhất, thảo luận kỹ, có tính khả thi chia giai đoạn thực cụ thể e) Là doanh nghiệp thống nhất, mặt cần xây dựng cho công ty thành viên có mạnh riêng, có khả độc lập cạnh tranh cao; mặt khác phải liên kết sức mạnh tổng hợp toàn Tổng công ty, đảm bảo Tổng công ty vừa sản xuất kinh doanh đa dạng, vừa mang tính đặc thù đủ khả canh tranh thắng lợi đấu thầu: cung cấp thiết bị lẻ thiết bị đồng bộ, công trình nước, kể đấu thầu đồng công trình, xuất lao động, Dự kiến kế hoạch năm 1998 Căn vào lực có sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị, lực lượng lao động, sở kết sản xuất kinh doanh đạt năm 1997 để bước thực mục tiêu, phương hướng đề chiến lược phát triển Tổng công ty từ đến năm 2005, Tổng công ty VINACONEX dự kiến phương hướng nhiệm vụ kế hoạch năm 1998 sau: a) Về nhận thầu xây lắp Đấu thầu tìm kiếm công trình khâu trọng yếu lĩnh vực xây lắp Một mặt, công ty thành viên tiếp tục đẩy mạnh mối quan hệ tìm kiếm hợp đồng thi công công trình toàn quốc, đặc biệt lưu ý tới dự án cấp thoát nước lớn Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Quảng Ninh, Đồng Nai địa phương khác, dự án xây dựng nhà máy xi măng ( lực sở trường Tổng công ty ), dự án xử lý môi trường, chất thải rắn, nước thải, nhằm tạo công ăn việc làm cho người lao động, rèn luyện tay nghề, tích luỹ kinh nghiệm, xây dựng lực lượng Mặt khác, chuyên ngành cấp thoát nước thi công công trình dân dụng cao tầng mà Tổng công ty có kinh nghiệm, Tổng công ty cần chuẩn bị lực người, kỹ thuật, trang thiết bị, xe, máy, tiền vốn để bước tham gia nhiều vào việc đấu thầu công trình kỹ thuật hạ tầng đường xá, cầu cống, sân bay, bến cảng, Tiếp tục thi công công trình chuyển tiếp từ năm 1997 sang đảm bảo tiến độ, chất lượng, hiệu quả, có số công trình có giá trị sản lượng lớn Trung tâm khoa học tự nhiên thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, Trung tâm công nghệ cao thuộc Bệnh viện đa khoa Hà Tây, chung cư C9 Thành phố Hồ Chí Minh, công trình nhà máy xi măng Nghi Sơn - Thanh Hóa, Đối với công trình Bộ Xây dùng cho phép Tổng công ty đầu tư: khẩn trương đầu tư xây dựng công trình cấp nước khu công nghiệp Dung Quất công suất 15.000 m3/ngày-đêm; đẩy mạnh triển khai thủ tục ban đầu cho dù án khu nhà tập trung Trung Hòa - Hà Nội; dự án cao ốc DAEWOO; sớm đầu tư xây dựng khu nhà tập trung H12-13 Thanh Xuân Nam, Tổng công ty tham gia liên doanh, đẩy mạnh thi công công trình Kính - Bắc Ninh, đường quốc lé 5, Trong nhận thầu thi công xây lắp, Tổng công ty tiếp tục hoàn thiện chế đấu thầu quản lý dự án, thi công công trình an toàn, đảm bảo tiến độ chất lượng Riêng xây lắp, năm 1998 Tổng công ty dự kiến thực kế hoạch giá trị sản lượng b) Về kinh doanh xuất nhập 1.205 tỷ đồng Năm 1998, Tổng công ty tiếp tục trì phương hướng hoạt động kinh doanh xuất nhập chủ yếu phục vụ cho phát triển Tổng công ty ngành, phấn đấu nâng cao kim ngạch xuất nhập xe máy, trang thiết bị thi công tổng kim ngạch xuất nhập Mở rộng xuất hàng hóa ngành hàng khác xã hội Đẩy mạnh nhập thiết bị, vật tư chuyên ngành, trước vật tư thiết bị thuộc nguồn vốn OECF Phát huy kết đạt năm 1997 vừa qua, năm 1998 hình thức ký kết hợp đồng nhập uỷ thác với bạn hàng nước, Tổng công ty tiếp tục đẩy mạnh hình thức tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị lẻ, thiết bị toàn cho dự án Duy trì hình thức liên doanh với bạn hàng nước để nhập bán thiết bị công ty SIXTY TWO ( Đài Loan ), SAMSUNG ( Hàn Quốc ), ELECTROLUX ( Thụy Điển ), Dự kiến kim ngạch xuất nhập thiết bị vật tư năm 1996 482 tỷ đồng (khoảng 37,55 triệu USD) c) Về xuất lao động Mặc dù gặp nhiều khó khăn, xuất lao động coi ba lĩnh vực chủ yếu Tổng công ty, trường thực hành đào tạo cán bộ, công nhân, nguồn thu ngoại tệ cho Tổng công ty Nhà nước kể năm nhiều năm tới, lĩnh vực giải lực lượng lao động dôi dư cho đất nước ta năm tới Qua xuất lao động đào tạo, rèn luyện đội ngã cán bộ, công nhân kỹ thuật có chuyên môn nghiệp vụ cao, tiếp cận trình độ khoa học công nghệ tiên tiến giới, có tác phong lao động công nghiệp Năm 1998, Tổng công ty dự kiến làm việc sau: • Tiếp tục liên hệ với DONG AH để đưa hết số lao động tuyển làm xong thủ tục xuất cảnh sang Li Bi, tiếp tục quản lý tốt số lao động có mặt làm việc Li Bi, tiếp đón số lao động hết hạn trở nước, giải tốt chế độ toán với người lao động • Đối với hợp đồng ký kết với KFSB, tiếp tục liên hệ để đưa hết số lao động tuyển xong thủ tục xuất cảnh sang Hàn Quốc làm việc Tăng cường quản lý để đảm bảo số lao động lại nghiêm túc thực cam kết hợp đồng • Ngoài việc trì tạo điều kiện để đẩy mạnh việc thực hợp đồng cung cấp lao động sang Li Bi, Trung Cận Đông, Nhật, Hàn Quốc, năm 1998, Tổng công ty chủ động tăng cường đầu tư vào nhân lực, vật lực để mở rộng khả hợp tác với đối tác nước ngoài, tìm kiếm hợp đồng cung cấp lao động cho số thị trường có triển vọng Đài Loan, Malaysia, với thị trường Iraq quen thuộc có khả • Có thể mở thêm số văn phòng đại diện nước để tạo điều kiện tìm kiếm thị trường Dự kiến bình quân năm 1998 có 4000 lao động có mặt làm việc nước ngoài, thực giá trị sản lượng 350 tỷ đồng d) Các hoạt động sản xuất kinh doanh khác Ngoài lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu trên, năm 1998 Tổng công ty tiếp tục đẩy mạnh lĩnh vực sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng, dự kiến sản xuất 130.000 m đá; 100.000 m cọc móng bê tông cốt thép, số chủng loại bê tông đúc sẵn khác đẩy mạnh sản xuất bê tông trộn sẵn ( bê tông tươi ) để cung cấp kịp thời cho trình thi công xây lắp Tổng công ty Đặc biệt, bước đầu sản xuất đưa sản phẩm dầm nhẹ dự ứng lực gạch Bloc vào thi công thử nghiệm, đúc rút kinh nghiệm, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị để sớm đưa sản phẩm vào thị trường xây dựng, trước mắt vào công trình Tổng công ty làm chủ đầu tư khu nhà H12-13 Thanh Xuân Nam, khu nhà Trung Hòa, Tạo điều kiện để thúc đẩy mặt sản xuất kinh doanh chuyên ngành cấp thoát nước, đưa đơn vị lên đáp ứng kịp thời yêu cầu cao cấp bách lĩnh vực cấp thoát nước môi trường nhiều tỉnh, thành phố, khu công nghiệp, khu chế xuất, đặc biệt hai thành phố lớn Hà Nội Thành phố Hồ Chí Minh Trên sở tổ chức củng cố bước năm 1997, lĩnh vực tư vấn, khảo sát thiết kế cần kiện toàn, đầu tư tương xứng để bước đáp ứng yêu cầu ngày cao Tổng công ty thị trường Các mặt sản xuất kinh doanh khác dịch vụ khách sạn, kinh doanh du lịch năm 1997 đẫ đạt kết bước đầu, năm 1998 đẩy mạnh đảm bảo mức tăng trưởng hiệu e) Về đầu tư xây dựng Để không ngừng sản xuất kinh doanh theo hướng “ đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “ đáp ứng yêu cầu tăng trưởng cao bước trở thành đơn vị có đủ lực thi công đồng công trình lớn, theo phương hướng kế hoạch đầu tư năm 1996 - 2000, Tổng công ty dự kiến kế hoạch đầu tư năm 1998 sau: • Các dự án chuyển tiếp - Tiếp tục đầu tư thực dự án BOT cấp thoát nước cho khu công nghiệp Dung Quất giai đoạn có tổng vốn đầu tư 55 tỷ đồng, đảm bảo chất lượng, tiến độ công trình, kịp đáp ứng nhu cầu cấp nước cho xây dựng nhà máy lọc dầu số công trình khác khu công nghiệp - Dù án xây dựng khu nhà Trung Hòa - Hà Nội, giai đoạn dự kiến 30 với tổng vốn 396 tỷ đồng Đầu năm 1998 trình duyệt xong báo cáo khả thi để tiến hành đền bù, giải phóng mặt bằng, xây dựng hai trục đường khu nhà thi công số công trình kỹ thuật hạ tầng khác - Xây dựng nhà xưởng, tiếp nhận lắp đặt thiết bị dự án ODA ( Pháp tài trợ ) sản xuất dầm nhẹ dự ứng lực có tính lắp lẫn cao với tổng vốn đầu tư 6,625 tỷ đồng, sản xuất thử vào quí III năm 1998 - Tiếp tục đầu tư chiều sâu, mua sắm thiết bị, đẩy mạnh sản xuất nâng cao sản lượng mỏ đá Xuân Hòa, đáp ứng nhu cầu đá cho thi công, xây dựng công trình khu vực trọng điểm Tây Bắc Thủ đô sân bay quốc tế Nội Bài, khu công nghiệp Sóc Sơn, khu du lịch Bắc Sông Hồng, Đầu tư chiều sâu nâng cao sản lượng theo hợp đồng liên kết sản xuất đá cung cấp cho nhà máy sản xuất xi măng Lương Sơn - Hòa Bình đáp ứng nhu cầu thi công xây dựng công trình khu vực trọng điểm phía Tây Nam Thủ đô sân bay quốc tế Miếu Môn, khu công nghiệp Xuân Mai - Hòa Lạc, đoạn đầu đường cao tốc Bắc Nam, • Các dự án dự án liên doanh - Dù án liên doanh đầu tư xây dựng cao ốc DAEWOO Thành phố Hà Nội Bộ Xây dựng giao cho Tổng công ty với tổng vốn đầu tư 450 triệu USD, vốn pháp định 150 triệu USD, phía Việt Nam góp 50 triệu USD ( 30% ) Tổng công ty đối tác tích cực làm thủ tục ban đầu để sớm ký hợp đồng liên doanh, thực bước đầu tư năm 1998 - Đường cầu vượt cao tốc từ chợ Bến Thành sân bay Tân Sơn Nhất có chủ trương đầu tư Tổng công ty dự kiến liên doanh với Tổng công ty công trình - Bé Giao thông vận tải để thực dự án cầu vượt cao tốc có giá trị 240 triệu USD theo hình thức BOT Và nay, Tổng công ty tích cực tham gia vào việc lập báo cáo tiền khả thi khả thi để trình Chính phủ - Tham gia Tổng công ty Sông Đà, LILAMA số ngân hàng đầu tư dự án BOT Thủy điện Cầu Đơn có tổng vốn đầu tư 87 triệu USD - Tổng công ty dự kiến tìm nhiều biện pháp, khai thác nguồn vốn tiếp tục xin phép Bộ Xây dựng Nhà nước để làm chủ đầu tư dự án BOT, trước hết dự án xây dựng công trình cấp nước cho khu công nghiệp Dung Quất giai đoạn Trong năm qua, từ thi công công trình nhỏ, nguồn vốn nước, Tổng công ty vươn lên làm thầu đồng thầu với đối tác nước để thi công công trình lớn, có nguồn vốn đầu tư nước, “ người làm thuê “ Chỉ có đầu tư tham gia đầu tư vào công trình lớn, Tổng công ty có điều kiện để vươn tới khả “ Tổng thầu “, khả “ làm chủ “ chủ động việc thúc đẩy có hiệu lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu toàn Tổng công ty công ty thành viên thi công xây lắp, kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất vật liệu xây dựng, f) Về công tác tài Trong điều kiện kinh tế xã hội nước ta bước vào năm 1998 nhiều khó khăn, đồng tiền Việt Nam chưa ổn định ảnh hưởng biến động tiền tệ khu vực, công tác tài Tổng công ty năm 1998 phải có nhiều biện pháp nhạy bén, linh hoạt hơn, phát huy kết đạt năm 1997 vừa qua, nhằm đảm bảo công tác tài ổn định đáp ứng mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty Một số công việc cần tập trung năm sau: - Tiếp tục áp dụng hình thức huy động vốn để triển khai dự án đáp ứng cho sản xuất kinh doanh nghiên cứu triển khai hình thức trái phiếu công ty, nhận vốn tham gia dự án cá nhân tổ chức kinh tế khác - Tập trung đạo thực biện pháp bảo toàn vốn, đặc biệt vốn ngoại tệ thu hồi công nợ từ bên A Tiếp tục giúp đỡ vốn cho đơn vị thành viên, phải tăng cường kiểm tra việc sử dụng vốn, chống tư tưởng ỷ lại vốn vay Tổng công ty, làm giảm tính tích cực thu hồi vốn công nợ; đơn vị thành viên phải thực nguyên tắc có thu có chi - Đẩy mạnh việc xây dựng quỹ tập trung Tổng công ty để quỹ ngày giữ vai trò quan trọng hệ thống tài toàn Tổng công ty, thực chức tập trung nguồn vốn chi dự án lớn, chức điều hòa vốn dự phòng, đảm bảo sản xuất kinh doanh Tổng công ty - Chó ý đưa vào sử dụng tài sản đầu tư để rhu hồi vốn, sinh lợi, có thêm nguồn vốn đầu tư vào tài sản mới, dự án - Cải tiến hệ thống thông tin quản lý, trước hết thông tin tài chủ yếu, thông tin tình hình kinh tế tài công trình Tổng công ty ký hợp đồng nhận thầu - Kiện toàn bước công tác tổ chức cán bộ, nhân viên tài - kế toán, kết hợp với việc bồi dưỡng kiến thức tài quan trọng để đội ngò nhân viên tài - kế toán nâng cao lực công tác g) Về tổ chức đào tạo - Trên sở tổ chức cấp công ty thành viên xếp cách bước đầu ổn định năm 1997, năm 1998 hoàn thiện thêm bước việc giảm dần tổ chức trung gian, tiếp tục củng cố đội xây dựng trực thuộc công ty, đảm bảo đủ mạnh để thi công công trình vừa nhỏ - Đặc biệt quan tâm tăng cường lực lượng mặt, kiện toàn mạnh mẽ tổ chức số công ty địa phương Bộ Xây dùng cho phép sát nhập vào Tổng công ty năm qua, khả nhiều mặt hạn chế công ty sè 10, 11, 12 công ty thành lập Công ty tư vấn xây dựng, Công ty giới lắp máy - Hướng tới việc xây dựng công ty thành viên trực thuộc Tổng công ty trở thành đơn vị mạnh, mặt tương đối đông lực chung lực lượng lao động, sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị xe máy, tiền vốn, mặt khác lực riêng chuyên thi công cốp pha trượt, chuyên thi công công trình cấp thoát nước, xử ký môi trường, chuyên thi công giới, bước khắc phục tình trạng lực công ty thành viên chênh lệch - Tạo điều kiện để Công ty xây dựng số bước nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật kéo căng cốt thép thi công cốp pha trượt vào lĩnh vực khác có khả thực thi năm tới, Tổng công ty giao nhiệm vụ thi công cầu, cầu vượt, công trình có dầm sàn lớn, - Coi trọng công tác cán bộ, tiếp tục kế hoạch đào tạo bồi dưỡng lực lượng chuyên môn nghiệp vụ trình độ ngoại ngữ, đội ngò cán quản lý cán chuyên môn nghiệp vụ chủ chốt đủ sức đảm đương nhiệm vụ kết luận Trong chế thị trường doanh nghiệp hoạt động sở độc lập, tự chủ, tự định ba vấn đề sản xuất gì, sản xuất sản xuất cho Chính vậy, doanh nghiệp phải tìm cho hướng phù hợp với tiềm lực khả mình, thích ứng với điều kiện môi trường cạnh tranh biến đổi Chiến lược phát triển theo hướng “ đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “ hướng đắn không riêng Tổng công ty VINACONEX mà hầu hết doanh nghiệp nói chung chế thị trường Đối với Tổng công ty VINACONEX, “ đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “ hướng phát triển hiệu Nó hỗ trợ bước hoàn thiện, nâng cao hiệu lĩnh vực hoạt động mà mở lĩnh vực kinh doanh mới, sản phẩm đáp ứng yêu cầu phát triển làm giảm khả rủi ro doanh nghiệp điều kiện môi trường cạnh tranh biến động Chính vậy, qua thời gian thực tập Tổng công ty VINACONEX, xuất phát từ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty, xuất phát từ vai trò cần thiết chiến lược đa dạng hóa, mạnh dạn nghiên cứu đề tài “Một số vấn đề chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm Tổng công ty VINACONEX từ đến năm 2005" nhằm đưa phương hướng số giải pháp, nhiệm vụ trước mắt mà Tổng công ty cần phải làm, với hy vọng góp phần nhỏ bé để nâng cao hiệu trình đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm mà Tổng công ty bước thực [...]... tạo lại một số ngành nghề cho cán bộ nhân viên Tổng công ty Tích cực xin Bộ Xây dùng cho quản lý trường công nhân cơ giới Việt - Xô 1 làm trung tâm đào tạo của Tổng công ty d) Trên cơ sở rà soát lại năng lực hiện có theo hướng: “ Đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “, từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên sớm có kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật theo từng bước, từng năm Trước... trọng trong qúa trình đa dạng hoá sản phẩm là điều chỉnh cơ cấu sản phẩm theo hướng mở rộng hợp lý danh mục sản phẩm Đổi mới sản phẩm đang sản xuất, tăng thêm chủng loại, kiểu cách sản phẩm vào danh mục sản phẩm sản xuất đó là quá trình làm cho hoạt động của doanh nghiệp thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, tạo ra được cơ cấu sản 2 Mục phẩm đích có của hiệu đa quả dạng nhất hoá Nguyên... 100% ) • Kinh doanh có ngành áp đảo (công ty đã đa dạng hoá nhưng có khoảng 70% các hoạt động của nó thuộc một ngành kinh doanh, 30% còn lại do phát triển đa dạng hoá ) • Đa dạng hoá có quan hệ liên kết: các ngành trong công ty sử dụng chung các nguồn lực về công nghệ kĩ thuật, marketing • Đa dạng hoá không có quan hệ: các ngành kinh doanh của công ty không sử dụng chung các nguồn lực về công nghệ... sản xuất kinh doanh của Tổng công ty vinaconex trong giai I đoạn từ nay đến năm 2005 đặc điểm, tình hình kinh tế trong và ngoài nước ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sau hơn 10 năm đổi mới kể từ mốc Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ 6 đến nay, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng, thúc đẩy mạnh mẽ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. .. thác các tiềm năng, các thế mạnh, khắc phục những mặt còn yếu kém, từng bước tổ chức lại sản xuất kinh doanh trong từng đơn vị và toàn Tổng công ty theo hướng “ Đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “ b) Từ các đơn vị thành viên đén Tổng công ty có kế hoạch cụ thể để từng bước kiện toàn tổ chức theo hướng: Biên chế gọn nhẹ, hiệu quả công tác cao Bố trí hợp lý vào các phòng ban những cán bộ chủ chốt... Phân loại theo hướng của đa dạng hoá ( đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá thị trường ) Phân loại theo mức độ tương đồng hoặc mức độ liên quan đến hoạt động hiện hành trước khi đa dạng hoá Phân loại theo phương thức hội nhập vào hoạt động mới : phát triển nội tại bên trong, hay hợp tác trong mua lại sáp nhập a) Phân loại theo phương hướng của đa dạng hoá Các sản phẩm không liên quan Các sản phẩm Bành... hướng thị trường; đi theo hướng liên kết ngành dọc (1) Có những mức độ đa dạng hoá theo con đường sản phẩm như sau : Mở rộng và bành trướng sản phẩm ( mở rộng mặt hàng các sản phẩm hiện có và thêm vào các mẫu model mới ) Bổ sung sản phẩm ( bổ sung thêm các sản phẩm bổ trợ thêm cho các loại sản phẩm hiện nay công ty đang kinh doanh ) Đa dạng hoá có liên quan ( đưa ra những sản phẩm mới chưa có trước... mặt Phát triển bành trướng hàng sản phẩm giới khách hàng Kinh doanh cơ bản Liên kết dọc Hình 3: Các phương hướng đa dạng hoá Hình 3 cho thấy phương hướng chính mà một doanh nghiệp có thể theo đổi đa dạng hoá Tại trung tâm là những khu vực hoạt động hiện hành - các kinh doanh cơ sở Từ cơ sở kinh doanh hiện có này quá trình đa dạng hoá có thể đi theo 3 hướng cơ bản: Đi theo hướng sản phẩm; đi theo hướng. .. tiêu của đa dạng hoá Trên cơ sở chiến lược phát triển chung, các mục tiêu của đa dạng hoá có thể được thể hiện thành các đường hướng chỉ đạo của đa dạng hoá Các "đường hướng chỉ đạo " đó xác định hướng cho quá trình đa dạng hoá Nó định hướng về các mặt : + Quy mô và thời gian biểu cho quá trình + Kiểu quan hệ đang cần tìm kiếm + Những đặc trưng, đặc tính của khu vực kinh doanh mới mà công ty đang... Tổng công ty tham gia thi công xây lắp và cung cấp cho các công trình khác 3 ngoài Tổng công ty Phương hướng hoạt động Phương châm hoạt động chung để đạt được các mục tiêu trên mà Tổng công ty VINACONEX hướng tới là : “ Vươn cao hơn, địa bàn rộng hơn và xa hơn “ Hay nói cách khác là : “ Đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “ để có thể vươn cao hơn, xa hơn trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh ... chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm Tổng công ty VINACONEX từ đến năm 2005" nhằm đưa phương hướng số giải pháp, nhiệm vụ trước mắt mà Tổng công ty cần... tập Tổng công ty VINACONEX, xuất phát từ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty, xuất phát từ vai trò cần thiết chiến lược đa dạng hóa, mạnh dạn nghiên cứu đề tài Một số vấn đề chiến. .. triển theo hướng “ đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm “ hướng đắn không riêng Tổng công ty VINACONEX mà hầu hết doanh nghiệp nói chung chế thị trường Đối với Tổng công ty VINACONEX, “ đa