Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty thương mại FPT miền trung luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 01 02 pdf

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng BSC được thiết kế bởi tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton, Đại học Harvard Mỹ, là công cụ quản trị chiến lược giúp tổ chức chuyển chiến lược thành các mục

PHAN TRỌNG HUY

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

THƯƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

PHAN TRỌNG HUY

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

THƯƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS VŨ TRÍ DŨNG

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Phan Trọng Huy

hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này cũng như hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình

Tôi vô cùng biết ơn các Thầy Cô Khoa Quản trị kinh doanh, Đại Học Kinh tế

- Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập tại trường

Tôi xin trân trọng cảm ơn Phòng đào tạo sau đại học – Trường Đại Học Kinh

Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu

và hoàn thành luận văn

Tôi cũng chân thành cảm ơn lãnh đạo công ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia

đình tôi đã tạo điều kiện, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này

Kaplan và David Norton (1992), Đại học Harvard (Mỹ), là một công cụ quản trị chiến lược và thước đo hiệu quả thực thi chiến lược đã được sử dụng rộng rãi trên thế giới bởi nhiều công ty, doanh nghiệp hoạt động trong tất cả các ngành nghề, lĩnh vực

và kích cỡ khác nhau Nhiều nghiên cứu đã chứng tỏ hiệu quả vượt trội của BSC trong việc thực thi chiến lược tại các công ty và tổ chức có quy mô lớn Tại Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn đã và đang áp dụng thành công mô hình Thẻ điểm cân bằng để quản trị chiến lược của mình Tuy nhiên, những nghiên cứu về việc ứng dụng thành công phương pháp này đối với các công ty, doanh nghiệp vừa

và nhỏ tại Việt Nam vẫn còn hạn chế

Từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty thương mại FPT Miền Trung” làm đề tài luận văn thạc sĩ Góp phần giúp cho các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao trong công

ty có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tập đoàn, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với mục tiêu

đề ra

Nghiên cứu dựa trên khảo sát toàn bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao tại Công ty thương mại FPT miền Trung nhằm đánh giá mức độ tác động của từng yếu

tố đến quá trình ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược

Từ đó tìm ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại Công ty

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

2.1 Mục đích nghiên cứu 3

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu: 3

3.3 Thời gian thực hiện nghiên cứu: 3

4 Câu hỏi nghiên cứu 3

5 Dự kiến những đóng góp của đề tài 4

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Nguồn gốc và sự phát triển Thẻ điểm cân bằng 5

1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 6

1.3 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 7

1.4 Vai trò Thẻ điểm cân bằng 21

1.5 Ưu và nhược điểm của BSC 24

1.6 Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp: 26

2.1 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu: 33

2.2 Đối tượng nghiên cứu và chọn mẫu: 34

2.3 Các khái niệm nghiên cứu và thang đo: 34

2.4 Thiết kế Bảng câu hỏi: 40

2.5 Kết luận: 40

CHƯƠNG 3 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG 42

3.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thương mại FPT Miền Trung 42

3.2 Thực trạng quá trình triển khai phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty Thương mại FPT Miền Trung 46

3.3 Nghiên cứu định tính 68

CHƯƠNG 4: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG 70

4.1 Những thành quả nghiên cứu 70

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty Thương mại FPT Miền Trung 71

KẾT LUẬN 73 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 BSC Thẻ điểm cân bằng

2 DNVN Doanh nghiệp Việt Nam

3 FTG MT Công ty Thương mại FPT Miền Trung

4 KPIs Các chỉ số đánh giá thành tích then chốt

5 RCEP Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực

6 RI Lợi nhuận giữ lại

7 ROA Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

8 ROI Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư

9 TPP Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương

10 VNR500 Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo mô hình của Fortune 500

11 WTO Tổ chức thương mại thế giới

Bảng 2.2: Đối tượng nghiên cứu 34

Bảng 2.3: Thang đo Linkert 5 điểm 35

Bảng 2.4: Mức độ ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược 36

Bảng 2.5: Sự tham gia của lãnh đạo và quản lý cấp cao 36

Bảng 2.6: Sự tập trung hóa 37

Bảng 2.7: Sự chuẩn hóa 37

Bảng 2.8: Quyền lực của bộ phận tài chính 38

Bảng 2.9: Truyền thông nội bộ 38

Bảng 2.10: Sự năng động của sản phẩm – thị trường 39

Bảng 2.11: Những khó khăn, trở ngại khi triển khai BSC 39

Bảng 3.1: Ứng dụng BSC và KPI tại Công ty 47

Bảng 3.2: Nhận thức về BSC của lãnh đạo và quản lý 47

Bảng 3.3: Ứng dụng phần mềm, hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ ứng dụng BSC 48

Bảng 3.4: Mức độ ứng dụng BSC tại công ty thương mại FPT Miền Trung 48

Bảng 3.5: Tham gia của lãnh đạo vào quá trình giới thiệu BSC 50

Bảng 3.6: Thấu hiệu việc sử dụng BSC và KPI là cần thiết 50

Bảng 3.7: Được cung cấp đầy đủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực cải tiến 50

Bảng 3.8: Mức độ tham gia BSC của lãnh đạo và quản lý cấp cao 51

Bảng 3.9: Tập trung hóa cao về quyền lực và ra quyết định 52

Bảng 3.10: Phân quyền và ra quyết định cao 52

Bảng 3.11: Mức độ tập trung hóa 53

Bảng 3.12: Áp dụng phong cách quản trị đồng nhất và bao quát 53

Bảng 3.13: Tuân thủ các quy trình 54

Bảng 3.14: Kiểm soát bằng hệ thống kiểm soát chi tiết 54

Bảng 3.15: Làm việc đúng với chức năng 55

Bảng 3.19: Mức độ ảnh hưởng của bộ phận tài chính 57

Bảng 3.20: Truyền thông nội bộ giữa các bộ phận 58

Bảng 3.21: Truy cập vào những thông tin quản trị và tài chính 58

Bảng 3.22: Trao đổi thông tin giữa các bộ phận 59

Bảng 3.23: Mức độ truyền thông nội bộ 59

Bảng 3.24: Thay đổi công nghệ trong ngành 60

Bảng 3.25: Thay đổi định kỳ các hoạt động Marketing 60

Bảng 3.26: Dự đoán sự thay đổi nhu cầu của khách hàng 61

Bảng 3.27: Sự thay đổi của đối thủ cạnh tranh 61

Bảng 3.28: Mức độ năng động, ứng phó với sự thay đổi sản phẩm, thị trường 62

Bảng 3.29: Không có chiến lược rõ ràng, cụ thể 63

Bảng 3.30: Thiếu sự quyết tâm và ủng hộ của lãnh đạo 63

Bảng 3.31: Nhu cầu ứng dụng thông tin từ BSC 64

Bảng 3.32: Sự ủng hộ của những người tham gia 64

Bảng 3.33: Phạm vi, đặc điểm ngành nghề hoạt động 65

Bảng 3.34: Thiếu cơ sở dữ liệu và thông tin cần thiết 65

Bảng 3.35: Thiếu nguồn lực triển khai 65

Bảng 3.36: Mức độ ảnh hưởng của những khó khăn, trở ngại 66

Hình 1.1: Mô hình BSC 7

Hình 1.2: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 8

Hình 1.3: Các bước triển khai BSC 30

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 34

Hình 3.1: Mô hình hoạt động Công ty thương mại FPT Miền Trung 45

Hình 3.2: Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của Công ty thương mại FPT Miền Trung các năm 2013, 2014 46

Hình 3.3: Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của Công ty thương mại FPT Miền Trung các năm 2013, 2014 46

Hình 3.4: Mức độ ứng dụng BSC tại Công ty thương mại FPT Miền Trung 49

Hình 3.5: Mức độ tác động của những khó khăn, trở ngại ………67

Hình 3.6: Mức độ tác động của các yếu tố đến mức độ ứng dụng BSC 68

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao cùng với sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) năm

2006 và tham gia vào các Hiệp định đối tác kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) hay Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực (RCEP)… đã đem đến cho các Doanh nghiệp Việt Nam những thời cơ mới, đồng thời cũng đem đến nhiều thách thức mới nảy sinh mà các Doanh nghiệp nước ta phải đối mặt Trước bối cảnh đó, bắt buộc các Doanh nghiệp Việt Nam phải chuẩn bị những hành trang cần thiết để hòa nhập cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới, để không phải thua trên chính sân nhà của mình Sự cạnh tranh đó đòi hỏi ngày càng lớn về công nghệ, về dòng vốn khổng lồ cũng như việc quản trị chiến lược hiệu quả Một trong những công cụ giúp đánh giá và đo lường hiệu quả thực thi chiến lược và

mô hình quản lý chiến lược chính là phương pháp Thẻ điểm cân bằng – Balanced Score Card (BSC)

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) được thiết kế bởi tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton, Đại học Harvard (Mỹ), là công cụ quản trị chiến lược giúp

tổ chức chuyển chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể Hệ thống quản lý này giúp lãnh đạo xác định rõ chiến lược và lái toàn bộ nguồn lực về một hướng thống nhất Công cụ này được xây dựng dựa trên hai sản phẩm chính là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) và Thẻ điểm (Score Card) Trong đó, Bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu trong 4 yếu tố: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập - phát triển Thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lược, cung cấp các chỉ số đo, chỉ tiêu và hành động chiến lược tương ứng từng mục tiêu Mỗi mục tiêu chiến lược đặt ra sẽ có một hoặc nhiều chỉ

số đo và chỉ tiêu cụ thể Tương ứng, các đơn vị sẽ triển khai các công cụ đo lường phù hợp để theo dõi kết quả thường xuyên Áp dụng BSC sẽ giúp lãnh đạo và quản

lý xác định các dự án, hành động ưu tiên giúp hiện thực hóa chiến lược Qua các chỉ

số đo hiệu quả về 4 yếu tố được báo cáo định kỳ, thường xuyên giúp cán bộ lãnh đạo được cảnh báo sớm và có quyết định chính xác, kịp thời hơn

Trên thế giới, Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) đã và đang được áp dụng rộng rãi với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành và lĩnh vực Có hơn 60% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC và 73% công ty áp dụng BSC đánh giá công cụ này hiệu quả ở mức „cực kỳ‟ và „Rất cao‟ Tại Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn đã và đang áp dụng thành công mô hình Thẻ điểm cân bằng để quản trị chiến lược của mình như Tập đoàn FPT, Tập đoàn Phú Thái, Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV)… Theo bản khảo sát nhanh của Viet Nam Report đối với 500 doanh nghiệp tham dự lễ công bố VNR500 năm 2009,

có 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong thiết lập chiến lược của doanh nghiệp mình, 36% đang có kế hoạch áp dụng và 57% chưa có kế hoạch áp dụng

Hình 0.1 : Tình hình áp dụng mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các

Doanh nghiệp Việt Nam trong Top VNR500 năm 2009

Nguồn: Báo cáo của VNR500, 2009

Tập đoàn FPT bắt đầu tiếp cận và và triển khai BSC - Công cụ quản trị chiến lược được nhiều công ty trong Top Fortune 500 tin tưởng - từ giữa năm 2012 Khi

mà FPT ngày càng mở rộng và phát triển thì vấn đề quản trị càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, BSC là công cụ quản trị chiến lược có thể giúp FPT phát triển

nhanh chóng và hoàn thành tham vọng từ tập đoàn hàng đầu Việt Nam trở thành một tập đoàn toàn cầu Trong năm 2013, FPT đã triển khai mạnh mẽ BSC xuống các công ty thành viên và ngành dọc Đến nay, FPT đã xây dựng được 14 bản đồ chiến lược (Strategy Map), 51 thẻ điểm (Score Card) với 1052 chỉ số

Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty thương mại FPT Miền Trung” làm đề tài luận văn thạc sĩ Góp phần giúp cho các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao trong công ty có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tập đoàn, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với mục tiêu đề ra

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá quá trình ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược của Doanh nghiệp Góp phần hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng tại công ty thương mại FPT Miền Trung

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

+ Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của Phương pháp Thẻ điểm cân bằng

+ Phân tích và đánh giá quá trình áp dụng Phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty thương mại FPT Miền Trung

+ Hoàn thiện Hệ thống thẻ điểm cân bằng tại công ty thương mại FPT miền Trung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Hệ thống thẻ điểm cân bằng của Công ty Thương mại FPT miền Trung

3.2 Phạm vi nghiên cứu: Công ty thương mại FPT Miền Trung

3.3 Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ năm 2012 đến năm 2014

4 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu đó là: Làm thế nào để hoàn thiện và áp dụng hiệu quả phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty thương mại FPT Miền Trung?

5 Những đóng góp của đề tài

Về mặt lý luận : góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành và thực thi chiến lược tại Công

ty thương mại FPT Miền Trung

Về mặt thực tiễn : góp phần xây dựng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả ứng dụng Hệ thống thẻ điểm cân bằng vào thực thi chiến lược tại Công ty thương mại FPT Miền Trung

6 Kết cấu của luận văn

Để trình bày toàn bộ nội dung nghiên cứu của mình, bố cục của luận văn được chia làm sáu phần chính như sau :

 Phần Mở đầu

 Chương 1: Tổng quan tài liệu về phương pháp thẻ điểm cân bằng

 Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

 Chương 3: Kết quả nghiên cứu thực trạng quá trình áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty Thương mại FPT Miền Trung năm 2013

 Chương 4: Giải pháp hoàn thiện Hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty thương mại FPT Miền Trung

 Phần Kết luận

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển Thẻ điểm cân bằng

“Thẻ điểm cân bằng” (BSC) là kết quả của một công trình nghiên cứu bắt

nguồn từ năm 1990 khi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG - một trong bốn công ty kiểm toán hàng đầu quốc tế, có trụ sở chính ở Amstelveen,

Hà Lan, bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề

tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Với nhận thức

rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp dựa trên các thước đo về tính toán tài chính đã lỗi thời và đang gây khó khăn cho tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai, David Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert Kaplan, cố vấn chuyên môn cùng với đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình

đo lường hiệu quả hoạt động mới Sau nhiều cuộc thảo luận, nghiên cứu, thể

nghiệm thí điểm mô hình “Thẻ điểm cân bằng” đã được định dạng với 4 khía cạnh

cấu thành riêng biệt là: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập

và tăng trưởng Vào tháng 12/1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của hệ thống đo lường cân bằng này

Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước

đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Theo đó, “Thẻ điểm cân bằng” là một phương

pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ

thống quản lý cốt lõi Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001 Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Thẻ điểm cân bằng được hơn 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune

500 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

“Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC)” là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn

và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một

hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình

Hình 1.1: Mô hình BSC

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một

hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại

1.3 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn

và chiến lược của tổ chức Thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình

Hình 1.2: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Với ngân sách được ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thức đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu

Sứ mệnh

Một tuyên bố xúc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hướng cho hoạt động của nhân viên Sứ mệnh cũng mô tả cách một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng

Tầm nhìn

Một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm) Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động

Chiến lược

Theo Michael Porter, Chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động

mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng

so với đối thủ cạnh tranh hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn Ông khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó”

1.3.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Map) trong mô hình thẻ điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược cung cấp mô hình minh họa cách thức triển khai chiến lược kết hợp tài sản vô hình với các quy trình nội bộ tạo ra giá trị và kết quả mong muốn, thông qua mối quan hệ nhân quả

Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên những nguyên tắc sau:

+ Chiến lược cân bằng các nguồn lực mâu thuẫn Việc đầu tư vào tài sản vô hình để có hiệu quả tài chính ngắn hạn Mục đích trên hết của các công ty tư nhân là tạo ra sự phát triển bền vững cho giá trị cổ đông Điều này thể hiện sự cam kết dài hạn Đồng thời, tổ chức phải cải thiện các kết quả ngắn hạn Điều đó luôn đòi hỏi hy sinh những khoản đầu tư dài hạn, thường là một cách vô hình Vì vậy, điểm bắt đầu khi mô tả chiến lược là cân bằng và phối hợp mục tiêu tài chính ngắn hạn, như cắt giảm giá thành và nâng cao năng suất, với mục tiêu dài hạn là việc tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

+ Chiến lược dựa trên một tập hợp riêng biệt về những giá trị cung cấp cho khách hàng Làm hài lòng khách hàng là nguồn gốc của việc tạo dựng giá trị bền vững Chiến lược đòi hòi sự kết nối rõ ràng giữa phân khúc khách hàng mục tiêu và tập hợp các giá trị cần có để làm hài lòng họ Làm rõ tập hợp giá trị này là nội dung quan trọng của chiến lược

+ Giá trị được tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ Yếu tố tài chính và khách hàng trong bản đồ chiến lược và BSC mô tả - điều tổ chức hy vọng đạt được: tăng giá trị cổ đông nhờ việc tăng doanh thu và nâng cao năng suất, tăng doanh thu từ chi tiêu khách hàng nhờ việc tìm kiếm, làm hài lòng, duy trì, tạo tính trung thành và phát triển khách hàng

Những quy trình thuộc về các yếu tố quy trình nội bộ, học tập và phát triển dẫn dắt chiến lược: chúng mô tả cách tổ chức sẽ thực hiện chiến lược của nó Những quy trình nội bộ hiệu quả và thích hợp xác định cách tạo ra và duy trì giá trị Các công ty phải tập trung vào một vài quy trình nội bộ then chốt có khả năng tạo ra tập hợp các giá trị đem lại cho khách hàng khác biệt và có tính thiết yết trong việc nâng cao năng suất và duy trì hoạt động kinh doanh của công ty

Chiến lược bao gồm các chủ đề tương thích, bổ sung cho nhau Mỗi nhóm của quy trình nội bộ tạo ra lợi ích ở những thời điểm khác nhau Sự cải tiến những quy trình vận hành thường tạo ra kết quả ngắn hạn nhờ vào việc giảm chi phí và nâng cao chất lượng

Sự gắn kết chiến lược quyết định giá trị tài sản vô hình Yếu tố thứ tư của bản đồ chiến lược BSC: Học tập và phát triển, thể hiện tài sản vô hình của công ty

và vai trò của chúng trong chiến lược Tài sản vô hình có thể phân loại thanh ba loại:

+ Nguồn vốn con người: Kỹ năng, tài năng và kiến thức của nhân viên + Nguồn vốn thông tin: Cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ

sở hạ tầng

+ Nguồn vốn tổ chức: Văn hóa, kỹ năng lãnh đạo, tập hợp và gắn kết nhân viên, tinh thần tập thể và quản lý tri thức

Không có tài sản vô hình nào có thể được đo lường giá trị một cách riêng lẻ hay độc lập Giá trị của các tài sản vô hình này nằm trong khả năng đóng góp cho việc thực thi chiến lược của tổ chức

Tóm lại, mẫu hình bản đồ chiến lược, tùy theo chiến lược cụ thể của tổ chức,

mô tả cách thức tài sản vô hình cải thiện các quy trình nội bộ của tổ chức Các quy trình đó là đòn bẩy tốt nhất cho việc tạo ra giá trị cho khách hàng, cổ đông và cộng đồng

Bản đồ chiến lược theo thẻ điểm cân bằng cung cấp mô hình minh họa cách chiến lược kết hợp tài sản vô hình với các quy trình tạo ra giá trị Yếu tố tài chính thể hiện kết quả hữu hình cụ thể của chiến lược theo các chỉ tiêu tài chính truyền thống Các thước đo như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), giá trị cổ đông, lợi nhuận, tốc độ tăng doanh thu và giá thành sản phẩm là những chỉ số đi sau cho thấy chiến lược thành công hay thất bại Yếu tố khách hàng xác định tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mục tiêu Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mục tiêu tạo ta bối cảnh để tài sản vô hình tạo ta ra các giá trị Nếu khách hàng quan tâm đến chất lượng ổn định, lịch giao hàng đúng hẹn thì các kỹ năng, quy trình sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng có ý nghĩa to lớn với tổ chức đó Nếu khách hàng coi trọng đến tính năng mới (sự cải tiến) và hiệu quả cao, thì các kỹ năng, hệ thống và quy trình liên quan đến việc tạo ra sản phẩm/ quy dịch vụ mới với các tính năng vượt trội là hết sức quan trọng Gắn kết một cách nhất quán các hành động và năng lực với tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng là vấn đề cốt lõi của việc thực hiện chiến lược Hai yếu tố tài chính và khách hàng thể hiện kết quả được mong đợi từ chiến lược Cả hai yếu tố này đều bao gồm nhiều chỉ số đi sau (lag indicator) Làm thế nào để tổ chức tạo ra các kết quả mong đợi này?

Yếu tố quy trình nội bộ xác định một số quy trình chủ chốt có thể có tác động mạnh mẽ nhất lên chiến lược Yếu tố học tập và phát triển xác định những tài sản vô hình quan trọng nhất với chiến lược Các mục tiêu của yếu tố xác định công việc nào (nguồn vốn nhân lực), hệ thống nào (nguồn vốn thông tin), môi trường nào (nguồn vốn tổ chức) cần có để hỗ trợ cho các quy trình nội bộ tạo ra giá trị Các tài

sản này phải được bó chặt với nhau và được gắn kết với các quy trình nội bộ chủ chốt

Mục tiêu theo bốn yếu tố này được kết nối với nhau bằng các mối quan hệ nhân – quả Bắt đầu từ trên cùng với giả định kết quả tài chính đạt kế hoạch chỉ khi khách hàng mục tiêu được thỏa mãn Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng cho thấy cách tạo ra doanh thu và lòng trung thành của khách hàng mục tiêu Các quy trình nội bộ thực hiện và tạo ra tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng Và các tài sản vô hình hỗ trợ cho các quy trình nội bộ đó tạo ra nền tảng cho chiến lược Các mục tiêu gắn kết của bốn yếu tố là mấu chốt để tạo ra giá trị và do đó, tạo ra một chiến lược bền vững và tập trung

Cơ cấu nhân quả kết nối bốn yếu tố này là cấu trúc để hình thành một Bản đồ chiến lược Việc xây dựng bản đồ chiến lược buộc tổ chức phải làm rõ logic của việc tạo ra giá trị: họ sẽ tạo ra giá trị như thế nào và cho ai?

1.3.2 Thẻ điểm cân bằng (Scorecard):

Thẻ điểm (Scorecard) gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng, theo 4 yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ

và học tập phát triển

Bản đồ chiến lược mô tả logic của chiến lược, thể hiện rõ ràng các mục tiêu dành cho quy trình nội bộ quan trọng tạo ra giá trị và các tài sản vô hình cần có để đạt được các mục tiêu đó Thẻ điểm cân bằng chuyển các mục tiêu của Bản đồ chiến lược thành các thước đo và mục đích Nhưng tổ chức không thể đạt được các mục đích và mục tiêu chỉ bằng cách xác định chúng mà phải đưa ra được một loạt chương trình hành động để có thể đạt được mục đích theo tất cả các thước đo Tổ chức phải cung cấp các nguồn lực khan hiếm: Con người, Tiền bạc và Năng lực, cho mỗi chương trình hành động hay còn gọi là các biện pháp chiến lược Đối với mỗi thước đo trong Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phải xác định được những biện pháp chiến lược cần để đạt được mục đích Những biện pháp sẽ tạo ra kết quả,

vì thế việc thực thi chiến lược được quản lý thông qua việc thực hiện các biện pháp

Các kế hoạch hành động xác định và cung cấp nguồn lực cho các biện pháp chiến lược phải được gắn kết với các đề mục chiến lược và phải được xem như một tập hợp các khoản đầu tư kết hợp thay vì một nhóm các dự án riêng lẻ

1.3.3 Bốn yếu tố trong mô hình thẻ điểm cân bằng

1.3.3.1 Yếu tố tài chính:

Chiến lược cân bằng những lực lượng mâu thuẫn dài hạn và ngắn hạn

Thẻ điểm cân bằng xem yếu tố tài chính là mục tiêu cao nhất đối với các công ty muốn tối đa hóa lợi nhuận Thước đo kết quả tài chính cho thấy liệu chiến lược (gồm cả việc triển khai và thực thi chiến lược) có đóng góp vào việc cải thiện kết quả cuối cùng của công ty hay không Các mục tiêu tài chính thường liên quan tới đo lường lợi nhuận Về cơ bản, các chiến lược tài chính thật đơn gian: công ty có thể kiếm tiền nhiều hơn bằng cách: Bán nhiều hơn và chi tiêu ít hơn Mọi yếu tố khác chỉ đóng vai trò nhạc nên Bất kỳ chương trình nào: Khách hàng thân thiết, chất lượng, 6-sigma, quản lý tri thức, kỹ thuật đột phá, kỹ thuật just-in-time; chỉ tạo

ra giá trị khi chúng đưa đến kết quả là bán hàng nhiều hơn hoặc chi phí giảm đi Do

đó, kết quả tài chính của công ty được cải thiện qua hai phương pháp cơ bản – tăng trưởng doanh thu và năng suất

Công ty có thể tăng doanh thu bằng cách khai thác sâu hơn mối quan hệ với khách hàng hiện có Điều đó giúp họ bán được nhiều hơn các sản phẩm / dịch vụ hiện có hoặc các sản phẩm / dịch vụ cộng thêm Công ty cũng có thể tăng doanh thu bằng cách bán những sản phẩm hoàn toàn mới hay hướng đến khách hàng ở phân khúc và thị trường hoàn toàn mới

Tăng năng suất, khía cạnh thứ hai của một chiến lược tài chính, cũng có thể diễn ra theo hai cách Một là, công ty giảm giá thành bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp Việc cắt giảm giá thành cho phép công ty sản xuất ra cùng số lượng sản phẩm với ít chi phí hơn về nhân công, vật liệu, năng lượng và nguyên liệu đầu vào Hai là, bằng cách sử dụng tài sản tài chính hữu hình hiệu quả hơn, công ty giảm nhu cầu về vốn cố định và vốn lưu động cần cho hoạt động kinh doanh Ví dụ, qua phương thức just-in-time, công ty vẫn đảm bảo một doanh thu nhất định với

một mức độ tồn kho thấp hơn Bằng cách giảm “thời gian chết” của thiết bị sản xuất, công ty có thể sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn mà không cần tăng đầu tư vào thiết bị và nhà máy

Khi tổ chức lựa chọn một sự cân bằng giữa hai cánh tay đòn bẩy thường xuyên mâu thuẫn nhau là tăng trưởng và năng suất, mối liên hệ của yếu tố tài chính với chiến lược xuất hiện Những hành động nhằm tăng doanh thu thường mất thời gian lâu hơn những hành động tăng năng suất trong việc tạo ra giá trị Dưới áp lực thể hiện kết quả tài chính cho cổ đông, khuynh hướng của các công ty là ưu tiên cho kết quả ngắn hạn hơn là dài hạn Bước đầu tiên trong Bản đồ chiến lược buộc công

ty phải đương đầu với sự căng thẳng này Mục tiêu tài chính tổng quát phải là duy trì sự tăng trưởng giá trị cho cổ đông Vì vậy yếu tố tài chính của chiến lược phải có

cả khía cạnh tài chính dài hạn (tăng trưởng) và khía cạnh ngắn hạn (năng suất) Việc cân bằng đồng thời hai yếu tố này là khuôn khổ tổ chức cho phần còn lại của Bản

đồ chiến lược

1.3.3.2 Yếu tố khách hàng:

Chiến lược dựa trên tập hợp giá trị khác biệt

Trong yếu tố khách hàng, chiến lược tăng doanh thu đòi hỏi phải có một tập hợp giá trị cụ thể thể hiện cách công ty tạo ra giá trị khác biệt và bền vững đối với phân khúc khách hàng mục tiêu Trong yếu tố khách hàng của Bản đồ chiến lược, các nhà quản lý xác định phân khúc khách hàng mục tiêu để đơn vị kinh doanh cạnh tranh và xác định thước đo hiệu quả của đơn vị kinh doanh đối với nhóm khách hàng mục tiêu này Yếu tố khách hàng thường gồm nhiều thước đo chung để đo lường thành quả thu được từ một chiến lược được xây dựng và thực hiện tốt:

Các thước đo chung để đo lường thành quả về yếu tố khách hàng này có thể được nhìn nhận thông qua mối quan hệ nhân-quả Ví dụ, sự hài lòng sẽ dẫn đến sự trung thành của khách hàng, sau đó qua truyền miệng giữa các khách hàng với nhau, tổ chức sẽ có thêm khách hàng mới Bằng cách giữ chân khách hàng, công ty

có thể làm các khách hàng trung thành tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm của mình Nhờ vào việc kết hợp giữa tìm khách hàng mới và tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, công ty có thể tăng thị phần chung với các khách hàng mục tiêu Cuối cùng, việc giữ chân khách hàng thường dẫn đến việc tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng, vì việc giữ khách hàng cũ tốn ít chi phí hơn rất nhiều so với tìm khách hàng mới hoặc thay thế khách hàng

Thực tế là tất cả các tổ chức đều cố gắng cải tiến các chỉ số chung về khách hàng này nhưng chỉ giữ chân và làm hài lòng khách hàng thì chưa đủ để tạo thành một chiến lược Một chiến lược phải xác định được phân khúc khách hàng cụ thể

mà công ty nhắm đến để tìm kiếm sự tăng trưởng và lợi nhuận Các công ty nên đo lường sự hài lòng, trung thành và thị phần của các khách hàng mục tiêu Chỉ khi hiểu được khách hàng mục tiêu của mình là ai, công ty mới có thể xác định được các mục tiêu và các thước đo cho tập hợp giá trị mà nó dự định mang lại cho khách hàng Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng này xác định chiến lược của công ty đối với khách hàng bằng cách mô tả một sự phối hợp độc đáo giữa sản phẩm, giá cả, dịch vụ, mối quan hệ và hình ảnh công ty mang lại cho nhóm khách hàng mục tiêu Tập hợp giá trị nên thể hiện những gì công ty mong muốn thực hiện cho khách hàng tốt hơn và khác biệt hơn đối thủ cạnh tranh

Một tập hợp giá trị khác, được một số công ty như Sony, Mercedes, Intel…

áp dụng, nhấn mạnh đến yếu tổ sản phẩm sáng tạo và dẫn đầu Các công ty này áp những mức giá cao, cao hơn giá trung bình cho các món hàng của mình, vì sản phẩm của họ có các tính năng vượt trội Mục tiêu của tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng của họ là nhấn mạnh vào đặc tính và tính năng đặc biệt của sản phẩm

mà các khách hàng cao cấp đánh giá cao và sẵn sàng trả thêm tiền để mua Các mục tiêu này có thể đo lường qua tốc độ, kích thước, độ chính xác, mức tiêu hao năng

lượng hoặc một số đặc tính sử dụng vượt trội hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

và được khách hàng đánh giá cao Trở thành nhà sản xuất đầu tiên tung vào thị trường sản phẩm có những đặc tính và tính năng mới là một mục tiêu khác của những công ty đi theo chiến lược dẫn đầu về sản phẩm như vậy

Loại tập hợp giá trị thứ ba nhấn mạnh vào nội dung giải pháp toàn diện cho khách hàng Với tập hợp giá trị này, khách hàng cảm thấy là công ty hiểu rõ khách hàng và có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ được điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu của họ Những công ty áp dụng tập hợp giá trị về giải pháp toàn diện cho khách hàng nhấn mạnh các mục tiêu liên quan tới sự toàn diện của giải pháp (cung cấp những sản phẩm và dịch vụ đa chiều, kết hợp với nhau), dịch vụ bán hàng và hậu mãi đặc biệt, chất lượng quan hệ phục vụ khách hàng Các ví dụ về những công

ty đã áp dụng thành công tập hợp giá trị này là IBM và Goldman Sachs Khi thống trị ngành máy tính, IBM không áp dụng mức giá thấp nhất và cũng hiếm khi tung sản phẩm mới trước đối thủ Sản phẩm của IBM cũng không phải là sản phẩm có đặc tính kỹ thuật tiên tiến, cấu hình mạnh nhất hay tốc độ vận hành nhanh nhất Nhưng IBM mang đến cho các nhà lãnh đạo công nghệ thông tin – khách hàng mục tiêu của mình, các giải pháp toàn diện: phần cứng, phần mềm, dịch vụ cài đặt, huấn luyện, đào tạo và tư vấn; được điều chỉnh theo nhu cầu cụ thể của từng tổ chức

Chiến lược tổng quát thứ tư, được gọi là khóa chặt, phát sinh khi công ty tạo

ra chi phí chuyển đổi cao đối với khách hàng Trường hợp lý tưởng là một sản phẩm độc quyền, chẳng hạn như hệ điều hành máy tính hoặc con chíp điện tử trở thành tiêu chuẩn của cả ngành công nghiệp Trong trường hợp này cả người mua lẫn người bán đều muốn các sản phẩm của mình phù hợp với tiêu chuẩn đó để hưởng lợi từ mạng lưới đông đảo người sử dụng và những nhà sản xuất phụ kiện ăn theo Một hoặc hai công ty sẽ là người thống trị lĩnh vực cung cấp địa điểm giao dịch Họ

sẽ tạo ra rào cản lớn với các đối thủ cạnh tranh khác và gây ra chi phí chuyển đổi cao đối với người mua và người bán của mình

Các mục tiêu và thước đo về một tập hợp giá trị cuj thể xác định chiến lược của một tổ chức Bằng cách xây đựng các mục tiêu và thước đo cụ thể cho tập hợp

giá trị của mình, tổ chức chuyển hóa chiến lược thành các thước đo hữu hình mà tất

cả nhân viên có thể hiểu và thực hiện cải tiến

1.3.3.3 Yếu tố nội bộ:

Giá trị được tạo ra thông qua các quy trình nội bộ

Các mục tiêu trong yếu tố khách hàng mô tả chiến lược: khách hàng mục tiêu

và tập hợp giá trị, trong khi các mục tiêu trong yếu tố tài chính mô tả những hệ quả kinh tế hình thành từ một chiến lược thành công: tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận

và nâng suất Sau khi một tổ chức hình dung rõ ràng các mục tiêu tài chính và khách hàng thì những mục tiêu trong các yếu tố quy trình nội bộ, học tập và phát triển sẽ

mô tả cách chiến lược được thực hiện Tổ chức quản lý các quy trình nội bộ của mình và quản lý sự phát triển của nguồn vốn nhân sự, thông tin và tổ chức để thực thi tập hợp giá trị khác biệt của chiến lược Kết quả xuất sắc của hai yếu tố này tạo động lực cho chiến lược phát triển

Các quy trình nội bộ thực hiện hai yếu tố sống còn của chiến lược công ty: + Hình thành và chuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng

+ Cải tiến các quy trình và giảm chi phí nhằm thực hiện vấn đề năng suất trong yếu tố tài chính

Các quy trình nội bộ của tổ chức được chia thành bốn nhóm:

Các quy trình quản lý vận hành

Các quy trình quản lý vận hành là những quy trình cơ bản, được thực hiện hàng ngày nhằm bảo đảm các công ty sản xuất ra được sản phẩm / dịch vụ hiện tại và cung cấp cho khách hàng Nhóm quy trình quản lý vận hành của những công ty sản xuất bao gồm:

+ Nhập nguyên liệu thô từ nhà cung cấp

+ Chế biến nguyên liệu thô thành thành phẩm

+ Phân phối hàng hóa đến khách hàng

+ Quản lý rủi ro

Các quy trình quản lý khách hàng

Các quy trình quản lý khách hàng mở rộng và đào sâu mối quan hệ với các khách hàng mục tiêu Có thể xác định 4 loại quy trình quản lý khách hàng:

+ Chọn lọc khách hàng mục tiêu

+ Thu hút khách hàng mục tiêu

+ Giữ chân khách hàng

+ Phát triển kinh doanh với khách hàng

Chọn lọc khách hàng bao gồm việc xác định nhóm người mục tiêu mà với họ, tập giá trị công ty mang lại là đáng giá Một quy trình chọn lọc khách hàng xác định một tập hợp những đặc trưng của phân khúc khách hàng tiềm năng và hấp dẫn nhất với công ty Đối với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng, các phân khúc được xác định bằng thu nhập, tài sản, tuổi thọ, thành phần gia đình và lối sống Những phân khúc khách hàng điển hình là khách hàng nhạy cảm với giá, khách hàng dễ chấp nhận sản phẩm mới và khách hàng thích sự phức tạp về đặc tính kỹ thuật Thu hút khách hàng là việc tạo ra xu hướng, liên hệ khách hàng tiềm năng mới, chọn sản phẩm cơ bản, định giá sản phẩm và chốt khâu bán hàng Giữ chân khách hàng là kết quả của dịch vụ xuất sắc và sự phản hồi nhanh với các yêu cầu của khách hàng Các

bộ phận dịch vụ được đào tạo kiến thức đầy đủ và cung cấp dịch vụ kịp thời đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự trung thành của khách hàng, giảm khả năng

bị khách hàng bỏ đi Phát triển doanh thu từ một khách hàng là việc quản trị quan hệ với khách hàng một cách hiệu quả, bán chéo những sản phẩm / dịch vụ đa dạng và trở thành nhà tư vấn, nhà cung cấp tin cậy của khách hàng

Các quy trình đổi mới

Các quy trình cải tiến để phát triển những sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới, thường có vai trò giúp công ty xâm nhập vào các thị trường và phân khúc khách hàng mới Quản lý đổi mới bao gồm bốn nhóm quy trình:

+ Xác định cơ hội cho sản phẩm và dịch vụ mới

+ Quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển

+ Thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

+ Mang sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường

Những nhà quản lý và thiết kế sản phẩm tìm ý tưởng mới bằng cách mở rộng tính năng của các sản phẩm và dịch vụ hiện hữu, áp dụng những khám phá và công nghệ mới, học hỏi những góp ý của khách hàng Một khi ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ mới được hình thành, các nhà lãnh đạo phải quyết định dự án nào đáng đầu

tư, dự án nào sẽ được phát triển hoàn toàn bằng nội lực

Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan quản lý Nhà nước

Các quy trình xã hội và điều tiết (của cơ quan quản lý Nhà nước) giúp công

ty tiếp tục được quyền hoạt động ở những cộng đồng và quốc gia họ đặt cơ sở sản xuất và bán hàng Các quy định quốc gia và địa phương về môi trường, về sức khỏe,

an toàn của người lao động và về chính sách cho người lao động – đặt ra các tiêu chuẩn cho các hoạt động của công ty Tuy nhiên, nhiều công ty còn làm nhiều hơn

là chỉ đơn thuần tuân thủ những tiêu chuẩn tối thiểu được quy định Họ muốn làm tốt hơn mức quy định của pháp luật để tạo danh tiếng và được người lao động lựa chọn trong mọi cộng đồng mà họ hoạt động

Các công ty quản lý và báo cáo tình hình thực hiện quy định xã hội và nhà nước theo một số khía cạnh chính:

và giảm chi phí vận hành Và cuối cùng, những công ty có danh tiếng tốt thường nâng cao hình ảnh với khách hàng và những nhà đầu tư quan tâm đến môi trường

Tất cả các mối liên kết này – với các quy trình nhân sự, vận hành, khách hàng và tài chính cho thấy việc quản lý hiệu quả các vấn đề xã hội và nhà nước có thể tạo ra giá trị lâu dài cho cổ đông như thế nào

Trong việc phát triển yếu tố nội bộ của Bản đồ chiến lược, các nhà quản lý xác định những quy trình nào có ý nghĩa quan trọng nhất với chiến lược của họ Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về sản phẩm sẽ tập trung vào các quy trình đổi mới; công ty theo chiến lược giá thấp sẽ chú trọng các quy trình tổ chức và công ty theo chiến lược tạo giải pháp tổng thể cho khách hàng sẽ nhấn mạnh vào các quy trình quản lý khách hàng Nhưng ngay cả khi cần nhấn mạnh vào một trong bốn nhóm quy trình nội bộ, công ty vẫn phải tuân theo một chiến lược cân bằng và tìm cách cải tiến quy trình ở cả bốn nhóm

1.3.3.4 Yếu tố học tập và phát triển:

Học tập và phát triển là yếu tố thứ tư của Bản đồ chiến lược theo thẻ điểm cân bằng, mô tả nguồn tài sản vô hình của Công ty và vai trò của chúng trong chiến lược Các nguồn tài sản vô hình có ba dạng:

Nguồn nhân lực: Sự sẵn có của các kỹ năng, tài năng và bí quyết cần thiết

để hỗ trợ cho chiến lược

Nguồn thông tin: Sự sẵn sàng của các hệ thống thông tin, mạng lưới thông

tin, cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ cho chiến lược

Nguồn lực tổ chức: khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi cần thiết

Nguồn: Bản đồ Chiến lược Strategy Maps, Robert S.Kaplan & David P.Norton,

2003

1.4 Vai trò Thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường:

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”

Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh

tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của

tổ chức

1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng:

Bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai

hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách

hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt qua rào cản về con người:

Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có

cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:

Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho

4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và

được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho

tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng

Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có Các ý tưởng

từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào

sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan

hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn vềviệc phân bổ các nguồn lực

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta

phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các

tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết

để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu

về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn

là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên

hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có

đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động

gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

1.4.3 Thẻ điểm cân bằng là một công cụ trao đổi thông tin:

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả của BSC trong

tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Người lao động, không giống tổ chức

là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang

ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%

Nguồn: Viện Kinh tế và thương mại Quốc tế, 2013

1.5 Ưu và nhược điểm của BSC

1.5.1 Ưu điểm

Sức mạnh của BSC giúp biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượt trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức và những khâu chính để thực hiện sự đột phá Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

+ Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm

+ Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh

+ Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực

+ Hỗ trợ thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp

+ Từ việc chấm điểm, thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao nâng xuất một cách bền vững

+ Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp, khai thác các giá trị từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mục tiêu rất quan trọng của doanh nghiệp

+ Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyển thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức Từ

đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung

+ Các tiêu chí đo lường của BSC rộng và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức Do vậy kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung

David Norton và Robert Kaplan – cha đẻ của BSC – cũng đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào cách tiếp cận cân bằng nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính

Nhận ra những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn

về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức

1.6 Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp:

Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R Niven (2006) là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp Với kinh nghiệm nhiều năm tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Paul R Niven

đã viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài báo được phát hành rộng rãi tại nhiều nước trên toàn thế giới Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước sau:

1.6.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế để giúp nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như hiệu quả việc thực thi các chiến lược kinh doanh Do vậy, điều quan trọng đầu tiên được thể hiện trên thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm

Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó Thông thường, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2

đến 4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình

1.6.2 Phát triển các mục tiêu chiến lược

Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ được truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong công ty Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể Các mục tiêu này sẽ được xem xét dưới bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – phát triển Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:

+ Những mối quan hệ nhân – quả

+ Những người hướng dẫn thực hiện

+ Mối liên hệ với tài chính

1.6.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty

Khi xây dựng bản đồ chiến lược của công ty cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và thước đo trong các phương diện của bản đồ chiến lược:

+ Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất

+ Mục tiêu về phương diện khách hàng: hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị: thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc

+ Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng

+ Mục tiêu về phương diện đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn – nhân lực – thông tin và tổ chức sẽ được dựa vào để xác định các mục

tiêu phù hợp cho phương diện đào tạo và phát triển Vì nhân viên hoạt động như những yếu tố hỗ trợ cho các phương diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ bớt các muc tiêu không cần thiết, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược Để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng, không phân tán, dàn trải nên giới hạn tối đa khoảng 25 mục tiêu phân cho 4 phương diện trên bản đồ chiến lược

1.6.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)

1.6.4.1 Các chỉ số đo lường cốt lõi

Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

Chỉ số đo lường về phương diện tài chính

Chỉ số đo lường phương diện khách hàng

Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ

Chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển

1.6.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi

Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lường:

Liên kết với chiến lược

Đây là tiêu chuẩn rõ ràng và quan trọng nhất Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường trình bày chiến lược đó Do đó, nếu các chỉ số đo lường thành tích được lựa chọn không liên kết với chiến lược chung của công ty thì sẽ dẫn đến sự lãng phí, không hiệu quả khi

nhân viên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lường

Dễ hiểu

Mục tiêu mà BSC hướng đến là phải tạo được sự thúc đẩy hành động Điều này rất khó thực hiện nếu nhân viên không lĩnh hội được ý nghĩa của các chỉ số đo lường cốt lõi đã được lựa chọn Vì vậy, những chỉ số đo lường tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích được ý nghĩa của chiến lược

Đối trọng

Không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đo lường cốt lõi cụ thể mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lường khác, hoặc ngăn cản khả năng cạnh tranh của mình trong khi thẻ điểm cân bằng cần phải có sự cân bằng và quyết định liên quan việc phân bổ các nguồn lực Chính vì vậy, các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược, khả năng cạnh tranh của công ty

Phù hợp

Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá Vì vậy, việc kiểm tra xem các kết quả đo lường có thể thực hiện được hay không là điều nên làm và hợp lý

1.6.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Perfomance Actions)

Các chương trình hành động là những chương trình hoặc những kế hoạch hành động cụ thể được tiến hành nhằm giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến