Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Ninh Bình

Header Page of 161 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐOÀN THANH HẢI ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ TIẾN LONG Hà Nội – 2016 Footer Page of 161 Header Page of 161 MỤC LỤC MỤC LỤC .i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .i DANH MỤC BẢNG ii DANH MỤC HÌNH iii MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết đề tài 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.5 Những đóng góp luận văn 1.6 Kết cấu luận văn CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân quản trị chiến lược tổ chức 1.1.1 Tình hình nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân giới Việt Nam 1.1.2 Ứng dụng BSC Tập đoàn bưu viễn thông Việt Nam 12 1.2 Khái quát chiến lược thực thi chiến lược 13 1.2.1 Khái niệm chiến lược 13 1.2.2 Thực thi chiến lược .14 1.3 Khái niệm vai trò BSC thực thi chiến lược 16 1.3.1 Khái niệm tổng quan BSC 16 1.3.2 Ưu điểm nhược điểm BSC Error! Bookmark not defined 1.3.3 Vai trò BSC thực thi chiến lượcError! Bookmark not defined 1.4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lượcError! Bookmark not defined Footer Page of 161 Header Page of 161 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị cốt lõiError! Bookmark not defined 1.4.2 Phát triển mục tiêu chiến lược Error! Bookmark not defined 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược Error! Bookmark not defined 1.4.4 Tạo thước đo hiệu suất Error! Bookmark not defined 1.4.5 Xác lập mục tiêu, số đánh giá thành tích then chốt KPI Error! Bookmark not defined 1.4.6 Xác định hành động ưu tiên Error! Bookmark not defined 1.4.7 Phân tầng BSC xuống cấp bên Error! Bookmark not defined 1.5 Các điều kiện cần thiết doanh nghiệp xây dựng BSC Error! Bookmark not defined 1.5.1 Sự cam kết hiểu biết BSC lãnhđạoError! Bookmark not defined 1.5.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh Error! Bookmark not defined 1.5.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực mụctiêu Error! Bookmark not defined 1.5.4 Tập trung nhưtialade Error! Bookmark not defined 1.5.5 Hệ thống theo dõi kết thực Error! Bookmark not defined 1.5.6 Hệ thống lương, thưởng dựa thành tíchError! Bookmark not defined Tóm tắt chương Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Error! Bookmark not defined 2.1 Thiết kế nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2 Phương pháp nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2.1 Quy trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2.2 Thu thập liệu Error! Bookmark not defined Tóm tắt chương Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH Error! Bookmark not defined Footer Page of 161 Header Page of 161 3.1 Quá trình hình thành phát triển VNPT Ninh Bình Error! Bookmark not defined 3.1.1 Quá trình hình thành phát triển VNPT Ninh BìnhError! Bookmark not defined 3.1.2 Chức nhiệm vụ VNPT Ninh BìnhError! Bookmark not defined 3.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Error! Bookmark not defined 3.1.4 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh VNPT Ninh Bình 2013-2015 Error! Bookmark not defined 3.2 Phân tích thực thi chiến lược kinh doanh VNPT Ninh Bình Error! Bookmark not defined 3.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh giá trị cốt lõi VNPT Error! Bookmark not defined 3.2.2 Khái quát mục tiêu hoạt động VNPT Ninh Bình Error! Bookmark not defined 3.2.3 Kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh VNPT Ninh Bình Error! Bookmark not defined 3.2.4 Thực thi giám sát thực thi chiến lược kinh doanh VNPT Ninh Bình Error! Bookmark not defined 3.2.5Kết thực thi chiến lược VNPT Ninh Bình tồn Error! Bookmark not defined Tóm tắt chương Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG ÁP DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH Error! Bookmark not defined 4.1 Thuận lợi, khó khăn sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược VNPT Ninh Bình Error! Bookmark not defined 4.1.1 Thuận lợi Error! Bookmark not defined 4.1.2 Khó khăn Error! Bookmark not defined Footer Page of 161 Header Page of 161 4.1.3 Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược VNPT Ninh Bình Error! Bookmark not defined 4.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược VNPT Ninh Bình Error! Bookmark not defined 4.3 Các bước Xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược Viễn Thông Ninh Bình Error! Bookmark not defined 4.3.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) VNPT Ninh Bình theo BSC Error! Bookmark not defined 4.3.2 Xây dựng đồ chiến lược Error! Bookmark not defined 4.3.3 Xác định KPIs, tần số đo lường Error! Bookmark not defined 4.3.4Xây dựng tiêu phấn đấu (Targets) Error! Bookmark not defined 4.3.5 Xác định tỷ trọng KPOs, KPIs Error! Bookmark not defined 4.3.6 Xây dựng chương trình hành động (KPAs) phân bố ngân sách Error! Bookmark not defined 4.4 Phương pháp đánh giá kết thực BSCError! Bookmark not defined 4.4.1 Chấm điểm kết thực BSC Error! Bookmark not defined 4.4.2 Xếp loại kết thực Theo BSC Error! Bookmark not defined 4.5 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết hoạt động kinh doanh VNPT Ninh Bình Quý 1/2016 BSC Error! Bookmark not defined 4.5.1 Mục tiêu kết hoạt động kinh doanh năm 2016Error! Bookmark not defined 4.5.2 Ứng dụng đánh giá kết hoạt động kinh doanh quý I/2016 VNPT Ninh Bình BSC Error! Bookmark not defined 4.6 Một số kiến nghị Error! Bookmark not defined Tóm tắt chương Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined TÀI LIỆU THAM KHẢO 21 Footer Page of 161 Header Page of 161 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa BHTT Bán hàng trực tiếp BTTTT Bộ thông tin truyền thông CBCNV Cán công nhân viên CNTT Công nghệ thông tin CP Chi phí CS Chăm sóc CTV Cộng tác viên DT Doanh thu ĐTXD Đầu tư xây dựng 10 ĐVT Đơn vị tính 11 GĐ Giám đốc 12 GTGT Giá trị gia tăng 13 HĐQT Hội đồng quản trị 14 KH Khách hàng 15 KH DNĐB Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt 16 KHĐB Khách hàng đặc biệt 17 KHKD Kế hoạch kinh doanh 18 NSLD Năng suất lao động 19 NV Nhân viên 20 PT-TH Phát – truyền hình 21 QCVN Quy chuẩn kỹ thuật Việt Nam 22 QĐ Quy định 23 QLBH Quản lý bán hàng 24 SL Số lượng 25 SP, DV Sản phẩm, dịch vụ 26 SXKD Sản xuất kinh doanh Footer Page of 161 i Header Page of 161 27 TB Thuê bao 28 TCCB Tổ chức cán 29 TCKTTK Tài kế toán 30 TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam 31 TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh 32 TSCĐ Tài sản cố định 33 TTg Thủ tướng 34 UBND Ủy ban nhân dân 35 VNPT Tập đoàn bưu viễn thông Việt Nam 36 VT Viễn thông 37 XDCB Xây dựng Footer Page of 161 ii Header Page of 161 DANH MỤC BẢNG STT Bảng Bảng 3.1 Bảng 3.2 Số lượng dịch vụ phát triển giai đoạn 2013-2015 43 Bảng 3.3 Doanh thu dịch vụ giai đoạn 2013-2015 43 Bảng 3.4 Cước phí nhà mạng 53 Bảng 3.5 Bảng 3.6 Bảng 4.1 Bảng 4.2 Mục tiêu chiến lược VNPT Ninh Bình 2016 77 Bảng 4.3 Thẻ điểm cân VNPT Ninh Bình 80 10 Bảng 4.4 Footer Page of 161 Nội dung Trang Kết sản xuất kinh doanh VNPT Ninh Bình giai đoạn 2013 – 2015 Mức chiết khấu thương mại Kit trả trước cho đại lý Mức chiết khấu thương mại thẻ cào cho đại lý Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược VNPT Ninh Bình Các chương trình hành động (KPAs) phân bổ ngân sách thựchiện ii 41 59 59 73 86 Header Page of 161 DANH MỤC HÌNH STT Hình Hình 1.1 Các tiêu chí thẻ điểm cân (BSC) 16 Hình 1.2 Cấu trúc Thẻ điểm cân 17 Hình 1.3 Hình 1.4 Hình 1.5 Các bước triển khai BSC 26 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 34 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức VNPT Ninh Bình 40 Hình 4.1 Hình 4.2 Footer Page of 161 Nội dung Mối quan hệ nhân khía cạnh mô hình BSC Thẻ điểm cân - khung chiến lược cho hành động Bản đồ chiến lược BSC VNPT Ninh Bình Kết hoạt động kinh doanh quý 1-2016 theo hệ thống BSC iii Trang 20 23 78 93 Header Page 10 of 161 MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại toàn cầu hoá môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển tổ chức vấn đề khó Nhưng làm để biến chiến lược thành hành động vấn đề khó khó việc đánh giá thành hoạt động tổ chức để khẳng định đường mà tổ chức không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động tổ chức, chủ yếu thông tin tài khứ trở nên lạc hậu không phù hợp mà hoạt động tạo giá trị tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Thẻ điểm cân - The Balanced Scorecard (BSC) - hệ thống đo lường lập kế hoạch chiến lược đại, R.Kaplan D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần vào năm 1992 Thực chất Thẻ điểm cân phương pháp lập kế hoạch đo lường hiệu công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn chiến lược chung tổ chức, doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng Nó cung cấp cấu cho việc lựa chọn số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho biện pháp tài truyền thống biện pháp điều hành hài lòng khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động học tập phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân giúp doanh nghiệp đảm bảo cân (balance) đo lường hiệu kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi tất phận cá nhân hướng tới mục tiêu chung phát triển bền vững doanh nghiệp Với mục đích xếp hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc doanh nghiệp, giám sát hoạt động doanh nghiệp dựa mục tiêu chiến lược, nội dung Thẻ điểm cân thể cân viễn cảnh: tài chính, khách hàng, trình hoạt Footer Page 10 of 161 Header Page 14 of 161 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân quản trị chiến lƣợc tổ chức 1.1.1 Tình hình nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân giới Việt Nam Thẻ điểm cân - The Balanced Scorecard (BSC) - hệ thống đo lường lập kế hoạch chiến lược đại, R.Kaplan D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần vào năm 1992 từ nhận quan tâm nghiên cứu nhà quản lý, nhà khoa học nước quốc tế Thẻ điểm cân nửa doanh nghiệp danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 Thẻ điểm cân tạp chí Harvard Business Review đánh giá 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng kỷ 20 Khảo sát Vietnam Report tháng 1/2009, công bố số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp Đó có 7% áp dụng 36% có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) Đây thông tin đáng mừng qua cho thấy chủ động chuẩn hóa đại hóa trình quản trị chiến lược quản trị doanh nghiệp doanh nghiệp Việt Nam Việc doanh nghiệp tiếp cận phương pháp khoa học quản trị đại không dừng lại lý thuyết sách mà thông qua ứng dụng thực tiễn tổ chức điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày hội nhập có đủ lực cạnh tranh với thương trường toàn cầu Trên giới có nhiều đề tài nghiên cứu ứng dụng thẻ điêm cân BSC quản trị chiến lược Một ba chức BSC ứng dụng quản trị chiến lược Từ lúc hình thành ý tưởng mô hình BSC đến có nhiều công trình nghiên cứu quan trọng giúp cho việc ứng dụng BSC quản trị chiến lược ngày hiệu hơn.Các nghiên cứu hầu hết dựa quan điểm cho rằng: Việc triển khai chiến lược quan trọng Tuy nhiên thực tế nhà lãnh đạo Footer Page 14 of 161 Header Page 15 of 161 trọng đến việc xây dựng chiến lược mà thiếu ý đến việc triến khai dẫn đến chiến lược không thực thi hiệu Để giải vấn đề nhà nghiên cứu việc tìm hiểu thử xem yếu tố cá tác động đến ứng dụng BSC quản trị chiến lược doanh nghiệp? BSC giải vấn đề trình quản trị chiến lược mức độ nào? BSC hỗ trợ việc tích hợp chế tổ chức kiểm soát? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt động tổ chức sử dụng khía cạnh quan trọng nghiên cứu điều liên kết đến yếu tố quan trọng mà cho có liên quan đến việc quản trị chiến lược thành công Thêm vấn đề liệu sử dụng BSC có đạt đến mức độ điều phối tích hợp yếu tố cần thiết để quản trị chiến lược thành công hay cần đến hỗ trợ số công cụ hỗ trợ khác nhiên BSC giúp quản trị chiến lược cách thần kỳ tổ chức đưa lộ trình từ điểm xuất phát tới điểm mà tổ chức muốn hướng tới tương lai, BSC cung cấp phương tiện cho tổ chức đến tương lai BSC bắt đầu du nhập vào Việt Nam khoảng năm 2000 nhanh chóng biết đến đề cập nhiều hội thảo triển khai ứng dụng mô hình quản trị kinh doanh số báo giới thiệu Sau đó, số công ty tư vấn nước nước Deloit, MCG… bắt đầu nhìn thấy tiềm mô hình bắt đầu hoạt động đầu tư triển khai hoạt động đào tạo, tư vấn - Về mặt thực tiễn, số công ty Việt Nam bắt phong việc áp dụng mô hình tập đoàn FPT, Công ty Kinh Đô, Tập đoàn Phú Thái, Gami… nhiên kết đạt chưa cao, không kỳ vọng đưa ban đầu - Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu tác giả hạn chế Các kết nghiên cứu dừng lại mức nghiên cứu phạm vi hẹp Các nghiên cứu hầu hết dừng lại phạm vi công ty, vài luận văn, luận án hầu hết báo khoa học Trong có số sản phẩm nghiên cứu sau: Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý tác giả Trần Quốc Việt (2012): Tháng năm 2012, Nghiên cứu sinh Trần Quốc Việt bảo vệ thành công luận án tiến sỹ với Footer Page 15 of 161 Header Page 16 of 161 đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân quản trị chiến lược doanh nghiệp Việt Nam” trường Đại học Kinh tế Quốc Dân Trong luận án, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua vấn sâu nghiên cứu định lượng qua việc thu thập phiếu điều tra khảo sát Trên sở khảo sát 206 doanh nghiệp Việt Nam yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) quản trị chiến lược, luận án phát phát thang đo cho biến phụ thuộc “mức độ chấp nhận BSC quản trị chiến lược”: đo ba khoản mục theo cấp độ sử dụng BSC doanh nghiệp: (1) ứng dụng ý tưởng BSC; (2) ứng dụng rộng rãi chức BSC, (3) ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu sử dụng BSC Thang đo phù hợp với điều kiện doanh nghiệp Việt Nam so với thang đo nghiên cứu trước Ngoài ra, nghiên cứu khẳng định sáu yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC quản trị chiến lược doanh nghiệp điều kiện kinh tế chuyển đổi Việt Nam, cụ thể: (1) mức độ tham gia lãnh đạo cấp cao; (2) mức độ tập trung hóa; (3) quyền lực phận tài chính; (4) chuẩn hóa; (5) truyền thông nội (6) động sản thị trường - sản phẩm Mức độ tác động yếu tố khác xác định cụ thể Trong đó, có yếu tố có tác động tiêu cực (ngược chiều) tập trung hóa hệ thống hóa, yếu tố lại tác động tích cực (thuận chiều) Kết mở hướng nghiên cứu BSC nước bắt đầu ứng dụng Từ kết nghiên cứu, luận án đề xuất số gợi ý để ứng dụng hiệu mô hình Việt Nam, cụ thể: (1) Doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá yếu tố ảnh hưởng trước định triển khai áp dụng mô hình BSC; (2) Cần tập trung cải thiện yếu tố tác động đến trình ứng dụng thành công mô hình BSC; (3) Xem xét loại hình, quy mô phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC Luận án tác giả Trần Quốc Việt góp phần củng cố khung lý thuyết cho vấn đề áp dụng rộng rãi mô hình BSC cho doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu 10 Footer Page 16 of 161 Header Page 17 of 161 khắc phục hạn chế nhiều nghiên cứu trước mô hình BSC Việt Nam quy mô nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu Kết đề tài mở hướng nghiên cứu hiệu áp dụng nói chung hay ứng dụng lĩnh vực khác mô hình BSC Việt nam Ngoài ra, luận án mở hướng nghiên cứu áp dụng mô hình BSC điều kiện đặc thù kinh tế quốc gia khác giới Bài báo: “Áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” tác giả Đặng Thị Hương đăng tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế Quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104 Trong nghiên cứu, tác giả Đặng Thị Hương đưa điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động đổi mới, tiếp cận công cụ quản trị đại; (2) Nhận thức vai trò chiến lược thực thi chiến lược; (3) Thực cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao động cần cù, thông minhvà(5) Sự phát triển khoa học công nghệ thông tin Bên cạnh đó, tác giả đưa điểm khó khăn bao gồm: (1) Thiếu nhận thức cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn việc áp dụng quy trình thực theo thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn lực quản lý điều hành nhà lãnh đạo hạn chế; (4) Văn hóa doanh nghiệp chưa trọng (5) Khó khăn vê tài Tác giả đưa nhận định trên, chưa đề cập đến sở lập luận mang tính khoa học Bài báo giới thiệu tổng quan mô hình BSC giúp cho người đọc hiểu mô hình Tuy nhiên, báo chưa có đề cập đến điểm khác biệt trình áp dụng BSC lĩnh vực dịch vụ nói chung Luận văn thạc sỹ kinh tế tác giả Bùi Hải Vân (2009): Tháng 11 năm 2009 luận văn thạc sĩ kinh tế tác giả Bùi Thị Hải Vân nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng mô hình BSC vào doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam” bảo vệ thành công trường đại học Bách khoa TP HCM Bằng phương pháp phân tích định lượng, tác giả ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích phía tổ chức, (2) nhận 11 Footer Page 17 of 161 Header Page 18 of 161 thức tính dễ sử dụng (3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực đến dự định sử dụng BSC Tác giả loại trừ yếu tố nhận thức lợi ích cá nhân Mặc dù cấp độ luận văn thạc sĩ, nghiên cứu tác giả Vân đánh giá cao phương pháp mà tác giả thực kết đạt Dựa số lý thuyết làm tảng kết nghiên cứu định tính tác giả đưa mô hình nghiên cứu vững vàng Quá trình nghiên cứu định lượng với hỗ trợ phần mềm SPSS điểm sáng nghiên cứu Tuy nhiên, nghiên cứu nhiều hạn chế quy mô mẫu giới hạn phạm vi doanh nghiệp vừa nhỏ TP HCM nên có tính đại diện thấp Mức độ nghiên cứu hạn chế phạm vi đề tài cấp độ thạc sĩ nên thiếu tính chiều sâu Chính mà kết nghiên cứu mở số hướng nghiên cứu cho tác giả sau 1.1.2 Ứng dụng BSC Tậpđoànbưuchínhviễn thông Việt Nam Tập đoàn Bưu viễn thông Việt Nam (VNPT) doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam, có vai trò chủ chốt việc đưa Việt Nam trở thành mười quốc gia có tốc độ phát triển bưu viễn thông nhanh toàn cầu Tại VNPT có hai đơn vị trực thuộc VNPT Hồ Chí Minh VNPT Bình Dương xây dựng áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công Kết thực sau năm vận dụng BSC hai đơn vị hoàn thành vượt mức kế hoạch tập đoàn giao Chủ động kiểm soát việc thực thi chiến lược, tăng doanh thu, lợi nhuận, tiết giảm chi phí cách hợp lý Hoàn thiện hệ thống cách thức triển khai chiến lược: cụ thể hoá mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp đến vị trí công việc cá nhân; triển khai đồng từ cấp cao đến cấp thấp nhất; thực kiểm tra, giám sát đánh giá kết thực chiến lược cách xác tạo phối hợp nhịp nhàng phận thông qua thực quy trình, lãnh đạo điều hành, phân giao kiểm soát công việc phận cấp dưới, thay đổi nhận thức người lao động lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích đơn vị Xây dựng chế sách đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng giúp cân đối nguồn lực cách hợp lý, nâng cao suất lao động thu nhập nhân viên cách bền vững 12 Footer Page 18 of 161 Header Page 19 of 161 Tập đoàn tổ chức hội thảo bàn chiến lược có báo cáo tham luận hiệu kinh nghiệm triển khai BSC Qua lãnh đạo tập đoàn VNPT tỉnh, thành phố có tìm hiểu, nhìn nhận xác định BSC phương pháp quản trị theo mục tiêu hiệu phù hợp với điều kiện thực tế VNPT Tử tổng quan cho thấy, nhu cầu việc hình thành hay nghiên cứu để áp dụng thẻ điểm cân vào thực thi chiến lược Viễn Thông Ninh Bình cần thiết có vai trò quan trọng giúp công ty đạt hiệu kinh doanh tốt thời gian tới Chính vậy, nghiên cứu tác giả có ý nghĩa vô to lớn giúp cho Viễn thông Ninh Bình bước thực thi chiến lược nâng cao hiệu qủa kinh tế tương lai 1.2 Khái quát chiến lƣợc thực thi chiến lƣợc 1.2.1 Khái niệm chiến lược Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ lần sử dụng lĩnh vức quân Dần dần chiến lược sử dụng lĩnh vực khác đời sống kinh tế-xã hội Thuật ngữ chiến lược kết hợp từ chiến, nghĩa chiến đấu, tranh giành từ lược, nghĩa mưu, tính Như theo nguyên gốc chiến lược mưu tính nhằm chiến đấu quan trọng giành chiến thắng Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược thực bắt đầu nghiên cứu từ năm 50 kỷ XX Từ thập kỷ 60 kỷ XX, chiến lược ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" đời Trên thực tế quan niệm chiến lược kinh doanh chia làm nhiều cấp độ khác như: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức năng; Chiến lược kinh doanh quốc tế có nhiều cách hiểu khác chiến lược như: Theo Alfred Chandler "Chiến lược xác định mục đích mục tiêu lâu dài doanh nghiệp, xác định hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó" Michael E Porter nhà sáng lập nhà đầu lĩnh vực quản trị chiến lược cho chiến lược việc chọn lọc tập hợp hoạt động mà tổ chức thực 13 Footer Page 19 of 161 Header Page 20 of 161 cách xuất sắc để tạo khác biệt bền vững thị trường Sự khác biệt bền vững việc tạo giá trị lớn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, cung cấp giá trị tương đương với chi phí thấp Theo Robert S Kaplan & David P Norton (2003) thì: "Chiến lược tổ chức thể phương thức dự kiến tạo giá trị cho cổ đông khách hàng dân chúng" Đối với doanh nghiệp viễn thông nói chung VNPT Ninh Bình nói riêng, chiến lược doanh nghiệp trì hoạt động, tạo cho khách hàng giá trị tổng thể, hướng tới dịch vụ trọn gói hướng tới thị trường đủ lớn, định thành công cho Viễn Thông Ninh Bình 1.2.2 Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược hiểu tập hợp hành động định cần thiết cho việc triển khai biến mục tiêu chiến lược thành thực Thực thi chiến lược giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo thành công toàn trình quản trị chiến lược Thực tế tổ chức thường đầu tư nhiều thời gian vào lựa chọn định chiến lược dường lại cho chiến lược diễn cách đương nhiên Theo nghiên cứu tạp chí Fortune cho thấy: "70% thất bại giám đốc điều hành váo năm 1999 kết chiến lược yếu mà họ khả thực thi chiến lược" Các mục tiêu chiến lược không tự đạt mà muốn biến chúng thành thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành sách, phân bổ nguồn lực kế hoạch ngắn hạn cách hợp lý tổ chức thực chúng Chừng việc triển khai thực chưa tiến hành cách khoa học có hiệu chiến lược dừng lại giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, kế hoạch định hướng chuyển hoá thành hành động cụ thể Về mặt chất, thực thi chiến lược trình chuyển ý tưởng chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể tổ chức, hay nói cách khác chuyển từ 14 Footer Page 20 of 161 Header Page 21 of 161 "lập kế hoạch hành động" sang "hành động theo kế hoạch" (Kaplan, R.S and Norton, D.P,1996) Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ý tưởng mà phải biến ý tưởng chiến lược thành sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn biến chúng thành thực Tổ chức thực thi chiến lược khó phức tạp so với hoạch định chiến lược bao gồm nhiều công việc từ hình thành sách hợp lý, xây dựng kế hoạch ngắn hạnhơn… Tổ chức thực thi chiến lược đòi hỏi nỗ lực, phối hợp đồng phận, cá nhân suốt trình thực thi chiến lược Mục đích ưu tiên trình đưa mục tiêu, định chiến lược chọn lựa vào thực thắng lợi thời kì chiến lược Trong thực tế, trình tổ chức thực thi chiến lược chia làm giai đoạn: - Chuẩn bị triển khai chiến lược: Mục đích bước nhằm đảm bảo chắn người chịu trách nhiệm công tác thực thi phải nắm bắt xác nội dung chiến lược, lý lại theo đuổi mục tiêu tương ứng gì? Việc xem xét lại bước đánh giá cuối mục tiêu chiến lược đề Thông qua xây dựng hình thức cấu để triển khai chiến lược: xây dựng cấu tổ chức, kế hoạch tác nghiệp cấu tài - Thực thi chiến lược tác nghiệp:Triển khai thực hiện: Đã đặt mục tiêu, người quản lý phải đưa định giải pháp công cụ cho phận để thực nhiệm vụ Liên kết phận: Các phận tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược đạt hiệu hoạt động cao có phối hợp hoạt động phận chuyên trách khác - Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực chiến lược: Hoạt động kiểm tra, giám sát thực đồng thời với tất giai đoạn trình tổ chức thực thi Giai đoạn chủ yếu đánh giá hiệu thực thi chiến lược Hiệu vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ tài chính, nhân lực, vật lực Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy Tổ chức có đạt 15 Footer Page 21 of 161 Header Page 22 of 161 mục tiêu hay không, mức độ hoàn thành mục tiêu nào, đặc biệt hiệu mặt thời gian - Điều chỉnh chiến lược: Điều chỉnh chiến lược hoạt động quan trọng xuyên suốt trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược hướng, phù hợp với điều kiện môi trường Từ phận kiểm tra giám sát hệ thống thông tin tổ chức, nhà quản lý biết sai lệch, khó khăn phát sinh hội đến dự kiến Từ làm cho việc điều chỉnh bổ sung điều chỉnh điều cần thiết để đảm bảo thực mục tiêu cách nhanh nhất, hiệu - Tổng kết: Đây giai đoạn cuối trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đánh giá lại toàn trình tổ chức thực thi trình quản lý chiến lược Thông qua giai đoạn mà nhà quản lý chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm mặt hạn chế trình tổ chức Cũng giai đoạn này, tổ chức tìm hội cho việc xây dựng thực thi chiến lược khác, rút kinh nghiệm cho chiến lược giai đoạn sau Như vậy, giai đoạn kết thúc thời kỳ cũ đồng thời khởi đầu cho chiến lược Các tổ chức thực thi chiến lược thường vấp phải rào cản: Rào cản tầm nhìn, Rào cản người; Rào cản quản lý, Rào cản tài nguyên Để vượt qua rào cản phương pháp Thẻ điểm cân (Balanced Score Card – BSC) đời phát triển hai nhà sáng lập Robert S.Kaplan & David P.Norton 1.3Khái niệm vai trò BSC thực thi chiến lƣợc 1.3.1 Khái niệm tổng quan BSC 1.3.1.1 Nguồn gốc phát triển BSC Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, phận nghiên cứu KPMG bảo trợ cho nghiên cứu đa công ty thời gian năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động tổ chức tương lai” David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện người phụ trách dự án Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn đại diện mười ba công ty từ lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng công nghệ cao 16 Footer Page 22 of 161 Header Page 23 of 161 định kỳ gặp gỡ hai tháng lần nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu hoạt động Nhóm nghiên cứu thảo luận nhiều giải pháp khả thi cuối chốt lại với ý tưởng Thẻ điểm – công cụ đề cao thước đo hiệu suất thu hút hoạt động xuyên suốt tổ chức Đó vấn đề Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển Kaplan Norton gắn tên gọi cho công cụ Thẻ điểm cân sau tổng kết khái niệm kết tóm lược nghiên cứu tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân – Những thước đo thúc đẩy hiệu hoạt động” (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) Từ thuật ngữ Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) đời Thẻ điểm cân cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) Mô hình nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi mang lại lợi ích hệ thống đo lường cânbằng.Trong thực tế, Thẻ điểm cân phát triển từ hệ thống đo lường cải tiến thành hệ thống quản lý cốt lõi Tóm lược phát triển đăng tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng năm 1996 với tiêu đề “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System - Sử dụng Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược” Các yếu tố hệ thống miêu tả sách hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết loạt công ty thí điểm nhận thấy công ty đạt kết vượt trội hai đến ba năm Những kinh nghiệm thực tế công ty hai ông mô tả sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược:Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân phát đạt môi trường kinh doanh mới) năm 2001 Việc tập trung vào mục tiêu dẫn đến đột phá mục tiêu liên kết với theo quan hệ nhân bốn yếu tố Thẻ điểm cân đặt tên đồ chiến 17 Footer Page 23 of 161 Header Page 24 of 161 lược Sức mạnh đồ chiến lược tính liên kết quan hệ nhân biến tài sản vô hình thành kết hữu hình Thẻ điểm cân nửa doanh nghiệp danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 tạp chí Harvard Business Review đánh giá 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng kỷ 20 1.3.1.2 Khái niệm BSC Thẻ điểm cân công cụ quản trị, hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc diễn giải phát triển mục tiêu chiến lược thành mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) Có thể nói, Thẻ điểm cân (Balanced Score Card – BSC) hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thông nội bên ngoài, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề Nó mang đến cho nhà quản lý quan chức cấp cao tổ chức nhìn cân toàn hoạt động tổchức Thẻ điểm cân cung cấp khuôn mẫu giúp biến chiến lược thành tiêu chí hoạt động: 18 Footer Page 24 of 161 Header Page 25 of 161 Hình 1.1 Các tiêu chí thẻ điểm cân (BSC) Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996 Sự cân thể mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn, thước đo tài phi tài chính, số kết số thúc đẩy hiệu hoạt động, khía cạnh hiệu hoạt động ngoại vi nội 1.3.1.3 Cấu trúc BSC Thẻ điểm cân có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn chiến lược tổ chức thông qua đồ chiến lược thấy rõ Thẻ điểm cân bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển tương ứng với mục tiêu, thước đo, tiêu sáng kiến 19 Footer Page 25 of 161 Header Page 26 of 161 Hình 1.2 Cấu trúc Thẻ điểm cân Nguồn: Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011 Tương ứng khía cạnh Thẻ điểm cân có mục tiêu, thước đo cho mục tiêu, chương trình hành động cho mục tiêu cụ thể ngân sách thực chương trình hành động Ngân sách để thực chương trình hành động cho mục tiêu ban điều hành quy định sở thước đo với tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs) để đo lường kết trả lời câu hỏi có đạt mục tiêu hay không; tiêu cho biết mức độ kết cần đạt sáng kiến cho biết chương trình hành động để đạt mục tiêu 1.3.1.4 Các viễn cảnh BSC Nguyên gốc từ viễn cảnh - Perspective có nghĩa "để nhìn xuyên qua" "để nhìn thấy rõ" điều xác mà thực với BSC: Xem xét chiến lược, khiến cho rõ ràng thông qua lăng kính từ góc nhìn khác Bất kỳ chiến lược muốn trở nên hiệu phải có mô tả rõ ràng khát vọng tài chính, thị trường mà phục vụ, quy trình chinh phục người dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công cách vững khéo léo - Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài quan trọng BSC việc tóm tắt kết kinh tế đo lường từ hoạt động thực Các mục tiêu khía cạnh cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn chi tiết hoá khía cạnh lại – có dẫn đến việc cải thiện kết cốt yếu hay không Các mục tiêu tài thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ thu nhập, thu nhập vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu sử dụng tài sản - Viễn cảnh khách hàng: Viễn cảnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường khách hàng công ty tham gia, thước đo hoạt động đơn vị phân khúc Viễn cảnh thường bao gồm số thước đo điển hình để đo lường thành công chiến lược như: mức độ hài lòng khách hàng, mức độ trung thành khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần phân khúc thị 20 Footer Page 26 of 161 Header Page 27 of 161 trường mục tiêu Viễn cảnh khách hàng bao gồm số mục tiêu cụ thể liên quan đến giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, khả dự báo nhu cầu thị trường khả phát triển sản phẩm kịp thời để đáp ứng nhu cầu Viễn cảnh khách hàng khiến cho nhà quản lý doanh nghiệp kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều tạo giá trị tài to lớn tương lai - Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong khía cạnh quy trình nội BSC, nhà quản lý nhận diện quy trình mà doanh nghiệp phải thực tốt Những quy trình khiến cho doanh nghiệp có thể: TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguồn tài liệu tham khảo Tiếng Việt Hoàng Văn Hải, 2013.Quản trị chiến lược.Hà Nội: Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội Đặng Thị Hương, 2010 Áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam Tạp chí Khoa học, Kinh tế Kinh doanh số 26 Đại học Quốc gia Hà Nội, trang 94-104 Ngô Quý Nhâm, 2011 Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam Hà Nội Paul R.Niven, 2009.BSC Thẻ điểm cân Hồ Chí Minh: NXB tổng hợp TP Hồ Chí Minh Robert S Kaplan &David P.Norton, 2011.Bản đồ chiến lược Hà Nội: Nhà xuất trẻ Robert S Kaplan &David P.Norton, 2015.Thẻ điểm cân bằng, biến chiến lược thành hành động Hà Nội: Nhà xuất trẻ 21 Footer Page 27 of 161 Header Page 28 of 161 Bùi Thị Thanh, 2011 Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân (BSC) số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên Tạp chí kinh tế phát triển số 172.Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế quốc dân Phạm Hồng Tâm, 2015 Ứng dụng lý thuyết thẻ điểm cân quản trị Đại học trường Đại học kinh tế-ĐHQGHN Bùi Thị Hải Vân, 2009.Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng mô hình thẻ điểm cân BSC doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Trường ĐH Quốc Gia TP HCM 10 Trần Quốc Việt, 2012.Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân thực thi chiến lược doanh nghiệp Việt Nam Đại học Kinh tế quốc dân Nguồn tài liệu tham khảo Tiếng Anh Kaplan, R.S and Norton, D.P., 1996a The BSC: Translating Strategy into Action Harvard Business School Press Boston, MA (6) 22 Footer Page 28 of 161 ... Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân thực thi chiến lược Viễn thông Ninh Bình nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu là: - Làm để xây dựng thẻ điểm cân phục vụ triển khai chiến lược Viễn thông Ninh Bình? ... công cho Viễn Thông Ninh Bình 1.2.2 Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược hiểu tập hợp hành động định cần thi t cho việc triển khai biến mục tiêu chiến lược thành thực Thực thi chiến lược giai... VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân quản trị chiến lược tổ chức 1.1.1 Tình hình nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm