Quản lý chất lượng đào tạo ở trường đại học FPT theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể (TQM) luận văn ths giáo dục học 60 14 01 14 pdf

Cả ba tác giả đều nhấn mạnh vai trò của chủ thể quản lý trong việc tác động đến đối tượng quản lý để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, cụ thể là khả năng của nhà quản lý trong việc tổ c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

PHAN THỊ NGA

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO

Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC FPT THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ (TQM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Mã số: 60 14 01 14

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Tuyết Hạnh

LỜI CẢM ƠN Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn, tác giả đã nhận được sự động viên, khuyến khích và tạo điều kiện giúp đỡ nhiệt tình từ nhiều thầy

cô, đồng nghiệp, bạn bè

Trước hết, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Tuyết Hạnh - Phó Trưởng khoa Quản lý - Học viện Quản lý giáo dục, người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ, góp ý, định hướng cho tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Giáo dục cùng các giảng viên tham gia giảng dạy khóa học đã cung cấp các tri thức khoa học để tác giả có nền tảng kiến thức thực hiện luận văn cũng như đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tác giả trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Tác giả xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo trường Đại học FPT, các đồng nghiệp và sinh viên của nhà trường đã tận tình giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu, cùng chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ tác giả hoàn thành luận văn đúng thời hạn

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn cổ vũ, động

viên trong suốt thời gian tác giả nghiên cứu đề tài

Do hạn hẹp về thời gian nên luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế Kính mong các thầy cô, các nhà khoa học, những người quan tâm đến đề tài cho ý kiến đóng góp để tác giả thực hiện tốt hơn nữa trong những nghiên cứu tiếp theo

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng 11 năm 2014

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phan Thị Nga

BẢNG KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBNV Cán bộ nhân viên

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

BẢNG KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề 5

1.1.1 Những nghiên cứu ngoài nước 5

1.1.2 Những nghiên cứu trong nước 7

1.2 Các khái niệm cơ bản của đề tài 9

1.2.1 Quản lý 9

1.2.2 Chất lượng 10

1.2.3 Quản lý chất lượng 11

1.2.4 Quản lý chất lượng tổng thể 11

1.2.5 Chất lượng đào tạo 13

1.2.6 Quản lý chất lượng đào tạo 13

1.3 Quản lý chất lượng đào tạo trong trường đại học theo tiếp cận TQM 14

1.3.1 Lý luận về quản lý chất lượng đào tạo trong trường đại học 14

1.3.2 Quá trình quản lý chất lượng đào tạo trong trường đại học theo tiếp cận TQM 20

1.3.3 Các yêu cầu và điều kiện triển khai quản lý chất lượng đào tạo theo tiếp cận TQM ở các trường đại học 30

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO HỆ ĐẠI HỌC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC FPT THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ 35

2.1 Khái quát hoạt động khảo sát 35

2.1.1 Khái quát hoạt động đào tạo của Trường Đại học FPT 35

2.1.2 Mục tiêu, đối tượng, công cụ và các hoạt động chính của quá trình khảo sát 37

2.2 Thực trạng quản lý chất lượng đào tạo của trường Đại học FPT theo tiếp cận TQM 40

2.2.1 Quá trình quản lý chất lượng đào tạo của trường Đại học FPT theo

tiếp cận TQM 40

2.2.2 Mức độ thực hiện các yêu cầu và điều kiện triển khai quản lý chất lượng đào tạo theo tiếp cận TQM của trường Đại học FPT 57

2.2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý chất lượng đào tạo của trường Đại học FPT theo tiếp cận TQM 71

CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO HỆ ĐẠI HỌC Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC FPT THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ 75

3.1 Nguyên tắc đề xuất biện pháp quản lý chất lượng đào tạo tiếp cận TQM 75

3.1.1 Các biện pháp đề xuất phải đảm bảo tính hệ thống 75

3.1.2 Các biện pháp đề xuất phải đảm bảo tính thực tiễn và khả thi 75

3.1.3 Các biện pháp quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả 75

3.2 Biện pháp quản lý chất lượng đào tạo ở Trường Đại học FPT theo tiếp cận TQM 76

3.2.1 Đa dạng hóa phương thức tổ chức các hoạt động tuyên truyền, định hướng cho đội ngũ CBQL, GV, CBNV và SV về công tác QLCLĐT theo tiếp cận TQM 76

3.2.2 Cải tiến hoạt động khảo sát ý kiến khách hàng để thu thập thông tin phản hồi kịp thời nhằm thực hiện các hoạt động quản lý đào tạo hướng tới đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng 77

3.2.3 Xây dựng và phát triển các mô hình đội, nhóm làm việc hiệu quả đảm bảo sự phối hợp, cộng đồng trách nhiệm trong quản lý chất lượng đào tạo theo tinh thần TQM 80

3.2.4 Áp dụng hiệu quả các công cụ thống kê vào quản lý dữ liệu đào tạo để đảm bảo cung cấp thông tin và giám sát quá trình quản lý chất lượng, giảm thiếu sai sót 81

3.2.5 Xây dựng môi trường dân chủ, hợp tác, chia sẻ tạo nền tảng duy trì và phát triển văn hóa chất lượng- yếu tố nền tảng của quản lý chất lượng đào tạo theo tiếp cận TQM 83

3.3 Mối quan hệ giữa các biện pháp quản lý được đề xuất 84

3.4 Khảo nghiệm tính cần thiết và khả thi của các biện pháp đề xuất 85

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

PHỤ LỤC 94

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Thống kê số lượng giảng viên cơ hữu 36

Bảng 2.2: Tổng hợp tình hình tham gia khảo sát 39

Bảng 2.3: Thông tin về các đối tượng tham gia trả lời khảo sát 39

Bảng 2.4: Tỷ lệ xác nhận của CBQL, GV, CBNV đối với việc hoạch định chất lượng 40

Bảng 2.5: Tỷ lệ xác nhận của CBQL, GV, CBNV đối với công tác tổ chức thực hiện kế hoạch chất lượng 47

Bảng 2.6: Tỷ lệ xác nhận của CBQL, GV, CBNV đối với công tác chỉ đạo việc thực hiện kế hoạch chất lượng 51

Bảng 2.7: Tỷ lệ xác nhận của CBQL, GV, CBNV đối với công tác KT-ĐG việc thực hiện kế hoạch CLĐT 53

Bảng 2.8: Đánh giá của SV về tình hình thực hiện cải tiến chất lượng của nhà trường 56

Bảng 2.9: Đánh giá của CBQL, GV, CBNV về mức độ cần thiết của công tác QLCLĐT 57

Bảng 2.10: Mức độ quan tâm của CBQL, GV, CBNV đối với công tác QLCLĐT 58

Bảng 2.11: Đánh giá mức độ quan trọng của việc thỏa mãn nhu cầu của các đối tượng khách hàng 59

Bảng 2.12: Đánh giá sự cần thiết của việc liên tục cải tiến CLĐT 60

Bảng 2.13: Đánh giá sự hợp tác của CBQL, GV, CBNV khi nhà trường triển khai cải tiến CLĐT 61

Bảng 2.14 : Tỷ lệ xác nhận lãnh đạo nhà trường thực hiện các cam kết về chất lượng của CBQL, GV và CBNV 62

Bảng 2.15: Tỷ lệ xác nhận của CBQL, GV và CBNV về hoạt động của hệ thống ĐBCL 65

Bảng 2.16: Tình hình áp dụng một số công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê 67

Bảng 2.17 : Đánh giá của CBQL, GV và CBNV về hệ thống thông tin và truyền thông 70

Bảng 2.18: Điểm trung bình đánh giá mức độ hoạt động của hệ thống thông tin và truyền thông 70

Bảng 3.1 Khảo nghiệm sự nhận thức về mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các biện pháp đề xuất 86

Bảng 3.2: Xét tính tương quan giữa mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các biện pháp quản lý 87

kiến đến GV, CBNV và lãnh đạo nhà trường 44 Biểu đồ 2.4: Đánh giá của SV về mức độ nhà trường sử dụng hợp lý các ý kiến

đóng góp của SV 45 Biểu đồ 2.5: Điểm trung bình đánh giá mức độ thực hiện việc tổ chức thực

hiện các kế hoạch chất lượng của của CBQL, GV, CBNV 48 Biểu đồ 2.6: Điểm trung bình đánh giá mức độ thực hiện công tác chỉ đạo việc

thực hiện các kế hoạch chất lượng của của CBQL, GV, CBNV 51 Biểu đồ 2.7 : Điểm trung bình đánh giá mức độ thực hiện KT-ĐG các kế hoạch

chất lượng của CBQL, GV, CBNV 53 Biểu đồ 2.8: Điểm trung bình đánh giá mức độ thực hiện các cam kết của lãnh

đạo trường về chất lượng 62 Biểu đồ 2.9: Điểm trung bình đánh giá mức độ hoạt động của hệ thống đảm

bảo chất lượng của CBQL, GV, CBNV 65 Biểu đồ 2.10: Tỷ lệ CBQL, GV và CBNV xác nhận nhà trường đã xây dựng

được môi trường văn hóa chất lượng 68 Biểu đồ 2.11: Điểm trung bình đánh giá mức độ thực hiện việc xây dựng và

duy trì môi trường văn hóa chất lượng 69 Biểu đồ 3.1: Tương quan giữa mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các

biện pháp quản lý 88

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xây dựng và phát triển một nền giáo dục có chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu của người học và nhu cầu xã hội là hướng đi tất yếu của giáo dục Việt Nam Đặc biệt, xu thế toàn cầu hoá càng đòi hỏi giáo dục đại học phải nâng cao hơn nữa CLĐT để tăng cường tính cạnh tranh trong môi trường hội nhập Nằm trong xu hướng đó, mỗi trường ĐH không còn cách nào khác là phải làm tốt công tác QLCL, trong đó QLCLĐT phải được xem là trọng yếu

Hiểu biết về chất lượng là rất quan trọng, nhưng biết làm thế nào để đạt được chất lượng, nhất là CLĐT còn là việc quan trọng hơn Vì vậy, bên cạnh nhiệm vụ thiết lập các chuẩn chất lượng cho phù hợp, đối chiếu khách quan, chính xác thực tế với chuẩn thì mỗi trường ĐH còn có nhiệm vụ tìm ra được biện pháp nâng thực trạng ngang với chuẩn Đây mới thực sự mới là cái đích cuối cùng mà các trường cần hướng đến

Nhận thức rõ điều đó, từ khi thành lập đến nay, Trường ĐH FPT luôn chú trọng đến công tác QLCLĐT, nhằm thực hiện tốt những cam kết chất lượng của

mình: "Nỗ lực cung cấp dịch vụ đào tạo chất lượng cao trên cơ sở hiểu biết sâu sắc

và đáp ứng một cách tốt nhất những cam kết xã hội với lòng tận tụy và năng lực không ngừng được nâng cao” Đến nay, Trường đã xây dựng và vận hành ổn định hệ

- Thực hiện việc thu thập các số liệu về chất lượng; tiến hành xử lí được các

số liệu thường xuyên, liên tục để có những thông tin chính xác nhằm đánh giá công tác ĐBCL và có cơ sở đưa ra những biện pháp điều chỉnh hữu hiệu

Tuy vậy, công tác QLCLĐT của nhà trường vẫn còn một số hạn chế: Nhận thức của một bộ phận nhỏ CBNV, GV chưa đầy đủ về công tác QLCLĐT; Hoạt

động cải tiến liên tục CLĐT chưa đạt được hiệu quả cao; Các công cụ quản lý đào tạo bằng thống kê đã được sử dụng nhưng chưa được khai thác tối đa…Từ thực trạng đó, nhiệm vụ QLCLĐT cho phù hợp với định hướng phát triển của nhà trường trở thành nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của công tác QLCL

Trong các cấp độ của hệ thống QLCL thì mô hình TQM (Total Quality Management), là cấp độ được đánh giá và thừa nhận cao nhất Đây là mô hình có nhiều nét tương thích và gần gũi với định hướng đào tạo của trường ĐH FPT Xuất phát từ thực trạng quản lý và định hướng phát triển trong tương lai của trường ĐH FPT, thực hiện QLCLĐT theo tiếp cận mô hình TQM sẽ giúp nhà trường nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động của mình

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài: "Quản lý chất lượng đào

tạo ở trường Đại học FPT theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể (TQM)” làm

đề tài luận văn thạc sĩ của mình

3.2 Đối tượng nghiên cứu:

Biện pháp QLCLĐT ở trường ĐH FPT theo tiếp cận TQM

4 Giả thuyết khoa học

Thuyết TQM có xuất xứ từ thương mại nhưng có thể vận dụng phù hợp trong quản lý giáo dục Trường ĐH FPT đã triển khai có hệ thống các biện pháp quản lý quá trình đào tạo, từng bước nâng cao CLĐT, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế trong nhận thức của một bộ phận CBNV, GV và SV về QLCLĐT, trong đánh giá hiệu quả thực hiện các hoạt động cải tiến CLĐT, trong việc sử dụng các công cụ thống kê Nếu đánh giá đúng thực trạng, đề xuất và triển khai đồng bộ các biện pháp QLCLĐT theo tiếp cận TQM sẽ cải thiện được công tác QLCLĐT, từ đó nâng cao được CLĐT của trường ĐH FPT, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu xã hội

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QLCLĐT trong trường ĐH theo tiếp cận TQM

- Phân tích, đánh giá thực trạng QLCLĐT ở trường ĐH FPT theo tiếp cận TQM

- Đề xuất biện pháp QLCLĐT ở trường ĐH FPT theo tiếp cận TQM

6 Giới hạn và phạm vi nghiên cứu

Trường ĐH FPT hiện tại đào tạo các hệ: Sau ĐH, ĐH, Cao đẳng nghề, Trung học phổ thông và các khóa đào tạo ngắn hạn Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả luận văn tập trung trọng tâm nghiên cứu vào công tác QLCLĐT hệ ĐH của Trường Các dữ liệu dùng trong luận văn được lấy từ năm học 2011-2012 đến hết năm học 2013-2014

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

7.1 Ý nghĩa khoa học

Luận văn đã làm phong phú thêm cơ sở lí luận về QLCLĐT, trong đó chỉ rõ vai trò và các cấp độ QLCL trong các trường ĐH Cùng với việc phân tích nguyên tắc, đặc điểm và lợi ích của TQM, luận văn đã chỉ ra TQM là triết lý phù hợp, có thể

áp dụng vào QLCLĐT ở các trường ĐH nhằm cải thiện và nâng cao CLĐT Tác giả

đã xây dựng các bước của quá trình QLCLĐT theo tiếp cận TQM và đề xuất các yêu cầu và điều kiện triển khai QLCLĐT theo tiếp cận TQM cho các trường ĐH Những đóng góp về mặt lý luận trên đây là cơ sở để tác giả luận văn triển khai nghiên cứu thực trạng và đề xuất biện pháp QLCLĐT của một trường ĐH cụ thể

7.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn đã phân tích và đánh giá một cách khách quan thực trạng QLCLĐT theo tiếp cận TQM và mức độ đáp ứng các yêu cầu và điều kiện triển khai ở trường

ĐH FPT, chỉ rõ những tồn tại, nguyên nhân làm cho việc QLCLĐT của nhà trường vẫn còn những hạn chế Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất 05 biện pháp phù hợp với bối cảnh và định hướng phát triển chất lượng của nhà trường Kết quả nghiên cứu là

cơ sở giúp cho trường ĐH FPT nói riêng, các trường ĐH nói chung có thể áp dụng

để cải thiện và từng bước nâng cao CLĐT của mình

8 Phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

8.1 Phương pháp tiếp cận

Để nghiên cứu, tác giả sử dụng hai phương pháp tiếp cận: Tiếp cận hệ thống

và tiếp cận quá trình

8.2 Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện đề tài, tác giả sử dụng các nhóm phương pháp nghiên cứu sau:

8.2.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận:

Đọc, tra cứu các tài liệu, công trình khoa học, sách, báo có liên quan đến đề tài; phân tích, tổng hợp, trích dẫn và khái quát hóa các vấn đề có liên quan đến TQM, QLCLĐT, QLCLĐT theo tiếp cận TQM trong trường ĐH

8.2.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

+ Phương pháp phỏng vấn sâu: Thực hiện đối với lãnh đạo nhà trường, chủ nhiệm bộ môn, trưởng bộ phận, GV, CBNV và SV để thu thập ý kiến góp ý về hoạt động QLCLĐT trong trường

+ Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi: Tác giả luận văn khảo sát 4 đối tượng: CBQL, GV, CBNV và SV để thu thập thông tin về thực trạng QLCLĐT của nhà trường

+ Phương pháp quan sát, nghiên cứu hồ sơ, tổng kết kinh nghiệm nhằm thu thập những thông tin cần thiết phục vụ cho luận văn;

Ngoài ra, tác giả sẽ sử dụng phương pháp thống kê toán học trong xử lý số liệu khảo sát thực tiễn và tổng hợp ý kiến đánh giá về các đề xuất của luận văn

9 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn dự kiến trình bày theo 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng đào tạo theo tiếp cận quản

lý chất lượng tổng thể trong các trường đại học

- Chương 2: Thực trạng quản lý chất lượng đào tạo hệ đại học của trường Đại học FPT theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể

- Chương 3: Biện pháp quản lý chất lượng đào tạo hệ đại học ở trường Đại học FPT theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO

THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ

TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC 1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

1.1.1 Những nghiên cứu ngoài nước

TQM được hình thành từ những năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi hai chuyên gia người Mỹ về chất lượng Joseph Juran và W.Edwards Deming giới thiệu

kỹ thuật kiểm soát quá trình bằng thống kê cho người Nhật Đó là khởi đầu cho việc xây dựng hệ thống lý luận về TQM

Bước khởi đầu làm nền tảng cơ bản cho quá trình hình thành nên hệ thống QLCL toàn diện được ghi nhận xuất phát từ phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện TQC (Total Quality Control) do Tiến sĩ Armand Feigenbaum xây dựng vào năm 1945 Feigenbaum cho rằng chất lượng tổng hợp là việc đạt đến sự hoàn hảo hơn là việc tìm ra lỗi, chất lượng được xác định bởi khách hàng Ông cũng là người đầu tiên đưa ra thuật ngữ TQM vào những năm 50 của thế kỷ XX Năm 1957, ông

đã viết cuốn sách “Kiểm soát chất lượng toàn diện” (Total Quality Control), trong

đó đưa ra định nghĩa nổi tiếng về TQM: “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về sự phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thu áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh

tế nhất” [15]

Sau Feigenbaum, Deming đã đóng góp một phần không nhỏ để xây dựng nên

hệ thống TQM Ông đã giới thiệu phương pháp kiểm soát quá trình làm việc hiệu quả bằng thống kê SPC (Statistical process control-Kiểm soát quá trình bằng thống kê) và phát triển khái niệm cũng như nhiều mô hình ứng dụng chất lượng, trong đó

có mô hình vòng tròn kiểm soát chất lượng PDCA (P-Plan, D-Do, C-Check, Action) nổi tiếng, mà còn được người ta gọi là vòng tròn Deming Trong tác phẩm

A-“Thoát khỏi khủng hoảng” (Out of the Crisis) (1982), Deming đã đưa ra nhận định nói về tầm quan trọng và xu hướng phát triển tất yếu của TQM: “Trong tương lai có hai loại doanh nghiệp - Các doanh nghiệp triển khai chất lượng tổng thể và các

doanh nghiệp phải đóng cửa Bạn không phải triển khai chất lượng tổng thể, nếu sự sống còn (của doanh nghiệp bạn) không phải là điều bắt buộc” [19]

Tại nước Mỹ, đến những năm 80 của thế kỷ XX, các tập đoàn lớn đã làm giàu cho lý luận về TQM bằng những kinh nghiệm do chính họ đúc rút từ thực tiễn Trong tác phẩm “The Portable MBA-Total Quality Management”, Stephen George

và Arnold Weimerskirch đã trình bày một mô hình hợp nhất được định nghĩa theo các tiêu chuẩn dành cho Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Baldrige qua minh hoạ

về câu chuyện thành công của 51 công ty hàng đầu nước Mỹ Cuốn sách cũng chỉ ra cách thức mà tất cả quy trình và nhân lực của một công ty có thể tập trung vào việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng cũng như cải thiện hiệu quả hoạt động từ các thực tiễn

và ứng dụng TQM [25]

Bắt đầu từ lĩnh vực công nghiệp chế tạo ô tô, TQM nhanh chóng được nhiều nước thừa nhận và mở rộng áp dụng ra nhiều lĩnh vực khác, trong đó có giáo dục Trên cơ sở phân tích các đặc trưng của chất lượng giáo dục, các nhà nghiên cứu đã

đề cập đến TQM trong lĩnh vực này và chỉ ra sự khác biệt về TQM trong GD&ĐT

so với trong sản xuất, kinh doanh John West-Burnham, một giáo viên, một nhà văn, một chuyên gia tư vấn, đồng thời là giáo sư nổi tiếng của của trường đại học St Mary, Twickenham đã tổng hợp nhiều vấn đề quan trọng về TQM trong cuốn

“Managing quality in schools” [23] Trong đó, ông đã đưa ra những quan điểm của mình về việc vận dụng TQM vào giáo dục, đồng thời chỉ ra các phương pháp vận dụng các nội dung QLCL trong sản xuất vào đổi mới QLCL trong giáo dục cho các nhà trường

Edward Sallis, một nhà nghiên cứu người Anh đã xem xét các vấn đề về TQM trong bối cảnh giáo dục nước Anh trong tác phẩm “Total quality management

in education” [24] Cuốn sách được phân chia thành 16 nội dung lớn, trong đó tập trung vào những nội dung cốt lõi của TQM và ứng dụng TQM vào trong giáo dục, nổi bật là các vấn đề: Tổ chức theo quan điểm TQM, Sự lãnh đạo trong TQM, Các công cụ sử dụng trong TQM Cũng trong tác phẩm này, Sallis đã chỉ ra sản phẩm của giáo dục, chất lượng dịch vụ giáo dục, khách hàng của giáo dục

Như vậy, có thể nhận thấy, TQM nói chung, TQM trong giáo dục nói riêng

đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và nhà quản lý trên thế giới Vận

dụng TQM vào lĩnh vực của đời sống được nhiều công trình nghiên cứu ở những góc độ khác nhau, trong đó nghiên cứu về việc vận dụng TQM vào quản lý giáo dục rất được chú ý Bằng việc đưa ra các quan điểm và phương pháp vận dụng TQM vào QLCL giáo dục, các nghiên cứu đã chứng tỏ TQM là một hướng đi mới mẻ đầy tiềm năng cho các trường đại học trong việc thực hiện mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của xã hội

1.1.2 Những nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu tổng quát về TQM ở Việt Nam đã có một số công trình của các nhà nghiên cứu nổi tiếng Cuốn sách “Quản lý chất lượng trong tổ chức” do tác giả Nguyễn Đình Phan chủ biên xuất bản năm 2005 đã tổng hợp những kiến thức tổng quát về QLCL và hệ thống QLCL [15] Trong cuốn sách này, tác giả Nguyễn Đình Phan cho rằng, TQM vừa là một giai đoạn phát triển của khoa học QLCL, vừa là một hệ thống QLCL tiến bộ Những nội dung cốt lõi về TQM đã được đề cập đến như: khái niệm, mục tiêu, đặc điểm, nguyên tắc và sử dụng phân tích thống kê để kiểm soát chất lượng và xác định tổn thất chất lượng dựa trên những sự kiện

Các tác giả Nguyễn Quốc Tuấn, Trương Hồng Trình, Lê Thị Minh Hằng cũng đã nghiên cứu về QLCL toàn diện trong cuốn “TQM - Quản trị chất lượng toàn diện” Bên cạnh giới thiệu về chất lượng toàn diện, các tác giả đã phân tích các công cụ QLCL và tư duy thống kê Đây là những công cụ quan trọng nhất, không thể thiếu được trong QLCL toàn diện bởi cơ sở của việc ra quyết định trong quản trị chất lượng dựa trên việc thu thập và xử lý số liệu thống kê Quá trình QLCL trong một tổ chức đã được các tác giả phân tích chi tiết trong từng bước: Thiết kế tổ chức trên quan điểm chất lượng toàn diện, lãnh đạo chất lượng, hoạch định chất lượng và thực thi chiến lược chất lượng [19]

Hai tác giả Nguyễn Song Bình và Nguyễn Thị Thu Hà đã hệ thống hóa các vấn đề về TQM trong cuốn “Quản lý chất lượng toàn diện: Con đường cải tiến và thành công” [1] Các tác giả đã nghiên cứu TQM ở trên 4 nội dung chính: Cơ sở-mô hình TQM; TQM-Vai trò của hệ thống chất lượng; TQM- Các yêu cầu về tổ chức, thông tin và làm việc theo nhóm; Thực hiện TQM

Đối với lĩnh vực QLCL giáo dục, đã có một số tác giả quan tâm và dành nhiều thời gian, công sức nghiên cứu Các tác giả đã phân tích và chọn lọc một số

tiếp cận có thể vận dụng vào trong quản lý giáo dục như: tiếp cận hệ thống, tiếp cận văn hóa tổ chức, tiếp cận QLCL theo ISO, tiếp cận TQM, tiếp cận các yếu tố tạo thành chất lượng đối với một cơ sở giáo dục (theo mô hình CIPO) Trong đó, TQM được xem là một hướng tiếp cận khá mới mẻ nhưng cũng đầy triển vọng trong giáo dục Việt Nam Tác giả Nguyễn Đức Chính đã khẳng định sự phù hợp của TQM với các điều kiện đặc thù của giáo dục thông qua công trình nghiên cứu cấp Nhà nước

“Chất lượng và kiểm định chất lượng trong cơ sở GD&ĐT” [3] Bằng việc phân tích các khái niệm, nội dung có liên quan đến môi trường văn hóa nhà trường, tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc đã đóng góp một nội dung quan trọng vào lý luận TQM [13] Ngoài ra còn nhiều bài viết, công trình nghiên cứu của các nhà khoa học khác như: Đặng Xuân Hải, Trần Khánh Đức, Nguyễn Phương Nga, Phạm Thành Nghị… cũng đã đề cập đến QLCL nói chung, TQM nói riêng

Năm 2012, tác giả Lê Đình Sơn hoàn thành nghiên cứu luận án tiến sĩ với đề

tài: “Quản lý cơ sở vật chất phục vụ đào tạo của trường đại học theo quan điểm

quản lý chất lượng tổng thể (TQM)” Cùng với việc nghiên cứu, làm sáng tỏ những

vấn đề lý luận cơ bản về quản lý cơ sở vật chất phục vụ đào tạo của trường ĐH, đề tài đã phác họa bức tranh chung về thực trạng quản lý cơ sở vật chất phục vụ đào tạo và đề xuất hệ thống giải pháp vận dụng quan điểm TQM vào quản lý cơ sở vật chất phục vụ đào tạo của trường ĐH nước ta [18]

Có thể thấy, lĩnh vực QLCL giáo dục nói chung, QLCLĐT của các trường ĐH Việt Nam nói riêng đã có nhiều nghiên cứu từ các hướng tiếp cận khác nhau Trong

đó vấn đề QLCLĐT theo tiếp cận TQM khá được chú ý Mặc dù đây còn là hướng tiếp cận mới mẻ và nhiều thách thức, song với việc có ngày càng nhiều công trình nghiên cứu đã làm vững chắc thêm cơ sở lý luận để các trường ĐH nghiên cứu tìm kiếm các biện pháp triển khai phù hợp với điều kiện cụ thể của từng trường

Qua các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy QLCL giáo dục theo triết lý TQM là định hướng phát triển chất lượng đầy tiềm năng trong việc thực hiện mục tiêu nâng cao chất lượng giáo dục Đặc biệt là giáo dục ĐH, nơi đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho đất nước thì đây thực sự là hướng đi cần thiết Việc nhận diện đúng và đáp ứng tối đa mọi nhu cầu của khách hàng, cải tiến liên tục CLĐT hay đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trở thành chìa khóa thành công

cho các trường Nhận thấy sự cần thiết đó, tác giả đã tiến hành nghiên cứu biện pháp QLCLĐT ở trường ĐH FPT với mong muốn góp phần nâng cao CLĐT của nhà trường trong giai đoạn hiện nay

1.2 Các khái niệm cơ bản của đề tài

1.2.1 Quản lý

Xuất phát từ nhiều góc độ nghiên cứu, rất nhiều học giả đã đưa ra các khái niệm khác nhau về quản lý

Mary Parker Follett cho rằng: “Quản lý là nghệ thuật đạt được mục đích thông

qua phối hợp nỗ lực của người khác” [17] Định nghĩa của bà có nhiều điểm tương

đồng với quan điểm của Harol Koontz:“Quản lý là một nghệ thuật nhằm đạt được mục

tiêu đã đề ra thông qua việc điều khiển, chỉ huy, phối hợp, hướng dẫn hoạt động của những người khác” [7] và của Frederick Winslow Taylor: “Quản lý là hoàn thành công việc của mình thông qua người khác và biết được một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất” [17] Cả ba tác giả đều nhấn mạnh vai

trò của chủ thể quản lý trong việc tác động đến đối tượng quản lý để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, cụ thể là khả năng của nhà quản lý trong việc tổ chức, sắp xếp, giao việc và tạo ra cơ chế phối hợp cho người dưới quyền để thực hiện các công việc một cách có chủ đích, chứ không phải trực tiếp hoàn thành công việc bằng chính mình

Khác với các tác giả trên, Henrry Fayol và James Stoner và Stephen Robbins

lại tiếp cận quản lý theo quá trình Henrry Fayol cho rằng: “Quản lý là một tiến trình

bao gồm tất cả các khâu: Lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều khiển và kiểm soát các nổ lực của cá nhân, bộ phận và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra” [17] Định nghĩa của James Stoner

và Stephen Robbins: “Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm

soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra” [17] Với cách tiếp cận

quản lý theo quá trình, các tác giả đã chỉ ra các bước trong hoạt động quản lý bao gồm: Lập kế hoạch-tổ chức-chỉ đạo/lãnh đạo-kiểm tra Cách tiếp cận này sát với cách tiếp cận chức năng trong quản lý

Các tác giả Bùi Minh Hiền -Vũ Ngọc Hải - Đặng Quốc Bảo đưa ra định nghĩa:

“Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối tượng

quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra” Đây là cách định nghĩa súc tích nhưng cũng hết sức

bao quát bởi các tác giả đã chỉ ra được mối quan hệ tác động qua lại của ba thành phần cốt lõi của quản lý là chủ thể quản lý, đối tượng quản lý và mục tiêu quản lý [8]

Từ những quan niệm trên cho thấy, quản lý là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đã

đề ra Trong phạm vi luận văn này, tác giả luận văn chọn định nghĩa quản lý của James Stoner và Stephen Robbins để sử dụng trong suốt quá trình nghiên cứu của mình

1.2.2 Chất lượng

Hiện có hàng trăm định nghĩa khác nhau về chất lượng, có thể kể đến các định nghĩa tiêu biểu dưới đây:

Theo từ điển Oxford Advanced: Chất lượng là mức độ hoàn thiện, đặc trưng

so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ liệu, các thông số cơ bản của sự việc, sự vật nào đó [22] Đây là một quan niệm “tĩnh” vì tiêu chuẩn chất

lượng được coi là cố định và tồn tại trong một thời gian dài Theo cách định nghĩa này, người ta có thể đánh giá hoặc đo lường chất lượng bằng các đặc điểm về tính năng và phẩm chất cao nhất Từ đó người ta cũng qui định những tiêu chuẩn chất lượng đáp ứng yêu cầu tối thiểu của việc sử dụng

Giáo sư người Mỹ-Juran đưa ra định nghĩa hết sức ngắn gọn: “Chất lượng là

sự phù hợp với nhu cầu” [4] Đây là một quan niệm “động” về chất lượng, vì một

vật, một sản phẩm hoặc một dịch vụ được xem là có chất lượng khi nó đáp ứng được các mong muốn mà người sản xuất định ra và các yêu cầu mà người tiêu thụ đòi hỏi Đây cũng là quan niệm “chất lượng phụ thuộc nhu cầu của người sử dụng”

Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002), Tập I định nghĩa: “Chất lượng là mức

độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu Yêu cầu ở đây được hiểu là nhu cầu hay là mong đợi đã được công bố hoặc ngầm hiểu của các bên quan tâm như các tổ chức và KH” [9]

Tuy còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau nhưng hiện nay có một định nghĩa về chất lượng được thừa nhận ở phạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế Theo điều 3.1.1 của tiêu chuẩn ISO 9000:2000, chất lượng là: “Mức độ của một tập hợp có đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu” Với định nghĩa trên, chất lượng là một khái niệm tương đối linh hoạt, mang tính chủ

quan, thay đổi theo không gian, thời gian và điều kiện sử dụng Trong luận văn này, tác giả chọn định nghĩa này để sử dụng trong quá trình nghiên cứu của mình

1.2.3 Quản lý chất lượng

ISO 9000:2005 định nghĩa QLCL là “Các hoạt động phối hợp để định hướng

và kiểm soát một tổ chức về chất lượng” [2] Việc định hướng và kiểm soát chất lượng nhằm mục đích đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, ĐBCL và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng Như vậy, mặc dù rất ngắn gọn nhưng định nghĩa này đã chỉ ra được các hoạt động cốt lõi về chất lượng mà bất

kỳ tổ chức nào cũng cần thực hiện để đạt được mục tiêu chất lượng mà tổ chức

hướng đến

Theo TCVN 8402-1994: “QLCL là tập hợp các hoạt động của chức năng quản

lí chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, ĐBCL

và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng” [10]

Trong các tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (JIS) xác định: QLCL là hệ thống các phương pháp sản xuất tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hóa có chất lượng cao hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng thỏa mãn yêu cầu của người tiêu dùng [13] Cách tiếp cận này đề cập đến QLCL trong phạm vi sản xuất, nhấn mạnh QLCL ở khía cạnh hiệu quả của hoạt động sản xuất với chi phí thấp nhưng chất lượng cao Định nghĩa này cũng đã tiếp cận đến vấn đề đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong QLCL sản phẩm

Có hàng loạt định nghĩa khác nhau về QLCL với nhiều góc độ tiếp cận khác nhau Song cho dù đề cập từ góc độ nào thì việc QLCL cũng cần thực hiện 3 bước cốt lõi: Thiết lập chuẩn; Đối chiếu thực trạng so với chuẩn; Thực hiện các biện pháp nâng thực trạng ngang chuẩn

Trong luận văn này, tác giả sử dụng định nghĩa ngắn gọn nhưng súc tích về QLCL của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO 9000 để sử dụng trong quá trình nghiên cứu

1.2.4 Quản lý chất lượng tổng thể

Theo Armand V.Feygenbaum, người khởi thủy cho khái niệm TQM cho rằng: "TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm thống nhất những nỗ lực của nhiều cá

nhân, tổ nhóm trong một tổ chức để triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng, áp dụng khoa học-kỹ thuật vào sản xuất và cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất, nhằm thỏa mãn hoàn toàn các yêu cầu của KH" [12]

Gilbert Stora và Jean Montaigne đưa ra cách tiếp cận mới về khái niệm TQM :

- T: đồng bộ, toàn diện, tổng hợp, tức là bao gồm tất cả các công việc trong chu trình, quản trị từ việc nhỏ đến việc lớn, mỗi người đều có vai trò nhất định trong chu trình đó với yêu cầu chất lượng cao TQM coi trọng sự cam kết và tham gia của mọi thành viên trong tổ chức trong việc ĐBCL công việc

- Q: chất lượng quản lý quyết định chất lượng sản phẩm Chất lượng được thể hiện qua 3 khía cạnh: hiệu năng, độ tin cậy, an toàn; giá thành hợp lý (hiệu quả tương xứng với chi phí đầu tư); đáp ứng nhu cầu của khách hàng (yêu cầu của

cơ quan quản lý, doanh nghiệp ứng dụng kết quả khoa học công nghệ đó hoặc bản thân người nghiên cứu )

-M: quản lý với 4 chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, chỉ đạo và kiểm soát, điều khiển quá trình TQM chú trọng phương pháp quản lý theo quá trình, bắt đầu từ đầu vào đến quá trình, cuối cùng là đầu ra đều thông qua tiêu chuẩn hóa chất lượng và qui trình hóa hoạt động ĐBCL [5] Bằng cách tách biệt các phần ngày trong thuật ngữ TQM, Gilbert Stora và Jean Montaigne đã phản ánh được hết mọi khía cạnh đặc trưng của TQM… Tuy nhiên, hạn chế của nó là chưa phản ánh được mối quan hệ của chính các hoạt động đó trong việc đạt đến mục tiêu chất lượng chung của tổ chức

Theo TCVN 5814-1994: "TQM-QLCL đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội" [15] Khái niệm này đã chỉ ra được các đặc trưng cơ bản của TQM là coi trọng chất lượng, sự tham gia cả các thành viên trong tổ chức vào việc thực hiện mục tiêu chất lượng và sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Trong phạm vi luận văn, tác giả sử dụng khái niệm về TQM của TCVN 5814-1994 để sử dụng trong quá trình nghiên cứu của mình

1.2.5 Chất lượng đào tạo

Chất lượng trong giáo dục ĐH không đơn giản là khái niệm một chiều về chất lượng học thuật mà là một khái niệm đa chiều, là hệ thống quan điểm về nhu cầu và

sự mong đợi của các bên liên quan Theo tác giả Phan Văn Kha, CLĐT là sự đáp ứng nhu cầu của thị trường, của khách hàng, được đảm bảo bằng chất lượng quá trình tổ chức đào tạo từ đầu vào, đến quá trình dạy học và đầu ra-sản phẩm đào tạo [11] Quan điểm này nhấn mạnh đến quan điểm tiếp cận thị trường, sự đáp ứng nhu cầu của thị trường là thước đo căn bản để đo lường CLĐT của một đơn vị đào tạo Trong đề tài luận án tiến sĩ của Trần Văn Tùng cho rằng: "Chất lượng đào tạo đại học là chất lượng sản phẩm đào tạo đầu ra của trường đại học bao gồm: Chất lượng sinh viên khi ra trường, năng lực sinh tồn của sinh viên, năng lực phát triển của sinh viên và những đóng góp của sinh viên khi ra trường" [20] Khái niệm này nhấn mạnh CLĐT ở khía cạnh kết quả đầu ra của một nhà trường, chính là khả năng đáp ứng yêu cầu công việc và sự cống hiến của SV sau tốt nghiệp

Nhà nghiên cứu Nguyễn Lộc cho rằng CLĐT là “mức độ mà sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà trường đáp ứng mong đợi của KH” [12] Quan điểm này đã chuyển nhận thức từ chất lượng giáo dục được đánh giá bởi một bộ các chỉ số hiệu quả do các cấp quản lý đặt ra sang quan điểm sản phẩm đào tạo do khách hàng đánh giá Quan điểm này cũng nhấn mạnh, sự thành công của nhà trường không chỉ thông qua các chỉ số về đầu ra, mà còn quan tâm đến các chỉ số đầu vào và các chỉ số về quá trình Trong phạm vi luận văn, tác giả lựa chọn quan điểm trên của tác giả Nguyễn Lộc để sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài

1.2.6 Quản lý chất lượng đào tạo

Từ điển tiếng Việt định nghĩa: “Quản lí chất lượng đào tạo thực chất là tạo ra

cơ chế chịu trách nhiệm của nhà trường trước người cung cấp tài chính, người sử dụng dịch vụ và toàn bộ xã hội” [16]

Theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 5814–1994: “Quản lí chất lượng đào tạo là quá trình tổ chức thực hiện có hệ thống các biện pháp quản lí toàn bộ quá trình đào tạo nhằm đảm bảo và không ngừng nâng cao CLĐT đáp ứng yêu cầu của người sử dụng lao động (từ khâu tìm hiểu thị trường lao động, thiết kế chương trình đào tạo đến công tác tuyển sinh, tổ chức đào tạo và kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo)”

Trung tâm nghiên cứu Khoa học Tổ chức và Quản lí đưa ra khái niệm: “Quản

lí chất lượng đào tạo được sử dụng để mô tả các phương pháp hoặc các quá trình tiến hành nhằm KT-ĐT điều kiện ĐBCL đào tạo theo mục tiêu đã đặt ra và đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động” [21]

Như vậy, QLCLĐT được hiểu là hoạt động quản lí tác nghiệp trong nội bộ cơ

sở đào tạo và các hoạt động phối hợp với các đối tác bên ngoài để định hướng và kiểm soát hệ thống CLĐT nhằm đảm bảo và không ngừng nâng cao CLĐT theo mục tiêu đã đặt ra và đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động

1.3 Quản lý chất lượng đào tạo trong trường đại học theo tiếp cận TQM

1.3.1 Lý luận về quản lý chất lượng đào tạo trong trường đại học

1.3.1.1 Vai trò của quản lý chất lượng đào tạo trong trường đại học

Đào tạo, cùng với nghiên cứu khoa học và phục vụ cộng đồng là ba hoạt động chính của một trường ĐH Trong ba hoạt động trên, đào tạo là hoạt động cốt lõi, giữ vai trò chủ đạo trong nhà trường, không có hoạt động đào tạo thì không thể coi là trường ĐH Với vai trò quan trọng như vậy, nhiệm vụ phấn đấu nâng cao CLĐT bao giờ cũng được xem là nhiệm vụ quan trọng nhất của bất kỳ

cơ sở đào tạo ĐH nào

Cũng giống như các lĩnh vực khác, CLĐT không tự nhiên sinh ra, mà nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng, các nhà trường cần phải quản lý đúng đắn các yếu tố này, hay nói cách khác, cần làm tốt công tác QLCLĐT

QLCL thực chất là quản lý dựa theo chuẩn, nó không tác động trực tiếp đến đối tượng quản lý mà thông qua chuẩn để tác động Đối với giáo dục ĐH Việt Nam điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng bởi lẽ đến nay nhiều trường ĐH còn mơ hồ

về CLĐT của mình Việc QLCLĐT sẽ giúp các trường ĐH tiếp cận được các chuẩn mực khu vực và thế giới, đáp ứng tốt hơn nhu cầu xã hội

Bằng phương thức QLCLĐT, các trường ĐH cũng có thể giảm một số hoạt động kiểm soát chất lượng như thanh tra, theo dõi Bởi quản lý bằng các chuẩn đã làm giảm hoặc ngăn ngừa được những nguyên nhân của sự tạo ra các lỗi trong quá

trình đào tạo Đồng thời nó đảm bảo và tạo dựng lòng tin với cộng đồng về tình trạng “không mắc lỗi” của sản phẩm quá trình đào tạo

Trong xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế, một trong những nhiệm vụ quan trọng của trường ĐH Việt Nam là nỗ lực nâng cao CLĐT, tiến gần đến chuẩn chất lượng giáo dục ĐH của các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới Để thực hiện nhiệm vụ trên, các trường ĐH không chỉ mở rộng quy mô đào tạo mà còn cần thiết chú trọng nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo trong đó QLCLĐT là một trong những nhiệm vụ trọng yếu

1.3.1.2 Các cấp độ quản lý chất lượng trong trường đại học

QLCL đã trải qua các giai đoạn phát triển tương ứng với ba cấp độ chủ yếu: Kiểm soát chất lượng, ĐBCL và TQM

a) Kiểm soát chất lượng

“Kiểm soát chất lượng” là thuật ngữ lâu đời nhất về mặt lịch sử của khoa học quản lý Nó bao gồm việc kiểm tra và loại bỏ các thành phẩm hay sản phẩm cuối cùng không thoả mãn các tiêu chuẩn đã đề ra trước đó Đây là công đoạn xảy ra sau cùng khi sản phẩm đã được làm xong, có liên quan tới việc loại

bỏ hoặc từ chối những hạng mục hay sản phẩm có lỗi Vì thế, cách làm này kéo theo sự lãng phí nhiều khi khá lớn do phải loại bỏ hoặc làm lại các sản phẩm không đạt yêu cầu

Trong các trường ĐH, cấp độ kiểm soát chất lượng được thể hiện trong các hoạt động thanh tra hay kiểm tra để xác định các sản phẩm đào tạo của nhà trường

có đạt các chuẩn mực hay không Tuy nhiên, với sản phẩm đặc thù của hoạt động đào tạo là con người, không chấp nhận phế phẩm, đặc biệt đối tượng quản lý là lao động sư phạm của giáo viên, việc học tập, nghiên cứu của SV thì cấp độ QLCL này không phù hợp

b) Đảm bảo chất lượng

Khác với kiểm soát chất lượng, ĐBCL là quá trình xảy ra trước và trong khi thực hiện Mối quan tâm của nó là phòng chống những sai phạm xảy ra ngay từ bước đầu tiên Chất lượng của sản phẩm được thiết kế ngay trong quá trình xản xuất

ra nó từ khâu đầu đến khâu cuối theo những tiêu chuẩn nghiêm ngặt, đảm bảo

không có sai phạm trong bất kỳ khâu nào ĐBCL là sự thoả mãn các tiêu chuẩn kỹ thuật một cách ổn định

Trong giáo dục ĐH, ĐBCL được xác định như các hệ thống, chính sách, thủ tục, qui trình, hành động và thái độ được xác định từ trước nhằm đạt được, duy trì, giám sát và củng cố chất lượng giáo dục ở mức chuẩn cho phép nhất định và tìm ra những giải pháp để không ngừng nâng cao chất lượng giáo dục; đảm bảo để nhà trường hoàn thành sứ mạng Triển khai công tác ĐBCL một cách đầy đủ, toàn diện

sẽ giúp các trường ĐH ĐBCL sản phẩm đào tạo của nhà trường đồng thời khẳng định uy tín, thương hiệu với xã hội

c) Quản lý chất lượng tổng thể

Trong các cấp độ QLCL, TQM được thừa nhận là cấp độ cao nhất, có lúc nó được vận dụng như một triết lý quản lý, lúc lại được vận dụng như một tiếp cận có tính chất phương pháp luận hay một mô hình với hệ thống các thành tố cấu trúc Được

ba nhà lý luận hàng đầu về chất lượng là Deming, Crosby, Juran xây dựng các nội dung cốt lõi, ngày nay, TQM đã phát triển thành một hệ thống lý luận vững vàng và lan rộng

ra nhiều nước trên thế giới, được vận dụng trong nhiều lĩnh vực của đời sống, trong đó

có GD&ĐT

Với định hướng chính của đề tài là hướng việc QLCLĐT của một trường ĐH

cụ thể theo tiếp cận TQM, vì vậy, tác giả luận văn phân tích sâu hơn cấp độ TQM

để làm rõ cơ sở lý luận cho đề tài, cụ thể là làm rõ các nguyên tắc, đặc điểm và lợi ích của TQM trong QLCLĐT

 Nguyên tắc của TQM

- Thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng:

Khách hàng theo quan điểm của TQM bao gồm khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Nguyên tắc này yêu cầu, tổ chức phải không ngừng tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và xây dựng nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đó một cách tốt nhất, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

- Liên tục cải tiến chất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn Deming

Nguyên tắc này yêu cầu, cải tiến liên tục phải trở thành nhiệm vụ thường trực của các tổ chức trên cơ sở thực hiện có hiệu quả vòng tròn chất lượng của Deming

với tên gọi là vòng tròn cải tiến, bao gồm: hoạch định (P-Plan), thực hiện (D-Do),

KT (C-Check) và điều chỉnh (A-Action)

Các nguyên tắc trên của TQM được minh họa bằng sơ đồ dưới đây: [4]

Sơ đồ 1.1: Kỹ thuật QL: Vòng tròn Deming PDCA

 Đặc điểm của TQM

- Chất lượng là số một và được định hướng bởi khách hàng

Chất lượng là số một thể hiện trong việc quy định và thiết kế theo yêu cầu của khách hàng, làm tốt ngay từ đầu, lấy phòng ngừa là chính, giảm thiểu đáng kể tỷ lệ phế phẩm và những chi phí sửa chữa hay làm lại Các hoạt động của TQM phải luôn luôn định hướng vào khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài tổ chức Để định hướng vào khách hàng cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, phát triển và thiết kế các sản phẩm mới nhằm thích ứng với sự thay đổi thị hiếu liên tục của khách hàng

- Có sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận và mọi nhân viên vào thực hiện mục tiêu chất lượng đã đề ra

Trên quan điểm của TQM, chất lượng hoạt động của một tổ chức là kết quả của một quy trình phức tạp do nhiều người tham gia và nhiều nhân tố tác động Muốn đạt được chất lượng tốt nhất, mọi cấp, mọi bộ phận và nhân viên phải hoàn thành tốt trách nhiệm của mình và hợp tác với bộ phận, cá nhân khác để thực hiện mục tiêu đã đề ra Ý nghĩa của chữ “tổng thể” (total) trong cụm từ “quản trị chất lượng tổng thể” (Total Quality Management) là mỗi người, mỗi mắt xích trong toàn

Ra quyết

đ ịnh cải tiến

bộ quy trình sản xuất hay hoạt động, đều tạo ra chất lượng và đều phải chịu trách nhiệm về chất lượng Do đó chất lượng cao đòi hỏi sự gắn kết giữa các cá nhân, các mắt xích ở mức cao nhất

- Sử dụng các công cụ quản lý hàng ngày một cách có hệ thống nhằm đảm bảo

thông tin và kiểm soát được quá trình

Một tổ chức có TQM thành công là 1 tổ chức trong đó thông tin truyền thông trong và giữa các đội nói riêng, trong cả tổ chức nói chung là có hiệu lực, đơn giản

và hiệu quả Đó là sự truyền thông dựa trên cơ sở của sự hiểu biết lẫn nhau Thông tin luân chuyển thông suốt giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa các cấp QL Bên cạnh đó, một vấn đề hết sức quan trọng của tổ chức đang vận hành TQM

là việc lưu giữ có hệ thống những gì đang diễn ra cho các thành viên bằng cách sử dụng các công cụ quản lý hàng ngày một cách có hệ thống Tổ chức cần xây dựng

hệ thống các chỉ số thực hiện các mục tiêu của tổ chức, xác định các mốc quan trọng cần đạt, viết lại quá trình đạt tới các mốc đó để mọi người trong tổ chức cùng biết Hệ thống dữ liệu về việc đạt mục tiêu cần được phân tích kĩ lưỡng, có hệ thống

và kết quả xử lý những dữ liệu này là nguồn thông tin quan trọng cho các nhà quản

lý trong việc xây dựng kế hoạch phát triển tổ chức

- Coi trọng con người

Lý thuyết về TQM coi con người là phần quan trọng nhất của hệ thống, trong

đó nhấn mạnh đến 3 vấn đề:

+ Ủy quyền

Theo quan điểm của TQM, lãnh đạo cần chia sẻ thông tin, cung cấp cho những người cấp dưới kỹ năng, nguồn lực, thẩm quyền, động cơ để họ thực hiện phần việc được giao, đồng thời đòi hỏi ở họ trách nhiệm giải trình đối với những quyết định, hành động và kết quả công việc của họ [14] Triết lý cơ bản của sự ủy quyền là người ta làm việc tốt hơn khi hứng thú với công việc của họ và sự hứng thú này được tạo ra khi ta được quyền quyết định những việc thuộc phạm vi của mình và thấy được quyết định của mình đã mang lại được kết quả ra sao

+ Đào tạo để ủy quyền có hiệu quả

Bên cạnh việc giúp cho các thành viên nhận thức về chất lượng, tổ chức phải đào tạo, huấn luyện để họ có khả năng giải quyết những vấn đề họ đã nhận ra, hoàn

thành nhiệm vụ mà không cần thúc giục, ra lệnh Đào tạo được xem là cơ sở để ủy quyền thực hiện có hiệu quả là vì thế Không thể thực hiện ủy quyền hiệu quả nếu người dưới quyền không có năng lực thực hiện công việc được giao

+ Làm việc theo nhóm

Trong một tổ chức, một cá nhân không thể kiểm soát được mọi quá trình phức tạp diễn ra trong đó Vì vậy, cách có hiệu quả duy nhất để thực hiện cải tiến quá trình và giải quyết vấn đề là thông qua sử dụng hình thức làm việc theo đội Làm việc theo đội ở bất kỳ tổ chức nào cũng đều là bộ phận căn bản của việc thực hiện TQM, bởi nó xây dựng sự tin cậy, cải thiện việc trao đổi thông tin và phát triển sự phụ thuộc lẫn nhau Đồng thời làm việc theo đội tạo ra môi trường trong đó mọi người có thể phát triển và sử dụng tất cả các tài nguyên một cách hiệu quả và hữu ích

để tạo ra sự cải tiến liên tục

- Có sự cam kết của lãnh đạo về chất lượng

Một tổ chức thực hiện TQM đòi hỏi sự cam kết của lãnh đạo về chất lượng Lãnh đạo phải thực hiện những công việc mà tổ chức yêu cầu như động viên, hướng dẫn, huấn luyện, tư vấn, giáo dục , đào tạo cán bộ dưới quyền để họ thực hiện hiệu quả

công việc được giao

 Lợi ích của việc áp dụng triết lý TQM vào trường đại học

Thành công của TQM trong lĩnh vực công nghiệp đã thúc đẩy các nhà nghiên cứu và các nhà quản lý xem xét việc áp dụng TQM vào trong lĩnh vực giáo dục , đặc biệt là giáo dục ĐH Sự tăng trưởng nhanh số lượng SV và các điều kiện đội ngũ, cơ sở vật chất; xu thế phân cấp phân quyền cho các cơ sở giáo dục ngày càng gia tăng, tính dân chủ trong nhà trường, công khai với khách hàng được nâng cao thêm một bước cùng với quá trình hội nhập quốc tế đăng đặt ra vấn đề nghiêm túc xem xét việc triển khai TQM nhằm đưa QLCL giáo dục lên một tầm cao mới, đáp ứng những đòi hỏi của thời đại

Lựa chọn triển khai QLCL theo triết lý TQM trong điều kiện và hoàn cảnh phù hợp sẽ giúp các trường ĐH cung cấp tốt hơn dịch vụ cho khách hàng đầu tiên của mình là SV và những người sử dụng lao động Đồng thời, cải tiến liên tục, điểm nhấn trong TQM, là con đường cơ bản để thực hiện yêu cầu về trách nhiệm xã hội - một yêu cầu chung của cả nền giáo dục Làm tốt yêu cầu cải tiến liên tục sẽ giúp

nhà trường nâng cao chất lượng của hoạt động đào tạo và nghiên cứu, cũng như cung cấp nhiều cơ hội và thách thức cho SV cũng như đội ngũ nhà trường

Với ý nghĩa như vậy, vận dụng triết lý TQM vào QLCLĐT là một hướng đi đột phá cho các trường ĐH trong mục tiêu nâng cao CLĐT

1.3.2 Quá trình quản lý chất lượng đào tạo trong trường đại học theo tiếp cận TQM 1.3.2.1 Hoạch định chất lượng

Hoạch định chất lượng là giai đoạn đầu tiên trong quá trình QLCLĐT, bao gồm hoạt động xác định mục tiêu, các phương tiện nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện được mục tiêu chất lượng đã đề ra Với vị trí như vậy, giai đoạn hoạch định chất lượng sẽ giúp định hướng phát triển chất lượng cho toàn bộ nhà trường, đồng thời khai thác hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn góp phần làm giảm chi phí cho chất lượng

Nội dung của giai đoạn hoạch định CLĐT theo tiếp cận TQM ở trường ĐH bao gồm những hoạt động sau:

- Xác định những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng

Điều quan trọng trước tiên đối với mỗi trường ĐH là phải có một chủ trương rõ ràng về chất lượng Đó chính là việc thiết lập chính sách chất lượng, hay còn gọi là tuyên ngôn về sự cam kết cung cấp một nền giáo dục ĐH có chất lượng Chính sách chất lượng phải phù hợp với mục tiêu của nhà trường, bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống QLCL Lãnh đạo nhà trường cần truyền đạt chính sách chất lượng đến các thành viên trong nhà trường để họ thấu hiểu

và hướng các hoạt động tác nghiệp của mình đến mục tiêu chất lượng chung của nhà trường Cùng với việc xây dựng chính sách chất lượng, lãnh đạo của nhà trường cũng phải thiết lập mục tiêu chất lượng tại các cấp và bộ phận chức năng liên quan, trong đó mục tiêu chất lượng phải đảm bảo đo được và nhất quán với chính sách chất lượng

- Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, hệ thống giá trị cốt lõi và chia sẻ tới mọi thành viên trong nhà trường để họ nhận thức đầy đủ và thấu hiểu được

Dựa trên mục tiêu chung, các trường ĐH phải xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng và hệ thống giá trị cốt lõi tương ứng Việc xác định rõ sứ mạng, tầm nhìn, chọn lọc những giá trị cốt lõi sẽ làm cơ sở cho các nhà trường tổ chức và quản lý mọi hoạt động; hoạch định chiến lược phát triển một cách khoa học và tạo động lực cho mọi hoạt động của nhà trường trong xu thế phát triển Đồng thời, việc tuyên bố

và chia sẻ sứ mạng, tầm nhìn, giá trị của các trường ĐH sẽ là kim chỉ nam, giúp các thành viên hiểu rõ hơn định hướng chiến lược của nhà trường và chính điều đó sẽ tạo ra sự liên kết và sự thống nhất trong hành động của các thành viên

Việc truyền tải tầm nhìn, sứ mạng, giá trị đến các đối tượng liên quan trong

và ngoài nhà trường có thể được thực hiện bằng nhiều con đường khác nhau: Đăng tải lên website chính thức của nhà trường, chia sẻ của lãnh đạo qua các buổi gặp mặt, đối thoại, treo áp-phích lớn ở các vị trí trung tâm của nhà trường để mọi người dễ dàng tiếp cận…

- Nghiên cứu xác định các đối tượng khách hàng của nhà trường

Trong các trường ĐH, khách hàng được hiểu theo nghĩa rộng nhất là những người sử dụng sản phẩm giáo dục Như vậy, có khách hàng bên ngoài và khách hàng bên trong Khách hàng bên ngoài gồm: Người học, nhà tuyển dụng lao động, chính phủ, các bộ, ngành, địa phương, các tổ chức tài trợ… Khách hàng bên trong chính là cán bộ QL, GV và CBNV của nhà trường

- Xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của các loại khách hàng

Các đối tượng khách hàng khác nhau có nhu cầu chất lượng cũng khác nhau Vấn đề đặt ra là cần thiết xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của từng loại khách hàng để thiết kế và tổ chức quá trình đào tạo đáp ứng được nhu cầu đa dạng của họ

Với xu hướng lấy người học làm trung tâm, vai trò và vị trí của người học ngày càng trở nên quan trọng, do đó nhà trường cần làm rõ nhu cầu, mong đợi và mức độ hài lòng của người học về hoạt động đào tạo và tìm cách thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ Muốn làm được điều đó, nhà trường cần xây dựng quy chế, quy định liên quan đến việc xác định nhu cầu của người học để thống nhất việc thực hiện trong toàn trường Các kênh thông tin cần được thiết kế sao cho mỗi SV đều có thể bày tỏ nguyện vọng của mình một cách dễ dàng nhất Các trường ĐH có thể thu thập ý kiến SV từ nhiều nguồn khác nhau: Email, hòm ý kiến, kết quả đánh giá môn học, kết quả đánh giá GV, kết quả đánh giá cuối học kỳ/năm học, diễn đàn SV, hội thảo, đối thoại…Việc triển khai thu thập ý kiến SV phải được tiến hành xuyên suốt quá trình đào tạo Ngoài ra, các trường ĐH cũng cần làm tốt công tác truyền thông để định hướng cho người học, giúp

họ hiểu rõ mục đích, ý nghĩa và tự nguyện, trung thực, tích cực trong việc cung cấp

thông tin phản hồi Thông tin phản hồi từ người học về hoạt động đào tạo phải được xử

lý khách quan, trung thực và được sử dụng vào việc cải tiến, nâng cao CLĐT

Nhà tuyển dụng là khách hàng bên ngoài thứ hai của trường ĐH Đây là đối tượng sử dụng sản phẩm đào tạo của nhà trường, chính là SV tốt nghiệp, những người

đã được nhà trường trang bị các kiến thức, kỹ năng, thái độ để thực hành nghề nghiệp Để xác định được nhu cầu của các đơn vị sử dụng lao động về sản phẩm đào tạo, trường ĐH cần tiến hành thu thập các thông tin về: Nhu cầu lao động ở các ngành nghề, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ cần có của người tốt nghiệp, các phản hồi của nhà tuyển dụng về mức độ đáp ứng năng lực của SV tốt nghiệp của trường…Để có được nguồn thông tin chính xác đó từ các nhà tuyển dụng, các trường

ĐH cần xây dựng quy định cụ thể về tần suất, thời gian, bộ phận thực hiện, bộ phận xử

lý, cách thức thực hiện để thống nhất trong toàn trường Kết quả khảo sát cần được gửi đến ban lãnh đạo nhà trường để xem xét, điều chỉnh (nếu cần thiết) trong xây dựng và phát triển chương trình đào tạo, trong hoạt động giảng dạy của GV, trong hoạt động học tập của SV…Việc đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng chính là một trong những thước đo quan trọng trong việc đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội của nhà trường

Chính phủ, các bộ ngành, địa phương… là nhóm khách hàng bên ngoài thứ ba của nhà trường Nhu cầu của nhóm khách hàng này là phát triển nguồn nhân lực cho các ngành nghề trọng điểm và các ngành nghề đặc biệt nhằm đảm bảo sự phát triển lâu dài cho đất nước Để xác định nhu cầu của nhóm khách hàng này, nhà trường cần nghiên cứu kỹ các chủ trương, chính sách liên quan đến lĩnh vực đào tạo của nhà trường và nhu cầu lao động của địa phương để có những điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế nhằm mang lại hiệu quả đào tạo

Đội ngũ CBQL, GV, NV chính là các khách hàng bên trong của các trường ĐH Đây là các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến CLĐT trong nhà trường, bởi họ là những người tham gia vào việc vận hành hoạt động của nhà trường, trực tiếp duy trì và cải tiến CLĐT Để xác định nhu cầu của nhóm khách hàng này, bên cạnh việc khảo sát khách hàng nội bộ định kỳ, các trường cũng cần mở rộng nguồn xác định nhu cầu từ: họp giao ban cấp trường, họp giao ban cấp phòng, họp tổ bộ môn, hội nghị, hội thảo, các buổi đối thoại giữa lãnh đạo nhà trường với toàn thể CBNV, GV…Các kênh thông tin này sẽ giúp lãnh đạo nhà trường xác định được nhu cầu của đội ngũ về công tác huấn

luyện, bồi dưỡng, về chế độ đãi ngộ, về môi trường sư phạm… Xác định được nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng của đội ngũ, tìm cách đáp ứng tối đa các nhu cầu đó để họ tận tâm, cống hiến trí tuệ, nhiệt huyết của mình cho sự nghiệp GD&ĐT của nhà trường là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu để duy trì và nâng cao CLĐT ở các trường ĐH

Từ việc xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của các đối tượng khách hàng các trường ĐH phải rút ra được các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm mà nhà trường cung cấp, từ đó xác định các yêu cầu về chất lượng sản phẩm đào tạo

- Xây dựng kế hoạch chất lượng đào tạo cho từng năm học/giai đoạn

Xây dựng kế hoạch chất lượng đào tạo cho từng năm học/giai đoạn là nội dung cuối cùng của khâu hoạch định chất lượng nhưng hết sức quan trọng đối với các trường ĐH, bởi đó là sự cụ thế hoá các vấn đề chiến lược thành những kế hoạch cụ thể, khả thi trong điều kiện thực tế của từng nhà trường

Dựa vào kết quả thực hiện các nội dung đã xác định ở trên, nhà trường phải lập ra được kế hoạch chất lượng cụ thể cho từng năm hoặc cho từng giai đoạn Kế hoạch chất lượng phải phù hợp với mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng và các định hướng chiến lược của nhà trường thể hiện qua tầm nhìn, sứ mạng, giá trị của nhà trường Trên cơ sở phân tích bối cảnh chung, kế hoạch phải chỉ ra được mục tiêu chất lượng cụ thể trong năm/giai đoạn cho toàn trường cũng như cho các đơn vị đào tạo

Kế hoạch phải cụ thể hóa các mục tiêu chất lượng thành các chỉ tiêu chất lượng, chỉ tiêu quá trình và mức độ hài lòng của khách hàng của các đơn vị đào tạo Trọng tâm của kế hoạch chất lượng, các trường phải xây dựng các dự án chất lượng, dự án cải tiến chất lượng, các quá trình chính yếu ảnh hưởng đến hoạt động QLCLĐT Kế hoạch chất lượng phải chỉ rõ nguồn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu chất lượng đã đề ra Ngoài ra, kế hoạch chất lượng cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của đại diện các phòng ban, đơn vị bởi liên quan đến việc cam kết các chỉ tiêu chất lượng

và chỉ tiêu quá trình

Tóm lại, xây dựng kế hoạch chất lượng là giai đoạn đầu tiên nhưng hết sức quan trọng của quá trình QLCLĐT của một trường ĐH, nó giúp tạo lập các yếu tố nền tảng cho quá trình QLCL, đồng thời định hướng quá trình phát triển của toàn bộ nhà trường Kết quả của giai đoạn này là cơ sở để tiến hành hoạt động tổ chức QLCLĐT

1.3.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch chất lượng

Tổ chức thực hiện chiến lược là khâu phân phối, sắp xếp các nguồn lực để tạo

ra một cơ cấu tổ chức thích hợp đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề ra Để biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực, các trường ĐH cần:

- Xây dựng cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý thích hợp để thúc đẩy mô hình đội, nhóm làm việc trong quá trình đào tạo

Trên quan điểm TQM, chất lượng hoạt động của một trường ĐH là kết quả của một quy trình phức tạp do nhiều người tham gia và nhiều nhân tố tác động Do

đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây dựng cơ chế quản lý và cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhà trường, để hình thành các đội nhóm làm việc hiệu quả nhằm thúc đẩy sự hợp tác giữa các cá nhân từ đó nâng cao chất lượng quá trình đào tạo

Mỗi nhà trường cần chú trọng xây dựng cơ cấu tổ chức dịch chuyển từ kiểu quản lý truyền thống sang cơ cấu tổ chức theo đội, theo mạng, tổ chức hàng ngang thật sự linh hoạt để sao cho mỗi thành viên trong từng vị trí thực sự là một chuyên gia trong công việc của mình Các nhà quản lý cần nhận thức sâu sắc rằng những người ở gần các quá trình nhất sẽ hiểu rõ hơn các quá trình đó và do vậy có khả năng cải thiện chất lượng hoàn thành công việc hơn những người khác Muốn vậy, các trường ĐH cần có sự cam kết ủng hộ vấn đề này từ cấp quản lý cao nhất, đặc biệt cần xây dựng được cơ chế hợp tác rõ ràng và cởi mở

- Tổ chức các hoạt động huấn luyện, bồi dưỡng để giúp các thành viên trong nhà trường có kỹ năng làm việc hiệu quả

Mục đích của hoạt động huấn luyện, bồi dưỡng đội ngũ là để các thành viên trong nhà trường hiểu được chính xác những mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể cần thiết phải thực hiện trong khoa, phòng mình, đồng thời cung cấp những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch Ngoài ra, việc thường xuyên tổ chức huấn luyện, bồi dưỡng cho CBNV trong trường cũng là cách để giáo dục về nhận thức, kỹ năng cho họ nhằm ngăn chặn sai sót quá trình thực hiện công việc Riêng đối với GV, việc bồi dưỡng thêm trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm

sẽ giúp họ cập nhật thêm những kiến thức mới, đồng thời trau dồi nghiệp vụ để họ thực hiện giảng dạy sáng tạo và hiệu quả hơn

Việc xây dựng kế hoạch huấn luyện, bồi dưỡng cho CBQL, GV, NV cần được xây dựng không chỉ dựa trên mục tiêu chất lượng và tầm nhìn của nhà trường

mà còn phải thực sự xuất phát từ nhu cầu và thực tế năng lực của chính họ Trong quá trình triển khai, ngoài việc đào tạo nội bộ, nhà trường cần kết hợp với các tổ chức bên ngoài để tận dụng các nguồn lực khác vào việc huấn luyện, bồi dưỡng Kết quả của quá trình huấn luyện, bồi dưỡng cần phải được đánh giá khách quan và

có các hoạt động thưởng-phạt để khích lệ đội ngũ

- Tổ chức lao động khoa học để phát huy tối đa năng lực của các thành viên trong nhà trường

QLCLĐT đòi hỏi khả năng tổ chức lao động khoa học của người quản lý nhằm phát huy tối đa năng lực của các thành viên nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của các đối tượng khách hàng trong và ngoài nhà trường Nội dung của tổ chức lao động khoa học trong trường ĐH được cụ thể hóa như sau:

+ Thực hiện phân công lao động hợp lý: Để thực hiện phân công lao động hợp lý, các nhà quản lý cần xác định được những yêu cầu của từng vị trí công việc

và tuyển dụng, bố trí CBQL, GV, CBNV có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của công việc Đồng thời, cần sử dụng hợp lý những người đã được đào tạo, bồi dưỡng tiếp những người có khả năng phát triển, luân chuyển và đào tạo lại những người không phù hợp với công việc

+ Bố trí nơi làm việc cho GV, CBNV đảm bảo các yêu cầu về không gian làm việc, phòng ốc, chỗ nghỉ ngơi cũng như trang bị đầy đủ các loại thiết bị, dụng

cụ làm việc và giảng dạy cần thiết theo yêu cầu của công việc, đúng nơi và đúng lúc cần thiết

+ Cải thiện điều kiện làm việc sao cho phù hợp với các quy định hiện hành của nhà nước, của ngành về lao động và điều kiện thực tế của nhà trường Việc cải thiện các điều kiện làm việc như điều kiện tâm sinh lý lao động, điều kiện tâm lý xã hội, chế

độ làm việc nghỉ ngơi… sẽ tác động lớn tới sức khỏe, khả năng làm việc của các thành viên trong nhà trường, từ đó ảnh hưởng tới năng suất và chất lượng công việc

+ Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho đội ngũ thông qua cải thiện chế

độ lương thưởng, phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc và chăm lo đời sống tính thần cho CBNV, GV Đặc biệt, các trường ĐH cần đẩy mạnh hoạt động của các tổ chức

chính trị-xã hội như chi bộ đảng, công đoàn, đoàn thành niên trong việc tổ chức các hoạt động phong trào, công tác thăm hỏi, động viên CBNV, GV để thực sự lôi cuốn được các thành viên tham gia vào thực hiện mục tiêu chất lượng chung

+ Củng cố kỷ luật lao động và tổ chức công tác thi đua, khen thưởng: Các nhà quản lý cần duy trì các biện pháp quản lý thích hợp nhằm tăng cường kỷ luật lao động và nâng cao tinh thần trách nhiệm của các thành viên đối với công việc mình làm nhằm đảm bảo yêu cầu chất lượng công việc Các biện pháp xử lý vi phạm kỷ luật cần được thực hiện nghiêm túc, khách quan, công bằng và nhân văn Đồng thời, các nhà quản lý cần phát động và duy trì các hình thức thi đua giữa các

cá nhân và tập thể trong nhà trường nhằm nâng cao năng suất, chất lượng công việc

và tiết kiệm các nguồn lực vật chất cho nhà trường

Điều quan trọng là các nhà quản lý cần cụ thể hóa, chính thức hóa các nội dung trên bằng văn bản và phổ biến tới toàn thể CBQL, GV, CBNV Tuy nhiên, các nhà quản lý cần lưu ý, việc xây dựng các văn bản về quy chế tổ chức và hoạt động của nhà trường phải phù hợp, thống nhất với các quy định của nhà nước

1.3.2.3 Chỉ đạo việc thực hiện kế hoạch chất lượng

Đây là khâu tác động, ảnh hưởng tới hành vi, thái độ của những người khác nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng đã đề ra Để thực hiện tốt kế hoạch chất lượng, các nhà quản lý ở các trường ĐH cần:

- Thực hiện quyền chỉ huy và hướng dẫn triển khai các nhiệm vụ

Các nhà quản lý cần thực hiện đúng trách nhiệm và quyền hạn của mình để giao nhiệm vụ cụ thể cho các cá nhân, đơn vị theo đúng kế hoạch và nhiệm vụ công tác QLCLĐT theo tiếp cận TQM đòi hỏi các nhà quản lý các trường ĐH phải thực hiện việc ủy quyền hợp lý, trong đó lưu ý đến việc ủy quyền phải rõ ràng, khả thi và phải được thực hiện thông qua các quyết định Lãnh đạo cũng cần chia sẻ thông tin, cung cấp cho những người cấp dưới kỹ năng, nguồn lực, thẩm quyền, động cơ để họ thực hiện phần việc được giao, đồng thời đòi hỏi ở họ trách nhiệm giải trình đối với những quyết định, hành động và kết quả công việc của họ

- Thường xuyên đôn đốc, động viên tới các thành viên trong nhà trường thực hiện tốt các mục tiêu chất lượng

Một trong những đặc điểm quan trọng của mô hình TQM là có sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, mọi nhân viên vào việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Do vậy, lãnh đạo các trường ĐH phải làm tốt công tác đôn đốc, động viên, khuyến khích để các thành viên trong trường có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch, nhận thức một cách đầy đủ mục tiêu và các định hướng phát triển chất lượng của nhà trường và sự cần thiết của chúng Lãnh đạo cũng cần giải thích chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện để mọi người thống nhất trong nhận thức và hành động Ngoài ra, lãnh đạo nhà trường còn cần hỗ trợ, theo dõi tiến độ thực hiện nhiệm vụ của các đơn vị để nắm được tình hình triển khai

kế hoạch, khắc phục những sai sót, điều chỉnh công việc để đảm bảo hoạt động

được liên tục và có sự hợp tác giữa các đơn vị

- Giám sát và điều chỉnh quá trình thực hiện kế hoạch chất lượng

Trong quá trình chỉ đạo thực hiện kế hoạch chất lượng, các nhà quản lý cần lưu ý đến công tác giám sát và điều chỉnh Đây là thành tố quan trọng của công tác chỉ đạo Việc giám sát và điều chỉnh cần được thực hiện dựa trên quá trình thu thập

và xử lý thông tin từ hệ thống các dữ liệu thống kế hằng ngày và hệ thống các chỉ tiêu đo lường mục tiêu của nhà trường Người quản lý phải thật sự cân nhắc trong quyết định điều chỉnh, bởi nó có thể tác động lớn đến việc kết quả thực hiện

Như vậy, chỉ đạo chính là hoạt động điều hành và hướng dẫn các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả và chất lượng, đồng thời là

cơ sở để các nhà trường phát huy tối đa các nguồn lực Hay nói cách khác, chỉ đạo

là sự thể hiện nghệ thuật lôi cuốn sự tham của các thành viên vào thực hiện mục tiêu chung của nhà trường của các nhà quản lý

1.3.2.4 Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch chất lượng

Kiểm tra CLĐT là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những trục trặc được tiến hành trong mọi khâu xuyên suốt quá trình đào tạo Mục đích của hoạt động kiểm tra nhằm phát hiện những sai sót ở mọi khâu, mọi công đoạn, mọi quá trình nhằm tìm kiếm nguyên nhân và đưa ra biện pháp ngăn chặn kịp thời

Trường ĐH với “sản phẩm đào tạo” đặc thù là SV tốt nghiệp, là nhân cách con người vì thế không cho phép có “sản phẩm” lỗi, “sản phẩm” hỏng Điều này

càng đòi hỏi các nhà trường cần thực hiện nghiêm túc công tác KT-ĐG chất lượng

Để thực hiện việc KT-ĐG hiệu quả, các trường ĐH cần hiểu rõ:

- Nguyên tắc KT-ĐG

+ Tính qui chuẩn: KT-ĐG dù theo bất kỳ hình thức nào cũng đều nhằm mục tiêu phát triển hoạt động dạy và học, đồng thời phải đảm bảo lợi ích cho người được KT-ĐG Vì vậy, hoạt động KT-ĐG cần tuân theo những chuẩn mực nhất định Những chuẩn này được ghi rõ trong các quy định KT-ĐG và được công bố công khai đối với các thành viên trong trường Những qui định này phải đầy đủ, chi tiết, rõ ràng từ mục tiêu, hình thức, tần suất KT-ĐG…

+ Tính khách quan là yêu cầu đương nhiên của mọi hình thức ĐG

KT-ĐG khách quan mới có thể kích thích, tạo động lực người được KT-KT-ĐG và cho những kết quả đáng tin cậy làm cơ sở cho các quyết định quản lý khác

+ Tính phát triển: KT phải chỉ ra những kết quả đáng tin cậy khẳng định hiện trạng của đối tượng so với mục tiêu, tìm ra nguyên nhân của các sai lệch và có biện pháp khắc phục Hoạt động KT-ĐG phải mang tính phát triển, nghĩa là không chỉ giúp người được KT-ĐG nhận ra hiện trạng cái mình đạt mà còn có niềm tin, động lực để phấn đấu khắc phục những điểm chưa phù hợp để đạt tới trình độ cao hơn

+ Tính toàn diện: Tính toàn diện được hiểu là nội dung của việc KT-ĐG phải đáp ứng toàn bộ mục đích của đánh giá, các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá Tính toàn diện trong KT-ĐG nhằm phản ánh tính toàn diện của hoạt động đào tạo của nhà trường, đồng thời định hướng để mọi hoạt động đào tạo phải được tiến hành một cách toàn diện

- Quá trình KT-ĐG:

+ Chuẩn bị kiểm tra: Muốn KT-ĐG trước hết phải xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá, bởi đó là cơ sở để biết được mức độ đạt được của kết quả thực tế của nhà trường Các tiêu chuẩn đánh giá có thể là các quy định của các bộ, ngành có liên quan đưa ra, cũng có thể do nhà trường tự xây dựng Đối với các tiêu chuẩn đánh giá do nhà trường tự xây dựng cần căn cứ vào kế hoạch chất lượng đã xây dựng từ đầu năm học, các quy trình, quy định của nhà trường Đồng thời, để KT-ĐG hiệu quả, nhà trường phải xây dựng kế hoạch kiểm tra, xác định rõ lực lượng kiểm tra và phương pháp đo đạc

+ Tiến hành kiểm tra: Đây là bước đo đạc kết quả thực tế thực hiện của các đơn vị trong nhà trường Việc thu thập, xử lý, phân tích kết quả thực tế phải được tiến hành khách quan, trung thực, chính xác bởi đó là yếu tố quyết định hiệu quả của công tác KT-ĐG Trong quá trình tiến hành KT-ĐG, lực lượng kiểm tra phải kết hợp nhiều kênh thông tin khác nhau, trong đó có hệ thống dữ liệu thống kê hằng ngày và tổng hợp kết quả thực hiện các chỉ tiêu chất lượng

+ So sánh kết quả thực tế với chuẩn: Sau khi đo đạc kết quả thực hiện trong thực tế, nhiệm vụ của lực lượng kiểm tra còn phải so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn đánh giá đã xác định ban đầu nhằm xác định những điểm những chỉ tiêu không đạt, những sai lệch so với chuẩn Đồng thời, lực lượng kiểm tra cần phân tích nguyên nhân của các sai lệch đó nhằm xác định xem vấn đề thuộc về kế hoạch hay việc thực hiện kế hoạch Nếu chỉ tiêu chất lượng của nhà trường không đạt do kế hoạch chưa phù hợp thì điều quan trọng là cần phát hiện nguyên nhân dẫn đến các kế hoạch không đầy đủ và tiến hành cải tiến chất lượng của hoạt động hoạch định

+ Ra quyết định điều chỉnh: Mục đích cuối cùng của hoạt động KT-ĐG là tìm

ra những điểm mạnh để phát huy, những điểm còn yếu để uốn nắn và xử lý nhằm giúp nhà trường đạt được các mục tiêu đã đề ra Vì thế, sau quá trình đo đạc thực tế, đối chiếu tiêu chuẩn, nhà trường cần ra các quyết định điều chỉnh Tùy vào nguyên nhân của điểm không phù hợp, để xác định biện pháp điều chỉnh nhưng cần lưu ý phân biệt rõ ràng giữa việc loại trừ hậu quả và loại trừ nguyên nhân của hậu quả

Muốn công tác QLCLĐT thực hiện theo TQM, các trường ĐH phải xác định việc tiến hành các hoạt động điều chỉnh và cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực, trong đó phải đi đầu trong công tác cải tiến phương pháp đào tạo, nâng cao chất lượng bài giảng, đổi mới trong phương pháp quản lý

Để thực hiện điều chỉnh và cải tiến chất lượng, các bước công việc cần thực hiện là: Xác định rõ những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng, từ đó xây dựng các

dự án cải tiến chất lượng; Cung cấp các nguồn lực cần thiết cho quá trình cải tiến và động viên, bồi dưỡng, khuyến khích quá trình thực hiện hoạt động cải tiến

- Các loại KT-ĐG

Có thể phân chia hoạt động KT-ĐG trong các trường ĐH thành hai loại: kiểm tra quá trình và kiểm tra cuối cùng:

Kiểm tra quá trình được thực hiện thường xuyên trong quá trình đào tạo giúp nhà trường phát hiện kịp thời những sai sót trong quá trình thực hiện Các hoạt động kiểm tra quá trình thường được thực hiện trong nhà trường là: Kiểm tra mức độ tuân thủ các quy trình của bộ phận ĐBCL, kiểm tra chuyên môn của CNBM, kiểm tra tình hình giảng dạy của GV thông qua đánh giá của SV…

Kiểm tra cuối cùng được thực hiện vào cuối học kỳ/năm học nhằm xác định hoạt động ĐBCL nào có hiệu quả, những vấn đề cần hoàn thiện về mặt chính sách

và kế hoạch chất lượng cho năm tới

Dù là kiểm tra quá trình hay kiểm tra cuối cùng, nhà trường cũng cần thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc và quy trình KT-ĐG để hoạt động kiểm tra chất lượng phát huy tốt tác dụng của nó Đặc biệt, nhà trường cần tập trung thực hiện trước tiên vào kiểm tra quá trình nhằm xác định những nguyên nhân làm chệch hướng các chỉ tiêu chất lượng, đề xuất cách xóa bỏ nguyên nhân và phòng ngừa sự tái diễn

1.3.3 Các yêu cầu và điều kiện triển khai quản lý chất lượng đào tạo theo tiếp cận TQM ở các trường đại học

1.3.3.1 Các thành viên trong nhà trường phải có nhận thức rõ ràng về chất lượng đào tạo, quản lý chất lượng đào tạo và trách nhiệm của mỗi người trong quá trình làm nên chất lượng đào tạo

Nhận thức chính là bước khởi đầu để có thái độ và hành vi đúng Đối với việc triển khai QLCLĐT theo tiếp cận TQM, nhận thức thể hiện ở chỗ mọi thành viên trong nhà trường từ người học đến CBQL, GV, CBNV, mọi tổ chức (phòng, ban, đoàn thể…) đều biết công việc của mình thế nào là có chất lượng và đều làm theo yêu cầu chất lượng ấy Muốn vậy, nhà trường cần có chiến lược đào tạo cụ thể để thường xuyên tác động đến nhận thức của các thành viên về:

+ Định hướng khách hàng

Nhận thức này phải được thấm nhuần trong công việc, hoạt động hàng ngày của đội ngũ, GV nhằm cung ứng cho khách hàng những thứ họ cần, đúng lúc, đúng cách, thỏa mãn và vượt mong đợi của họ

+ Trách nhiệm của các thành viên trong quá trình đào tạo và vai trò của họ trong

hệ thống chất lượng

Lãnh đạo nhà trường cần giải thích để các thành viên hiểu được vị trí công việc của họ đang ở trong mắt xích nào của hệ thống chất lượng, công việc của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến quá trình đào tạo chung của nhà trường Đồng thời, lãnh đạo cũng cần giải thích để các thành viên biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thể mà nhà trường cần thiết phải thực hiện

+ Tầm quan trọng của sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong nhà trường vào thực hiện mục tiêu chất lượng

Lãnh đạo cần tác động đến đội ngũ của mình để họ nhận thức được rằng muốn đạt được CLĐT của nhà trường cần sự tham gia của tất cả mọi người, ở tất cả mọi bộ phận mà mỗi cá nhân trong đó là một mắt xích quan trọng Thành công trong cải tiến CLĐT, chất lượng công việc phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, sự nhiệt tình, hăng say trong công việc của mọi người, do đó cần phải tạo điều kiện để thành viên học hỏi, nâng cao kiến thức chuyên môn và thực hành kỹ năng mới

1.3.3.2 Phải có sự cam kết của lãnh đạo nhà trường về việc triển khai TQM

TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo, hay nói cách khác trách nhiệm chất lượng trước hết là của lãnh đạo Trong giáo dục ĐH, lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường sư phạm để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia vào việc thực hiện mục tiêu của nhà trường Hoạt động đào tạo của một trường ĐH sẽ không có hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo Lãnh đạo cần phải truyền đạt cho các thành viên trong nhà trường về tầm quan trọng của việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cũng như các yêu cầu của luật định và chế định Lãnh đạo cũng cần phải thiết lập sứ mạng, chính sách chất lượng và đưa ra các mục tiêu đào tạo hay là các mục tiêu phục vụ công tác đào tạo Đồng thời, lãnh đạo cần chỉ đạo việc xây dựng các mục tiêu cho các khoa, phòng, ban và đề ra các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi thành viên để xây dựng, nâng cao CLĐT của nhà trường Lãnh đạo nhà trường còn phải định kỳ xem xét hệ thống QLCL, để đảm bảo

nó luôn thích hợp, thỏa đáng, có hiệu lực và đảm bảo sẵn có các nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu chất lượng đã đề ra

1.3.3.3.Phải có hệ thống đảm bảo chất lượng vận hành ổn định và thống nhất

Xét theo tính tầng bậc trong các cấp độ QLCL, sẽ thuận lợi hơn cho việc đưa TQM vào cơ sở giáo dục, nếu nhà trường đã hoặc đang áp dụng một hệ thống

ĐBCL Sự dịch chuyển từ ĐBCL đến TQM là xu hướng hợp quy luật Quan điểm

này cũng được tác giả Nguyễn Đức Chính đề cập đến: “Bản chất của một cuộc

cách mạng chất lượng hiện nay là sự chuyển động từ Đảm bảo chất lượng, một hệ thống đã được hình thành từ nhiều năm nay sang chất lượng theo hợp đồng hoặc chất lượng thông qua khách hàng, tức là tiến đến giai đoạn của TQM” [4] Có thể

cụ thể hóa sự chuyển động này bằng 2 công thức dưới đây:

Muốn triển khai thành công TQM một trong những điều kiện nền tảng là nhà trường cần vận hành tốt hệ thống ĐBCL với 4 nội dung dưới đây: [6]

(1) Xác lập được các chuẩn chất lượng phù hợp: Nhà trường dựa trên sứ

mạng, mục tiêu của đơn vị để xây dựng các chuẩn mực chất lượng cần đạt được Các chuẩn mực chất lượng đồng thời thể hiện những yêu cầu, hay kì vọng mà nhà trường phải phấn đấu để đạt được

(2) Xây dựng được các qui trình ĐBCL: Trên cơ sở các chuẩn mực chất lượng

đã được xác lập, nhà trường xây dựng được các thủ tục, qui trình nhằm đạt được các chuẩn mực đó Các qui trình được xây dựng dựa trên việc xác định rõ các thành tố:

Đầu vào, quá trình, đầu ra của qui trình

(3) Xác định được các tiêu chí đánh giá: Nhà trường xây dựng được các tiêu

chí đánh giá cụ thể nhằm giúp các thành viên trong trường và khách hàng nhận biết

quá trình thực hiện cũng như mức độ đạt được của các qui trình

(4) Thống kê,phân tích các dữ liệu: Nhà trường cần thực hiện theo dõi hàng

ngày các dữ liệu về hoạt động đào tạo, phân tích được sự biến động của chúng nhằm đánh giá mức độ đạt được các chỉ tiêu đã đề ra, từ đó đánh giá được chất lượng và hiệu quả đào tạo và đưa ra được những biện pháp điều chỉnh hữu hiệu

1.3.3.4 Xây dựng được môi trường văn hóa chất lượng trong nhà trường

Muốn các thành viên trong nhà trường tận tâm với công việc và cống hiến tối

đa năng lực cá nhân, lãnh đạo nhà trường cần chú trọng xây dựng và duy trì môi trường văn hóa chất lượng Đó là một trong những yếu tố quan trọng quyết định chất

(1) TQM = ĐBCL (QA) + Phát triển chất lượng (QD)

(2) TQM = ĐBCL + Các yếu tố đặc trưng của TQM

lượng và hiệu quả hoạt động của nhà trường Lãnh đạo nhà trường cần tạo ra một môi trường sư phạm lành mạnh, văn minh và cung cách làm việc cộng tác, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm giữa các đồng nghiệp hướng vào nâng cao chất lượng các hoạt động sư phạm nhằm đem đến những giá trị gia tăng giúp cho người học phát triển Lãnh đạo cũng phải tạo ra và duy trì môi trường làm việc mà các thành viên trong đó đều coi trọng vấn đề chất lượng, nghiêm túc thực hiện công việc của mình với trách nhiệm và chất lượng cao nhất Lãnh đạo phải ghi nhận và khuyến khích sự sáng tạo

và đổi mới nhằm tạo môi trường cho các thành viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, hướng đến đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng

1.3.3.5 Xây dựng được hệ thống thông tin truyền thông hiệu quả trong nhà trường

Muốn áp dụng thành công TQM vào QLCLĐT, nhà trường cần tạo lập được một hệ thống thông tin truyền thông giữa các đội nói riêng, trong cả nhà trường nói chung là có hiệu lực, đơn giản và hiệu quả Điều này đồng nghĩa với việc tạo ra sự minh bạch, không có rào cản trong nhà trường

Đồng thời cần tạo ra sự luân chuyển thông tin thông suốt giữa các khoa, bộ môn, phòng ban chức năng và giữa các cấp QL Lãnh đạo nhà trường phải tạo lập mạng lưới thông tin hai chiều thông suốt từ hiệu trưởng đến GV, SV, phụ huynh và ngược lại một cách thường xuyên và kịp thời giúp người quản lý ra các quyết định điều chỉnh kịp thời trong quá trình thực hiện kế hoạch, tạo ra sự gắn kết, thống nhất trong nhà trường

Ngoài những yêu cầu và điều kiện trên, muốn áp dụng TQM thành công không thể thiếu được tiềm năng đội ngũ, nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất Những yếu tố này là yếu tố nguồn lực giúp nhà trường vận hành TQM thành công