CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại KHÁCH sạn sài gòn

Chính vì vậy mà vần đề quản trị nguồn nhân lực trong Khách Sạn – Nhà Hàng cũng có muôn vàn khó khăn, từ công việc tuyển dụng đến đào tạo và đánh giá đều đòi hỏi rất nhiều kỹ năng quản t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

# "

MAI HỒNG NHUNG MSSV: 40460420

CÁC BIỆN PHÁP CẢI TIẾN

HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN

SÀI GÒN

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ DU LỊCH

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008

Lời đầu tiên tôi xin gởi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường các thầy cô

trường Đại học Mở TP HCM đã luôn tận tình chỉ dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức hay và bổ ích, giúp tôi có những kiến thức vững chắc và tạo điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành bài báo báo một cách tốt nhất và nhất là đối với

sự nghiệp sau này

Và một người vô cùng quan trọng mà tôi muốn gởi lời cảm ơn sâu sắc nhất đó là

thầy Nguyễn Hữu Thân Thầy là người đã chỉ dẫn, sửa chữa tận tình và góp ý để giúp tôi có thể xây dựng tốt bài luận của mình trong suốt thời gian tôi thực hiện

khóa luận

Tôi xin cám ơn Cô Liễu đã cho tôi cơ hội được thực tập tại khách sạn Sài Gòn tôi

cũng xin cám ơn tất cả các Cô Chú, Anh Chị của khách sạn Sài Gòn đã luôn tạo điều kiện thuận lợi và nhiệt tình chỉ dẫn, giúp đỡ cho tôi trong suốt thời gian tôi thực tập Đặc biệt là tôi xin cảm ơn Chú Đạt đã cung cấp cho tôi những số liệu cần thiết để tôi hoàn thành tốt bài báo cáo Tuy thời gian một tháng không dài nhưng tôi

đã học được rất nhiều từ các Cô Chú và Anh Chị, đó là sự khéo léo, năng động và những nghiệp vụ cơ bản của một người làm công tác khách sạn

Tôi xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc sức khỏe, hạnh phúc đến tất cả mọi

người!

TP Hồ Chí Minh, ngày…tháng…năm…

Ó Lời Tri Ân i

Ó Nhận xét của giảng viên hướng dẫn ii

Ó Nhận xét của Giảng Viên /Giáo sư phản biện iv

Ó Nhận xét của đơn vị thực tập v

Ó Mục lục vi

Ó Mục lục các Bảng, Biểu Đồ, Sơ Đồ và Hình Ảnh ix

CHƯƠNG DẪN NHẬP 1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài .2

3 Ý nghĩa của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

A Đại cương về quản trị nhân sự 4

1 Khái niệm quản trị nhân sự 4

2 Mục tiêu của quản trị nhân sự 5

3 Chức Năng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực 5

4 Quản trị nhân sự trong nhà hàng- khách sạn 6

B Phân tích công việc 7

1 Định Nghĩa 7

2 Tiến Trình Phân Tách Công Việc 8

II HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN 10

A Hoạch định tài nguyên nhân sự 11

B Tuyển mộ nhân viên .11

III PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 12

A Hội nhập vào môi trường làm việc 12

C Đánh giá thành tích công tác .13

IV LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ 13

A Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng 13

B Phúc lợi và các khoản trợ cấp 14

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN 17

II SƠ ĐỒ TỔ CHÚC CỦA KHÁCH SẠN 19

III CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN .20

IV NGÀNH NGHỀ KINH DOANH VÀ CÁC DỊCH VỤ 24

A Ngành nghề kinh doanh 24

B Các sản phẩm dịch vụ của khách sạn 24

V TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN 26

A Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2004- 2007 .26

B Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 .27

VI PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KNH DOANH CỦA KHÁCH SẠN 28

VII THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN 29

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN I TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN 32

A Cơ cấu theo giới tính .33

B Cơ cấu theo trình độ văn hoá 34

C Cơ cấu theo độ tuổi 35

D Cơ cấu theo thâm niên công tác .35

E Nhận xét 37

II NHẬN XÉT HỌAT ĐỘNG TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG TẠI KS SÀI GÒN .37

A Tiêu chuẩn tuyển chọn 37

B Quy trình tuyển chọn 38

C Nhận xét .41

A Hoạt động đào tạo 41

B Phát triển nguồn nhân lực 42

C Nhận xét .44

IV NHẬN XÉT CHÍNH SÁCH LƯƠNG, THƯỞNG, VÀ ĐÃI NGỘ 44

A Các chính sách lương, thưởng 44

B Chính sách đãi ngộ 47

C Thời gian làm việc và nghỉ ngơi 48

D Nhận xét .48

CHƯƠNG 4: NHỮNG GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN I CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ NHÂN SỰ 51

II CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ 52

III CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 53

IV CÁC GIẢI PHÁP KHÁC .57

KẾT LUẬN 60

PHỤ LỤC 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

MỤC LỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ VÀ SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 2.1 Giá phòng của khách sạn Sài Gòn 26

Bảng 2.2 Doanh thu của Khách Sạn Sài Gòn qua các năm 27

Bảng 2.3 Dự kiến chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Khách

Bảng 3.1 Đánh giá sự biến động nhân sự năm 2005 –

Bảng 3.2 Phân loại lao động theo giới tính 33

Bảng 3.5 Phân loại theo thâm niên công tác 36

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1 Biểu diễn số lao động Công ty từ 2005 – 4/2008 32

Biểu đồ 3.2 Kết cấu nhân sự theo giới tính 33

Biểu đồ 3.5 Kết cấu nhân sự theo thâm niên 36

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Khách Sạn Sài Gòn 20

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu nhân sự bộ phận lữ hành 22

NỘI DUNG

1 Lý do chọn đề tài

2 Phạm vi đề tài

3 Ý nghĩa nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Phạm vi nghiên cứu

6 Tóm lược

Phần dẫn nhập

Nội dung phần dẫn nhập bao gồm lý do chọn đề tài, ý nghĩa của đề tài đối với

Doanh Nghiệp cũng như người thực hiện luận văn, cũng như nắm rõ được nội dung chính của luận văn cùng với các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để thực hiện luận văn Thông qua phần dẫn nhập người đọc dễ dàng nắm bắt được nội dung chính của luận văn và thuận lợi hơn trong việc theo dõi các phần tiếp theo của luận văn

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch nước ta hiện nay nói riêng và của thế

giới nói chung, mức sống của con người ngày càng được nâng cao, cùng với việc

mở rộng quan hệ quốc tế trong buôn bán, chính trị, thương mại khiến cho lượng khách đến Việt Nam ngày càng tăng cao Theo thống kê của Tổng Cục Du Lịch qua 4 tháng đầu năm 2008 Việt Nam đã đón 1.636.954 lượt khách du lịch, tăng 16.1% so với cùng kỳ năm 2007 và trong tương lai con số này sẽ vẫn còn tăng cao Chính vì vậy mà nhu cầu về cơ sở lưu trú đặc biệt là loại hình khách sạn ngày càng tăng cao, đồng thời cũng dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nội bộ ngành này Đối với ngành Khách Sạn – Nhà Hàng bên cạnh việc đầu tư cơ sở vật chất, tiện nghi hiện đại, các chiến lược kinh doanh phù hợp thì phong cách phục

vụ , thái độ của nhân viên chính là nhân tố vô cùng quan trọng để tạo ấn tượng tốt với khách và mang khách trở lại với doanh nghiệp Nhưng làm thế nào để có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và thực sự hết lòng với doanh nghiệp luôn là mục tiêu mà nhà quản trị muốn đạt đến Trong các nguồn lực thì nguồn lực nhân

sự luôn được xem là quan trọng nhất, đặc biệt là đối với ngành Khách Sạn – Nhà

Hàng

Chính vì vậy mà vần đề quản trị nguồn nhân lực trong Khách Sạn – Nhà Hàng

cũng có muôn vàn khó khăn, từ công việc tuyển dụng đến đào tạo và đánh giá đều đòi hỏi rất nhiều kỹ năng quản trị và kinh nghiệm đối với nhà quản trị và đặc biệt

là phải có một hệ thống quản lý và đào tạo chuyên nghiệp và khoa học Nhận thấy

được tầm quan trọng của nguồn lực này cũng như vấn đề quản trị nguồn lực này đối với doanh nghiệp Khách Sạn – Nhà Hàng và qua thời gian thực tập tại khách sạn Sài Gòn cùng với nhưng kiến thức mà tôi đã được học tại trường nên

tôi chọn đề tài “Các biện pháp cải tiến hoạt động quản trị nhân sự tại

khách sạn Sài Gòn” để làm đề tài nghiên cứu cho bài báo cáo của mình, đặc

biệt là vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân sự

Do có những hạn chế nhất định về kiến thức và thời gian thực tập nên không

tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Thầy và các Cô Chú, Anh Chị phòng Tổ chức hành chánh nhân sự của quý khách sạn để bài viết của tôi được tốt hơn

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Thông qua việc tìm hiểu và nghiên cứu về tình hình nhân sự và các hoạt động

quản trị nguồn nhân lực như công tác tuyển dụng, đào tạo, trả lương, những điểm mạnh, điểm yếu cũng như ưu, khuyết điểm của nguồn nhân lực và hoạt động quản trị của khách sạn để từ đó đưa ra những nhận xét, kiến nghị mang tính tham khảo, góp phần cùng công ty xây dựng và hoàn chỉnh tốt hơn chính sách tuyển dụng và đạo tạo, phát triền nguồn nhân lực của khách sạn

3 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI

Đề tài không chỉ có ý nghĩa đối với việc hoàn thiện hơn hoạt động quản trị

nguồn nhân lực của khách sạn Sài Gòn, nguồn nhân lực được sử dụng một cách hiệu quả hơn thông qua các nhận xét và đề xuất mang tính đóng góp của tôi,

mà còn đặc biệt có ý nghĩa đối với cá nhân tôi Qua đề tài này tôi củng cố được các kiến thức đã được học tại trường và trao dồi thêm những kiến thức mới, thực tế trong các hoạt động quản trị nhân sự và thực hiện báo cáo

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện dựa trên các phương pháp sau:

+ Phương pháp thu thập thông tin thông qua: quan sát và phỏng vấn trực tiếp nhân viên, qua internet, sách báo, báo cáo kết quả hoạt động của khách sạn Sài Gòn

+ Phương pháp phân tích số liệu và đánh giá

+ Phương pháp biểu diễn số liệu bằng đồ thị

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Quản trị nguồn nhân lực là đề tài rộng lớn và phức tạp nhất là đối với ngành

Khách Sạn – Nhà Hàng, hiện ở Việt Nam vẫn chưa thật sự có một tài liệu nào chuyên về quản trị nguồn nhân lực đối với ngành Khách Sạn – Nhà Hàng, chủ yếu vẫn dựa trên các vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực nói chung nên việc đánh giá đúng mức về phương pháp quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sài Gòn đòi hỏi rất nhiều thời gian và kinh nghiệm Với sự hạn chế về thời gian cũng như kiến thức thu thập được và kinh nghiệm thực tế trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực nên bài viết chỉ tập trung vào tìm hiều tình hình nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự của khách sạn và nêu lên một số nhận xét cùng vài giải pháp mang tính

đề xuất nhằm bổ sung cho công tác tuyển dụng và đào tạo của khách sạn

I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

II HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN

III PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

IV LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

TÓM LƯỢC

NỘI DUNG

Thông qua nội dung của chương Cơ Sở Lý Luận chúng ta có được những nhận

thức căn bản về Quản Trị Tài Nguyên Nhân Sự cũng như có được những định hướng rõ ràng trong những vấn đề nghiên cứu dựa trên các khái niệm và quan điểm về bộ môn Quản Trị Nhân Sự Trên cơ sở này, các vấn đề về nhân sự của doanh nghiệp sẽ được phân tích một cách đúng hướng và tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cái được và chưa được của doanh nghiệp để từ đó đế ra các phương hướng và biện pháp để hòan thiện cũng như nâng cao các hiệu quả cũng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ

A ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1 Khái Niệm Quản Trị Nguồn Nhân Lực

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động

hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”(1)

“Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển, duy tri con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên”(2)

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình

quản trị bởi con người không chỉ là một nguồn tài sản quý giá của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là một nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp Tất cả các cá nhân khi tham gia bất kỳ một hoạt động nào của tổ chức, không kể vai trò của họ là gì thì đều được xem là nguồn nhân lực của tổ chức đó

(1)Nguyễn Hữu Thân, QuảnTtrị Nhân Sự, Tp.Hồ Chí Minh,NXB thống kê, 2004, tr.4tr.15

(2)

Trần kim dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tp.Hồ Chí Minh,NXB thống kê, 2006, tr.4

2 Mục Tiêu Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản(3):

a) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

b) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích Động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản

chất của con người về năng lực, tính cách, tiềm năng phát triển và họ cũng có khả năng hình thành các nhóm hội, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với nhà quản trị, hành vi của họ cũng có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc môi trường xung quanh

Chính vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng và cũng vô cùng khó

khăn, phức tạp Cần phải có các phương pháp quản trị một cách khoa học và hiệu quả để mang lại sự hài lòng của nhân viên, có như vậy họ mới tạo được một hiệu quả công việc tối đa đối với doanh nghiệp

3 Chức Năng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Bao gồm 4 nhóm chức năng(4) chính sau:

a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm: nghiên cứu và hoạch

định tài nguyên nhân sự và tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên của doanh nghiệp để bảo đảm đủ số lượng nhân viên có những phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc

b) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm này chú trọng việc nâng cao

năng lực của nhân viên, đảm bảo các kỹ năng và trình độ lành nghề của nhân

(3)Trần Kim Dung, sách đã dẫn, XB Thống Kê, 2006, tr.2

(4) Trần Kim Dung, Sách đã dẫn, tr.14 – 16.

viên để hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao và phát huy tối đa các năng lực

cá nhân

c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này liên quan đến các hoạt

động như giao việc mang tính thách thức cao cho nhân viên, và xây dựng hệ thống thang bảng lương phù hợp với năng suất lao động và các chính sách thăng tiến, kỷ luật, khen thưởng rõ ràng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc

có chất lượng cao

d) Nhóm chức năng quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động như ký

kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, y tế, bảo hiểm

và an toàn lao động…nhằm tạo ra bầu không khí tập thể, thể hiện sự quan tâm

và nâng cao các giá trị truyền thống tốt đẹp, tạo được sự thỏa mãn đối với công việc và doanh nghiệp ở nhân viên

4 Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Nhà Hàng – Khách Sạn

Do tính chất riêng biệt của ngành Khách Sạn – Nhà Hàng đó là ngành dịch vụ,

con người trực tiếp phục vụ cho con người, nhân viên phục vụ cho khách hàng, nhân viên phục vụ cho nhân viên (các hoạt động trong Khách Sạn – Nhà Hàng

là một quy trình khép kín, các bộ phận phải luôn liên kết chặt chẽ và hỗ trợ nhau để mang lại sản phẩm hoàn hảo cho khách hàng), chính vì vậy mà yếu tố con người trong hoạt động kinh doanh của ngành Khách Sạn – Nhà Hàng đóng một vai trò hết sức quan trọng Người nhân viên dựa trên các cơ sở vật chất và tiện nghi để thực hiện các hoạt động nghiệp vụ phục vụ thông qua thái độ, cử chỉ và trình độ nghiệp vụ của họ mà tạo nên sản phẩm cho khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng chính là thước đo cho chất lượng của sản phẩm Hơn thế nữa đối với khách hàng khi đến với bất kỳ một Khách Sạn – Nhà Hàng nào, nhất là các Khách Sạn – Nhà Hàng lớn thì họ rất kỳ vọng vào sự hoàn hảo của các dịch vụ từ cơ sở vật chất, tiện nghi tốt cho đến thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên

* Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong khách sạn – nhà hàng:

Sự thành công của kinh doanh Khách Sạn – Nhà Hàng phụ thuộc rất nhiều vào

công tác nhân sự

• Công tác nhân sự tốt giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều chi

phí, nhất là chi phí trong quỹ tiền lương

• Công tác nhân sự tốt giúp cho giảm thiểu sự thay đổi nhân viên trong

doanh nghiệp

Chính những điều này đòi hỏi ở nguồn nhân lực của ngành này phải hết sức

chuyên nghiệp, tận tâm và những kỹ năng giao tiếp là tiêu chí hàng đầu Vì vậy

mà công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên của ngành này cũng có rất nhiều điểm riêng biệt so với các ngành Kinh doanh – Sản xuất khác

Hoạt động khách sạn là hoạt động 24/24, vì vậy việc sắp xếp thời gian làm việc

và chế độ nghỉ ngơi phải được sắp xếp hợp lý để đảm bảo được sức khỏe cho nhân viên

Cần tạo cho nhân viên một phong cách chuyên nghiệp và thân thiện.Vì đối với

ngành Khách Sạn – Nhà Hàng thì nụ cười và sự thân thiện là yếu tố quan trọng hàng đầu để tạo ấn tượng tốt dẹp với khách

B PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC

1 Định Nghĩa:

“Phân tách công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các

nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc” (5) Qua đó nhà quản trị có thể nắm rõ được các công việc một cách cụ thể về nhiệm vụ và trách nhiệm, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, hay các kiến thức

và kỹ năng cần có cũng như điều kiện làm việc

Có các phương pháp phân tích công việc cơ bản sau:

• Bảng câu hỏi( Questionaire): Được cấp cho cấp nhân viên để trả lời các

câu hỏi về tên tuổi, nhiệm vụ, mục đích công việc…Tuy có chi tiết nhưng

(5)

Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr.89

pháp này mất nhiều thời gian và kết quả không đầy đủ

• Quan sát (Observation): Phương pháp này thường áp dụng cho các công

nhân kỹ thuật, lao động tay chân

• Phỏng vấn (Interview): Có 2 phương pháp phỏng vấn là phỏng vấn cá

nhân và phỏng vấn nhóm

• Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recording): Phương pháp này

giúp nhà quản trị nắm rõ và chi tiết các công việc của công nhân

• Phối hợp các phương pháp (Combination of methods): Các nhà phân

tích thường áp dụng các phương pháp để các phương pháp hỗ trợ và bổ sung cho nhau Ví dụ có thể kết hợp phỏng vấn và quan sát cho công việc sản xuất

• Các phương pháp khác (Other methods): Bên cạnh các phương pháp phổ

biến trên còn có rất nhiều phương pháp do Bộ Lao Động quy định

2 Tiến Trình Phân Tách Công Việc:

Tùy vào mỗi doanh nghiệp và nhà quản trị và đặc điểm của từng doanh nghiệp

mà quá trình phân tách công việc sẽ diễn ra khác nhau Tuy nhiên theo Dessler thì quá trình phân tách công việc có 6 bước cơ bản thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tách công việc

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân dựa theo Gary Dessler)

• Bước 1: Xác định mục đích của phân tách công việc để có hình thức

thu thập thông tin thích hợp

• Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản từ các bảng mô tả công việc cũ

hoặc trên các sơ đồ tổ chức, văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng và quyền hạn của doanh nghiệp

• Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, then chốt để thực hiện

phân tích

• Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phù hợp để thực

hiện thu thập thông tin

Xác định mục đích sử dụng thông tin

phân tách công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tách công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc

và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

• Bước 5: Kiểm tra, xác minh độ chính xác của thông tin

• Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc (Job Discription) là một tài liệu cung cấp thông tin liên

quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc như: các nhiệm vụ chủ yếu hoàn thành, các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, điều kiện làm việc…

Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc (Jod Specification) liệt kê những kỹ năng, đặc

tính cá nhân của ứng viên và các đặc tính của công việc mà ứng viên cần có để hoàn thành công việc như trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách… Tuy nhiên ngày nay mọi việc đều cần trở nên đơn giản và nhanh chóng thì 2 bảng trên không còn phân biệt nhau mà được hợp chung thành một bảng

Tuy việc thực hiện phân tách công việc mất nhiều thời gian nhưng kết quả mà

nó mang lại thì hết sức to lớn Trong quá trình thu thập thông tin nhà quản trị không những có được những thông tin cần thiết mà qua đó họ cũng có cơ hội

để tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp với nhân viên, phần nào hiểu được thái độ làm việc hoặc tâm tư, nguyện vọng của họ đối với doanh nghiệp và công việc

mà họ đang đảm trách

II HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN

A Hoạch định tài nguyên nhân sự

“Hoạch định tài nguyên nhân sự là một quá trình triển khai thực hiện các kế

hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ qaun sẽ có đúng số lượng, đúng số người bố trí vào đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ “ (6) Nhà quản trị cần phải nghiên cứu kỹ các chiến lược kinh doanh cũng như tình trạng doanh nghiệp để đưa ra các kế hoạch cho tài nguyên nhân sự

(6)

Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr.122

Quá trình hoạch định gồm 3 bước:

• Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: Xem xét số người cần tuyển bao nhiêu, cho những vị trí nào dựa vào hiện trạng và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

• Đề ra chính sách: Sau khi xác định được nhu cầu, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành thành lập các chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể

• Thực hiện kế hoạch: Triển khai thực hiện kế hoạch bao gồm các việc như thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển mộ để nguồn tài nguyên nhân sự phù hợp với các chính sách và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

• Kiểm tra và đánh giá: Trong mỗi giai đọan thực hiện nhà quản trị luôn phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra và đánh giá để việc thực hiện phù hợp và

đi đúng hướng với kế hoạch đã đề ra

A Tuyển mộ nhân viên

“Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ

nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn xin tìm việc làm”(7) Tuyển mộ nhân viên có rất nhiều phương pháp có thể tuyển mộ từ nội bộ doanh nghiệp cho đến bên ngoài doanh nghiệp thông qua báo chí, các trang web việc làm, trung tâm môi giới, các trường đại học, trung học chuyên nghiệp, người quen của nhân viên, thực hiện các hợp đồng gia công…

B Tuyển chọn nhân viên

• Xác minh điều tra

• Ra quyết định tuyển dụng

Đây là giai đoạn khá quan trọng bởi vì đây là giai đoạn quyết định ai sẽ là

người hội nhập và đảm đương công việc kinh doanh của doanh nghiệp, cùng doanh nghiệp phát triển Nếu một sự sai lầm nào đó trong tuyển chọn có thể sẽ làm mất đi một nhân tài hoặc ngược lại cũng có thể gặp phải những người không tương xứng Điều này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm và tài năng của nguời phỏng vấn và tuyển chọn.

III PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

A Hội nhập vào môi trường làm việc

Bất kỳ một nhân viên nào dù họ có là người tài giỏi như thế nào khi vào một

môi trường mới họ vẫn không tránh khỏi sự bỡ ngỡ Chính điều đó đôi lúc làm cho năng suất cũng như chất lượng công việc của họ giảm đi Vì vậy mà nhà quản trị cần phải hết sức quan tâm và tạo điều kiện để họ có thể hội nhập một cách nhanh chóng với văn hóa của doanh nghiệp, giảm bớt sự sai lỗi và tiết kiệm thời gian như là cung cấp các thông tin về doanh nghiệp, lương bổng, công việc… một cách đầy đủ và rõ ràng, giới thiệu với mọi người trong bộ phận hoặc tổ chức

B Đào tạo và phát triển

Hiện nay tại các doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực, tuy nhiên tùy vào từng đối tượng và từng loại hình kinh doanh, cũng như đặc điểm văn hóa của công ty mà mỗi doanh nghiệp sẽ áp dụng phương pháp phù hợp nhất Với cấp quản trị chúng ta có các phương pháp như: phương pháp dạy kèm, các trò chơi kinh doanh, điểm cứu quản trị, kỹ thuật nghe nhìn….Đối với đào tạo công nhân có các phương pháp: đào tạo tại chỗ, đào tạo học nghề…Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp

là một tiến trình liên tục Các bước tiến hành thông thường là:

+ Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển

+ Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

+ Lựa chọn các phương pháp thích hợp

+ Lựa chọn các phương tiện thích hợp

C Đánh giá thành tích công tác:

Có rất nhiều phương pháp đánh giá như : phương pháp mức thang điểm,

phương pháp xếp hạng luân phiên, dựa vào bảng tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi,… nhà quản trị đánh giá và kiểm tra năng lực nhân viên Sau khi xe xét, kiểm tra và đánh giá những kết quả đạt được của nhân viên, nhà quản trị sẽ đi đến quyết định thăng chức hay nâng lương đối với nhân viên đó

Nhà quản trị phải thường xuyên đánh giá nhân viên thông qua năng suất lao

động, số lượng công việc hoàn thành để có các biện pháp điều chỉnh, đào tạo hoặc khen thưởng nhân viên đúng lúc và đúng cách để khích lệ hay củng cố tinh thần làm việc cho nhân viên.

IV LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

A Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Yếu tố tiền lương và chính sách trả lương gần như là yếu tố được quan tâm

hàng đầu của các ứng viên khi tìm việc cũng như để giữ chân nhân viên lại với doanh nghiệp Chính vì vậy mà các nhà quản trị cần phải thiết lập một hệ thống lương sao cho phù hợp với nhu cầu của người lao động đủ để hấp dẫn và giữ chân nhân viên, cũng phải phù hợp với khả năng chi trả của doanh nghiệp, đơn giản dễ kiểm tra, điều chỉnh và công nhân dễ dàng hiểu được chính sách

Một khoản lương cơ bảng hiện nay bao gồm:

• Lương cơ bản (căn cứ theo quy định nhà nước và chính sách của doanh nghiệp)

• Phụ cấp (P.c chất độc hại, P.c trách nhiệm, P.c xăng, điện thọai…)

• Thưởng / Huê hồng ( theo sản phẩm, theo doanh thu…)

• Ngoài ra còn các khoản khác như: tăng ca, tháng 13…

Hệ thống lương thưởng được quản lý bởi một ủy ban liên bộ phận gồm các

lãnh đạo các cấp, dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc hoặc giám đốc nhân sự

và được nghiên cứu bởi một bộ phận kỹ thuật cùng với bộ phận nhân sự Nhóm này chuyên nghiên về cứu lương, phác họa kế hoạch lương kích thích, ấn định các tiêu chuẩn công việc

B Phúc lợi và các khoản trợ cấp

Ngoài các khoản lương cơ bản, nhằm kích thích động viên nhân viên, cũng như

thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên, các doanh nghiệp luôn có các chính sách đãi ngộ và trợ cấp và phúc lợi cho nhân viên Ngoài các khoản phúc lợi theo quy định nhà nước, còn có khoản phúc lợi tự nguyện của doanh nghiệp như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, tiền bồi dưỡng độc hại,…

Các chính sách đãi ngộ cũng được các doanh nghiệp ngày càng quan tâm,

chính các chính sách này là công cụ để các doanh nghiệp thu hút lao động giỏi

về với mình cũng như kích thích sản xuất trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường áp dụng cách trả lương theo giờ lao động , các tính lương này tương đối đơn giản và dễ tính toán Với các doanh nghiệp như dệt may, bao bì… thường áp dụng trả lương theo sản phẩm, như vậy kích thích được công nhân tự làm việc Một số doanh nghiệp thường áp dụng chính sách thưởng theo doanh thu, nghĩa là ngoài lương cơ bản họ còn được hưởng phần lương khác dựa trên doanh thu của doanh nghiệp

Bên cạnh các chính sách về tài chính, các công ty còn áp dụng các chính sách

đãi ngộ phi tài chính như giao việc cho nhân viên Khi họ được tín nhiệm và giao cho những công việc quan trọng thì chính tính chất quan trọng của công

việc đã là một sự khích lệ thể hiện sự tôn trọng và tin tưởng của nhà quản trị đối với nhân viên

Nói tóm lại, tuy tồn tại nhiều định nghĩa và khái niệm khác nhau giữa các nhà nghiên cứu nhưng tựu chung họ vẫn công nhận vai trò và tầm quan trọng của công tác Quản Trị Nhân Sự đối với một tổ chức bất kỳ Quản Trị Nhân Sự là một trong những chức năng quan trọng nhất trong các chức năng của nhà quản trị bởi vì nguồn lực con người là một nguồn lực vô cùng quan trọng và khó kiểm soát hơn các nguồn lực khác ở điểm con người biết tư duy và mỗi cá nhân

có mỗi cá tính và nhu cầu riêng biệt Theo Abraham H.Maslow thì nhu cầu con người luôn thay đổi từ các nhu cầu rất cơ bản như ăn, ở, mặc, ngủ…cho đến nhu cầu cao nhất là được thể hiện mình Mỗi nhân viên là một cá nhân có các nhu cầu khác nhau và mức độ hài lòng khác nhau chính vì vậy việc thuyết phục, động viên và tổ chức cho nhân viên làm việc và hoàn thành mỹ mãn mục tiêu, bên cạnh các chính sách về lương thưởng, phúc lợi tốt doanh nghiệp cần

có một hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả với các nhà lãnh đạo có đủ nhân cách, đạo đức cũng như khả năng đủ bản lãnh đảm trách công việc và đủ thông minh khéo léo để thu hút và thuyết phục nhân viên thuộc quyền

Bên cạnh đó việc tạo lập một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng thân

thiện, thoải mái và tạo được đoàn kết giữa nhân viên với nhân viên, giữa các phòng ban với nhau cũng rất quan trọng và là một quá trình lâu dài và nhiều khó khăn bởi vì môi trường làm việc là một trong những yếu tố ảnh hưởng và chi phối trực tiếp đến năng suất làm việc, và gián tiếp tâm tư tình cảm của nhân viên Nếu một nhân viên nào đó không hài lòng với môi trường làm việc như

về cơ sở vật chất phục vụ cho công việc, hay có mối bất đồng với một số nhân viên trong bộ phận họ sẽ dễ dàng ra đi hoặc không tạo được hiệu quả công việc như mong muốn.Vai trò của nhà quản trị trong lúc này vô cùng quan trọng, họ không những phải chăm sóc việc kinh doanh, mà còn phải biết đánh giá năng lực nhân viên để giao việc đúng người và đúng lúc, luôn quan tâm đến các nhân viên từ việc tìm hiểu và đáp ứng các nhu cầu của họ, cho đến giải quyết các tranh chấp và mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp Tất cả đều đảm bảo

cho việc xây dựng một môi trường làm việc thật tốt cho nhân viên cũng như cho doanh nghiệp

Quản trị nhân sự vừa là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật đó là

nghệ thuật sử dụng con người, ngoài các kiến thức sâu rộng, khả năng phân tích tính toán các chỉ số cơ học về lương, chi phí tổ chức, nhà quản trị nhân sự còn cần có các kỹ năng lắng nghe, thấu hiểu, thuyết phục, chỉ huy để có thể giúp cho nhân viên có thể phát huy hết khả năng của họ, vừa thỏa mãn được các nhu cầu của nhân viên vừa mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

Khách sạn Sài Gòn là một trong những khách sạn có mặt rất sớm ở thành phố

Hồ Chí Minh bên cạnh các khách sạn có thâm niên như: Continental, Majestic…Được xây dựng từ trước năm 1975 Qua nhiều lần cải tạo và nâng cấp hiện nay Khách Sạn Sài Gòn đã trở thành khách sạn đạt chuẩn 3 sao với các trang thiết bị, phong cách phục vụ hiện đại và chuyên nghiệp Chúng ta sẽ

đi vào chương 2 để tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển cũng như tình hình hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua của Khách Sạn Sài Gòn, đặc biệt là bộ máy và tình hình nhân sự tại Khách Sạn để từ đó có được cái nhìn tổng quát và có hướng đi thích hợp cho việc phân tích thực trạng của Khách Sạn

I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN:

7 SƠ LƯỢC VỀ KHÁCH SẠN:

Hình 2.1: Khách Sạn Sài Gòn

9 Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN SÀI GÒN

9 Gọi tắt: Khách sạn Sài Gòn

9 Tên tiếng anh: SAIGON HOTEL CORPORATION

9 Gọi tắt: SAIGON Hotel Corp

9 Địa chỉ: 41 – 47 Đông Du, quận 1, TP Hồ Chí Minh

9 Điện thoại: (084) 08 8299734 – 08 8230232

9 Fax: (084) 08 8291466

9 Email: saigonhotel@yahoo.com.vn

9 Website: www.saigonhotel.com.vn

Tiền thân của khách sạn Sài Gòn có tên là Peninsula Hotel, được xây dựng

trước năm 1975 lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là cho thuê phòng Sau năm

1975, khách sạn được cải tạo theo Quyết định số 1322/ QĐ – UB ngày 24/06/1978

Sau đó căn cứ vào quyết định Nhà nước quản lý khách sạn của Hội nghị liên

tịch giữa Thường Vụ Thành Ủy và Thường Trực UBND thành phố ngày 24/03/1979, phó Chủ tịch Văn Đại ký Quyết Định số 998/ QĐ – UB ngày 24/03/1979 giao khách sạn Sài Gòn cho Sở Ăn Uống Khách Sạn quản lý kinh doanh Đến năm 1990 chuyển sang Công ty Du Lịch Bến Thành trực thuộc UBND Quận 1 quản lý

Đến cuối năm 1992, tách khỏi công ty Dịch Vụ Du Lịch Bến Thành và được

thành lập doanh nghiệp Nhà Nước theo Nghị quyết số 88/ QĐ – UB ngày 11/03/1993 của UBND và trực thuộc UBND Quận 1 quản lý, được hoạch toán kinh tế độc lập và có tư cách pháp nhân

Khách sạn làm đề án thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà

nước, và đã được các cơ quan chức năng chấp nhận chuyển thành công ty cổ phần (có vốn nhà nước) theo Quyết định chuyển thể số 213/ QĐ – UB – KT do UBND Thành Phố cấp và chính thức ngày 15/01/1997:

7 Trụ sở đặt tại 41 – 47, Đông Du, Quận 1

7 Đăng ký trọng tài số 102424

7 Sở Du Lịch cấp giấy phép hoạt động số A004/GP ngày 30/05/1994

Sau 15 năm hoạt động trong cơ chế bao cấp nên khách sạn bị xuống cấp trầm

trọng với 694.621.425đ tài sản cố định ban đầu và 5.612.444 vốn lưu động, hoạt động trên 2 lĩnh vực chủ yếu là khách sạn và ăn uống Lượng khách đến khách sạn chủ yếu là khách nội địa, rất ít khách nước ngoài đến lưu trú

Sau đó dựa trên Nghị định 388/ HĐBT, bằng nguồn vốn tự bổ sung, khách sạn

đã từng bước nâng cấp và trang thiết bị lại toàn bộ khách sạn hiện đại và phù hợp hơn với nhu cầu của thị trường

Công ty cổ phần Khách sạn sài Gòn chính thức niêm yết cổ phiếu ngày

12/07/2001 và đã đưa ra thị trường chứng khoán phiên đầu tiên ngày 16/07/2001 với giá tham chiếu áp dụng trong ngày giao dịch là 18.000đ/ cổ

phiếu ± 40% và giá cổ phiếu của Công ty tăng đều lên đến 52.100đ/ cổ phiếu thời điểm cao nhất

Vốn điều lệ khi thành lập Công ty cồ phần KSSG: 18.000.000.000 đ

Trong đó :

9 Vốn nhà nước: 7,2 tỷ đồng (40%)

9 Vốn của cổ đông là CB – CNV: 7,2 tỷ (40%)

9 Vốn của các cổ đông khác: 3,6 tỷ (20%)

Vốn điều lệ khi thành lập được chia thành 36.000 cổ phần Tất cả các cổ phần

có giá trị ngang nhau về mọi mặt Cổ phần được phát hành dưới hình thức cổ phiếu, giá trị một cổ phần là 500.000 đ

Hiện nay KS đã đạt “ Khách Sạn Quốc Tế 3 sao” với các trang thiết bị hiện đại,

các dịch vụ đa dạng, trình độ nhân viên ngày càng được nâng cao, khách hàng

là các đoàn khách nước ngoài, các công ty, đoàn thể, các thương gia…

Khách sạn luôn đạt năng suất phòng trên 80% và nộp ngân sách ngày càng cao,

bên cạnh đó đời sống nhân viên cũng ngày càng được cải thiện

II SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA KHÁCH SẠN:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Khách Sạn Sài Gòn

(Nguồn : Trích nguyên báo cáo hoạt động kinh doanh khách sạn Sài Gòn năm

2007, P Kinh doanh, khách sạn Sài Gòn)

Khách sạn Sài Gòn họat động dưới hình thức công ty cổ phần, có Đại Hội Cổ

Đông và Hội Đồng Quản Trị Hỗ trợ cho Hội Đồng Quản Trị là Ban Kiểm Soát

và Tổ Chức Đảng và Công Đoàn Dưới Hội Đồng Quản Trị là Ban Giám Đốc, Phó Giám Đốc của các bộ phận Và cuối cùng là các bộ phận nghiệp vụ như: nhà hàng, phòng, tiếp tân…

III CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN:

¾ Ban giám đốc (4 người): 1 giám đốc và 3 phó giám đốc

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

BAN

KIỂM SOÁT

TỔ CHỨC ĐẢNG VÀ ĐOÀN

LỮ HÀNH

P.KẾ TOÁN

• Giám đốc: chịu trách nhiệm chung mọi hoạt động của khách sạn, trực tiếp điều hành quản lý kinh doanh và các mặt công tác khác, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị

• Phó giám đốc tiếp tân và tiếp thị: trực tiếp chỉ đạo hoạt động kinh doanh

bộ phận tiêp tân và tiếp thị, chịu trách nhiệm trước giám đốc khách sạn về kết quả thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của bộ phận mình phụ trách

• Phó giám đốc phụ trách phòng: trực tiếp điều hành tòan bộ hoạt động kinh doanh của bộ phận phòng theo sự phân công của giám đốc khách sạn

• Phó giám đốc nhân sự và tổ chức cán bộ công ty: xây dựng mô hình bộ máy tổ chức phù hợp vời nhiệm vụ và chức năng của đơn vị, tổ chức đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, phân bổ lao động hợp lý cũng như thực hiện chính sách chế độ liên quan đến người lao động

• Phó giám đốc nhà hàng: chịu trách nhiệm chỉ đạo kinh doanh bộ phận nhà hàng, bar và karaoke và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc của khách sạn

¾ Phòng kế toán (6 người)

Thực hiện các công việc lưu trữ, cung cấp thông tin tài chính, giải quyết các

vấn đề liên quan đến kinh tế tài chính, lập báo cáo kế toán đáp ứng yêu cầu quản lý của cơ quan tài chính, ngân hàng, thuế vụ…kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi, việc sử dụng vật tư kinh phí các

bộ phận

Vì công việc kế toán – tài chính gắn kết chặt chẽ với bộ phận lễ tân - cashier

nên hay xảy ra mâu thuẫn trong quá trình làm việc

¾ Phòng kinh doanh, tiếp thị và lữ hành (12 ngươi):

• Phòng kinh doanh - Bộ phận tiếp thị:

Có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc về lập kế hoạch kinh doanh và đánh

giá hiệu quả thực hiện, và xây dựng giá cả phù hợp cho từng loại sản phẩm của khách sạn như: giá phòng, thực đơn ăn uống, giá các dịch vụ phụ… Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước để lịp thời từng bước đổi mới các loại hình dịch

vụ và phương pháp kinh doanh phù hợp với thị hiếu khách hàng, cải tiến các thông tin quảng cáo

Hiện nay khách sạn không có bộ phận marketing nên phòng kinh doanh phải

thực hiện tất cả các công việc của phòng marketing, chính điều này làm cho

hoạt động marketing của khách sạn không được mạnh mẽ và các nhân viên

phong kinh doanh cũng bị áp lực nhiều

• Bộ phận lữ hành: Đây là một bộ phận khá độc lập và có cơ cấu tổ chức

riêng biệt theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự bộ phận lữ hành

(Nguồn : Trích nguyên báo cáo hoạt động kinh doanh khách sạn Sài Gòn năm

2007, P Kinh doanh, khách sạn Sài Gòn)

Bộ phận này có nhiệm vụ thực hiện các công việc như một công ty lữ hành nhỏ

với các công việc như: từ nghiên cứu thị trường du lịch, thiết kế tour đến định

giá, bán tour và điều hành tour Bên cạnh đó còn có nhiệm vụ tư vấn cho khách

tại Khách sạn về du lịch trong và ngoài nước nếu khách yêu cầu

¾ Phòng kỹ thuật (9 người)

Chịu trách nhiệm về việc sửa chữa, bảo trì toàn bộ các trang thiết bị và máy

móc liên quan đến điện lạnh, điện tử, ống nước, thang máy… Nhằm bảo đảm

an toàn, an ninh và phòng cháy chữa cháy trong khách sạn

¾ Bộ phận tiếp tân (8 người)

Trực tiếp chào và đón khách, nhận yêu cầu đặt phòng với số lượng ít (dưới 10

phòng), giải quyết các vấn đề liên quan đến việc tạm trú cho khách, thanh toán

với khách, cung cấp thông tin và giải đáp thắc mắc cho khách

TRƯỞNG PHÒNG

TIẾP THỊ HDV ĐIỀU HDV

HÀNH

Tiếp nhận những ý kiến đóng góp cũng như giải quyết các than phiền từ khách

Hiện tại với mỗi ca làm việc có 4 nhân viên tại sảnh lễ tân bao gồm: 1 cashier,

1 nhân viên đặt phòng, 2 nhân viên trực điện thoại và giải đáp thắc mắc của khách hàng cũng như làm thủ tục check in – check out cho khách Nếu so với khách sạn Quê hương 3 sao là 3 nhân viên thì số lượng nhân viên tại khách sạn Sài Gòn tương đối nhiều Vì những lúc cao điểm thì công việc dễ bị chồng

chéo nhau, còn những lúc vắng thì thời gian rỗi của nhân viên khá nhiều

¾ Bộ phận nhà hàng- bếp (17 người):

Chịu trách nhiệm về tất cả các sản phẩm liên quan đến dịch vụ ăn uống của khách sạn

Nhận và tổ chức các hội nghị, liên hoan, tiệc cưới

Tìm nhà cung ứng thực phẩm an toàn với giá cả hợp lý

Hiện nay số lượng nhân viên phục vụ của nhà hàng đang thiếu trầm trọng (chỉ

có 4 nhân viên) cho 2 ca làm việc Vào các ngày có tiệc, liên hoan thì các nhân viên phải làm cả 2 ca hoặc làm ca gãy Chính điều này làm cho chất lượng phục

vụ của nhân viên bị hạn chế và khách hay than phiền không có phục vụ vào những lúc cao điểm

¾ Bộ phận phòng, giặt ủi (23 người):

Chịu trách nhiệm về vệ sinh phòng, kiểm tra các hư hỏng hay các vấn đề nảy

sinh trong các phòng để báo với bộ phận kỹ thuật kịp thời sửa chữa Ngoài ra

bộ phận phòng còn có trách nhiệm kiểm tra nước và báo cho bộ phận lễ tân khi khách check out

Bộ phận giặt ủi chịu trách nhiệm thu gom và giặt giũ cung cấp chăn, nệm, gối

cho bộ phận phòng

¾ Bộ phận bảo vệ (20 người):

Chào đón khách từ cửa ra vào Giúp khách mang hành lý

Đảm bảo an ninh của khách sạn

Đảm bảo an toàn về tính mạng và tài sản của khách và khách sạn

¾ Bộ phận phục vụ karaoke và massage & sauna ( 6 người):

Thực hiện các dịch vụ khi có yêu cầu để mang lại sự thoải mái và hài lòng cho

khách hàng

IV NGÀNH NGHỀ KINH DOANH VÀ CÁC DỊCH VỤ:

A.Ngành nghề kinh doanh:

9 Kinh doanh phòng nghỉ, văn phòng cho thuê

9 Kinh doanh ăn uống

9 Thu đổi ngoại tệ cho khách (đại lý thu đổi ngoại tệ của ngân hàng VietcomBank)

9 Dịch vụ lữ hành quốc tế và nội địa

9 Dịch vụ vui chơi giải trí, bán hàng lưu niệm

9 Dịch vụ phòng họp

9 Dịch vụ tổ chức hội nghị, liên hoan, tiệc cưới

9 Vận chuyển khách du lịch

9 Kinh doanh karaoke

9 Dịch vụ massage & sauna

9 Mua bán rượu

9 Mua bán thuốc lá sản xuất trong nước

9 Mua bán sách báo ( có nội dung được phép lưu hành )

9 Dịch vụ vận tải hành khách bằng ôtô theo hợp đồng

9 Dịch vụ xuất nhập cảnh, visa, gia hạn visa

9 Dịch vụ bán vé máy bay (đại lý vé máy bay của Pacfic Airline)

9 Dịch vụ internet, đánh máy, phiên dịch văn bản

9 Cửa hàng thảm: Những tấm thảm sang trọng được dệt cẩn thận, màu sắc hài hòa chắc chắn sẽ là món quà quý giá và thiết thực cho du khách để dành cho gia đình hoặc bạn bè

9 Bar Shadow: Quý khách sã có những phút giây thư giãn cùng bạn bè với phong cách ấm cúng cùng những điệu nhạc du dương và thức uống được pha chế bởi các bartender lành nghề với Bar

9 Business center: Tại đây quý khách sẽ được online và truy cập internet với hệ thống máy tính hiện đại, tóc độ truy cập nhanh Bên cạnh đó Business center còn cung cấp các dịch vụ wifi miễn phí, đánh máy, dịch thuật, soạn thảo văn bản với giá cả phải chăng

9 Saigon holidays travel: Cung cấp các dịch vụ về lữ hành trong và ngoài nước nếu khách hàng có yêu cầu Ngoài ra bộ phận này còn giải đáp các thắc mắc của khách hàng về các vấn đề du lịch như địa điểm tham quan, giá cả, phương tiện đi lại

(Phụ lục 1 – Hình 2.2: Bộ phận tiền sảnh của khách sạn Sài Gòn)

Lầu 2 – lầu 8:

Với 100 phòng (superior, duluxe, executive, Saigon Suit) tiêu chuẩn 3 sao với

đầy đủ trang thiết bị hiện đại và sang trọng (máy lạnh, mini bar, tivi, két sắt )

(Phụ lục 1 – Hình 2.3: Phòng Duluxe và phòng Suite của khách sạn Sài Gòn)

9 Massage và sauna: Với 12 phòng massage, 1 zacuzzi, 1 sauna, 1 steambath room, quý khách sẽ được thật sự thư giãn trong không khí thơm nồng của nến thơm và hương hoa, cùng sự chăm sóc tận tình của đội ngũ nhân viên

9 Các bộ phận, phòng ban về hành chính, nhân sự, kinh doanh: Thực hiện các công việc về hành chính nhân sự Riêng phòng kinh doanh, ngoài chức năng chính, phòng còn thực hiện các hợp đồng về dịch vụ thuê xe của khách sạn

Bảng 2.1: Giá phòng của khách sạn Sài Gòn

Suite

Room 48m2

City view/River view 1.190.000 1.290.000 200.000 119 129 20

(Nguồn: Website khách sạn sài gòn www.saigonhotel.com.vn)

Lầu 9: Nhà hàng Paris và Saigon Sky Garden:

Phục vụ các dịch vụ ăn uống cho quý khách với các món ăn Việt Nam, Pháp,

Hoa từ 6h sáng đến 22h tối Nhận tổ chức tiệc cưới, liên hoan, hội họp với các

phòng họp hiện đại

Với diện tích rộng rãi sức chứa khoảng 300 khách cho tiệc buffet, 200 khách

cho tiệc À la carte và 3 phòng họp (phòng lớn: 200chỗ, phòng Vip: 60 chỗ, sân thượng: 40chỗ), và khung cảnh xung quanh thơ mộng (sông Sài Gòn, bến Bạch Đằng) cùng các nội thất bằng gỗ tạo cảm giác ấm cúng và thân thiện cho quý khách khi đến với nhà hàng

(Phụ lục 1 – Hình 2.4: Ảnh bộ phận nhà hàng của khách sạn Sài Gòn)

Lầu 10: Emperor karaoke:

Với trang thiết bị và thiết kế hiện đại, mang phong cách Hàn quốc, đầy đủ các

bản nhạc Nhật, Anh, Việt Nam, Hàn quốc, Hoa quý khách sẽ tha hồ ca hát và vui vẻ cùng bạn bè và người thân

(Phụ lục 1 – Hình 2.5: Ảnh phòng Karaoke của khách sạn Sài Gòn)

V TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN

A Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2004-2007:

Bảng 2.2: Doanh thu của Khách Sạn Sài Gòn qua các năm

(Đvt: 1.000 VNĐ)

Doanh mục 2004 2005 2006 2007 Tổng doanh thu

16.626.000

10.763.000 3.569.0002.294.000

18.318.000

11.563.000 3.279.000 3.476.000

22.874.000

13.300.0004.621.0004.953.000

(Nguồn: Báo cáo họat động kinh doanh năm 2007 của Khách Sạn Sài Gòn)

Theo kết quả họat động từ năm 2004 đến năm 2007 của Khách Sạn Sài Gòn

chúng ta có thể thấy được tình hình kinh doanh của khách sạn ngày càng phát triển và đạt hiệu quả cao Chỉ trong vòng 4 năm nhưng tổng doanh thu của khách sạn thay đổi đáng kể, cụ thể là năm 2004 chỉ đạt khoản 13 tỉ đồng, thì trong năm 2007 doanh thu đã là trên 22 tỉ đồng Đặc biệt là vào thời gian 2 năm

2006, 2007 thì doanh thu tăng mạnh, một phần do khách sạn chú trọng đầu tư

và sửa chữa cơ sở vật chất hiện đại phù hợp với nhu cầu cũng như lượng khách tăng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO, bên cạnh đó các chính sách phát triển du lịch của thành phố và nhà nước cũng góp phần nâng cao lượng khách

du lịch đến với Việt Nam nói chung và Thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng Chính điều đó cũng góp phần giúp tăng lượng khách đến với khách sạn bên cạnh các nỗ lực thu hút khách hàng của khách sạn

B Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007:

Năm 2007 là một năm hoạt động kinh doanh rất hiệu quả của Khách Sạn Sài

Gòn cụ thể như sau:

• Hoạt động kinh doanh phòng:

9 Với tổng số phòng có được là 100 phòng, trong đó buồng đủ tiêu chuẩn Quốc tế là 99 phòng

9 Tổng số giường được đưa vào sử dụng là 158 giường trong đó có 134

giường đủ tiêu chuẩn Quốc tế

9 Doanh thu phòng năm 2007 là :13.800.000.000 đồng

• Hoạt động kinh doanh ăn uống:

3 Nhà hàng đặc sản lầu 9: 3.500.000.000 đồng

3 Phòng họp mini lầu 9: 160.000.000 đồng

3 Điểm tâm giải khát: 61.000.000 đồng

• Hoạt động kinh doanh khác như: lữ hành, dịch vụ karaoke, massage, quầy vé

máy bay, hàng lưu niệm, điện thoại quốc tế… là 4.953.000.000 đồng

VI PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KNH DOANH CỦA KHÁCH SẠN

Trong thời gian hiện nay nhìn chung thì tình hình du lịch của cả nuớc nói

chung và TP Hồ Chí Minh nói riêng đang có những chuyển biến rất tốt Bằng

chứng là lượng khách du lịch trong vòng vài năm trở lại đây tăng mạnh và đều

qua các năm

Đặc biệt trong năm nay nước ta là nước đăng quang tổ chức cuộc thi Hoa Hậu

Hoàn Vũ Thế Giới chính là cơ hội để giới thiệu đến bạn bè thế giới về đất

nuớc và con người Việt Nam và thu hút nhiều khách du lịch đến Việt Nam hơn

Nhận thấy được các cơ hội này, Khách Sạn Sài Gòn đã đề ra các kế hoạch kinh

doanh cũng như các mục tiêu cần đạt được trong vòng 2 năm tới là 2008 và

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2007 của Khách Sạn Sài Gòn)

Phương châm của Khách Sạn đó là “Lấy công tác tiếp thị làm mũi nhọn, nâng

cấp phòng ngủ, trang thiết bị thay thế tất cả những trang thiết bị lỗi thời, tổ

chức lại các dịch vụ đi vào chiều sâu theo sở thích của khách du lịch Chú

trọng chất lượng món ăn và cung cấp phục vụ tốt nhất”

VII THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN:

Thuận lợi:

¾ Khách Sạn Sài Gòn tọa lạc ngay trung tâm Sài Gòn, gần sông Sài Gòn, bến

Bạch Đằng nên thuận tiện cho du khách di chuyển đến các điểm tham quan, mua sắm

¾ Khách Sạn Sài Gòn với bề dày hoạt động lâu năm nên có một lượng khách

hàng than thiết tương đối lớn cũng như khách hàng là các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước

¾ Khách sạn có các mối quan hệ thân thiết với các công ty, đại lý du lịch nên

nguồn khách luôn ổn định và chủ yếu là do những nơi này cung cấp

¾ Bên cạnh đó thị trường khách chính của khách sạn là Nhật Bản và Pháp có

xu hướng ngày càng tăng cao

¾ Có nhiều dịch vụ giải trí như Spa, Sauna, Karaoke, Internet, vận

chuyển…phục vụ 24/24 cho khách hàng

¾ Bên cạnh đó là đội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm và gắn bó lâu dài với khách sạn cũng là môt trong những điều kiện thuận lợi để tạo sự hài lòng nơi khách hàng

¾ Hơn nữa hiện nay nước ta có nhiều chính sách ưu đãi, khuyến khích bạn bè trên thế giới đến Việt Nam du lịch, làm ăn, học tập và sinh sống như miễn visa cho các nuớc trong khối Asian và một số nuớc khác, mở rộng quan hệ hợp tác với thế giới cũng tạo điều kiện cho du khách đến với Việt Nam và Tp Hồ Chí Minh nhiều hơn

Bên cạnh nhựng thuận lợi bao giờ cũng song song tồn tại những khó khăn, đối

với Khách Sạn Sài Gòn cũng vậy, mặc dù có nhiều thuận lợi nhưng Khách Sạn Sài Gòn vẫn gặp phải những khó khăn nhất định ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn

Khó khăn:

¾ Vì trước đây khách sạn được xây dựng với mục đích làm nhà nghỉ cho các nhân viên cơ quan nhà nước nên không có kiến trúc độc đáo, lại chỉ được sửa chữa nâng cấp chứ không xây mới hoàn toàn nên về mặt mỹ thuật kiến trúc thì đây là môt yếu điểm của khách sạn so với các khách sạn trong cùng khu vực

¾ Khách sạn cũng không có bãi đậu xe riêng, phòng họp chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế phục vụ cho các cuộc họp lớn, nhất là loại hình du lịch MICE đang ngày càng tăng cao

¾ Đặc biệt là khách sạn không có bộ phận marketing riêng biệt mà kết hợp chung với phòng kinh doanh nên việc thực hiện dùng hoạt động marketing làm mũi nhọn sẽ gặp nhiều khó khăn

¾ Về hoạt động nhà hàng mặc dù nhà hàng có các món ăn đa dạng nhưng không do đầu bếp nước ngoài đảm trách cũng tạo sự so sánh so với các khách sạn cùng đẳng cấp khác

Tóm lại, Khách Sạn Sài Gòn là một trong những khách sạn hoạt động rất có

hiệu quả với công suất phòng hầu như tối đa so với các khách sạn cùng đẳng cấp trong khu vực Qua các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn cho thấy phương hướng và chính sách kinh doanh của khách sạn rất