TÌM HIỂU THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TERRATEX VIỆT NAM

HỒ CHÍ MINH TÌM HIỂU THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TERRATEX VIỆT NAM TRẦN HỮU BẢO ANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

TÌM HIỂU THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN TERRATEX VIỆT NAM

TRẦN HỮU BẢO ANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2010

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Tìm Hiểu Thực Trạng Hoạt Động Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự Tại Công Ty Terratex Việt Nam ” do

Trần Hữu Bảo Anh, sinh viên khóa 32, ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày _

VŨ THANH LIÊM Người hướng dẫn, (Chữ ký)

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành xong bài khóa luận của mình:

Em xin gửi lời cảm ơn của mình đến quý thầy cô khoa Kinh Tế trường Đại Học

Nông Lâm Tp Hồ Chí Minh Quý thầy cô đã tận tình dạy bảo và truyền đạt cho em những

kiến thức quý giá trong suốt những năm học qua

Em cảm ơn thầy Vũ Thanh Liêm đã dẫn dắt chỉ bảo nhiệt tình hướng dẫn để em có

thể hoàn thành đề tài của mình

Xin cảm ơn quý công ty TNHH TERRATEX Việt Nam Quý công ty đã tạo điều

kiện cho tôi được đi thực tập để thể nghiệm những kiến thức đã học được tại ghế nhà

trường

Em cảm ơn các anh chị phòng Nhân sự của công ty TNHH TERRATEX Việt

Nam Các anh chị đã hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình và cung cấp thông tin cho em để em

có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình, truyền đạt cho em những kiến thức,

kinh nghiệm thực tế làm việc và tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập tại công

ty

Em kính chúc quý thầy cô, anh chị luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành công hơn

nữa trong cuộc sống cũng như trong sự nghiệp của mình

Kính chúc quý công ty TNHH TERRATEX Việt Nam ngày càng lớn mạnh và phát

triển hơn nữa

Và cuối cũng xin gửi lời cảm ơn gia đình và những người bạn thân thương đã cho

tôi động lực để học tập, tự tin bước tiếp con đường cuộc đời của mình

Tp Hồ Chí Minh, tháng 07/2010

Trần Hữu Bảo Anh

Kết quả điều tra cho thấy chính sách đào tạo và phát triển nhân sự của công ty là khá tốt, được nhân viên trong công ty hưởng ứng nhiệt tình Tuy vậy số người tham gia các khóa đào tạo còn hạn chế, vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo là chưa được hợp lý

và vấn đề phát triển nhân sự trong công ty chưa được ban lãnh đạo công ty thực sự quan tâm

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC PHỤ LỤC xiCHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.2 Phạm vi nghiên cứu 21.3 Mục tiêu nghiên cứu 31.4 Cấu trúc của khóa luận 3

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 4

2.5 Sơ lược về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 112.5.1 Sơ lược về thị trường xuất khẩu và khách hàng của công ty 112.5.2 Sơ lược về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 12

CHƯƠNG 3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 153.1 Cơ sở lý luận 153.1.1 Các khái niệm 153.1.2 Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nhân sự 153.1.3 Phân loại đào tạo 163.1.4 Tiến trình đào tạo và phát triển 17

3.1.6 Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong năm 233.1.7 Đánh giá kết quả đào tạo 233.1.8 Vấn đề phát triển nhân sự 253.2 Phương pháp nghiên cứu 283.2.1 Thu thập số liệu 283.2.2 Xử lý số liệu 283.3 Phương pháp chọn mẫu 28CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 294.1 Khái quát tình hình đào tạo nhân sự tại Việt Nam 29

4.2.1.Thực trạng điều kiện lao động tại công ty 314.2.2 Tình hình biến động lao động 334.2.3 Kết cấu lao động 34

4.3 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty 404.3.1 Mục tiêu đào tạo 404.3.2 Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 404.3.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty 414.3.4 Chi phí đào tạo 464.3.5 Các phương pháp đào tạo được áp dụng trong công ty 484.3.6 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân sự 494.3.7 Vấn đề sử dụng nhân sự sau đào tạo 53

4.3.8 Vấn đề phát triển nhân sự tại công ty 544.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự 54

4.5 Những kết luận được rút ra từ thực tiễn của công tác đào tạo và phát triển

4.5.1 Mặt tích cực 614.5.2 Hạn chế 614.6 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty 614.6.1 Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng 614.6.2 Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự 62CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 655.1 Kết luận 655.2 Kiến nghị 66

5.2.2 Đối với Nhà nước 66TÀI LIỆU THAM KHẢO 68PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

KCN Khu công nghiệp

KQĐT Kết quả điều tra

LNST Lợi nhuận sau thuế

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

Tp HCM Thành phố Hồ Chí Minh

VCSH Vốn chủ sở hữu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Thị Trường Xuất Khẩu của Công Ty Năm 2009 11Bảng 2.2 Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Năm 2008 – 2009 13

Bảng 4.2 Kết Cấu Lao Động Theo Trình Độ Lao Động Năm 2008 – 2009 34Bảng 4.3 Kết Cấu Lao Động Theo Thâm Niên Công Tác Năm 2008 - 2009 35

Bảng 4.5 Phân Loại Lao Động Theo Độ Tuổi 37Bảng 4.6 Phân Loại Lao Động Theo Hợp Đồng Lao Động 38Bảng 4.7 Phân Loại Lao Động Theo Chuyên Môn Công Việc 39

Bảng 4.9 Mức Độ Quan Của Nhân Viên Đến Công Tác Đào Tạo 42Bảng 4.10 Tỉ Lệ Nhân Viên Tham Gia Các Khóa Đào Tạo Bên Ngoài Công Ty 43Bảng 4.11 Những Khó Khăn Trong Quá Trình Thực Hiện Công Tác Đào Tạo 44

Bảng 4.14 Chi Phí Đào Tạo Bình Quân/Người Năm 2008 - 2009 47Bảng 4.15 Các Yếu Tố Hài Lòng và Không Hài Lòng Của Công Nhân Viên về

Công Tác Đào Tạo 51Bảng 4.16 Mong Muốn của Nhân Viên Sau Đào Tạo 53

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty Terratex Việt Nam 8

Hình 3.1 Tiến Trình Đào Tạo và Phát Triển 18Hình 3.2 Ba Mức Độ của Kết Quả Đào Tạo Trong Doanh Nghiệp 24Hình 3.3 Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự 25Hình 3.4 Các Giai Đoạn của Chu Kì Ảnh Hưởng Nghề Nghiệp 26Hình 4.1 Biểu Đồ Đánh Giá của Công Nhân Viên Về Điều Kiện Làm Việc tại

Hình 4.2 Biểu Đồ Biến Động Lao Động Qua Các Năm 33Hình 4.3 Biểu Đồ Phân Loại Lao Động Theo Giới Tính 36Hình 4.4 Biểu Đồ Phân Loại Lao Động Theo Độ Tuổi 37Hình 4.5 Biểu Đồ Phân Loại Lao Động Theo Hợp Đồng Lao Động 38Hình 4.6 Biểu Đồ Phân Loại Lao Động Theo Chuyên Môn Công Việc 39Hình 4.7 Biểu Đồ Nhu Cầu Đào Tạo của Nhân Viên 42Hình 4.8 Biểu Đồ Mức Độ Quan Của Nhân Viên Đến Công Tác Đào Tạo 43Hình 4.9 Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Công Tác Đào Tạo 50Hình 4.10 Biểu Đồ Khả Năng Làm Việc Sau Đào Tạo 52Hình 4.11 Biểu Đồ Đánh Giá Về Khả Năng Thăng Tiến Của Nhân Viên Sau Đào Tạo 52Hình 4.12 Biểu Đồ Tăng Trưởng GDP và Lạm Phát Từ Năm 2001 - 2009 54Hình 4.13 Biểu Đồ Chỉ Số Giá Tiêu Dùng Năm 2001 - 2009 55

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng giống như nguồn nhân lực của một quốc gia Con người được coi là tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao vừa

là nguồn lực to lớn, vừa là động lực tăng năng suất lao động, là điều kiện quyết định để

các tổ chức có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Thực tế là chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt của khoa học công nghệ Sự thay đổi đó tác động mạnh tới dây chuyền sản xuất, tới cung cách quản lý tới nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp Và cũng chính

sự thay đổi này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho cán bộ công nhân viên các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự biến đổi Do đó, công tác đào tạo và phát triển nhân sự đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu trong các doanh nghiệp

Công ty TNHH Terratex Việt Nam là chuyên sản xuất và xuất khẩu sản phẩm may mặc gia công với 100% vốn Hàn Quốc Thành lập năm 2006 nhưng tới nay công ty đã phát triển lớn mạnh với hơn 1000 công nhân viên Cũng như các doanh nghiệp khác tại Việt Nam, công ty rất quan tâm, chú trọng tới hoạt động đào tạo và phát triển mình Tuy nhiên, hiện nay công ty còn gặp phải nhiều vấn đề khó khăn trong quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự do sự tác động của nhiều nhân tố Do đó, vấn đề đặt

ra hiện nay là làm thế nào để công ty có thể thực hiện hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn lao động qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như trên thị trường thế giới

Với những vấn đề nêu trên và được sự cho phép của ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp đỡ của thầy Vũ Thanh Liêm, giảng viên khoa Kinh tế Trường Đại Học Nông Lâm

TP Hồ Chí Minh, tôi đã quyết định chọn đề tài: “ Tìm hiểu thực trạng hoạt động đào tạo

và phát triển nhân sự tại công ty TNHH TERRATEX VIỆT NAM ” để làm luận văn tốt

nghiệp Đại Học Thông qua những vấn đề trình bày trong luận văn, tôi mong muốn có thể đưa ra được những nhận xét, những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác

đào tạo và phát triển tại công ty trong thời gian tới

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển tại công ty Terratex Việt Nam

Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự

1.4 Cấu trúc của khóa luận

Luận văn gồm 5 chương cụ thể như sau:

Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu

Nêu lên những cơ sở lý luận chung phục vụ cho việc nghiên cứu, và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong bài khóa luận

Chương 4 : Kết Quả Nghiên Cứu Và Thảo Luận

Trình bày những kết quả đã nghiên cứu được từ thực tế của công ty, và đưa ra những nhận xét nhằm đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty, làm

cơ sở cho những giải pháp được đề cập trong chương này

Chương 5 : Kết Luận Và Kiến Nghị

Rút ra những nhận xét chung nhất, và nêu lên một số kiến nghị dành cho công ty

và nhà nước trong thời gian tới

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

 Tên giao dịch Terratex Việt Nam Co Ltd

 Tên đầy đủ: công ty TNHH Terratex Việt Nam

 Website: www.nurian.org

 Điện thoại: 08-37172947

 Fax: (84) – (08) 7172947

 Mã số thuế: 0305161788

 Loại hình doanh nghiệp: công ty TNHH một thành viên

 Địa chỉ trụ sở chính: Lô 5-7, KCN Tân Thới Hiệp, Phường Hiệp Thành, Quận 12,

Tp Hồ Chí Minh

 Vốn điều lệ: 32.000.000.000 đồng Việt Nam

 Số tài khoản: 0305161788 tại ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam chi nhánh Tp

Hồ Chí Minh

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Terratex Việt Nam là công ty TNHH một thành viên với 100% vốn nước ngoài do ông KIM JI JUNG, quốc tịch Hàn Quốc làm đại điện theo pháp luật của doanh nghiệp Công ty thuộc tập đoàn Nurian Hàn Quốc

Ngày 28.8.2007, ban quản lý Khu Chế Xuất và Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh cấp giấy chứng nhận đầu tư cho Công ty Terratex International Inc (giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 110111-34576, ngày 12.5.2006 tại Hàn Quốc) thành lập công

ty Terratex Việt Nam từ công ty TNHH Grace International (giấy chứng nhận đầu tư số

2.2.2 Nhiệm vụ

 Phải giữ uy tín với khách hàng

 Chịu trách nhiệm về các hợp đồng kinh tế đã ký và thực hiện đúng với những điều

 Phân công lao động hợp lý, tổ chức sản xuất khoa học và theo chuyên môn nhằm đảm bảo tính liên tục trong sản xuất

 Tuân thủ luật pháp, hạch toán và báo cáo theo pháp lệnh kế toán và chịu sự kiểm tra của các cấp có thẩm quyền

2.2.3 Mục đích

Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận mang lại hiệu quả kinh tế cao, đóng góp vào ngân sách nhà nước, tích lũy để tái đầu tư vào thị trường, ổn định và nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên chức, góp phần tạo công ăn việc làm cho người lao động Việt Nam, đặc biệt là lao động nữ

2.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

2.3.1 Lĩnh vực hoạt động

Công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc, chuyên nhận sản xuất các hợp đồng gia công các sản phẩm, xuất khẩu theo yêu cầu của khách hàng

 Gia công 100%: Công ty và khách hàng ký kết hợp đồng thỏa thuận là khách hàng

sẽ cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu (bao gồm cả phụ liệu), công ty chỉ thực hiện gia công

 Gia công từng phần: Công ty và khách hàng ký hợp đồng thỏa thuận là khách hàng

sẽ cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu, công ty sẽ cung cấp những phụ liệu thứ yếu cho sản xuất như chỉ, nút, bao bì…Do đó ngoài giá trị gia công, khách hàng còn phải trả cho công ty giá trị các phụ liệu đó

 Sản xuất hàng tự cân đối (hàng FOB xuất khẩu): Công ty tự tìm khách hàng trong nước hay nước ngoài kí hợp đồng Hiện tại công ty đang chuẩn bị tiến hành đơn hàng FBO đầu tiên

2.3.2 Quy trình sản xuất

Quy trình sản xuất tại công ty được chia làm ba giai đoạn:

 Giai đoạn chuẩn bị sản xuất

Chuẩn bị nguyên vật liệu và mẫu mã hàng may, bộ phận kho chuyển nguyên vật liệu đến phòng kỹ thuật may thử

Phòng kỹ thuật căn cứ vào mẫu mã và tài liệu do khách hàng cung cấp tiến hành sản xuất thử mẫu để chuyên gia duyệt trước khi cho sản xuất hàng loạt

Chuyên gia cung cấp các mẫu liên quan cho phòng kỹ thuật tiến hành kiểm tra sơ

bộ, sau đó chuyên gia sẽ xét duyệt lần nữa rồi quyết định sản xuất đồng loạt

 Giai đoạn sản xuất

 Công đoạn cắt: Căn cứ vào lệnh sản xuất, phiếu tác nghiệp, bản mẫu, bộ phận cắt sẽ xuống kho nhận vải sau đó tiến hành cắt theo trình tự sau:

Trải vải → rải phấn → đánh dấu ký hiệu → đánh dấu phối kiện → kiểm tra sản xuất các chi tiết theo bản hướng dẫn → nhập kho bán thành phẩm hoặc chuyển sang phân xưởng may

 Công đoạn may: Sau khi nhận được bán thành phẩm và phụ liệu từ kho, chuyền trưởng tiến hành rải truyền sao cho phù hợp với tay nghề của công nhân và tận dụng hết công suất của máy móc thiết bị

 Giai đoạn hoàn thành và kiểm tra chất lượng sản phẩm

Thành phẩm trước khi đóng gói phải qua bộ phận KCS tiến hành kiểm tra đảm bảo chất lượng, tổ hoàn thành sẽ lo bao bì đóng gói sản phẩm

2.4 Cơ cấu tổ chức công ty

2.4.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty Terratex Việt Nam

TỔNG GIÁM ĐỐC KIM GI JUNG

VĂN PHÒNG

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT

PHÒNG

NHÂN SỰ

VĂN PHÒNG XƯỞNG

1 20 MINI LINE 1,2

XẾP ÁO

THÙNG QC HOÀN THÀNH

Nguồn: Phòng FCO PHÒNG KINH

DOANH

2.4.2 Chức năng của các phòng ban

 Tổng giám đốc (General Director)

Điều hành mọi hoạt động của công ty, có quyền quyết định cuối cùng trong việc quản lý điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm

trước pháp luật

 Phòng nhân sự (Admin – HR)

Gồm một trưởng phòng và 7 nhân viên

Công tác trong phòng nhân sự bao gồm: tuyển dụng, chấm công, tính lương cho công nhân viên, các thủ tục về bảo hiểm và phúc lợi, đồng phục cho nhân viên, theo dõi báo cáo tình hình tăng ca, báo cơm, khen thưởng, kỷ luật, chuẩn bị hợp đồng lao động và giải quyết các chế độ nghỉ việc cho công nhân viên

 Phòng kế toán (Account)

Gồm 1 kế toán trưởng và 5 nhân viên

Công tác trong phòng kế toán gồm: công tác tài chính kế toán phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty, quản lý tài sản, vật tư, tiền vốn và các chi phí khác của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty, tổ chức kế toán tài chính và quyết định niên độ hàng năm, tổ chức ghi chép, tính toán phản ánh tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn cả chi phí của đơn vị trong quá trình sản xuất kinh doanh Định kỳ lập báo cáo kế toán trình lên Tổng Giám Đốc

Giám sát việc xây dựng các tài sản, vật tư, tiền vốn của doanh nghiệp, thực hiện thanh lý hợp đồng kinh tế, quyết toán các khoản thu chi, thu hồi công nợ đúng quy định

Tổ chức thực hiện nghĩa vụ nộp thuế, giải quyết các chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên và khoản trích nộp theo quy định của Nhà nước, theo dõi kiểm tra quỹ tiền mặt và số dư ngân hàng theo quy định, kiểm tra và phân tích hoạt động kế toán tài chính phục vụ công tác lập và theo dõi, thực hiện các kế hoạch, nhiệm vụ do Tổng Giám Đốc giao

 Phòng xuất nhập khẩu (Im-Export)

Gồm 11 người Công tác phòng xuất nhập khẩu gồm:

Tiếp nhận các đơn đặt hàng từ nước ngoài để dự trù kế hoạch sản xuất kinh doanh; căn cứ vào kế hoạch sản xuất để theo dõi tiến độ sản xuất của đơn hàng; tổ chức quản lý hàng hóa, vật tư, thực hiện các nhiệm vụ xuất nhập khẩu

Theo dõi và báo cáo với Tổng Giám Đốc vế quá trình hàng xuất nhập khẩu của công ty đồng thời làm việc với cơ quan hải quan khi công ty có hàng cần xuất hay nhập khẩu nguyên vật liệu, xin các giấy chứng nhận xuất xứ và kiểm tra chất lượng hàng hóa

 Phòng kinh doanh (Merchandising)

Gồm 10 người Công tác của phòng kinh doanh gồm:

Nhận đơn đặt hàng và theo dõi quá trình sản xuất để kịp thời báo cáo cho khách hàng khi được yêu cầu

 Phòng quản lý chất lượng (FQA)

Chịu sự lãnh đạo của Ban giám đốc, chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh và thực hiện đầy đủ trách nhiệm chuyên môn của phòng

Nắm vững yêu cầu sản xuất của từng mặt hàng cụ thể, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về chất lượng sản phẩm đã được đóng gói bao bì giao cho khách hàng đúng hợp đồng

Kiểm tra chất lượng thành phần tại khâu cắt, kiểm tra chất lượng sản phẩm từng công đoạn ở các dây chuyền sản xuất, phát hiện sai sót và sữa chữa kịp thời

Tổ chức thực hiện các khẩu kiểm hóa, không để hàng tồn đọng làm ảnh hưởng đến dây chuyền sản xuất

 Phòng quan hệ khách hàng (FCO)

Là cầu nối giữa công ty với khách hàng, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban giám đốc, chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh và thực hiện đầy đủ trách nhiệm chuyên môn của phòng

Ngoài ra, công ty còn có phòng y tế, phòng IT, nhà xe, căn tin, bảo vệ, cơ điện…

 Công ty hoạt động theo mô hình công ty TNHH Công ty có cơ cấu tổ chức đơn giản theo cơ cấu tổ chức trực tuyến Đây là cơ cấu quản lý đơn giản nhất nhưng mang lại

hiệu quả cao Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty với đặc điểm là mọi vấn đề

được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng (nhiều nhà lãnh đạo thực hiện tất cả

chức năng quản lý) Các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức cũng thực hiện

theo đường thẳng đó, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của một người mà

thôi, người lãnh đạo chịu trách nhiệm hoàn toàn của người dưới quyền mình Để thực

hiện được điều đó, các bộ phận phải có mối liên hệ nhất định với nhau

2.5 Sơ lược về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

2.5.1 Sơ lược về thị trường xuất khẩu và khách hàng của công ty

Bảng 2.1 Thị Trường Xuất Khẩu của Công Ty Năm 2009

Mỹ chiếm đến 90% tổng sản phẩm xuất khẩu của công ty, thị trường EU chỉ chiếm 5%,

còn lại dành cho thị trường các nước khác như Canada, Hàn Quốc… Nguyên nhân của sự

tập trung xuất khẩu vào thị trường Mỹ là do sự đòi hỏi thẩm mỹ cũng như chất lượng cao

về sản phẩm, hay nói chính xác hơn là khách hàng EU khó tính và yêu cầu cao hơn rất

nhiều so với khách hàng Mỹ Những khách hàng chính của Terratex ở Mỹ gồm: NY&CO,

Jones New York, Victoria’s Secret, Lane Bryant, Mervyn’s, Walk Mart… Trong đó

NY&CO và Victoria’s Secret là hai khách hàng lớn nhất chiếm tới 30,1% tổng sản phẩm

xuất khẩu của Terratex, còn Pacsun (Hàn Quốc) chỉ chiếm 7% (hình 2.2)

Hình 2.2 Các khách Hàng của Công Ty Năm 2009

Mervyn’sLane BryantPacsunKhác

Nguồn: Phòng FCO

2.5.2 Sơ lược về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Năm 2008 là năm khó khăn nhất của hầu hết các doanh nghiệp Nhưng Terratex không những đạt được mức tăng trưởng đáng kể mà còn không ngừng phát triển bền vững khi gia tăng lợi nhuận

Qua bảng 2.2 ta thấy, năm 2009 so với năm 2008 về tổng doanh thu tăng hơn 24 tỷ đồng tương ứng với mức tăng là 32,47% và lợi nhuận sau thuế tăng hơn 400 triệu đồng tương ứng với 34,81% Điều này chứng tỏ công ty hoạt động ngày càng hiệu quả Mặc dù thế giới và Việt Nam chịu sự khủng hoảng của nền kinh tế nhưng công ty TNHH Terratex vẫn hoạt động tốt và ngày càng hiệu quả Lợi nhuận trước thuế năm 2009 tăng 338 triệu đồng tương ứng mức tăng 20,71% so với năm 2008 Sở dĩ thuế TNDN năm 2009 giảm 71 triệu tương ứng mức giảm 15,54% là do cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008, Nhà nước Việt Nam đã có chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp là giảm thêm 30% khi tính thuế TNDN Vì vậy mà LNST năm 2009 của công ty tăng đến 34,81% tương ưng với 409 triệu đồng Các sản phẩm may mặc của công ty chủ yếu là xuất khẩu sang Mĩ Sở dĩ công ty có hoạt động sản xuất kinh doanh tốt như vậy là do mặt hàng xuất khẩu chính của công ty là

áo thun (mặt hàng thiết yếu cho nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng) Do đó, sự khủng

hoảng kinh tế Mĩ cũng không ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu thiết yếu này

Bảng 2.2 Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Năm 2008 – 2009

 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là chỉ tiêu cho biết một đồng doanh thu tạo ra bao

nhiêu đồng lợi nhuận Với chỉ tiêu này thì năm 2009 tăng 0,03% do LNST 2009 tăng hơn

400 triệu đồng Sở dĩ tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng như vậy là do cuộc khủng

hoảng kinh tế 2008 nên Nhà nước có chính sách ưu đãi cho công ty là giảm thêm 30% khi

tính lợi nhuận sau thuế

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Trong năm 2009, cứ 100đ vốn chủ sở hữu bỏ ra thì lời 352 đồng, tăng 0.73 đồng so với cùng kỳ năm 2008 tương ứng với mức tăng 26,16% Đây là tín hiệu khả quan cho công ty trong thời buổi của cuộc khủng hoảng hiện nay

2.6 Định hướng phát triển trong tương lai

Trong thời gian tới, công ty sẽ cố gắng giữ gìn và phát huy những kết quả đã đạt được Bên cạnh đó, công ty sẽ cố gắng nỗ lực hết mình để đạt được những mục tiêu đã đề

ra, vượt chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, thu lợi nhuận cao nhất, để ngày càng khẳng định vị thế của công ty với khách hàng và người tiêu dùng

Không ngừng nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường và ngày càng thu hút được nhiều khách hàng

Cố gắng tạo điều kiện, xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện tại công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc, tạo điều kiện thuận lợi giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và thể hiện năng lực bản thân

Công ty không ngừng mở rộng thị trường, tìm kiếm thêm những nguồn hàng lớn đảm bảo phát triển lâu dài cho công ty, tạo công ăn việc làm ổn định cho nhân viên

Đầu tư máy móc trang thiết bị hiện đại, sữa chữa lại một số khu vực nhà xưởng, văn phòng nhằm phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất của công ty

Tăng cường mở rộng công tác tiếp thị khách hàng, mở rộng đối tác trong nước cũng như nước ngoài

CHƯƠNG 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Các khái niệm

Nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng

và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới (Tạ Ngọc Hải)

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kĩ năng của

một cá nhân đối với công việc hiện hành (Nguyễn Hữu Thân, 2006)

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với

cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển (Nguyễn Hữu Thân, 2006)

Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo

của một cá nhân một các toàn diện theo một định hướng nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành (Nguyễn Hữu Thân, 2006)

3.1.2 Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nhân sự

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự được áp dụng nhằm:

 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong môi trường kinh doanh

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

 Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn

với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiểu quả

 Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, tạo cơ hội thăng tiến và thay thế cho cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

3.1.3 Phân loại đào tạo

a) Phân loại theo các nội dung đào tạo

 Theo định hướng nội dung đào tạo

Đào tạo định hướng công việc Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một

số loại công việc nhất định

Đào tạo định hướng doanh nghiệp Đây là hình thức đào tạo hội nhập văn hóa doanh nghiệp, về cách ứng xử, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp

 Theo mục đích của nội dung đào tạo

Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động

Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho nhân viên luôn được cập nhật kiến thức, kỹ năng mới

Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các chuyên gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong kinh doanh

 Theo đối tượng học viên

Đào tạo mới áp dụng cho những người lao động phổ thông

Đào tạo lại áp dụng cho những người lao động đã có kỹ năng trình độ lành nghề nhưng cần thay đổi do yêu cầu của doanh nghiệp

b) Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo

 Theo cách thức tổ chức

Đào tạo chính quy, trong hình thức đào tạo này học viên được thoát ly khỏi công việc nên thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo cao hơn so các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người tham gia rất hạn chế

 Đào tạo tại chức áp dụng cho nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo

 Lớp cạnh xí nghiệp áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn

 Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình

độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc có trình độ lành nghề thấp

 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Gồm đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

 Việc lựa chọn nội dung đào tạo nào mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang

bị kỹ thuật, tài chính, phương pháp đào tạo có thể áp dụng… cụ thể trong từng doanh nghiệp

3.1.4 Tiến trình đào tạo và phát triển

Nhìn vào sơ đồ sau đây chúng ta thấy môi trường bên ngoài và bên trong thay đổi

đã thúc đẩy công ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển

Hình 3.1 Tiến Trình Đào Tạo và Phát Triển

3.1.5 Các phương pháp đào tạo nhân viên

a) Các phương pháp phát triển cấp quản trị

 Phương pháp dạy kèm (Coaching)

Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này

Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Định rõ nhu cầu ĐT & PT

làm quyết định Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tớicác mục tiêu của cơ quan Họ phải là những người mong muốn chia sẽ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau

 Các trò chơi kinh doanh (Business Game)

Các trò chơi kinh doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành Các cuộc mô phỏng này cố gắng được lập lại các yếu tố được lọc lựa theo một tình huống nào đó, và sau đó những người tham dự trò chơi

đó Những người tham dự thường sẽ thủ vai tổng giám đốc, kiểm toán viên và phó Tổng giám đốc phụ trách maketing đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn kho Kết quả của các quyết định này được một chương trình máy vi tính xử lý Các tham dự viên có thẻ thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm như thế nào

 Điển cứu quản trị (Case Study)

Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trường hợp điển hình hoặc điển quản trị học hay còn gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đưa ra các quyết định

 Phương pháp hội nghị (Conference Method)

Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp thảo luận là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và giải quyết vấn đề Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ

 Phương pháp mô hình ứng xử (Behavior Modeling)

Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó Bởi vì các tình huống trên băng video là những điển hình khó khăn của các xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình

Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử Mặc dù đây là một phương pháp tương đối mới, nhưng hiện nay nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển xuất sắc

 Kỹ thuật nghe nhìn (Audiovisual Techniques)

Ngày nay nhiều công ty xí nghiệp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, truyền hình khép kín (closed circuit TV), băng nghe, băng nghe nhìn trong các chương trình đào tạo huấn luyện Phương pháp nghe nhìn tốn kém hơn các bài giảng chính quy nhưng nó có nhiều ưu điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh họa, có thể chiếu lại, ngưng lại để giải thích thêm…

 Sinh viên thực tập (Internships)

Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo đó các sinh viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm thêm tại một cơ quan xí nghiệp nào đó Theo quan điểm nhà quản trị (ban giám đốc), chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm việc Đây là dịp cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên hơn là các cuộc phỏng vấn Do đó nhà quản trị có thể quyết định

tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó làm việc tại công ty chính xác hơn

 Phương pháp đào tạo tại bàn giấy (In-basket Training)

Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng là một phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh như các bản thông tư nội bộ hoặc các bản tường trình, báo cáo, tin tức, điện đàm… Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và học viên phải

phân loại sắp xếp theo loại cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thường Nhờ đó nhà quản trị có thể giải quyết vấn đề thủ tủc nhanh gọn và giúp cho nhà quản trị làm việc một cách khoa học

 Phương pháp đóng kịch (Role Playing)

Đây là một kỹ thuật đưa ra một vần đề nan giải nào đó - có thật hay do tưởng tượng – rồi sau đó giải quyết vấn đề được phân vai một cách tự nhiên Phương pháp này giúp phát triển sự thấu cảm, thông cảm, một phẩm chất nhà quản trị cần có

 Phương pháp luân phiên công tác (Job Rotation)

Luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, tạo sự hứng thú làm việc cho nhân viên vì họ quá nhàm chán làm một công việc suốt đời Ngoài ra, nó còn giúp cho nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng, để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này

 Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình (Programmed Instruction - PI)

Đây là phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên và là một phương pháp khá xạ lạ đối với Việt Nam Theo phương pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa hay một loại máy móc nào đó Phương pháp này luôn luôn phải

có ba chức năng: đưa ra các câu hỏi, các sự kiện hoặc các vấn đề cho học viên; cho phép học viên trả lời; thông phản hồi dựa vào đúng các câu trả lời của học viên

 Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ (Computer – Assisted Instruction – CAI)

Phương pháp này rất thịnh hành tại các nước phát triển Học viên được học và giải đáp ngay trên máy tính Nhược điểm của phương pháp này là quá tốn kém bởi vì xây dựng một chương trình đào tạo CAI này rất tốn kém Nhưng nếu có nhiều học viên và nhiều khóa học thì chi phí này khả dĩ có thể hữu dụng

 Bài thuyết trình trong lớp (Classroom Lecture)

Phương pháp này cũng trang bị nhiều kiến thức cho cấp quản trị Tuy nhiên phương pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới và cần

sự hộ trợ của giảng viên, các phương tiện nghe nhìn

 Các phương pháp khác (Correspondence Education)

Ngoài các phương pháp nêu trên, công ty có thể khuyến khích các cấp quản trị học các chương trình hàm thụ, các khóa đặc biệt mở tại các trường đại học

b) Các phương pháp đào tạo công nhân

 Đào tạo tại chỗ (On The Job Training)

Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn Phương pháp này chỉ có kết quả nếu hội đủ ba điều kiện:

 Phương pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới

 Cấp trên chịu trách nhiệm tạo bầu không khí tin tưởng

 Cấp trên phải là người biết lắng nghe

 Đào tạo học nghề (Apprenticeship Training)

Đây là phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ và chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phải khéo tay chân như thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện…

 Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulator)

Các công cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt trong thực tế mà các chuyên viên đào tạo và phát triển chuẩn bị cho các học viên thực tập Người ta dùng phương pháp này để đào tạo phi công vì nó có ưu điểm là bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn

 Đào tạo xa nơi làm việc (Vestibule Training)

Phương pháp này gần giống phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhưng khác

ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất Máy móc thiết bị thường được đặt ở hành lang hay tại nơi một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc Ưu điểm của phương pháp này là ở chỗ làm việc của công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá hủy cơ sở vật chất Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là công nhân tay nghề cao đã về hưu

3.1.6 Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong năm

 Chi phí bên trong

Là chi phí cho các phương tiện vật chất kĩ thuật cơ bản như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang thiết bị kĩ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy, chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: cán bộ giảng dạy, cán bộ huấn luyến thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp

 Chi phí cơ hội

Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí

cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chúng ta muốn làm rõ chi phí này Vì vậy, ta chỉ lấy chi phí cơ hội dễ nhận ra nhất là: tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở công ty

 Chi phí bên ngoài

Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ các chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài, khoản chi phí bên ngoài gồm:

 Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên

 Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào tạo

3.1.7 Đánh giá kết quả đào tạo

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo, ta cần phải đánh giá chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo Tiêu chuẩn về kết quả và hiệu quả của đào tạo cần được xác định trước khi chương trình đào tạo được bắt đầu Hiệu quả của học viên cần được đánh giá trong và sau quá trình đào tạo Kết qủa và hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo hay không…

 Kết quả đào tạo

Kết quả đào tạo thường được thể hiện qua 3 mức độ từ thay đổi về mặt nhận thức

lý thuyết đến sự thay đổi về hành vi trong lao động và cho đến sự thay đổi về hiệu suất công tác được trình bày ở hình vẽ dưới đây:

Hình 3.2 Ba Mức Độ của Kết Quả Đào Tạo Trong Doanh Nghiệp

 Phân tích kết quả đào tạo qua điểm đào tạo của học viên

Việc đầu tiên của cán bộ phụ trách đào tạo là xem xét và phân tích điểm số của từng học viên trong quá trình đào tạo Điểm số đó phản ánh phần nào sự thay đổi về nhận thức, thông qua việc tiếp nhận các kiến thức lý thuyết mà những học viên đã học tập

 Phân tích kết quả đào tạo qua thái độ và hành vi của học viên

Doanh nghiệp có thể phân tích kết quả đào tạo thông qua sự quan sát trực tiếp hành

vi của người được đào tạo Có 2 cách quan sát đó là quan sát liên tục và ngẫu nhiên

Khi quan sát liên tục, người quan sát sẽ theo dõi những người được đào tạo trong một khoản thời gian xác định và thực hiện đánh giá chính xác hành vi của họ qua hoạt động sản xuất Cách này thường tốn nhiều công sức của các nhà quan sát nhưng nó cho kết quả khá chính xác

Còn quan sát ngẫu nhiên (hay là quan sát theo thời điểm) được người quan sát tiến hành một cách ngẫu nhiên và lặp lại dựa trên cơ sở lý thuyết thống kê toán học nhưng vẫn đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu

Mặt khác, doanh nghiệp còn có thể quan sát gián tiếp hành vi của những người được đào tạo trong một số trường hợp khó đo lường được kết quả đào tạo hoặc việc đào tạo không có liên quan nhiều đến sản xuất Bằng cách đặt các câu hỏi tế nhị và kín đáo

Thay đổi

về các hành vi, tay nghề

Thay đổi hiệu suất công tác

Nguồn: Lê Thành Hưng, 2008 Bài giảng Quản Trị Nhân Sự

Thực hiện công việc hiệu quả hơn

Hình 3.3 Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự

Nhân viên với tư cách là những nhà đồng kinh

b) Đối tượng

Đối tượng chính của các phương pháp phát triển nhân sự theo quan điểm tổng thể gồm tất cả các nhân viên ở các cấp chứ không phải giống như ở một số doanh nghiệp lớn, chỉ giới hạn ở việc phát triển cấp quản trị Phương pháp chỉ chú trọng phát triển cấp quản trị là mô hình gây lãng phí tiềm năng và tài nguyên nhân sự

Mỗi cá nhân đều trải qua các giai đoạn ảnh hưởng đến kiến thức và sở thích đối với các nghề nghiệp khác nhau

Hình 3.4 Các Giai Đoạn của Chu Kì Ảnh Hưởng Nghề Nghiệp

Giai đoạn tăng trưởng (0 – 14 tuổi): mỗi cá nhân tự phát triển tư duy bằng cách

nhận dạng và tiếp xúc với người khác Cuối giai đoạn này, thiếu niên bắt đầu nghĩ một cách thực tế về các loại nghề nghiệp và tạo cho mình một bản sắc riêng

Giai đoạn khám phá (15 – 25 tuổi): mỗi cá nhân nỗ lực khám phá các ngành

nghề khác nhau để tìm kiếm ngành nghề phù hợp với sở thích và khả năng của mình Cuối giai đoạn này, họ dường như đã chọn được một nghề nghiệp phù hợp và cố gắng tìm được việc làm đầu tiên

Giai đoạn tạo dựng / lập thân (25 – 44 tuổi): đây là giai đoạn quan trọng của

cuộc đời làm việc Người may mắn tìm được một công việc phù hợp và tạo dựng được một công việc lâu dài Giai đoạn này lại chia ra 3 giai đoạn nhỏ:

Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn khám phá

Giai đoạn tạo dựng / lập thân

Giai đoạn duy trì / lạc nghiệp

Giai đoạn suy thoái

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2006 Quản Trị Nhân Sự

 Giai đoạn thử nghiệm (25 – 30 tuổi)

 Giai đoạn ổn định (30 – 40 tuổi)

 Giai đoạn khủng hoảng (40 – 44 tuổi)

Giai đoạn duy trì / lạc nghiệp (45 – 65 tuổi): cá nhân di chuyển từ giai đoạn ổn

định nghề nghiệp sang giai đoạn duy trì hưởng thụ nghề nghiệp của mình

Giai đoạn suy thoái: đây là giai đoạn về hưu, giai đoạn điều chỉnh, giảm quyền

lực và trách nhiệm

c) Các biện pháp phát triển nhân sự

 Kế hoạch phát triển nhân sự

Kết quả gặt hái được trong tương lai khi áp dụng những phương pháp phát triển nhân sự thể hiện trong những chiến lược nhân bản hóa như sau:

 Phong phú hóa công việc và đa dạng hóa công việc

 Các biện pháp thuyên chuyển công ra ngoài và dự phòng thuyên chuyển nhân viên

ra ngoài của từng chức năng hoặc của cả bộ phận

 Tiếp nhận lại những nhân viên cũ quay trở về theo nguyện vọng của họ

 Hình thành những nhóm dự án đa chức năng và/ hoặc đa quốc gia ở xí nghiệp hoặc vượt ra khỏi phạm vi xí nghiệp hoặc hình thành những nhóm công tác một phần tự quản

 Những biện pháp này cần được gắn với kế hoạch phát triển nhân sự và được hỗ trợ thông qua việc đào tạo gắn liền với công việc và ngoài chỗ làm việc cũng như thông qua

mô hình cố vấn và huấn luyện có chủ đích

 Kế hoạch nhân sự kế thừa

Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá năng suất, tiềm năng và khả năng thừa kế cho tất cả nhân viên Việc này được đưa ra bàn bạc với lãnh đạo cấp trên và ông ta lại tiếp tục đánh giá các trưởng bộ phận của mình Quy trình như vậy được tiến hành tương tự lên các cấp ở trên Người phụ trách nhân sự điều phối những cuộc họp này và cuối cùng trình cho người lãnh đạo doanh nghiệp chương trình nhân sự tổng thể đã được phối hợp để lãnh đạo thông qua

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Thu thập số liệu

a) Dữ liệu thứ cấp: là dữ liệu thu thập từ nguồn có sẵn, đã qua tổng hợp và xử lý

Dữ liệu thứ cấp được chia thành hai nguồn:

Dữ liệu thứ cấp bên trong bao gồm các dữ liệu từ các báo cáo của các bộ phận

chức năng khác trong công ty như báo cáo về chi phí, doanh thu, hoạt động phân phối chiêu thị…

Dữ liệu thứ cấp bên ngoài bao gồm hai nguồn chính: thư viện và tổ hợp Nguồn

thư viện bao gồm các dữ liệu đã được xuất bản như trong sách báo, tạp chí, internet… Nguồn tổ hợp là các dữ liệu do các công ty nghiên cứu thị trường thực hiện sẵn để bán cho khách hàng

b) Dữ liệu sơ cấp: là dữ liệu được thu thập lần đầu tiên từ đối tượng điều tra, chưa

từng qua tổng hợp và xử lý Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng nhiều phương pháp khác nhau Các kỹ thuật chính để thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm quan sát, thảo luận và phỏng vấn

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Khái quát tình hình đào tạo nhân sự tại Việt Nam

Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng không có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo không có, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không

có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội Họ chỉ tuyển dụng những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn

đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển nhân sự có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất

Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại