Xây Dựng, Đánh Giá, Lựa Chọn Các Phương An Chiến Lược.doc

Xây Dựng, Đánh Giá, Lựa Chọn Các Phương An Chiến Lược.

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU I Lý Do Hình Thành Đề Tài

Trong những năm gần nay, đất nước ta phát triển rất nhanh chóng trên con đường công nghiệp và hiện đại hóa, việc mở cửa thực hiện buôn bán thông thương với nước ngoài giúp cho nhu cầu vận chuyển hàng hóa rất cấp thiết Chính vì vậy nghành vận tải phát triển rất nhanh chóng, dịch vụ vận tải ngày càng đa dạng hơn Trước đây hàng hóa đi từ người bán đến người mua thường dưới hình thức hàng lẻ phải qua tay người vận tải và nhiều phương thức vận tải khác nhau Xác xuất, rủi ro mất hàng là rất lớn, người gửi hàng phải ký nhiều hợp đồng vận tải riêng biệt với từng người vận tải riêng biệt Trách nhiệm của người vận tải theo đó chỉ giới hạn theo chặn đường hay dịch vụ do anh ta đảm nhiệm mà thôi Cách mạng Container vào những năm 60 và 70 của thế kỷ đảm bảo an toàn và tin cậy cho việc vận chuyển hàng hóa Nhiều công ty vận tải ra đời tập trung vào dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng Container vì dịch vụ này mang lại lợi ích cao và không cần trình độ cao.Chính vì vậy, việc cạnh tranh giữa các công ty là không tránh khỏi Do vậy cần có một chiến lược kinh doanh để phát triển công ty.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương Mại - Dịch Vụ - Vận Tải Trường Sinh là công ty chuyên phục vụ trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa với số lượng xe chuyên chở nhiều, đa số tập trung vào việc vận chuyển hàng hóa từ các cảng Cát Lái, Khánh Hội, Tân Cảng, Vict khắp mọi miền đất nước Báo cáo kết quả hoạt động công ty luôn cao hơn dự toán của công ty vì công ty luôn giành được những hợp đồng vận chuyển lớn.

Bên cạnh những thuận lợi cũng có những khó khăn:  Vốn đầu tư để mua xe mới.

 Mở rộng thị phần.

 Mở rộng dịch vụ vận tải.

 Duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng.

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

II Mục tiêu đề tài

 Phân tích môi trường kinh doanh công ty.

 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty.

 Phương pháp nguyên cứu: Sử dụng bảng tổng hợp ý kiến của các chuyên gia để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh công ty, ma trận SWOT để hình thành chiến lược và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược.

III Phương pháp thu thập dữ liệu

1 Dữ liệu thứ cấp

Thu thập từ tài liệu và các bảng báo cáo tài chính, kết quả hoạt động của công ty, các tập chí chuyên nghành và phương tiện thông tin đại chúng.

2 Dữ liệu sơ cấp

Thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn và xin ý kiến của các chuyên gia và thành viên trong công ty.

IV Mô hình nguyên cứu

Aùp dụng mô hình Fred R.David có hiệu chỉnh.

Hình 1.1: mô hình nguyên cứu

Xác định chức năng và nhiệm vụ Phân tích môi trường

Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Xác định lại chức năng và nhiệm vụ

V Yùù nghĩa thực tiễn đề tài

Nhằm hoạch định chiến lược cho công ty, giúp cho công ty thấy rõ hướng đi và ban giám đốc làm gì để đạt mục tiêu đó.

VI Giới hạn đề tài

Do giới hạn về thời gian cũng như tình hình thực tế nên luận văn chỉ nguyên cứu giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lược là hoạch định chiến lược cho công ty.

Bố cục luận văn

Chương 1: Mở Đầu.

Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết.

Chương 3: Giới Thiệu Tổâng Quan Về Công Ty Chương 4: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh.

Chương 5: Xây Dựng, Đánh Giá, Lựa Chọn Các Phương Aùn Chiến Lược Chương 6: Kết Luận Và Kiến Nghị.

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT1 Tầm quan trọng của quản lí chiến lược:

 Các khái niệm chiến lược  Chiến lược là gì?

 Quản trị chiến lược là gì?  Lợi ích của quản trị chiến lược 2 Mô hình quản trị chiến lược:

 Theo Garry Smith  Theo Fred R.David  Mô hình 5 tác lực  Mô hình Pest.

3 Qui trình hoạch định chiến lược cho công ty:  Các giai đoạn quản trị chiến lược.

 Giai đoạn hình thành chiến lược  Giai đoạn thực thi chiến lược  Giai đoạn đánh giá chiến lược 4 Các chiến lược đặc thù:

 Chiến lược kết hợp  Chiến lược chuyên sâu.

 Chiến lược mở rộng hoạt động  Chiến lược khác.

5 Một số công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược:  Ma trận SWOT.

 Ma trận QSPM.

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TYCHƯƠNG IV PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

 Phân tích nghành bằng mô hình 5 tác lực.

 Phân tích các yếu tố vĩ mô bằng mô hình PEST  Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

 Phân tích nghành: (mô hình 5 tác lực)  Đối thủ cạnh tranh.

 Nhà cung ứng  Khách hàng.

 Nguy cơ nhập cuộc  Dịch vụ thay thế.

 Phân tích các yếu vĩ mô bằng mô hình PEST  Tác lực kinh tế.

 Tác lực chính trị.

 Tác lực tự nhiên xã hội  Tác lực công nghệ.

Phân tích môi trường bên trong

 Mục đích:

 Đánh giá những gì tổ chức có và không có.

 Đánh giá những gì tổ chức có thể làm và không thể làm  Nhận diện các điểm mạnh yếu công ty.

 Phương pháp: áp dụng phương pháp kiểm toán nội bộ.

CHƯƠNG V XÂY DỰNG LỰA CHỌN VÀ ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG ÁN

CHIẾN LƯỢC

 Xây dựng chiến lược:  Ma trận SWOT.

 Giải thích cơ sở hình thành chiến lược  Lựa chọn chiến lựa cho công ty:

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

 Xây dựng thang điểm ứng với mỗi chiến lược.

 Phỏng vấn các chuyên gia và thành viên trong công ty.

 Các chuyên gia và thành viên trong công ty cho điểm ứng với từng loại chiến lược.

 Hình thành ma trận QSPM lựa chọn chiến lược có điểm số cao.

CHƯƠNG VI KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Hiện nay phần lớn các công ty phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, việc làm cho thích nghi với điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết cho thành công.

Quản lí chiến lược làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược trực tiếp liên quan đến điều kiện môi trường Quản lí chiến lược giúp tổ chức nâng cao kết quả của mình bằng cách tăng cường hiệu năng, hiệu quả làm việc.

Các khái niệm chiến lược:

1 Chiến lược là gì?

Theo Afred Chandler (thuộc đại học Harvard) định nghĩa: chiến lược bao hàm ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.

Theo định nghĩa của Jame B Quinn, thuộc đại học Dartmouth: chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, hoặc các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau.

Theo định nghĩa của Micheal E Potter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh và là sự tạo ra phù hợp trong các hoạt động của doanh nghiệp.

2 Quản trị chiến lược là gì?

Theo Garry Smith: là các quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai Theo Fred R David: quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.

3 Lợi ích của quản trị chiến lược

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai Nó cho phép công ty sáng tạo và ảnh hưởng với môi trường do đó, kiểm soát được số phận mình.

Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty vì nó khuyến khích tương hỗ giữa quản trị viên và chức năng Điểm lợi ích của quản trị chiến lược là giúp công ty tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sửõ dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lí hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.

Greenley nhấn mạnh đến 14 lợi ích của quản trị chiến lược:

 Nó cho biết sự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội  Nó tạo ra cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.

 Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động.

 Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và thay đổi có hại  Nó cho phép có những quyết định chính yếu hỗ trợ tốt hơn các mục

tiêu đã thiết lập.

 Nó thể hiện phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định.

 Nó cho phép tốn ít thời gian và tài nguyên hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.

 Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin nội bộ trong bộ phận nhân sự  Giúp hòa hợp sự ứng xử các cá nhân vào trong nỗ lực chung  Nó cung cấp cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân.

 Khuyến khích suy nghĩ về tương lai.

 Tạo ra phương cách hợp tác, hài hòa và nhiệt tình để xử lí các vấn đề và cơ hội phát sinh.

 Nó khuyến khích thái độ tích cực và đổi mới.

 Nó cho ta một mức độ kỷ luật và qui cách quản trị doanh nghiệp.

II MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Các tác giả khác nhau đã đưa ra mô hình về quản trị chiến lược khác nhau nhưng

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược.

1 Theo Garry Smith

Hình 2.1 (Mô hình về quản trị chiến lược của Garry Smith)

Mô hình của Garry Smith có đặc điểm là đề cập việc phân tích môi trường trước khi xác định nhiệm vụ và chức năng, mục tiêu công ty Quan niệm này cho thấy rằng bối cảnh cạnh tranh ngày nay càng gay gắt mãnh liệt, đòi hỏi các nhà quản trị cần phân tích, tìm hiểu những lợi ích và khó khăn của môi trường vĩ mô trước, kế đó mới xét đến hoạt động vi mô trong quan hệ tác nghiệp nhằm xác định các nhiệm vụ và các mục tiêu công ty sao cho phù hợp và thích nghi nhất để tồn tại và phát triển trong môi trường đầy biến động và phức tạp.

2 Theo Fred R David

Đề cập việc xác định nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu trước khi phân tích môi trường kinh doanh nhằm loại bõ một số chiến lược không phù hợp với mục tiêu công ty Tuy nhiên việc xác định việc nhiệm vụ và mục tiêu trước nó ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược vì phát sinh tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ Do đó, sau khi phân tích môi trường cần xác định lại mục tiêu công ty.

Phân tích môi trường

Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Đánh giá chiến lược

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Thực hiện chiến lược

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Hình 2.2 (Mô hình Fred R David)

3 Mô hình nguyên cứu

Hình 2.3 (mô hình nguyên cứu)

Xác định nhiệm vụ chức năng và mục

Phân tích môi trường

Thực thi chiến lược Đánh giá và kiểm tra Phân tích và lựa chọn các

phương án chiến lược

Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ và chức năng

Xác định lại mục tiêu và chức năng

III QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY

Trên cơ sở phân tích 2 mô hình trên và các đặc điểm của công ty là công ty chủ yếu phục vụ vận tải nên qui trình hoạch định sẽ theo Fred Daviad có chỉnh sửa gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu công ty.

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh và nhận định các cơ hội và nguy cơ, các điểm yếu và mạnh.

Bước 3: Xác định lại mục tiêu công ty.

Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược.

Bước 5: Đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược Bước 6: Đưa ra biện pháp.

Quá trình quản trị chiến lược 3 giai đoạn:

Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu trong quản lí chiến lược.

1 Giai đoạn hình thành chiến lược chiến lược

là quá trình thiết lập các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nguyên cứu để xác định các yếu tố cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh yếu bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược có thể hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.

Giai đoan nhập vào: bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (IE), ma trận yếu tố bên trong (IFE) Thông qua các ma trận này, ta rút ra điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của công ty Các yếu tố này sẽ được đưa vào giai đoạn 2.

Giai đoạn kết hợp: bao gồm ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận IE, và ma trận chiến lược chính Giai đoạn này tập trung đưa ra những chiến lược khả thi bằng cách kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài.

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

dụng các yếu tố quan trọng rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan chiến lược khả thi rút ra từ gia đoạn 2.

2 Giai đoạn thực thi

Khi công ty đã quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình quản trị chiến lược không có nghĩa kết thúc Nó phải có sự chuyển dịch ý nghĩa chiến lược thành hành động chiến lược Sự chuyển dịch này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu các quản trị viên và các nhân viên công ty hiểu được công ty, cảm thấy mình là một bộ phận trong đó, thông qua việc tham gia vào các hoạt động thực thi chiến lược trở nên gắn bó với việc giúp công ty thành công Nếu không có sự hiểu biết và tận tụy đó, những nỗ lực trong việc thực thi chiến lược sẽ gặp nhiều vấn đề Việc vạch ra chiến lược thành công không có nghĩa là thực thi chiến lược thành công.

3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Quá trình quản trị hiến lược dẫn đến kết quả những quyết định có thể mang lại những kết quả lâu dài có ý nghĩa và ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng Vì thế, các nhà chiến lược cần thiết phải xem xét lại, đánh giá, điều chỉnh thi hành các chiến lược Việc đánh giá chiến lược bao gồm các hoạt động cơ bản:

Kiểm soát những cơ sở cơ bản chiến lược một công ty.

So sánh những kết quả mong muốn với những kết quả thực sự tiếp nhận những hoạt động đúng để đảm bảo là công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch Bảng 2.3 (qui trình hoạch đinh chiến lược)

Giai đoạn 1: Giai Đoạn Nhập Vào

Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh các yếu yếu tố bên ngoài (EFE) Cạnh tranh (IE) tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Giai Đoạn Kết Hợp

Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận cl chính SWOT SPACE BCG IE

Giai đoạn 3: Giai Đoạn Quyết Định

IV CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶT THÙ

Theo Fred David có 14 chiến lược đặc thù

1 Các chiến lược kết hợp

Cho phép một công ty có thể kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh.

Kết hợp về trước: tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà bán hàng lẻ.

Kết hợp về sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát nhà cung cấp của công ty.

Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh.

2 Các chiến lược chuyên sâu

Đòi hỏi nỗ lực tập trung cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động tiếp thị hoặc cải tiến sản phẩm hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác.

2.1.Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho những sản phẩm hiện có và dịch vụ trong các thị trường hiện tại có những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.

2.2.Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào khu vực mới 2.3.Phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các dịch

3 Các chiến lược mở rộng hoạt động:

Gồm các chiến lược sau:

1.1Đa dạng hóa các hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới có quan hệ với nhau

1.2Đa dạng hóa theo chiều ngang: thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới không quan hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.

1.3Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới không quan hệ gì với nhau.

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

4.1 Liên doanh: hai hay nhiều công ty để hình thành công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.

4.2 Thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.

4.3 Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.

4.4 Thanh lí: bán tất cả tài sản công ty từng phần một với những giá trị thực của chúng.

4.5Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

V MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và tình hình nội bộ công ty Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố chính yếu trong đó việc liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của các yếu tố đó đối với công ty.

Cột 1: Liệt kê yếu tố bên trong ngòai ảnh hưởng đến công ty.

Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của nhiều yếu tố tác động đến nghành Cho điểm từ 1 đến 4 tương ứng với mức độ từ ít quan trọng đến rất quan trọng.

Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố đối với công tycho điểm từ 1 đến 4 tương ứng mức độ tác động từ ít đến nhiều.

Cột 4: Tính chất tác động của các yếu tố, (+): tích cực, (-): tiêu cực Cột 5: Tích các cột (2), (3), (4).

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:  Ma trận SWOT

Nội bộ của một tổ chức bao giờ cũng tồn tại những điểm yếu và mạnh Song song đó, luôn có các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài tác động đến Sau khi đã chọn ra những yếu tố ảnh hưởng từ bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, các nhà chiến lược có nhiệm vụ sắp xếp yếu tố theo một thứ tự nào đó để đưa ra chiến lược khả thi và có lợi nhất, ma trận SWOT sẽ giúp họ làm điều đó.

Mô hình ma trận SWOT

Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S-O).

Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W-T).

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn của việc kết hợp ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trị phán đoán tốt, nên chú ý rằng mọi sự kết hợp chỉ có tính tương đối.

Các chiến lược SO sử dụng điểm mạnh và tận dụng cơ hội Các nhà quản trị mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí điểm mạnh có thể được lợi dụng để sử dụng những xu hướng và biến cố môi trường bên ngoài.

Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, WT, ST để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ áp dụng chiến lược SO Khi công ty có những điểm yếu lớn thì họ sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức đối đầu với các nguy cơ lớn thì nó sẽ tìm cách tránh né để tập trung vào những cơ hội Ma trận SWOT

Bảng 2.4 (Ma Trận SWOT)

Ma trận SWOT Các cơ hội (O) Các nguy cơ (T) Các điểm mạnh (S) Các chiến lược SO, sử

dụng điểm mạnh, tận dụng cơ hội.

Các chiến lược ST, sử dụng điểm mạnh tránh nguy cơ.

Các điểm yếu (W) Các chiến lược WO vượt qua điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.

Các chiến lược WT khắc phục tối đa các yếu tố kém để giảm nguy cơ.

Các chiến lược WO nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty tránh hay giảm ảnh hưởng các nguy cơ bên ngoài.

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm bớt các điểm yếu và tránh các nguy cơ Trong thực tế công công ty có nhiều điểm yếu từ bên ngoài sẽ có nguy cơ phá sản Sử dụng chiến lược WT nhằm tồn tại, liên kết, phá sản.

1 Ưu điểm

 Giúp nhà chiến lược có cái nhìn tổng quát về điểm mạnh, yếu, cơ hội,

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2 Nhược điểm

 Không chỉ ra được mức độ ưu tiên của từng phương án.

 Không hình thành được chiến lược kết hợp cả 4 yếu tố S, W, O, T Ma trận SWOT

Ngoài việc phân loại chiến lược khả thi để lập danh sách ưu tiên, theo tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để lựa chọn chiến lược khả thi nào có tính hấp dẫn nhất trong các chiến lược khả thi đề ra Kỹ thuật này cho thấy khách quan chiến lược khả thi nào là thích hợp nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những thông tin từ môi trường kinh doanh ở giai đoạn 1 và kết quả ở giai đoạn 2 Ma trận QSPM là công cụ cho phép chiến lược gia, ban lãnh đạo đánh giá khách quan các chiến lược khả thi được lựa chọn trên các yếu tố thành công bên trong và bên ngoài đã được xác định Ma trận QSPM đòi hỏi có phán đoán tốt về trực giác.

 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM được thực hiện thông qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các mối đe dọa, cơ hội lớn bên ngoài và các điểm mạnh yếu bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận SWOT, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng thành công bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bước 3: Nguyên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược khả thi nhất mà công ty cần xem xét lựa chọn Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét một yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài từng cái một Nếu yếu tố nào đó có ảnh hưởng đến chiến lược có tính hấp dẫn thì cho điểm từ 1 đến 4.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn = số điểm phân loại * số điểm hấp dẫn tương ứng mỗi hàng Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng khả thi.

Bước 6: Tính tổng số điểm bằng cách cộng các điểm hấp dẫn theo mỗi cột BẢNG 2.5 ( ma trận QSPM)

Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các yếu tố bên trong:

1= yếu nhất; 2= ít yếu nhất; 3= ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất; Các yếu tố bên ngoài:

1= Hành động phản ứng công ty còn nghèo.

2= Hành động phản ứng công ty còn nghèo dưới trung bình 3= Hành động phản ứng công ty trên trung bình.

4= Hành động phản ứng công ty rất tốt 1 Ưu điểm ma trận QSPM

 Các nhóm chiến lược được nghiên cứu đồng thời hay liên tục  Không hạn chế số lượng chiến lược khi đánh giá cùng một lúc.

 Đòi hỏi chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong  Giảm khả năng bỏ sót yếu tố then chốt.

 Sử dụng thành công cho một số doanh nghiêp nhỏ 2 Hạn chế ma trận QSPM

 Phán đoán bằng trực giác và dựa vào cơ sở kinh nghiệm  Cho điểm không chính xác.

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNGTY

I GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY:

Công ty trách nhiệm hữu hạn TRƯỜNG SINH là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải tại Việt Nam Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ vận tải vận chuyển hàng hóa, kinh doanh khai thác kho bãi đóng gói kiểm kiện hàng

Các dịch vụ đặc trưng:

 Cung cấp dịch vụ vận tải cho khách hàng kể cả thứ 7 và chủ nhật, ngày lễ  Giao nhận hàng lẻ và hàng nguyên Container đến tận công trình.

 Giao nhận vận chuyển hàng đóng gói hàng dự án bao gồm quá khổ và quá tải Mục tiêu công ty:

 Với phương châm phía trước là bầu trời (about us only sky) công ty luôn phấn đấu vươn lên trở thành nhà cung cấp dịch vụ vận tải uy tín chất lượng cao nhất  Xây dựng đội ngũ có trình độ chuyên nghiệp cao, văn phòng trang thiết bị hiệu

quả để phục vụ khách hàng Thế mạnh công ty:

 Vận tải đường bộ:

Số lượng lớn đầu kéo Container, xe tải thùng kín, cũng như thiết bị chuyên chở siêu trọng và siêu trường.

 Dịch vụ giao nhận:

Có hệ thống đại lí khắp nơi đảm bảo cung cấp cho khách hàng dịch vụ giao nhận toàn diện.

CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

 Giá cả cạnh tranh:

Có hợp đồng dài hạn với các hãng tàu, do đó có thể đưa ra mức giá cạnh tranh nhất thời gian vận chuyển nhanh.

 Ưu đãi đặc biệt:

 Tư vấn miễn phí về hàng xuất nhập khẩu và thủ tục hải quan.

 Giảm giá cước cho khách hàng đặt chỗ trước với số lượng lớn.

 Trợ giúp khách hàng chuẩn bị các chứng từ có liên quan đến thủ tục hải quan.

 Phòng kế toán:

Chuẩn bị kiểm tra các chứng từ có liên quan, báo cáo tài chính hàng tháng và các báo cáo khác, phát triển ngân quĩ và chuyển tiền  Phòng giao nhận:

Khai thuế hải quan, giao nhận hàng, đóng gói cũng như các công việc có liên quan đến hậu cần.

 Phòng khai thác:

Quản lí và theo dõi toàn bộ công việc giao nhận, phát lệnh giao hàng, thông báo hàng đến, cung cấp lịch tàu cho khách hàng và ký vận đơn  Bán hàng và tiếp thị:

Tìm kiếm phát triển thị trường, đàm phán trực tiếp với khách hàng, chủ hàng để thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ công ty, duy trì và củõng cố các hợp đồng có sẵn.

 Trợ lí giám đốc:

Hỗ trợ giám đốc quản lý, theo dõi toàn bộ hoạt động công ty, bố trí cuộc họp,xắp xếp lịch làm việc khách hàng, soạn thảo và dịch tài liệu.

 Phòng nhân sự:

Cung cấp và tuyển dụng nhân viên có chất lượng cho công ty  Phòng bảo vệ:

Bảo vệ kho bãi và tài sản của công ty Chịu trách nhiệm về mất mát tài sản công ty.

 Phòng hành chánh:

Soan thảo văn bản giấy tờ liên quan đến pháp luật công ty  Đội xe:

Vận chuyển hàng hóa chính yếu công ty  Đội cơ giới:

Bốc xếp hàng hóa cho công ty.

II GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỘI XE CÔNG TY:

 Xe kéo hiệu International đời 98 khả năng kéo 60 đến 80 tấn, có khả năng kéo Container 20 và 40 feet và kéo hàng siêu trọng và siêu trường

Số lượng: 10 chiếc.

Nhà sản xuất: International, Mỹ.

 Xe kéo hiệu International đời 95 khả năng kéo 60 đến 80 tấn, có khả năng kéo Container 20 và 40 feet và kéo hàng siêu trọng và siêu trường

Số lượng: 12 chiếc.

Nhà sản xuất: International, Mỹ.

 Xe kéo Huyndai khả năng kéo 40 đến 50 tấn, có khả năng kéo container 20 và 40 feet và kéo hàng siêu trọng và siêu trường

Số lượng: 10 chiếc.

Nhà sản xuất: Huyndai, Nhật.

 Xe kéo Freiligt khả năng kéo 60 đến 80 tấn, có khả năng kéo container 20 và 40 feet và kéo hàng siêu trọng và siêu trường

Số lượng: 15 chiếc.

Nhà sản xuất: Freiligt, Mỹ

CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

III GIỚI THIỆU VỀ ĐỘI CƠ GIỚI CÔNG TY:

BẢNG 3.1(Giới Thiệu Đội Cơ Giới)

(nguồn: tài liệu xe công ty)

IV SƠ ĐỒ CƠ CẤU CÔNG TY

Hình 3.1 (sơ đồ tổ chức)

( nguồn: tài liệu công ty)

Đội cơ giới

CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

V BÁO CÁO KẾT QUẢ TÀI CHÍNH CÁC NĂM1 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2004

Bảng 3.2: báo cáo kinh doanh 2004(nguồn: tài liệu công ty)

Doanh thu thuần vận tải Chi phí vận tải

Lợi nhuận gộp

Chi phí quản lí doanh nghiệp.

Lợi nhuận ròng từ hoạt động vận tải.

Thu nhập hoạt động

Chi phí bất thường Lợi nhuận bất thường Tổng lợi nhuận trước

Danh mục Mã số Số liệu Doanh thu thuần vận tải

Chi phí vận tải Lợi nhuận gộp

Chi phí quản lí doanh nghiệp.

Lợi nhuận ròng từ hoạt động vận tải.

Thu nhập thương mại Chi phí hoạt động

Chi phí bất thường Lợi nhuận bất thường Tổng lợi nhuận trước

2 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005

Bảng 3.3: báo cáo kết quả kinh doanh 2005

( nguồn: tài liệu công ty)

CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

3 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006

Bảng 3.4 (báo cáo kết quả kinh doanh 2006)

Doanh thu thuần vận tải Chi phí vận tải

Lợi nhuận gộp

Chi phí quản lí doanh nghiệp.

Lợi nhuận ròng từ hoạt động vận tải.

Thu nhập thương mại Chi phí hoạt động

Chi phí bất thường Lợi nhuận bất thường Tổng lợi nhuận trước

BÁO GIÁ CÔNG TY

Phương thức vận chuyển:Số lượng Container:

CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

Qui trình đặt hàng:

 Gọi điện trực tiếp:

Khách hàng gọi điện đến bộ phận bán hàng công ty bộ phận bán hàng công ty công ty chuyển báo giá loại hàng mà khách hàng muốn vận chuyển khách hàng điền vào bảng báo giá gởi ngược lại cho công ty công ty sẽ lên kế hoạch điều xe vận chuyển.

 Đặt hàng qua mạng:

Khách hàng vào trang Web của công ty điền vào bảng báo giá công ty rồi gửi cho công ty công ty lên kế hoạch vận chuyển.

Nhận xét:

 Phương thức đặt hàng bằng điện thoại trực tiếp thông dụng và phổ biến nhất phù hợp cho những đơn hàng nhỏ lẻ đến trung bình Đối với những công ty lớn cần vận chuyển nhiều thì họ đặt hàng qua mạng  Với phương thức đặt hàng trên giúp cho khách hàng nhanh chóng

nhận được báo giá với chi tiết về các mục vận chuyển hàng hóa Nhưng phương thức đặt hàng qua mạng chỉ phù hợp với các công ty lớn Vì vậy mất đi những đơn hàng nhỏ, hơn nữa việc đặt hàng qua mạng là hình thức mới trong dịch vụ vận chuyển Phần lớn những khách hàng chưa hiểu biết về hình thức này.

Tổng quan về dịch vụ vận tải:

Ngày nay sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ tin học cho phép kết hợp tất cả các quá trình từ sản xuất lưu kho hàng hóa, tiêu thụ hàng hóa với hoạt động vận tải có hiệu quả hơn, nhanh chóng hơn và đồng thời phức tạp hơn Nó cho phép nhười vận tải nâng cao chất lượng dịch vụ đối với người gửi hàng Phát triển các dịch vụ truyền thống ở mức độ càng cao bao nhiêu thì người vận tải càng có khả năng mở rộng thị trường bấy nhiêu.

Trước nay, hàng hóa đi từ người bán đến người mua thường dưới hình thức hàng lẻ phải qua tay người vận tải và nhiều phương thức vận tải khác nhau Xác xuất, rủi ro mất hàng là rất lớn, người gửi hàng phải ký nhiều hợp đồng vận tải riêng biệt với từng người vận tải riêng biệt Trách nhiệm của người vận tải theo đó chỉ giới hạn theo chặn đường hay dịch vụ do anh ta đảm

Cách mạng Container vào những năm 60 và 70 của thế kỷ đảm bảo an toàn và tin cậy là tiền đề cho sự ra đời vận tải Vì vậy khách hàng cần có một tổ chức mọi công việc ở tất cả các công đoạn nhằm tiết kiệm chi phí, tối thiểu hóa hao phí thời gian từ đó nâng cao lợi nhuận Ngững người tổ chức làm dịch vụ này gọi là Logistic Sevice Provider.

Các công ty giao nhận trên thế giới nói chung và và các nước Asean nói riêngngày càng nhận thấy rằng chi phí lập kế hoạch xắp xếp chuẩn bị mọi mặt chuyên chở và chi phí vận tải đơn thuần có quan hệ mật thiết với nhau tác động qua lại với nhau trên nhiều khía cạnh Nếu biết tận dụng công nghệ tin học tổ chức tốt và chặt chẽ các khâu này thì giá thành hàng hóa sẽ giảm đáng kể, do vậy năng lực cạnh tranh được nâng cao.

Logictic luôn là chuỗi hệ thống dịch vụ giúp cho khách hàng tiết kiệm được chi phí đầu vào trong các khâu dịch chuyển, lưu kho, lưu bãi và phân phát hàng hóa.

Từ sự phân tích ở trên ta thấy răng LOGISTIC chính là sự phát triển ở giai đoạn cao nhất của các khâu dịch vụ giao nhận trên cơ sở tận dụng các ưu điểm của công nghệ thông tin để phân phối hàng hóa từ khâu sản xuất đến tay người tiêu dùng Cùng với thời gian thuật ngữ Logistic nhanh chóng phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam dưới dạng tên: thương mại điện tử (E-commerce), cảng cạn (ICD: Inland Clearance Deport) và vận tải đa phương thức.

Người làm dịch vụ này trên cơ sở ủy thác của chủ hàng tổ chức thực hiện một số công việc về vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, lập một số chứng từ có liên quan đến hàng hóa, kể cả bao bì đóng gói, ghi kỹ mã hàng.

1 Quyền và nghĩa vụ

a) Được hưởng phí dịch vụ và các khoản phí khác b) Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của hợp đồng.

c) Trong quá trình thực hiện hợp đồng, nếu lí do chính đáng vì lợi ích khách hàng, thì có thể thực hiện khác với chỉ dẫn của khách hàng, nhưng phải thông báo khách hàng, trừ trường hợp có thõa thuận khác d) Sau khi ký hợp đồng, nếu xảy ra trường hợp dẫn đến không thực hiện

hợp đồng thì hoặc một phần chỉ dẫn của khách hàng biết để xin chỉ dẫn thêm.

CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

e) Trong trường hợp hợp đồng không có thõa thuận về thời gian cụ thể thực hiện nghĩa vụ đối với khách hàng, thì phải thực hiện hợp đồng trong thời gian hợp lí.

f) Khi đảm nhiệm thêm về các công việc vận chuyển hàng hóa, thì phải tuân thủ các qui định pháp luật, tập quán chuyên nghành về vận tải.

2 Quyền và nghĩa vụ khách hàng

a) Hướng dẫn giám sát kiểm tra việc thực hiện hợp đồng b) Cung cấp đầy đủ chỉ dẫn cho người làm dịch vụ vận tải c) Thông tin đầy đủ chính xác cho người làm dịch vụ vận tải.

d) Đóng gói ký hiệu ghi mã hàng hóa theo hợp đồng mua bán hàng hóa, trừ trường hợp người làm vận tải thực hiện việc này.

e) Bồi thường thiệt hại, trả các khoản phí cho người làm dịch vụ vận tải nếu người đó thực hiện đủ chỉ dẫn khách hàng, do lỗi khách hàng gây ra.

f) Trả cho người làm dịch vụ vận tải những khoản tiền đến hạn.

3 Các trường hợp miễn trách nhiệm

a) Tổn thất do lỗi khách hàng hoặc của người được khách hàng ủy quyền.

b) Tổn thất do người làm dịch vụ vận tải làm đúng theo chỉ dẫn khách hàng.

c) Tổn thất do khuyết tật hàng hóa.

d) Tổn thất trong trường hợp bất khả kháng.

e) Người làm dịch vụ vận tải không được thông báo khiếu nại trong 14 ngày kể từ ngày giao hàng.

f) Người làm dịch vụ vận tải không nhận được thông báo bằng văn bản khiếu nại về của tòa án trong 9 tháng kể từ ngày giao hàng.

g) Tổn thất phát sinh do những qui định miễn trách nhiệm của pháp luật chuyên nghành vận tải.

h) Người làm dịch vụ vận tải không chịu trách nhiệm về khoản được

4 Giới hạn trách nhiệm người làm dịch vụ vận tải

a) Trường hợp các bên thỏa thuận khác, trách nhiệm của người làm dịch vụ vận tải không vượt quá giá trị của hàng hóa.

b) Giá trị hàng hóa được tính trên cơ sở ghi hóa đơn và các khoản tiền khác có chứng từ hợp lệ.

c) Trong trường hợp khoản 2 không áp dụng được thì giá trị hàng hóa được tính theo giá hàng hóa cùng loại và chất lượng trên thị trường tại thời điểm giao hàng.

5 Quyền cầm giữ và định đoạt hàng hóa

a) Người làm dịch vụ vận tải có quyển vcầm giữ hàng hóa nhất định và các chứng từ có liên quan đến số lượng hàng hóa để đòi tiền nợ đã đến hạn của khách hàng và thông báo ngay bằng văn bản cho khách hàng Giá trị hàng hóa cầm giữ không vượt quá khoản nợ của khách hàng Việc thực hiện quyền cầm giữ hàng hóa và chứng từ tuân theo qui định pháp luật.

b) Sau thời hạn 45 ngày kể từ ngày thông báo cầm giữ hàng hóa và chứng từ nếu khách hàng không trả tiền thì có quyền định đoạt hàng hóa theo qui định pháp luật Trong trường hợp hàng hóa có dấu hiệu hư hỏng thì có quyền định đoạt ngay và trước đó phải thông báo cho khách hàng biết.

c) Người làm dịch vụ vận tải có quyền định đoạt số tiền thu được từ việc bán hàng hóa để thanh toán các khoản khách hàng nợ mình và các khoản phí có liên quan Nếu số tiền đó vượt qua nợ khách hàng thì trao trả lại cho khách hàng Kể từ thời điểm đó người làm dịch vụ vận tải hết trách nhiệm đối với hàng hóa.

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINHDOANH

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động trên thương trường đều chịu ảnh hưởng của môi trường kinh doanh của mình Một môi trường kinh doanh mà tổ chức gặp phải có thể chia làm 3 cấp độ: môi trường vĩ mô, môi trương tác nghiệp, hoàn cảnh nội bộ Trong đó môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp chính môi trường bên ngoài tác động đến công ty.

A Môi trường bên ngoàiI Môi trường vĩ mô

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nghành vận tải nói chung và hoạt động của công ty nói riêng: yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội tự nhiên, công nghệ.

1 Yếu tố kinh tế

Thực trạng của nền kinh tế thể hiện sức khỏe và sự ổn định của nền kinh tế Thực trạng này tác động đến khả năng phát triển và kiếm lợi của công ty Có 5 yếu tố quan trọng cần xem xét đến khi tiến hành yếu tố kinh tế tác động đến nghành, công ty: tốc độ tăng trưởng, tỷ giá hối đoái, xu hướng quốc tế hóa, lãi suất, lạm phát.

a Tốc độ tăng trưởng

Tỷ lệ tăng trưởng nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Bơỉ sự tăng trưởng kinh tế làm gia tăng khả năng tiêu dùng xã hội, đồng thời làm áp lực cạnh tranh trong ngành.

Bảng 4.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam

GDP của ta giảm mạnh do hứng chịu thiên tai liến tiếp xảy ra nhưng tỷ lệ tăng trưởng chúng ta vẫn còn cao so với các nước trong khu vực với cùng thời điểm Đặc biệt nền kinh tế Việt Nam sau 2 năm giảm đã tăng trưởng trở lại, 6 tháng đầu năm 2006 GDP của ta đạt mức tăng trưởng 8.2 Bên cạnh đó tổ chức EIU nhận định nền kinh tế Châu Aù và thế giới tăng trưởng trở lại khá tốt GDP các nước khu vực của Việt Nam đã tăng nhanh đây là cơ hội đẩy mạnh phát triển dịch vụ vận tải.

b Lãi suất

Lãi suất trên thị trường tài chính có thể có những tác động trực tiếp đến nhu cầu vận tải của công ty Hơn thế nữa lãi suất cũng ảnh hưởng đến cước vận tải tác động đến cạnh tranh công ty trong cùng nghành.

Trong những năm gần đây ngân hàng nhà nước Việt Nam đã nhiều lần hạ lãi suất, nhưng lãi suất trần trên thị trường tài chính nước ta vẫn còn cao so với các nước trong khu vực và thế giới (r > 10%/năm).

c Tỷ giá hối đoái

Sự biến động của tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp đến cạnh tranh của công ty Đặt biệt trong việc mua bán Container bỡi giao mua bán với nước ngoài thông qua ngoại tệ chủ yếu là Dola Vì vậy doanh nghiệp hoạt động trong môi trường có tỷ giá ổn định có nhiều cơ hội ổn định hoạt động kinh doanh.

Trong cuộc khủng hoảng kinh tế 1997 vừa qua, Việt Nam là nước chịu ảnh hưởng ít nhất.

d Lạm phát

Lạm phát gây rối loạn, giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế lãi suất tăng và gây ra nhiều biến động về tỷ giá hối đoái Đặc điểm nổi bậc của lạm phát là làm cho tương lai nền kinh tế bất định và người ta không dự báo về điều gì xảy ra.

Trong những năm của thập niên 80 và 90 nước ta được xếp vào nước có lạm phát cao nhất của thế giới Đồng tiền mất giá nhanh chóng làm cho nền kinh tế bất ổn định nghiêm trọng Các dự án đầu tư và các hợp đồng kinh tế được lập nên và ký kết rất dè dặt và hạn chế.

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Tốc độ lạm phát của Việt Nam (bảng 4.2)

Tỷ lệ lạm phát

(Nguồn: thời báo kinh tế Sài Gòn)

Những năm gần đây nền kinh tế ổn định và nhà nước quản lí chặt chẽ về tiền tệ nên mức độ lạm phát giảm xuống và ổn định và đôi khi xảy ra hiện tương giảm phát Cụ thể là 6 tháng đầu năm 2000 so với tháng12 năm 1999 là mức thấp nhất trong vòng 10 năm qua Nhiều chuyên gia cho rằng đây là dấu hiệu giảm phát.

e Xu hướng quốc tế hóa

Nước ta thực hiện đường lối mở cửa và hội nhập với môi trường bên ngoài đúng vào thời kỳ mà thế giới chuyển từ đối đầu sang đối thoại Giao lưu kinh tế đang liên kết các quốc gia có chế độ chính trị khác nhau thành một thị trường thống nhất Hiện tại Việt Nam là thành viên của cộng đồng các nước ASEAN cộng đồng này ngày càng mở rộng Ngoài ra Việt Nam đã ký hiệp định thương mại với Mỹ vào tháng 7 năm 2000, gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO Năm 2003 Việt Nam gia nhập Afta và thực hiện chương trình thuế quan có hiệu lực chung Cept Sự tham gia Việt Nam vào các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới là thuận lợi trong giao dịch quốc tế, tạo cơ hội, thêm thị trường mới, tiếp cận với những đối tác có nguồn vốn lớn, có công nghệ hàng đầu và trình độ quản lí cao Hàng rào thuế quan các nước dần dần thu hẹp hoặc bãi bỏ theo xu thế chung của thời đại Nước các doanh nghiệp không chuẩn bị đầy đủ cho việc hội nhập và tự do hóa thì rất có thể gặp nhiều khó khăn, kể cả nguy cơ phá sản.

Hiện nay công ty vận tải đường biển đang có kế hoạch xây doing cảng cạn tai việt nam Điều này sẽ thức đẩy việc phát triển vận tải hàng hóa bằng container ở Việt Nam Tạo ra cơ hội hội nhập quốc tế của các công ty vận tải Đồng thời thúc đẩy loại hình vận tải này phát triển ở Việt Nam.

Với kết quả phân tích môi trường kinh tế ở trên, đã cho thấy một số yếu tố ảnh hưởng đến công ty.

 Về cơ hội:

 Việt Nam phát triển ổn định.

 Xu theâ kinh teâ toaøn caău.

 Tyû giaù hoâi ñoaùi töông ñoâi oơn ñònh  Maerk xađy döïng cạng cán tái vieôt nam  Veă nguy cô:

 Lám phaùt chuyeơn sang giạm phaùt.

2 Yeâu toâ chính trò, phaùt luaôt

a Söï oơn ñònh chính trò vaø chụ tröông nöôùc nhaø

Sau ngaøy ñaât nöôùc thoâng nhaât Ñạng vaø nhaø nöôùc ta ñaõ baĩt tay vaøo cođng cuoôc xađy döïng ñaât nöôùc vaø bạo veô toơ quoâc ñaõ táo ra mođi tröôøng chính trò oơn ñònh Caùc doanh nghieôp trong nöôùc yeđn tađm hoát ñoông, caùc doanh nghieôp nöôùc ngoaøi mánh dán ñaău tö vaøo Vieôt Nam

Trong nhöõng naím gaăn ñađy chính phụ Vieôt Nam ñaõ chụ tröông ña phöông hoùa quan heô vaø ña dáng hoùa hình thöùc ngoái giao táo ra nhieău cô hoôi cho caùc doanh nghieôp Luaôt ñaău tö nöôùc ngoaøi vaøo vieôt nam ñöôïc söõa ñoơi thođng thoaùng hôn, caùc chính saùch meăm dẹo trong ñaău tö ñoăng thôøi cại caùch thụ túc haønh chaùnh trong khađu xuaât nhaôp khaơu, hại quan, öu ñaõi veă thueâ… ñaõ thu huùt nhieău taôp ñoaøn nöôùc ngoaøi ñaău tö vaøo Vieôt Nam Nghaønh vaôn tại cuõng ñöôïc caùc ñoâi taùc ñaịc bieôt quan tađm, hó ñaău tö voân vaø chuyeơn giao cođng ngheô tieđn tieân Vì vaôy táo ra moôt mođi tröôøng cánh tranh mánh meõ.

b Caùc luaôt thueẫđ vaø qui ñònh

Do tình trang phaùt trieơn oă át cụa caùc cođng ty vaôn tại giao nhaôn vaø caùc tuyeân ñöôøng chính Vieôt Nam xuoâng caâp do haôu quạ thieđn tai cuõng nhö chaât löôïng thi cođng keùm, ođ nhieêm mođi tröôøng Chính vì vaôy, nhaø nöôùc ñaõ coù chụ tröông hán cheâ moôt soâ tuyeân ñöôøng cho xe Container.

Ngaøy 15/7 /1998 chính phụ ban haønh veă vieôc taât cạ caùc cođng ty vaôn tại ñöôïc quyeăn xuaât khaơu tröïc tieâp táo ñieău kieôn thuaôn lôïi cho cođng ty Ñaịc bieôt chính phụ coøn khuyeân khích caùc cođng ty vaôn tại ñaău tö mua xe môùi vôùi caùc chính saùch hoê trôï voân töø ngađn haøng vôùi laõi suaât öu ñaõi Môû roông vaø nađng caâp moôt soâ tuyeân ñöôøng, qui ñònh veă thôøi gian vaø caùc khađu haønh chính veă cođng taùc kieơm ñònh xe ñònh ky ømôû roông hôn.

Veă thôøi gian hoát ñoông caùc xe ñaău keùo tại tróng lôùn ôû tp HCM laø 9 giôø saùng ñeân 4 giôø chieău Buoơi toâi laø 21 giôø ñeân 6 giôø saùng.

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

tăng sẽ khắc phục được nhược điểm chồng chéo, thuế đánh trùng lên thuế doanh thu, đóng góp tích cực vào môi trường cạnh tranh bình đẳng, tăng thu ngân sách nhà nước Đối với công ty từ khi áp dụng luật thuế này công ty được hưởng nhiều lợi trong luật thuế này.

Nỗi ám ảnh của công ty vận tải là phí đường bộ quá cao, không ít công ty vận tải cho rằng những khoản phí không chứng từ hoặc còn gọi là tiêu cực phí vẫn còn tồn tại thực sự là gánh nặng công ty làm cho cước dịch vụ tăng lên một cách oan ức, sức cạnh tranh giảm sút Ngoài ra mặc dù chính phủ có nhiều biện pháp cải cách bộ máy nhà nước nhưng nạn quan liêu, cửa quyền, tham nhũng vẫn chưa có chiều hướng thiên giảm Đây cũng là nguyên nhân làm cho nền kinh tế nước ta chậm phát triển

Với kết quả phân tích môi trường chính trị và pháp luật thì rút ra các điểm mạnh yếu công ty như sau:

 Về cơ hội:

 Môi trường chính trị ổn định.

 Chính phủ khuyến khích phát triển  Luật thuế được cải cách.

 Hệ thống đường bộ mở rộng  Nguy cơ:

 Nạn quan liêu, tham nhũng cửa quyền còn tồn tại.

3 Yếu tố xã hội tự nhiên

Những thay đổi về địa lí nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến dịch vụ công ty, thị trường và khách hàng Các tổ chức lớn nhỏ hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận trong mọi nghành đang bị thách đố và tác động bởi những vận hội và mối đe dọa phát sinh từ những thay đổi về nhân khẩu văn hóa, xã hội, địa lí.

Tỉnh Bình Dương có diện tích là 2718 km2, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam gồm: tp HCM, Đồng Nai, Bà Rịa- Vũng Tàu Và Bình Dương Đây là vùng kinh tế trọng điểm năng động, tốc độ tăng trưởng cao, liên tục trong nhiều năm qua có tác động tức cực lớn đối với đất nước, bình quân cả thời kỳ 2005-2006 nhịp độ tăng trưởng của cả nước đạt 7.6% thì vùng kinh tế trọng điểm phía nam đạt 11.2% hàng năm còn đóng góp trên tổng 50% sản lượng công nghiệp và là vùng có mức sống, tiêu thụ sản phẩm cao nhất nước.

Tuy nhiên đối với nghành vận tải thì do tập quán xa xưa của người Việt, vận chuyển hàng hóa với tải trọng nhỏ, thiết bị vận chuyển thô sơ Do vậy, họ chỉ thích vận chuyển hàng hóa bằng các loại xe nhỏ.

Ngày nay vấn đề môi trường ngày càng quan tâm không còn giới hạn trong phạm vi của một quốc gia Nó đang là vấn đề toàn thế giới Oâ nhiễm môi trường phần lớn do các nghành sản xuất công nghiệp nhưng nghành vận tải cũng góp phần không nhỏ trong vấn đề này Vì vậy việc lựa chọn công nghệ xe phải chú ý đến vấn đề này Khi xe nào đó gây ô nhiễm mối trường nghiêm trọng thì ngưng hoạt động hoặc chuyển ra khỏi vùng đông dân cư.

Ngoài ra, trong quá trình vận chuyển hàng hóa trên đường bộ gặp nhiều phản ứng của người dân do ý thức tài xế và xe quá lớn.

Nhằm góp phần bảo vệ môi trường và chính phủ Việt Nam đã khuyến khích việc cắt giảm khí thải từ thiết bị xe để đạt tiêu chuẩn khí thải Euro2, Euro3, Euro4 Với kết quả phân tích môi trường xã hội trên cho thấy:

 Về cơ hội:

 Khuyến khích mua xe mới công nghệ cao  Về nguy Cơ:

 Dân Việt Nam chưa chú ý nhiều về dịch vụ vận tải.

4 Yếu tố công nghệ

Ít có nghành công nghiệp vận tải nào mà lại không phụ thuộc vào yếu tố công nghệ ngày càng hiện đại Chắc chắn có nhiều công nghệ mới về vận chuyển ra đời, tạo ra những cơ hội cho nghành vận tải cũng như nguy cơ Dịch vụ vận tải và giao nhận ngày nay áp dụng công nghệ cao Liên lạc giữa khách hàng và nhà cung cấp thông qua mạng Internet và điện thoại di động, Quảng cáo và truyền đạt bằng miệng từ khách hàng trước đến sau.

Việt Nam nghành chế tạo máy và máy móc công nghiệp dùng cho vận tải nói chung còn lạc hậu so với nước trong khu vực cũng như trên thế giới Chúng ta chỉ sản xuất được hoặc độ, chế một số thiết bị máy móc đơn giản.

Tuy nhiên trong suốt quá trình phát triển công ty không ngừng đầu tư máy móc thiết bị xe chủ yếu nhập khẩu từ Mỹ, Nhật và Đài Loan Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh Khi đầu tư công nghệ cao sẽ tạo ra dịch vụ giao nhận an toàn và hiệu quả hơn.

Nghành vận tải đang phát triển mạnh tốc độ thay đổi công nghệ tương đối chậm