Chương 3 tổ chức quản lý dự án nguyễn quốc ấn

KHÁI NIỆMQuản lý dự án bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, theo dõi và bao quát tất cả các phương diện, cũng như các thành phần can dự trong dự án, nhằm đạt được mục tiêu một

CHƯƠNG 3:

TỔ CHỨC QUẢN

LÝ DỰ ÁN

1 KHÁI NIỆM

Quản lý dự án bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, theo dõi và bao quát tất cả các phương diện, cũng như các thành phần can

dự trong dự án, nhằm đạt được mục tiêu một cách chắc chắn trong những tiêu chuẩn về chi phí, thời gian và chất lượng của dự án

- Các nhà tài trợ.

- Dân chúng tại địa phương thực hiện dự án

2.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI QUẢN

2.3 NHỮNG QUI LUẬT CỦA

QTDA

 Không có một dự án quan trọng nào được làm

đúng thời gian, trong mức ngân sách và với cùng một đội ngũ mà đã bắt đầu nó Dự án của bạn

cũng không phải là cái đầu tiên

 Dự án tiến triển một cách nhanh chóng cho đến khi nó hoàn thành được 90%, sau đó nó sẽ duy trì ở mức hoàn thành 90% mãi mãi

 Một lợi thế của những mục tiêu dự án không

rõ ràng là nó để cho bạn tránh được sự lúng túng trong việc ước lượng các chi phí tương ứng

 Khi mọi thứ đang tốt, thì một vài thứ sẽ sai Khi mọi thứ xuất hiện dường như tốt hơn, bạn

đã có cường điệu vài điều

NHỮNG QUI LUẬT CỦA

QTDA

 Nếu nội dung dự án được phép thay đổi một cách tự do, thì tỷ lệ thay đổi sẽ cao hơn tỷ lệ tiến bộ của dự án.

 Không có một hệ thống nào là hoàn toàn

không có lỗi Sự cố gắng khắc phục lỗi của

hệ thống sẽ không tránh khỏi việc dẫn đến một lỗi mới mà nó rất khó tìm thấy

NHỮNG QUI LUẬT CỦA

QTDA

 Một dự án được hoạch định một cách cẩu thả

sẽ làm thời gian dài hơn gấp ba lần thời gian

kỳ vọng Một dự án được hoạch định một

cách cẩn thận sẽ chỉ kéo dài gấp hai lần

 Đội dự án ghét cay ghét đắng việc báo cáo

tiến trình bởi vì nó biểu lộ một cách rõ ràng

sự chậm trễ tiến trình của họ

NHỮNG QUI LUẬT CỦA

QTDA

2.4 TIÊU CHUẨN THÀNH

Chất lượng của kết quả dự án

Sự thỏa mãn của những người liên quan đến

dự án.

Chi phí Thời gian

2.5.2 Dự án công ích:

Sai lầm khi xác định mục tiêu của dự án.

Hoạch định dự án không rõ ràng, chính xác, thiếu đồng bộ.

3 HÌNH THỨC TỔ CHỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN:

Là sự sắp xếp các bộ phận trong một tổ chức thành một thể thống nhất với quan

hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng,

nhằm tạo nên một môi trường nội bộ

thuận lợi hướng tới hoàn thành mục tiêu

chung.

3.1 Tổ chức theo chức năng:

Phòng kế

hoạch

Ban lãnh đạo

Nhân sự Tài

chính

Kỹ thuật

Dự án

Trong các đơn vị vẫn phân chia các bộ phận theo chức năng chuyên môn Thí dụ phòng kế hoạch, phòng tài chính, phòng nhân sự, Các bộ phận chuyên môn cùng tham gia theo dõi dự án.

Tổ chức theo chức năng

Ưu điểm :

chuyên môn khác nhau nên có điều kiện trao dồi và nâng cao năng lực cho nhân viên, bảo đảm hoạt động bình thường của đơn vị.

- Các chuyên gia có thể cùng lúc tham gia nhiều

dự án khác nhau nên dễ theo dõi và phân phối nguồn lực cho các dự án.

- Bất kỳ bộ phận chuyên môn nào cũng có thể theo dõi và quản lý dự án khi được yêu cầu.

- Không cho thấy chủ thể chịu trách nhiệm toàn bộ về dự án (chủ nhiệm hay giám đốc dự án).

- Các bộ phận chức năng không tập trung cho một dự án một cách hợp lý khiến dự án bị coi nhẹ

- Không khuyến khích được sự đóng góp tích cực của các thành viên tham gia (vì dự án không được quản lý tập trung, không có chủ nhiệm)

3.2 Hình thức tổ chức theo dự án:

Ban lãnh đạo nắm dưới quyền mình các chủ nhiệm (hay giám đốc) dưới các chủ nhiệm dự án lại có các bộ phận chuyên môn như trong các xí nghiệp nhỏ (SBU: Small business units).

Ban lãnh đạo

Dự án B

- Đảm bảo quyền hạn và tính độc lập cho chủ nhiệm dự án Giúp chủ nhiệm dự án có

điều kiện tập trung nguồn lực thúc đẩy dự án

- Hình thành ê-kíp dự án, nó có tác dụng kích thích tính tích cực của các thành viên dự án

- Dễ dàng quản lý công việc từng người và tiến độ thực hiện dự án

3.3 Hình thức tổ chức hỗn hợp (Mix):

Là hình thức dự án được thực hiện đan xen với các bộ phận chức năng của tổ chức

Ban lãnh đạo

Kế hoạch

Tài chính

Dự án

A

Nhân sự

Dự án B

- Khắc phục một số tồn tại của hình thức tổ chức theo chức năng và theo dự án.

- Chỉ áp dụng cho các công ty thực hiện một

số vài dự án với qui mô không lớn

(Còn tồn tại nhược điểm của hình thức tổ

chức chức năng)

Ư u đi ểm:

3.4 Hình thức tổ chức tham

mưu:

Là hình thức tổ chức thực hiện dự án độc lập nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng của đơn vị.

Sơ đồ tổ chức tham mưu:

Ban lãnh đạo

Dự án

Kế hoạch

Tài chánh

Nhân sự

3.5 Hình thức tổ chức theo ma trận:

Được áp dụng ở đơn vị lớn cùng lúc tổ chức thực hiện nhiều dự án khác nhau

Mỗi dự án chịu sự điều phối của các chủ nhiệm dự án và sự tham gia của các

chuyên viên ở các bộ phận chuyên môn

- Kế hoạch điều phối phải thật chặt chẽ.

Tài chính Tiếp thị

Kế hoạch

CHƯƠNG 4:

HOẠCH ĐỊNH TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

Hoạch định dự án nhằm giải quyết các

vấn đề: Sắp xếp các công việc, lập thời

gian biểu cho công việc và phân phối

nguồn lực để thực hiện dự án.

Hoạch định là cơ sở để kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện dự án.

Các bước hoạch định dự án:

Xác định

mục tiêu

Mô tả công việc

Tổ chức

Hoạch định nguồn lực

Lập tiến độ

Hoạch định việc kiểm soát

Trình bày chi tiết thiết kế dự

án

kiện ràng buộc về thời gian, chi phí.

HOẠCH ĐỊNH TIẾN ĐỘ - Khái

niệm

Theo nguyên tắc quản trị, việc tổ chức

thực hiện và giám sát các công việc càng

dễ dàng khi công việc có quy mô càng

nhỏ, kết cấu càng đơn giản.

1.2 Yêu cầu:

 Dự án chia ra thành các công việc cơ bản

(công việc nhỏ nhất)

 Mỗi công việc cơ bản phải xác định được:

- Mục tiêu (với yêu cầu cụ thể về chất lượng; thời gian hoàn thành; chi phí và các nguồn

lực cần huy động; người chịu trách nhiệm)

-Tất cả điều kiện kỹ thuật về trình tự thực

hiện các công việc

Yêu cầu

Các công việc cơ bản được tập hợp lại

thành từng nhóm gọi là các công việc sơ cấp ( Gói công việc )

Số lượng các công việc sơ cấp đặt dưới sự theo dõi của một nhà quản lý không nên quá nhiều, trung bình là khoảng 50-100

CV cho mỗi cấp quản lý.

1.3 P/p Phân chia công việc:

Có 2 p/p :

- Từ trên xuống: Từ mục tiêu của dự án, người ta chia thành các mục tiêu nhỏ hơn và tiếp tục cho đến không còn có thể phân chia được nữa Ta được các công việc cơ bản Tùy

số lượng công việc mà ta xác định mục tiêu nào là công việc sơ cấp (WP: gói công việc)

P/p Phân chia công việc:

 Từ dưới lên: Đầu tiên ta liệt kê các công việc

cơ bản cần hoàn thành để đạt mục tiêu của dự

án Sau đó, tập hợp các công việc cơ bản thành từng nhóm công việc theo tiêu chí: xác định

được mục tiêu chung, thời gian hoàn thành và chi phí (hay loại nguồn lực quan trọng nhất) Tùy số lượng công việc của dự án mà ta xác

định nhóm nào sẽ là các công việc sơ cấp

(WP) cần theo dõi

bản

2 Tiêu chuẩn thành công và lý do

hoạch định dự án (HĐDA) thất bại:

2.1 Tiêu chuẩn HĐDA thành công:

+ HĐDA nên đầy đủ chi tiết cần thiết, nhưng không phức tạp.

+ Nội dung hoạch định phải rõ ràng.

hiệu quả là nó dễ dàng cập nhật và sửa đổi.

điều kiện dễ dàng cho việc kiểm soát tiến trình thực hiện dự án và truyền đạt thông tin.

2.2 Tại sao hoạch định dự án bị thất bại:

 HĐDA dựa trên thông tin không đầy đủ

 Mục tiêu và các đặc điểm của dự án không được hiểu ở các cấp

 HĐDA do một người làm, còn việc thực hiện lại do một người khác

 HĐDA thiếu phần giám sát, kiểm soát và

điều chỉnh

 HĐDA thiếu các chỉ số đánh giá tiến trình cụ thể hoặc có nhưng không đúng

3 Dùng phương pháp sơ đồ mạng

kiểm tra quá trình thực hiện dự án:

Các dự án lớn thường bao gồm nhiều công việc phụ thuộc lẫn nhau mà việc tiến

Vấn đề đặt ra là trả được lời được các câu hỏi:

 Làm thế nào đảm bảo được thời hạn đã ấn

định, hoặc nhanh nhất có thể?

 Những công việc nào (công việc sơ cấp) là gây trở ngại nhất (công việc găng) cần tập trung

theo dõi và tăng cường các phương tiện hỗ trợ?

 Nếu cần rút ngắn thời gian hoàn thành dự án thì chi phí là bao nhiêu?

Để giải đáp các vấn đề trên người ta đề xuất phương pháp PERT (Program

Evaluation and Research Task) hay còn gọi là Phương pháp sơ đồ mạng

3.1 Điều kiện áp dụng:

 Dự án được chia thành các công việc sơ cấp với thời gian thực hiện xác định (chính xác hoặc trong một khoảng nào đó, từ sớm nhất đến muộn nhất)

 Tất cả hạn chế về trình tự thực hiện các công việc phải được xác định rõ ràng

3.2 Đặc điểm (Phương pháp sơ đồ

mạng) :

 Mỗi công việc được biểu diễn bằng một cung (đường mũi tên) Tên công việc ghi bằng chữ

có kèm thời gian cần thiết để hoàn thành

công việc ghi trong ngoặc

 Thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc được gọi là sự kiện (nút), ký hiệu O

Đặc điểm (Phương pháp sơ đồ

mạng) :

Công việc giả được biểu diễn bằng một đoạn không liên tục, và có thời gian thực hiện bằng 0 (CV giả thêm vào khi có CV phải thực hiện sau 2 hay nhiều công việc cùng bắt đầu từ một sự kiện).

Thí dụ:

* Điều kiện:

a và b bắt đầu đồng thời

d bắt đầu sau khi hoàn thành b

c bắt đầu sau khi hoàn thành a và d.

gọi là Đường găng. Độ dài đường găng

chính là thời gian hoàn thành toàn bộ dự án

Để xác định đường găng, ta cần xác định

thời gian sớm nhất (ti) và thời gian muộn nhất (t’i)

thi : độ dài cung (hi) (thời gian hoàn thành công việc hi).

Xác định đường găng:

t’i: thời gian muộn nhất

 là thời gian chậm nhất phải đạt đến sự kiện i nếu không muốn kéo dài thời gian hoàn thành toàn bộ dự án

t’i= min {t’j – tij};

j  S(i);

S(i): tập hợp tất cả các sự kiện đứng sau i

Xác định đường găng:

Theo định nghĩa, đường găng là đường nối các công việc và sự kiện găng, tức các sự kiện mà thời gian sớm nhất bằng thời gian muộn nhất (ti=t’i), vì chúng không có thời gian nhàn rỗi

Sau sự kiện 4Sau sự kiện 5Sau e và fSau e và f

t4 = 35

t5 = 20t’7 = 70t’8 = 90

Thí dụ : Để tiến hành khai thác một mỏ quặng

mới, người ta cần làm các công việc sau:

Đền bù giải tỏa Khoan và làm giếng Đưa thiết bị xuống giếng Xây dựng nhà ở cho CNV

Bố trí giếng mỏ Xây nhà máy rửa quặng

Gọi 1 là sự kiện bắt đầu, 12 là sự kiện kết thúc dự án Ta có sơ đồ mạng (Sơ đồ Pert):

5

59 68

4

57 68

3

56 56

2

32 32

1

0 0

7

84 84

11

132 148

12

148 148

10

110 148

6

84 84

9

104 104

8

104 104

d(3)

c’(0) g(16)

a(32) b(24)

c(1) e(8)

f(28)

f’(0)

j(20) h(20)

i(6) i’(0)

k(44)

l'(0) l(28)

j ‘ (0)

3.4 Các khoảng dư của sự kiện và

công việc:

Các khoảng dư là những khoảng thời gian còn thừa của các sự kiện và công việc Các

công việc găng và sự kiện găng sẽ không có

các khoảng dư này

khoảng thời gian có thể dịch chuyển sự kiện i

mà không làm thay đổi thời gian hoàn thành dự

án (hay thời gian của các công việc) Sự kiện găng có khoảng dư thả nổi bằng 0

• Khoảng dư tự do của công việc ij:

là khoảng thời gian có thể kéo dài việc thực hiện công việc ij mà không làm ảnh hưởng đến

sự kiện j phía sau Công việc găng cũng có

khoảng dư tự do bằng 0

K td (ij) = min {t j – t i – t ij }

j  S(i)

• Khoảng dư toàn phần của công việc ij:

là khoảng thời gian tối đa có thể kéo dài việc thực hiện công việc ij mà không ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành toàn bộ dự

án Trong trường hợp trì hoãn tối đa công việc ij bằng khoảng dư toàn phần thì thời điểm bắt đầu sự kiện j sẽ bị đẩy lùi một

khoảng thời gian bằng đúng (t’j – tj) và trở thành sự kiện găng

K tp (ij) = min {t’ j – t i – t ij }

j  S(i)

• Khoảng dư chắc chắn của công việc ij:

Là khoảng thời gian còn thừa của bản thân công việc ij (không tính đến khoảng dư của sự kiện i phía trước nó) Việc trì hoãn

công việc ij bằng khoảng dư này cũng không làm ảnh hưởng đến sự kiện j phía sau:

K cc (ij) = min {t j – t’ i - t ij } = K td - (t’ i – t i )

j  S (i)

3.5 Sơ đồ mạng và chi phí:

Để xác định được thời gian thực hiện dự án nhanh nhất (có thể được) với chi phí hợp lý nhất, ta cần tìm cách thúc đẩy các công việc găng Phương pháp này được tiến hành qua các bước như sau:

- Dự kiến một kế hoạch bình thường, tìm đường găng và các công việc găng.

- Tính thời gian có thể thúc đẩy nhanh các công việc và chi phí bổ sung cho mỗi đơn vị thời gian này (kế hoạch tích cực do cán bộ kỹ thuật lập).

+ Hoặc xuất hiện một công việc găng mới

Sơ đồ mạng và chi phí:

- Trong trường hợp xuất hiện thêm một công việc găng mới, tức nếu giảm tiếp một đơn vị thời gian vào lúc này, ta sẽ có 2 trường hợp để lựa chọn:

+ Tăng chi phí của công việc găng có chi phí bổ sung cao kế tiếp

+ Hoặc tăng chi phí của 2 công việc găng (một cũ và một mới xuất hiện)

Ta chọn trường hợp có chi phí thấp nhất

Sơ đồ mạng và chi phí:

- Tiếp tục tiến hành giảm thời gian của các

công việc găng theo cách như trên cho đến khi

có được thời gian thực hiện tối thiểu

Tùy theo yêu cầu thực tế mà ta chọn thời gian thực hiện mong muốn với chi phí tương ứng

Thí dụ:

Một dự án có thời gian thực hiện là 37 tháng với chi phí 350 triệu đồng Để rút ngắn thời

gian, người ta thấy rằng có thể tập trung các

nguồn lực để thi công nhanh hơn Nhưng việc thi công nhanh cũng sẽ làm chi phí tăng lên đến

528 triệu đồng Thời gian và chi phí của từng

bước công việc được mô tả chi tiết như sau Hãy lập kế hoạch rút ngắn thời gian thực hiện dự án với chi phí thấp nhất :

Công

việc

CV đứng trước

Thời gian bình thường

Chi phí Bình thường

Thời gian Rút ngắn

Chi phí thi công nhanh

Chi phí đẩy CV nhanh lên 1 tháng

Các công việc có thể giảm bớt một khoảng thời gian với chi phí tương ứng như sau.

Công việc Thời gian có thể giảm tối đa

5 19 4 10 5 13 12 7 3

 Ta tính được các thời gian thực hiện với chi phí của chúng như sau :

35 3

35 8

36 3

37 6

38 9

40 2

41 5

i a a f f f f f+e b

4 Điều phối các nguồn lực khi quản trị

tiến trình dự án:

Khi thực hiện dự án, nếu việc điều phối nguồn lực (nguồn lực không thể thay thế) của nhà quản trị không được tính toán chuẩn xác thì sẽ xảy ra những giai đoạn căng thẳng do thiếu hụt nguồn lực hay tình trạng dư thừa Các nguồn lực này gồm có:

4.1 Sơ đồ Gantt biểu diễn nguồn lực:

đồ điều phối nguồn lực theo thứ tự từ công việc

có thời gian thực hiện dài nhất đến ngắn nhất

- Trục hoành biểu diễn thời gian thực hiện các

hoạt động

- Độ dài thời gian thực hiện công việc được biểu diễn bằng một đoạn thẳng Thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc được biểu diễn bằng mũi tên (

↔ )

- Mỗi sơ đồ chỉ biểu diễn cách phân phối một

nguồn lực với cùng đại lượng như nhau Thí dụ:

Số công nhân cần huy động cho một công việc, diện tích kho tàng, (Một dự án chỉ chọn 1

nguồn lực quan trọng nhất để tính)

 4.1.2 Td: Dự án xây dựng khu biệt thự vườn bao gồm các công việc xếp theo trình tự sau:

hiệu

Công việc đứng trước

Thời gian (ngày)

Nguồn lực (tổ công nhân)

 Sơ đồ Pert:

2

10 10

3

10 10

1

0 0

6

55 55

7

60 60

5

55 55

4

40 40

4.2 Sử dụng phối hợp sơ đồ Pert để điều phối nguồn lực:

Để điều phối nguồn lực, người ta phối hợp giữa sơ đồ Gantt và sơ đồ Pert bằng cách biểu diễn thời gian thực hiện các

công việc trên một trục tọa độ theo các nguyên tắc sau:

- Biểu diễn thứ tự các công việc và thời gian thực hiện nó trên

sơ đồ Gantt.

- Nối các công việc găng bằng một đường liên tục biểu thị

đường găng (căn cứ theo sơ đồ Pert).

- Nối các công việc không găng vào công việc kế tiếp bằng

đường không liên tục, nó thể hiện thời gian nhàn rỗi của công

việc này mà ta có thể lợi dụng để điều phối nguồn lực.

- Lập sơ đồ phân phối nguồn lực cho dự án theo thứ tự thấp

nhất là công việc găng rồi đến các công việc có thời gian thực

hiện giảm dần.

­Lúc này ta thấy xuất hiện những cực lồi và cực lõm (thể

hiện các giai đoạn căng hay lãng phí) cần phải san bằng Kết hợp với thời gian nhàn rỗi thể hiện trên sơ đồ để tìm cách

điều hòa nguồn lực.