Chiến lược kinh doanh của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu (petrolimex) đến năm 2020 luận văn thạc sỹ 2015

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT XDKVII Công ty Xăng dầu khu vực II XNBLXD Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh S Strength điểm mạnh O Opportunity cơ hội AS Autonomous System t

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

-

NGUYỄN THỊ THỦY

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP

BÁN LẺ XĂNG DẦU (PETROLIMEX)

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

-

NGUYỄN THỊ THỦY

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP

BÁN LẺ XĂNG DẦU (PETROLIMEX)

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh

Mã ngành: 60340102 GVHD:TS BÙI HỮU PHƯỚC

TP HCM, tháng 04 năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ Chiến lược kinh của Xí nghiệp Bán lẻ Xăng dầu (Petrolimex ) đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn thực tế đã công bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà Nước, đăng tải trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp

Các giải pháp là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và kinh nghiệm thực tiễn, nội dung công trình nghiên cứu này chưa được trình bày hay công

bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Học viên thực hiện luận văn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô trường Đại học Tài chính Marketing đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn TS Bùi Hữu Phước Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, của TS Bùi Hữu Phước, tôi đã được trang

bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mình

Người viết

Nguyễn Thị Thủy

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.2.3.229T 29TChiến lược về giá (kết hợp W9+W4+W8+T1+T6)29T 622

3.2.4 Chiến lược tăng cường quảng cáo (kết hợp W7+T8) 62

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

XDKVII Công ty Xăng dầu khu vực II

XNBLXD Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

S Strength (điểm mạnh)

O Opportunity (cơ hội)

AS Autonomous System (tập hợp các mục cùng chính sách định

tuyến và thuộc quyền quản lý, khai thác của một chủ thể)

RD Reeurring Deposit (Tiền gửi định kỳ)

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định

chiến lược có khả năng định lượng) EFE External Factor Evaluation

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) IFE Internal Factor Evaluation

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) CBVC Cán bộ viên chức

TLS Transport Layer Security (Bảo mật tầng truyền tải)

SAP Systems, Applications and Products data in process

(Hệ thống ứng dụng các sản phẩm dữ liệu) ERP Enterprise resource planing software

(hần mềm quản lý của doanh nghiệp)

Kinh tế thị trường trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, đã làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên quyết liệt và gay gắt hơn Trong điều kiện đó có thể khẳng định rằng, doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác xây dựng chiến lược thì nguy cơ dẫn đến sai lầm trong chiến lược là rất cao và do đó chuốc lấy thất bại là điều khó tránh khỏi

Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu là đơn vị trực thuộc Công ty Xăng dầu Khu vực II TNHH Một thành viên (Petrolimex SaiGon), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với

vị trí là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế xã hội, Petrolimex SaiGon luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho miền Nam Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của Petrolimex SaiGon và các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng dầu quân đội, PetroVietNam, Petromekong sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế

có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt; Petrolimex SaiGon và chính bản thân Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu phải khẩn trương hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển trong điều kiện mới

Xuất phát từ đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh

của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu (Petrolimex) đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu

luận văn thạc sỹ kinh tế

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, tác giả sẽ nghiên cứu các vấn

đề chính như sau:

- Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ đến năm 2020, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh

Các câu hỏi để thực hiện mục tiêu chiến lược:

- Chiến lược kinh doanh là gì?

- Tại sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh?

- Các giải pháp nào cần bổ sung nhằm đạt mục tiêu chiến lược?

3.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết và phân tích đánh giá một doanh nghiệp, cụ thể phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý thuyết về chiến lược kinh doanh, lý thuyết hệ thống bao gồm các phương pháp sau:

- Phương pháp hệ thống, phân tích tổng hợp, thống kê, và so sánh các thông tin thu thập từ Xí nghiệp bán lẻ, tài liệu có liên quan để phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ

- Phương pháp chuyên gia: Các chuyên gia được phỏng vấn là những người đã

và đang công tác trong ngành xăng dầu có chuyên môn cao

- Phỏng vấn trực tiếp nhằm xác định những yếu tố bên ngoài, bên trong mà ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của XNBL

- Từ những yếu tố xác định được tiến hành chọn ra một số yếu tố quan trọng nhằm xây dựng các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận IFE,

ma trận SWOT, ma trận QSPM

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Xí nghiệp Bán lẻ Xăng dầu

- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu tại Thành Phố Hồ Chí Minh

- Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2010 đến 2014

5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỀ TÀI

Đề tài có một số ý nghĩa sau:

-Thứ nhất, về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm chiến lược kinh doanh cho các đơn vị kinh doanh xăng dầu tại Thành phố Hồ Chí Minh

-Thứ hai, trên cơ sở hệ thống hóa cở sở lý luận về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp bán lẻ đến năm

2020, đưa ra một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài được chia làm 3 chương

Chương 1 - Tổng quan nghiên cứu về chiến lược kinh doanh

Chương 2 - Phân tích chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Chương 3 - Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán

lẻ xăng dầu đến năm 2020

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khái niệm chiến lược xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ xa xưa trong lịch sử nhân loại Từ “strategy“ (chiến lược) xuất phát từ tiếng hy lạp “strategos‘‘

có nghĩa là tướng quân (‘‘stratos“ nghĩa là quân đội và ‘‘ago“ nghĩa là lãnh đạo) Theo nghĩa đen, khái niệm này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội Thời Alexander The Great ( năm 330 trước công nguyên), chiến lược được hiểu như những kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục và luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Nói cách khác, chiến lược là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh trương đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược bắt đầu được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế và quản trị Do vậy, định nghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú:

Theo Fred R.David ‘‘ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn“ [1] Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ; “ Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu

đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì“[2]

Theo Hofer và Schende, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong [3]

Chiến lược kinh doanh: là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 ; 10 năm)

và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện kết hợp giữa mục tiêu chiến

lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

Mọi quyết định trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình, để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu

và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị

và có thế mạnh

Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M , hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp

- Xác định các mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững

- Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế

- Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhóm khách hàng mục tiêu

- Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu

- Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây:

Thứ nhất: Hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác lập được mục đích và phương hướng phát triển của mình Các chiến lược được hoạch định và lựa chọn giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp xác định được lộ trình, tiến độ và mục tiêu điều hành doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển

Thứ hai: Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra các cơ hội

và nguy cơ, do đó hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ có thể chủ động điều hành doanh nghiệp, đối phó với sự biến động của môi trường và làm chủ được diễn biến của tình hình

Thứ ba: Hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị thấy rõ các năng lực nguồn lực cũng như nhận dạng được những điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó có các quyết định điều hành nhằm khai thác một cách có hiệu quả nhất là nguồn lực, tiềm lực của doanh nghiệp và khắc phục kịp thời những điểm yếu để doanh nghiệp phát triển bền vững

Tùy thuộc vào cách tiếp cận mà chiến lược kinh doanh được chia ra làm nhiều loại Nếu căn cứ vào qui mô hay cấp độ quản trị, thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

và chiến lược cấp bộ phận chức năng

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch để đạt mục tiêu trong một tổ chức với qui

mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp Chiến lược công ty xác định các hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

- Chiến lược hội nhập: Chiến lược hội nhập (kết hợp) nhằm giúp doanh nghiệp

có thể tăng khả năng kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh trên thị trường, gồm các chiến lược:

+ Kết hợp dọc thuận chiều về phía trước (Forward integration): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ…

+ Kết hợp dọc ngược chiều về phía sau (Backward integratinon): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp

+ Kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm giúp doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với thị trường sản phẩm/dịch vụ, bao gồm các chiến lược:

+ Thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng sản phẩm khuyến mãi, gia tăng nỗ lực quảng cáo…

+ Phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

+ Phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

- Chiến lược đa dạng hóa

+ Đa dạng hóa đồng tâm: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

+ Đa dạng hóa theo chiều ngang: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

+ Đa dạng hóa kết khối: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

+ Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường xảy ra khi hai hay nhiều công

ty thành lập nên một hợp danh hay một consortium (công ty) tạm thời nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó hoặc khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác cơ hội nào đó + Các giải pháp hướng ngoại khác như sát nhập (merging), mua lại (acquiring)

- Chiến lược suy giảm

+ Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua việc giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận

đang bị sụt giảm Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung cũng cố thế mạnh đặc biệt/ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty

+ Cắt bớt hoạt động: bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

+ Thanh lý: bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại Đây là chiến lược khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động vẫn tốt hơn là bị lỗ những khoản tiền lớn

- Chiến lược cạnh tranh chung:

Lợi thế cạnh tranh

phạm vi

phẩm

Nguồn: Ts Trương Ngọc Dũng, “Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E.Porter”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2006

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài Với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ’’

Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (what), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa

mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

- Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ, và kênh phân phối Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

- Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường

Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào

đó Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn

- Khả năng khác biệt hóa

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng Chúng ta đã biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh

Tóm lại chiến lược này nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị trong công ty sẽ thực hiện các kế hoạch để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động

cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây

dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chính vì vậy, các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt

là thị trường Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa có quan hệ chặt chẽ với nhau Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau, doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và

xử lý ngay từ khâu hoạch định

Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược tài chính

- Chiến lược marketing

Trước hết, với chiến lược marketing phát triển sản phẩm, công ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm:

- Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại

- Phát triển thị trường mới

Ngoài ra, công ty có thể sử dụng chiến lược Marketing khác về thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi

- Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là tối đa hóa giá trị công ty và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất

Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán được Chính sách về tổ chức cũng là một phần quan trọng

trong chiến lược tài chính Các công ty ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy

tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những công ty không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn

- Chiến lược nghiên cứu phát triển:

Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh Theo Michael E, Porter, các công ty có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh

về chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Bảng dưới đây thể hiện các chiến lược nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh

Bảng 1.1: Chiến lược nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh

Đi đầu về công nghệ Theo sau về công nghệ Lợi thế về chi phí thấp - Đi đầu trong thiết kế sản

phẩm với chi phí thấp

- Là công ty đầu tiên đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm

- Tạo ra phương cách hoạt động với chi phí thấp nhất

- Hạ thấp chi phí sản

xuất sản phẩm bằng cách học tập kinh nghiệm của người đi trước

- Cố gắng bắt chước để tránh chi phí nghiên cứu và phát triển

Lợi thế về khác biệt hóa - Đi đầu trong việc tạo ra

sản phẩm duy nhất độc đáo

- Sáng tạo và có nhiều ý tưởng trong các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm

- Học tập kinh nghiệm của người đi trước, nhằm làm cho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

- Chiến lược vận hành

Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào

và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của chiến lược cạnh tranh đến chiến lược vận hành

Chiến lược cạnh tranh Chiến lược vận hành

Chú trọng thực hiện

chi phí thấp

- Chú trọng đến việc điều hành và tiết giảm chi phí

- Chú trọng đến quá trình sản xuất

- Chú trọng đến thực hiện tồn kho tối ưu

- Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao Chú trọng thực hiện

khác biệt hóa

- Chú trọng đến điểm độc đáo, giá trị vượt trội của sản phẩm hoặc dịch vụ

- Chú trọng đến sản phẩm

- Sản phẩm cuối cùng có nhiều chủng loại, kiểu dáng

- Chiến lược nguồn nhân lực:

Tất cả các mục tiêu đã vạch ra được thực hiện bởi con người, do đó chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động trong công ty Trong những năm gần dây, chiến lược nguồn nhân lực đã nhận được sự quyết tâm đặc biệt của tất cả các tổ chức các công ty theo đuổi, việc “có được một nguồn nhân lực tốt nhất và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới”

Liên quan tới năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm tới việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo, phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn được chú trọng

để có được một đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong việc đạt tới mục tiêu chiến lược đã đề ra

Kết luận: Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và đảm bảo bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hoàn thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra

sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty Các chiến lược về Marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát

triển và nguồn nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn và nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và công ty

Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là: thiết lập các mục tiêu hằng năm, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược gồm phát triển ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các hệ thống động viên để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm ra các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường Hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là: xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược kinh doanh khi được hoạch định bảo đảm cho doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh Vì thế, chiến lược là sự giao thoa, kết hợp hài hòa 3 yếu tố R: đó là Ripeness (điểm chín muồi), Redlity ( khả năng hiện thực), Resources (khai thác nguồn lực) để gia tăng cơ hội phát triển vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Hình 1.2 :Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của FredR.David

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược [4] )

Thiết lập những mục tiêu dài hạn

Xem xét mục

tiêu và chiến

lược hiện tại

Xác định sứ mạng

Phân tích nội

bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện

Đề ra chính sách

Thực hiện nghiên cứu môi trường

để xác định

cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Đo lường và đánh giá kết quả

Phân phối các nguồn lực

lược Thông tin phân phối

1.3 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.3.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Việc phân tích này giúp cho tổ chức biết được mình hiện đang đối mặt với những cơ hội và nguy cơ gì Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động gián tiếp tới hoạt động tổ chức Các yếu tố này bao gồm:

Yếu tố về kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng giá

cả, tài trợ các yếu tố này trong từng thời kỳ ở mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau

Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật lệ thuê mướn, những đạo luật về bảo vệ môi trường, sự ổn định của chính quyền ảnh hưởng ngày càng lớn đối với hoạt động của tổ chức Các yếu tố chính trị nhằm bảo

vệ những lợi ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác nhau Các yếu tố

về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức cá nhân Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những cơ hội có thể xảy ra đến đối với tổ chức

Yếu tố về văn hóa – Xã hội, dân số - địa lý: Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ phụ

nữ trong lực lượng lao động, tỷ suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo đều có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của tổ chức Những yếu tố này đôi khi khó nhận

ra vì nó thường xuyên thay đổi hoặc tiến triển chậm

Yếu tố về tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm môi trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên đều ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của tổ chức Do đó, đây là những yếu tố được tổ chức quan tâm nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh

Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, các chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển…Với công nghệ kỹ thuật mới, tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới, dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn thời gian sản xuất ngắn hơn, giá thành hạ hơn Tuy nhiên, công nghệ- kỹ thuật mới cũng có thể làm cho sản phẩm các tổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

1.3.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ tương đồng về công dụng về giá cả phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu Sự tồn tại của tổ chức cũng như vị trí của tổ chức thường xuyên bị đe dọa bởi các đối thủ này Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến lược, tiềm

năng của đối thủ cạnh tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận định của chính họ

Người mua: Là khách hàng, là đối tượng mà tổ chức phục vụ Khách hàng là đối tượng quyết định sự sống còn của tổ chức, khách hàng rất đa dạng do đó tổ chức cũng cần phải phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý để

có kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng

Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà cung ứng vốn, nhân công…Họ có thể gây áp lực cho tổ chức Tổ chức cần quan tâm, xác định vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế độc quyền Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả, có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị sụt giảm Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch đảm bảo nguồn lực trong việc áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của tổ chức mình Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành tựu khoa học công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm hiện tại của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Tổ chức cũng cần quan tâm đến những đối thủ đang xâm nhập thông qua việc họ mua lại các cơ sở khác trong ngành Theo Michael E.Porter, năm áp lực cạnh tranh trên được thể hiện theo mô hình sau:

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Người mua Người cung ứng

Sản phẩm thay thế

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Quyền lực thương lượng của người mua

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

1.3.1.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ưu nhược điểm của tổ chức mình, đây là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được Trên cơ sở phân tích này mà

tổ chức đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm các yếu tố nội bộ như sau:

Nguồn nhân lực: Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả mà

các nhà quản trị trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như các kế hoạch đào tạo các nhà quản trị và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các thành viên trong tổ chức Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh nhằm có sự đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Nghiên cứu và phát triển: Đây là yếu tố giúp cho tổ chức giữ vị trí số một

hoặc tụt hậu về phát triển công nghệ sản xuất, phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm

Sản xuất dịch vụ: Phân tích quá trình kết nối các yếu tố nguyên vật liệu đầu

vào và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đầu ra Các yếu tố này bao gồm: mức độ cung ứng nguyên vật liệu, giá cả, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, vòng quay hàng tồn kho, hiệu suất sử dụng máy móc, thiết kế và kiểm tra chất lượng sản phẩm

các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tạo ra và duy

trì mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi

Tài chính kế toán: Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận khác

trong tổ chức Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở các khâu: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng tiền mặt

Văn hóa tổ chức: Phân tích các yếu tố về truyền thống văn hóa, các mối quan

hệ đối nội, đối ngoại, trách nhiệm đối với xã hội, đạo đức trong kinh doanh, bầu không khí làm việc Văn hóa tổ chức là một hệ thống tri thức và hành vi của con người trong tổ chức đó, do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở lại nhận thức và hành vi của con người trong hoạt động của tổ chức

Nguồn thông tin: Bằng nhiều cách khác nhau tổ chức cần thu thập nguồn

thông tin thường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinh doanh một cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinh doanh cho tổ chức Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay

1.3.1.4 Xác định mục tiêu dài hạn

Mục tiêu là trạng thái tương lai mà Xí nghiệp cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động đã được hoạch định Để xác định hệ thống các mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình trong từng thời gian tương ứng

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược mở rộng thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hóa

- Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và

phương pháp quản lý của Công ty

- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành vì lợi thế của doanh nghiệp

- Phù hợp với mục tiêu lâu dài

- Xác định đúng thời điểm

1.3.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation)

Từ việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có 6 cột ( Các yếu tố, tầm quan trọng, phân loại, số điểm quan trọng, tính chất tác động, xếp loại và theo năm bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quan trọng: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành bao gồm quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành nghề kinh doanh của công ty

Bước 2: Xác định tầm quan trọng mỗi yếu tố: Cho điểm từ 0,0 đối với yếu tố không quan trọng đến 1,0 đối với yếu tố rất quan trọng Tổng số điểm cho các yếu

tố bằng 1,0 Đánh dấu + cho yếu tố có ảnh hưởng tích cực (cơ hội), đánh dấu – cho yếu tố có ảnh hưởng tiêu cực ( nguy cơ) vào cột “ tính chất tác động”

Bước 3: Phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với yếu tố: cho điểm

từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy sự phản ứng của các chính sách tổ chức đối

với các yếu tố này, trong đó 1 là sự phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt

Bước 4: Nhân điểm số của việc xác định tầm quan trọng với điểm số phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với mỗi yếu tố để xác định điểm số quan trọng của mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả điểm số ở cột điểm quan trọng để xác định số điểm và tầm quan trọng cho tổ chức Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt đối với các yếu tố môi trường hiện tại Tổng số điểm dưới 2,5 là phản ứng yếu

Bảng mẫu ma trận EFE như sau:

Số điểm quan trọng

1.3.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ( Internal Factor Evaluation)

Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản từ môi trường nội bộ tổ chức, cách thực hiện tương tự ma trận EFE Công cụ này giúp cho tổ chức tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

1.3.4.4 Ma trận kết hợp – Swot

SWOT được tiến hành như sau:

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp Đồng thời cũng liệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới tổ chức vào các ô riêng biệt theo thứ tự mức độ ảnh hưởng giảm dần

Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược:

Kết hợp S+O: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh

Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa

ra chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài

Kết hợp W+T: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược khắc phục yếu kém và hạn chế nguy cơ

1.3.4.5 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)

Trong giai đoạn quyết định chiến lược, ma trận QSPM được hình thành để định lượng, lựa chọn chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau Quy trình được thực hiện như sau:

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ vào cột bên trái của ma trận QSPM, tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Cách làm giống như trong ma trận EFE và IFE

Nghiên cứu các ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp và xác định chiến lược có thể thay thế Ghi lại các chiến lược này trên dòng đầu tiên của ma trận QSPM Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược ghi vào cột AS (Autonomous System) số điểm hấp dẫn được cho từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với điểm hấp dẫn của cột AS trong mỗi dòng ghi vào cột TAS Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ghi vào dòng cuối cùng Tổng cộng số điểm này càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và sẽ chọn chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn lớn

Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các nhà doanh nghiệp có thể lựa chọn Thông thường đó là các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập Mỗi chiến lược có những loại hình thức riêng nhưng ta

có thể vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác nhằm tìm kiếm được chiến lược tốt nhất Tuy nhiên thực tế khó mà xác định được phương án nào là khả thi hoàn hảo tuyệt đối, các phương án khả thi này chỉ mang tính tương đối vì các chiến lược thường bị tác động bởi các yếu tố trong môi trường hoạt động

Vì thế trong quá trình vạch chiến lược và xác định các giải pháp thực hiện các nhà quản trị cần có những phán đoán trực giác, giàu khinh nghiệm, phải vận dụng uyển chuyển linh hoạt những kỹ năng quản trị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua các phần trình bày của chương 1, cho chúng ta cái nhìn tổng quát về chiến lược, chiến lược kinh doanh Giới thiệu các ma trận: Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM, từ đó làm cơ sở cho học viên vận dụng vào phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2

BÁN LẺ XĂNG DẦU (PETROLIMEX)

Xí Nghiệp Bán lẻ Xăngdầu thành lập cách đây 25 năm, với những năm đầu của công cuộc đổi mới, những yêu cầu đòi hỏi sự thay đổi cùng tầm nhìn của lãnh đạo các cấp, Xí nghiệp Bán lẻ Xăng dầu (XNBL) trực thuộc Công ty Xăng dầu Khu vực 2 đã được thành lập tại quyết định số 352/XD-QĐ ngày 24 tháng 5 năm 1989 của Tổng Công ty Xăng dầu (nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam) và Xí nghiệp (XN) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 8 năm 1989 Từ đó ngày 01/8 trở thành ngày truyền thống của Xí nghiệp

Buổi đầu thành lập cơ sở vật chất kỹ thuật (CSVCKT) của XN còn hạn chế chỉ với 26 cửa hàng xăng dầu (CHXD), chủ yếu tập trung tại các quận trung tâm Thành phố, nguồn hàng lại khó khăn do Liên Xô tan rã, Tổng Công ty Xăng dầu tìm kiếm những nơi cung cấp nguồn hàng mới đầy khó khăn, nhu cầu xăng dầu của Thành phố lại đòi hỏi luôn cấp thiết để đảm bảo cho sự ổn định và phát triển ngày càng cao của Thành phố Song được sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của Công ty Xăng dầu Khu vực 2, của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, của Ủy ban Nhân dân TP/HCM, các sở ban ngành và đặc biệt là sự đồng sức đồng lòng, sáng tạo của tập thể các thế

hệ cán bộ công nhân viên (CBCNV), XN đã vượt qua khó khăn, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

Để đảm bảo sự phát triển ổn định lâu dài, trong giai đoạn 1989 - 1999, XN

đã nâng cấp cải tạo các CHXD được tiếp quản từ năm 1975 cho phù hợp với đòi hỏi của sự chuyển đổi từ cơ chế cấp phát theo chỉ tiêu sang cơ chế kinh doanh, tiếp tục xây dựng mới phát triển thêm 16 cửa hàng (CH), nâng tổng số cửa hàng giai đoạn

là 99 người

Sự lớn mạnh không ngừng của cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ CBCNV đã tạo nên sự tăng trưởng không ngừng của XN, sản lượng kinh doanh xăng dầu năm

Pnăm 1995 Doanh số năm 1993 là 197 tỷ đồng thì năm

1999 đã là 563 tỷ đồng Lợi nhuận năm 1993 chỉ 3,3 tỷ đến năm 1999 đã là 14,3 tỷ đồng

Những kết quả trên đã minh chứng hùng hồn cho chủ trương đúng đắn của Đảng ủy, Ban lãnh đạo Công ty và Tập đoàn về việc thành lập XNBL cũng như sự vượt khó, sáng tạo của tập thể CBCNV XN trong thời kỳ đổi mới

2.1.2.1 Chức năng của Xí nghiệp

Chức năng hoạt động của Xí nghiệp được thể hiện ở nội dung giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 0300555450-001 do sở kế hoạch đầu tư Thành phố

Hồ Chí Minh cấp ngày 17/9/2014 với các ngành nghề chính là:

- Kinh doanh xăng dầu, gas hóa lỏng, sản phẩm hóa dầu

- Kinh doanh vật liệu xây dựng, kim khí các vật tư thiết bị và hàng hóa tiêu dùng

- Kinh doanh các thiết bị điện tử tin học, xây dựng nhà, hóa chất sử dụng trong công nghiệp, xe máy sửa chữa phụ tùng mô tô xe máy

- Chuỗi siêu thị, dịch vụ rửa xe

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Xí nghiệp

- Xí nghiệp có nhiệm vụ tổ chức kinh doanh các ngành hàng, mặt hàng đã đăng ký và các mặt hàng không nằm trong danh mục nhà nước cấm kinh doanh đúng pháp luật nhà nước quy định, bảo toàn vốn và có lợi nhuận ngày càng cao

- Tổ chức thực hiện chế độ hạch toán và quản lý tài chính, quản lý tài sản, quản lý lao động và tiền lương đúng quy định của pháp luật hiện hành và đúng các quy chế, quy định của Công ty xăng dầu khu vực II

- Hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước và các chỉ tiêu kế hoạch hằng năm của Công ty xăng dầu khu vực II giao

- Thực hiện đầy đủ các chính sách, chế độ đối với người lao động trong doanh nghiệp theo đúng quy định của pháp luật và các chính sách của nhà nước

- Phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, tiên tiến và xây dựng bộ máy sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp

- Chăm lo đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và năng lực thực tiễn đáp ứng yêu cầu điều kiện kinh doanh ngày càng đa dạng và phức tạp của thị trường

- Xây dựng và tôn tạo văn hóa doanh nghiệp theo hướng văn minh và tiến

bộ, tạo môi trường thuận lợi cho người lao động phấn đấu xây dựng doanh nghiệp và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Sau nhiều năm đầu tư nâng cấp, hiện đại hóa và phát triển mạng lưới phân phối, đến nay Xí nghiệp đã có 70 CHXD và 01 CH chuyên doanh dầu mỡ nhờn trực thuộc, cùng hệ thống đại lý phân phối khắp các quận huyện trong thành phố và các vùng lân cận, luôn giữ được uy tín thương hiệu của mình với khách hàng Tất cả cửa hàng trực thuộc đều được trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, trụ bơm điện tử, đo bồn tự động, phần mềm quản lý cửa hàng với dữ liệu tập trung, hệ thống camera giám sát 24/24 được nối mạng trực tiếp từ Văn phòng Xí nghiệp đến cửa hàng, tất cả các thiết bị đo lường đều được kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ, thường xuyên; 100% các CHXD được lắp đặt hệ thống thu hồi hơi trong quá trình nhập hàng để đảm bảo an toàn và bảo vệ môi trường

Đặc biệt trong năm 2012 và 2013, Công ty đã chủ động và tích cực làm việc với sự giúp đỡ của Thành phố, các Sở ban Ngành cũng như các Bộ đã duy trì được

15 CHXD nội ô mà theo quyết định 39 của Thành phố phải giải tỏa, đây là sự hỗ trợ rất lớn vì với 15 CH này bị giải tỏa sẽ làm sụt giảm 40% sản lượng bán lẻ của XN

và ảnh hưởng đến việc làm của gần 300 người lao động cũng như khó đáp ứng được yêu cầu bình ổn của Thành phố giao khi có cơn sốt xăng dầu Công ty và XN cũng

đã hoàn thành các thủ tục đất đai mà suốt hơn 10 năm nay không giải quyết được do vướng mắc của Chỉ thị 09 Xí nghiệp cũng đã tiến hành nâng cấp cải tạo các CHXD

để nâng cao hiệu quả kinh doanh, thông thoáng mặt bằng, đảm bảo an toàn và mỹ quan, cũng là tiền đề để Thành phố tin tưởng cho duy trì các CHXD trong nội ô Các CHXD sau khi cải tạo sản lượng đều tăng trưởng mạnh trên 10%, như CH số

12 trước khi nâng cấp năm 2008 chỉ đạt 680 mP

2.1.3.1 Đặc điểm về tổ chức và quản lý nhân sự

Cùng với việc đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, Xí nghiệp còn tập trung đầu tư chất lượng nguồn nhân lực thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, bởi xác định: nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Vì thế Xí nghiệp luôn đặc biệt coi trọng xây dựng hình mẫu người lao động “Trách nhiệm – Tri thức – Văn minh”, góp phần tạo nên “Văn hóa doanh nghiệp” mang đậm đà bản sắc Petrolimex

Đây cũng là giai đoạn XN có thay đổi mạnh mẽ trong phong cách bán hàng, thực hiện quy trình bán hàng 5 bước, tạo sự khác biệt và nâng cao tính minh bạch trong công tác bán hàng, tạo sự tin tưởng cho khách hàng và được khách hàng đánh giá cao Không chỉ với các hoạt động trên, công tác xây dựng Đảng, đoàn thể, các hoạt động văn hóa thể thao, các phong trào thi đua cũng luôn được Xí nghiệp quan tâm đầu tư, tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển Đặc biệt công tác từ thiện xã hội, Xí nghiệp luôn tích cực tham gia, hưởng ứng Dưới sự chỉ đạo của Đảng bộ Công ty, Đảng bộ Xí nghiệp với 13 Chi bộ trực thuộc và 171 đảng viên đã không ngừng chăm lo xây dựng tổ chức, sự đoàn kết thống nhất trong Đảng, là nguồn sức mạnh to lớn để chỉ đạo lãnh đạo đơn vị hoàn thành nhiệm vụ được giao, nhiều năm liền Đảng bộ đạt danh hiệu " Đảng bộ trong sạch vững mạnh" Các tổ chức đoàn thể của Xí nghiệp luôn được quan tâm đúng mức và hoạt động hiệu quả, luôn phát huy tốt trong việc tuyên truyền vận động quần chúng thực hiện chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước hoàn thành nhiệm vụ chính trị của đơn vị Tổ chức Công đoàn nhiều năm liền được công nhận “Công đoàn cơ sở vững mạnh xuất sắc", Đoàn thanh niên có nhiều phong trào hoạt động sôi nổi, thiết thực

2.1.3.2 Về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Trong những điều kiện thị trường tương đồng, một doanh nghiệp tuy có năng lực về vốn và cơ sở kinh doanh kém hơn nhưng có bộ máy tổ chức kinh doanh phù hợp, khoa học và phối hợp điều hành chặt chẽ thì sẽ hoạt động đem lại hiệu quả cao hơn so với doanh nghiệp có vốn lớn hơn và năng lực về cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh khá hơn nhưng có bộ máy tổ chức kinh doanh thiếu năng lực không phù hợp

và hoạt động rời rạc Điều đó đã được thực tiễn phát triển và tồn tại của hệ thống doanh nghiệp trên thế giới minh chứng Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững phải thiết lập bộ máy lãnh đạo điều hành kinh doanh đủ mạnh, khoa học

và phù hợp với xu thế vận động của nền kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, được tổ chức vận hành nhịp nhàng,

liên hoàn và chặt chẽ Đó là một trong những yếu tố hết sức quan trọng, thậm thí có những trường hợp là một trong hai yếu tố có tính chất quyết định đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả Đối với Xí nghiệp bán lẻ, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành doanh nghiệp và mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp được xác lập trên cơ sở căn cứ vào các chức năng và nhiệm vụ kinh doanh, điều kiện cụ thể về kinh tế, xã hội, đặc điểm phân bố dân cư và đại lý của Tp HCM Đồng thời, dựa trên những quy định cơ cấu mô hình tổ chức của Công ty Xăng dầu Khu vực II với các đơn vị thành viên

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành và mạng lưới kinh doanh của Xí nghiệp được thể hiện mô hình sau:

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức XNBL xăng dầu ( Nguồn phòng tổ chức hành chính)

- Giám đốc Xí nghiệp: Là người đại diện pháp nhân của Xí nghiệp trước pháp luật để bảo vệ cho quyền lợi của Xí nghiệp và giải quyết các vấn đề về lợi ích của Xí nghiệp Chịu trách nhiệm cao nhất trước pháp luật nhà nước và trước hội đồng quản trị, trước Giám đốc Công ty Xăng dầu Khu vực II về mọi hoạt động của

Xí nghiệp Quyết định các phương án chiến lược phát triển toàn diện Xí nghiệp dài hạn, trung hạn và ngắn hạn Thiết lập phương án hoạt động và tổ chức điều hành mọi hoạt động của Xí nghiệp theo đúng pháp luật nhà nước, đúng các quy định, quy chế của Công ty Xăng dầu Khu vực II

- Phó giám đốc Xí nghiệp: Giúp giám đốc Xí nghiệp điều hành các cửa hàng

và các bộ phận trong Xí nghiệp, tổ chức thực hiện nhiệm vụ thuộc lĩnh vực được phân công, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Xí nghiệp và trước pháp luật về các quyết định thuộc công việc trực tiếp điều hành Được giám đốc Xí nghiệp ủy quyền, thay mặt giám đốc quyết định các vấn đề nội bộ Xí nghiệp và quan hệ với các đơn

vị ngoài doanh nghiệp theo phạm vi ủy quyền của giám đốc Xí nghiệp

- Các phòng chuyên môn nghiệp vụ Xí nghiệp: Xí nghiệp có 6 phòng chuyên môn nghiệp vụ thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc Xí nghiệp và triển khai điều hành tổ chức thực hiện các chủ trương, kế hoạch, chính sách của giám đốc Xí nghiệp và Công ty thuộc phạm vi chức trách được quy định theo chức năng nhiệm

vụ của mỗi phòng chức năng

của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu

Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, dân số, môi trường tự nhiên và công nghệ

2.2.1.1 Môi trường Kinh tế

Sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những diễn biến của môi trường kinh tế

vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng sâu rộng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất là tổng sản phẩm quốc nội GDP và tổng sản phẩm quốc dân GNP, số liệu này cho biết tốc độ tăng trưởng/suy giảm của nền kinh tế và tốc độ tăng/ giảm của thu nhập bình quân/ người dân Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến các yếu tố tiết kiệm, đầu tư, tiêu dùng, do vậy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỉ giá hối đoái, mức độ lạm phát có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Hệ thống thuế và mức thuế, các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ được cụ thể qua các luật thuế Sự thay đổi các chính sách thuế có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho chi phí và thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

Bảng 2.1 Tỷ lệ tăng trưởng GDP, tỷ lệ tiêu thụ xăng dầu ở Việt Nam

2.2.1.2 Môi trường Chính trị Pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Nhà Nước, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong và ngoài nước Đây là môi trường có tính chất quyết định đến việc quyết định kinh doanh hay không của doanh nghiệp Môi trường chính trị pháp luật sẽ quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động về chính trị và pháp luật sẽ tạo ra cơ hội và rủi ro trong kinh doanh Chẳng hạn các quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến, đường lối không nhất quán sẽ là trở ngại cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các mục tiêu kinh doanh dài hạn

2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Về mặt văn hóa xã hội, Xí nghiệp đã phát huy tích cực văn hóa phương Đông

và tinh hoa văn hóa phương Tây trong quá trình hoạt động thể hiện qua triết lý kinh doanh đầy tính văn hóa, nhấn mạnh mục tiêu lâu dài, chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi môi trường, trong đó đặc biệt là chính sách đảm bảo số lượng, chất lượng hàng hóa và dịch vụ, tạo uy tín cho thương hiệu, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng với phương châm “Xí nghiệp bán lẻ vì khách hàng phục vụ”, tuân thủ nghiêm túc các vấn đề môi trường, phòng cháy chữa cháy và an sinh xã hội Môi trường văn hóa xã hội ngày càng nâng cao, đòi hỏi chất lượng dịch vụ, phục vụ ngày càng cao Đây là cơ hội cho XNBL trong cạnh tranh với các đối thủ khác và thu hút thêm khách hàng vì XNBL đã xác định chất lượng phục vụ là then chốt và

đã tiến hành thực hiện nhiều năm nay Gần đây nhất, XN đã áp dụng khi đổ xăng cho khách hàng nhân viên CHXD phải chỉ tay để khách hàng thấy số thể hiện trên đồng hồ trụ bơm đã trả về 0 trước khi bơm và sau khi bơm đủ số tiền, đã xây dựng quy trình bán lẻ xăng dầu, áp dụng đồng bộ tại hệ thống cửa hàng của mình và đã đưa vào hệ thống quản lý chất lượng ISO 901;2000 và gần đây nhất là áp dụng 5S

2.2.1.4 Yếu tố dân số

Việt Nam là một nước đông dân, với mức tăng trưởng hàng năm tương đối cao

so với thế giới Vì vậy, yếu tố này đã tạo nên một lượng cầu lớn và tăng hàng năm về các sản phẩm dầu cho ngành xăng dầu Việt Nam Việt Nam là một trong những nước

có tốc độ tăng dân số tương đối cao và là nước có dân số trẻ do vậy nhu cầu về xăng dầu sẽ tăng qua các năm Đây là cơ hội cho XNBL trong việc mở rộng thị phần

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ

Chính phủ thúc đẩy đổi mới và nâng cao trình độ khoa học công nghệ Với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật ngày nay đã làm cho công nghệ của

ngành dầu khí được liên tục đổi mới Điều này tạo ra một áp lực lớn cho các đơn vị kinh doanh xăng dầu cũng như cơ hội ứng dụng những công nghệ hiện đại để cung cấp những dịch vụ mới với chất lượng cao Tính tự động hóa và tính đa năng của công nghệ ngày càng hiện đại, việc thay đổi công nghệ theo hướng hiện đại sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, thu hút thêm nhiều khách hàng, giảm chi phí, đảm bảo số lượng chất lượng Hiện nay, Xí nghiệp bán lẻ đã thay đổi toàn

bộ máy móc thiết bị như cột bơm, hệ thống bồn chứa, đường ống công nghệ, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống chiếu sáng theo công nghệ mới, hiện đại như thay toàn bộ đèn pha cũ trước đây chưa an toàn bằng các hệ thống chiếu sáng tiết kiệm điện và đèn phòng chống cháy nổ

Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu là đơn vị sớm ứng dụng, phát triển và hoàn thiện công tác tin học Hiện nay, tất cả các bộ phận đều được quản lý qua mạng tin học Cũng như giai đoạn trước, phát triển Cơ sở vật chất, công nghệ thông tin là nền tảng cho sự phát triển của đơn vị, tuy vậy giai đoạn này XN được chú trọng đầu

tư theo hướng hiện đại hóa để tạo ra ưu thế trong cạnh tranh Áp dụng các chương trình quản lý tiên tiến như SAP - ERP, Egas…, lắp đặt các hệ thống tự động hóa theo dõi cột bơm Egas, duy trì hệ thống đo bồn tự động, lắp đặt các hệ thống camera quan sát cho các cửa hàng (CH) giúp lãnh đạo Xí nghiệp và Cửa hàng trưởng(CHT)

có thể giám sát mọi hoạt động của CH 24/24P

h

Pbất kỳ ở đâu, kể cả ở nước ngoài XN cũng đã triển khai áp dụng chương trình 5S của Nhật Bản nhằm tổ chức nơi bán hàng khoa học, an toàn và hiệu quả

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, việc tham gia kinh doanh bán

lẻ xăng dầu có sự tham gia của các thành phần kinh tế Nhà Nước, cổ phần, tư nhân, liên doanh với tổng số cửa hàng xăng dầu là 967 Trong đó doanh nghiệp Nhà Nước chiếm 21,6% ( 209 cửa hàng) Công ty TNHH chiếm 49.6 % (480 cửa hàng), chứng

tỏ sự tích cực của thành phần kinh tế cá thể trên thị trường xăng dầu Tuy chỉ chiếm

số lượng 28,7% nhưng các cửa hàng của công ty nhà nước và công ty cổ phần (cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước) đều có quy mô lớn và vị trí của các cửa hàng (được quốc hữu hóa từ các công ty nước ngoài sau ngày giải phóng Sài Gòn) này đều nằm trên các trục đường huyết mạch của Thành phố như Quốc lộ 1A, tuyến đường xuyên tâm thành phố nối các tỉnh Miền Đông Nam bộ với Miền Tây