Mô hình phân công công việc của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển-BIDV

LỜI MỞ ĐẦUNgày nay, vấn đề nhân sự chính là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp tại Việt Nam và làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả luôn là một câu hỏi khó

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH TP HCM

KHOA GIÁO QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đầu tư và phát triển-BIDV

(Tiểu luận môn Quản trị nhân lực)

Thành viên nhóm 2 :

1 Huỳnh Thị Mai Lan

2 Lê Thị Thu Hương

3 Nguyễn Thị Phương Trang

Mục lục

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, vấn đề nhân sự chính là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp tại Việt Nam và làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả luôn là một câu hỏi khó đối với các nhà quản trị, đặc biệt là trong giai đoạn nền kinh tế thị trường đầy biến động Những khó khăn và thách thức của nền kinh tế mở cùng với tính chất khốc liệt của cạnh tranh trong kinh doanh đã tạo nên áp lực lớn cho các nhà quản trị gia, đòi hỏi họ không những phải nắm vững những lý thuyết cơ bản của quản trị mà còn phải lĩnh hội được những kiến thức, phương pháp mới để có thể vận dụng vào việc quản trị con người một cách tốt nhất

Việt Nam vốn là một quốc gia có nguồn lao động dồi dào, mỗi năm có hơn 1 triệu lao động trẻ tìm đến các doanh nghiệp để kiếm việc làm Tuy nhiên, vấn đề lo ngại của các doanh nghiệp không phải nằm ở chỗ thiếu nguồn nhân lực mà là làm thế nào để tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân công có chất lượng Hằng năm, các doanh nghiệp phải bỏ ra rất nhiều chi phí cho việc chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo và cả chi phí cho việc giữ chân các nhân viên giỏi trong công ty Điều đó cho thấy, nhân sự là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Như vậy, một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, thì việc có nguồn nhân lực là điều kiện cần và nguồn nhân lực lành nghề chính là điều kiện đủ Để có được những điều kiện này, các nhà quản trị buộc phải có chiến thuật quản lý tốt Quá trình quản trị nhân lực bao gồm nhiều nội dung, và một trong những quan trọng nhất mà các nhà quản trị không nên bỏ sót đó là Phân tích mô hình phân công công việc trong doanh nghiệp Việc phân tích này sẽ giúp các nhà quản trị sắp xếp, bố trí nhân viên của mình vào các vị trí hợp lý, phù hợp với năng lực của họ; đồng thời việc làm này còn giúp doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng làm việc của nhân viên cũng như các vấn đề liên quan đến lương bổng Để hiểu sâu hơn về phần công việc này của quản trị, nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài “Mô hình phân công công việc của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển- BIDV”

Nhóm đã chọn phương pháp nghiên cứu thông qua việc tìm hiểu các dữ liệu thứ cấp trên Internet và tài liệu từ ngân hàng BIDV cũng như sự tư vấn thêm của cô trợ giảng để rút ra

mô hình phân công công việc của ngân hàng đã áp dụng

Về cơ sở lý luận, nhóm đã tham khảo bài giảng slide của thầy Phạm Đức Chính, với sự hướng dẫn của cô trợ giảng và sách “Quản trị nhân sự” của tác giả PGS.TS Nguyễn Kim Dung

Tiểu luận của nhóm gồm những phần như sau:

• Chương 1: Cơ sở lý luận về phân công bố trí công việc của ngân hàng BIDV

• Chương 2: Thực trạng về mô hình phân công bố trí công việc của ngân hàng BIDV

• Chương 3: Một số ý kiến về phân công bố trí công việc của ngân hàng BIDV

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN CÔNG BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực (HRM – Human resource management) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.' (A J Price Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press 2nd edition 2004))

HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp

2 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam:

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau:

• Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

• Ba nhóm nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

• Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.

• Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình

Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

(Theo Tiến sĩ Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2003)

3 Để tiếp nhận mô hình quản trị nhân lực mới, ở tầm vĩ mô các doanh nghiệp cần:

Nhìn nhận một cách khách quan về tầm quan trọng của nguồn lực con người Nguồn nhân lực phải được coi là giá trị cốt lõi, là tài sản quý giá của doanh nghiệp cần được đầu

tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức Khi nguồn nhân lực được quan tâm phát triển, họ sẽ có cơ hội phát huy được năng lực thực sự của mình, đồng thời gắn bó với doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Thực tế đã chứng minh rằng việc đầu tư vào nguồn nhân lực là việc đầu tư sáng suốt nhất và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với các yếu tố khác

Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa những người lao động

và người có vốn Quan điểm này phù hợp với đường lối phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay coi “ mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người” Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ các chính sách, hoạt động thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên Cái khó là ở Việt Nam nhiều lãnh đạo doanh nghiệp luôn nói đến vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng trình độ cho nhân viên, không tin tưởng ở nhân viên, không muốn cho nhân viên tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân viên, v.v…Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo doanh nghiệp và tổ chức các hoạt động tham quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các doanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ giúp cho lãnh đạo các doanh nghiệp dần dần có nhận thức, quan điểm đúng đắn về vai trò của nguồn nhân lực

Thường xuyên cập nhật và nâng cao trình độ về mặt lý thuyế cũng như các kĩ năng cần thiết cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để giúp cho họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con người trong tổ chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của người lao động và doanh nghiệp

Chú trọng đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức, kỷ luật trong nhân viên

4 Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

Thu hút phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp

Dòng cung ứng nhân lực cung cấp cho doanh nghiệp là từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.Điều này phản ánh mức độ thiên chuyển nhân viên, an toàn nghề nghiệp và mức

độ trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

Việc phân công bố trí mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp Nó phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến,phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp cá nhân với tổ chức

Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp:

Đội banh (Tuyển)

Câu lạc bộ (Duy trì)

Học viện (Phát triển)

Đóng góp nhóm

nhóm

Đóng góp cá nhân hânhânnhân

Sơ đồ 1 Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp

Nhìn chung mỗi mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định Tùy vào tính chất công việc cũng như lợi thế của mỗi doanh nghiệp mà các công ty sẽ có những cách

tổ chức theo những mô hình khác nhau Sau đây là bảng phân tích những ưu điểm và nhược điểm của mỗi mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp

Bên ngoài

Dòng cung ứng

Nội bộ

Dòng phân công, bố trí

Mô hình Ưu điểm Nhược điểm Loại hình

doanh nghiệp Câu lạc

bộ (Duy

trì)

- Đối xử công bằng với mọi

thành viên

-Sự trung thành thể hiện qua

thâm niên, gắn bó lâu dài

-Chú trọng cách thức thăng

tiến, đề bạt trong nội bộ

-Sự biến động công việc ít

-Khả năng thăng tiến chậm

-Trình độ học vấn đặt làm tiêu chí hàng đầu, không để

ý đến khả năng hoàn thiện

cá nhân của nhân viên trước đó, bỏ qua những nhân tài tiềm ẩn có lợi cho công ty rất nhiều

Tổ chức chính quyền.Công ty công ích, Ngân hàng

Đội banh

(Tuyển)

- Thu hút được nhân tài từ

môi trường bên ngoài tìm

kiếm được những nguồn

nhân lực tài năng

-Công bằng cho tất cả nhân

viên hoạt động tốt, tích cực

phát triển thành tích cá nhân

-Nhân viên rất năng động,

sáng tạo và phát huy được

năng lực của mình

-Chủ nghĩa cá nhân kiềm hãm sự đi lên chung của toàn bộ nhân viên, cá nhân nào cũng muốn mình là người giỏi nhất, sẽ dẫn đến tình trạng kéo thành tích chung đi xuống

-Mức độ trung thành kém, nhân viên sẽ rời bỏ công việc khi thấy sự hấp dẫn từ

1 doanh nghiệp khác

-Doanh nghiệp thay nhân

sự thường xuyên, gây tâm

lý bất ổn cho những nhân viên khác

Công ty giải trí,

tư vấn pháp lý, quảng cáo

Học viện

( Phát

triển)

- Ổn định và luôn chú trọng

phát triển kiến thức, kỹ năng,

cam kết trung thành của nhân

viên

-Thăng tiến đề bạt từ nội bộ,

tâm lý nhân viên ổn định,

phấn đấu cho sự nghiệp cá

nhân gắn liền với phát triển

doanh nghiệp

- Sử dụng chiến lược “nhà

phân tích trong kinh doanh,

chiến lược phát triển trong

quản trị nguồn nhân lực

IBM, General Moto,Procter and Gamble

Thành

trì

(Tinh

giản):

- Áp dụng khi doanh nghiệp

đang bị bao vây, hoặc vật lộn

với khủng hoảng

-Thuê mướn nhân viên liên

tục tùy theo phản ứng của thị

trường

- Không giới hạn kênh cung

ứng

-Nhân viên luôn đổi, tạo nên

tính thích nghi cho nhân

viên

-Nhân viên hoang mang, không biết lúc nào ra đi khỏi doanh nghiệp, không

có định hướng làm việc toàn tâm

-Sử dụng chiến lược của

“nhà phản ứng” trong kinh doanh và chiến lược tinh giản trong quản trị nguồn nhân lực

Hệ thống bán lẻ, Hàng không

Bảng 1 Phân tích 4 mô hình thu hút, phân công,

bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 THỰC TRẠNG MÔ HÌNH PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH QUANG TRUNG

1 Trình độ nguồn lao động của BIDV:

Sau khi chia tách từ Sở giao dịch I, Chi nhánh Quang Trung chỉ có 72 cán bộ nhân viên Qua nhiều đợt tuyển dụng và thuyên chuyển cán bộ, đến nay Chi nhánh đã có 176 cán bộ.Toàn bộ lao động của Chi nhánh là lao động gián tiếp Vì hoạt động Ngân hàng cung ứng các sản phẩm tín dụng và dịch vụ Trong đó lao động quản lý kinh tế chiếm tỷ trọng cao nhất 84.09%, lao động quản lý kỹ thuật chiếm 12.5%, lao động quản lý hành chính chiếm 3.41% Lao động quản lý kinh tế chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng, lao động quản

lý kỹ thuật và hành chính có xu hướng giảm là sự biến động hợp lý Vì lĩnh vực kinh doanh của Chi nhánh là tín dụng và dịch vụ Ngân hàng, chỉ sử dụng chủ yếu lao động kinh tế

Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động tại Chi nhánh là 27.1 tuổi Lứa tuổi 20 – 30 chiếm tới 82,95% và có xu hướng tăng Lực lượng lao động trẻ, phục vụ cho các chiến lược dài hạn Ưu điểm của lao động trẻ là họ được đào tạo bài bản, đúng chuyên môn nghành nghề, được tiếp cận với các kiến thức hiện đại và cũng dễ tiếp thu các kiến thức mới Với sức trẻ, lòng nhiệt huyết, họ mang lại bộ mặt mới cho Chi nhánh, giúp thực hiện các kế hoạch khó khăn Tuy nhiên, ban đầu lao động trẻ sẽ gặp một số khó khăn về kinh nghiệm làm việc, văn hóa tổ chức vì thực tế kiến thức nhà trường thường không đáp ứng được các yêu cầu thực tiễn

Đa số lao động làm việc tại Chi nhánh có trình độ đại học Số lao động có trình độ Đại học làm việc tại Chi nhánh là 168 người chiếm 95.46% Lao động có trình độ trên Đại học là 4 người chiếm 2.27% Chất lượng của lao động tại Chi nhánh là rất cao, được đào tạo theo quy trình thống nhất của BIDV, lại được xắp xếp làm đúng ngành nghề chuyên môn, đây là nhân tố vô cùng thuận lợi cho việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch kinh doanh khó khăn phức tạp

1 Sơ đồ các phòng ban của BIDV:

1.2 Mô hình hội sở chính:

Khối tác nghiệp

Phòng Quản trị tín dụng

Phòng Dịch vụ khách hàng

Phòng Dịch vụ kho quỹ

Phòng Thanh toán quốc tế

Khối quản lý nội bộ

Phòng Tài chính -

kế toán

Phòng Tài chính - Nhân sự

Phòng Kế hoạch Tổng hợp

Văn phòng

Điện toán

Phòng tổ chức hành chính

Khối trực thuộc

Phòng Giao dịch

Quỹ tiết kiệm

2.2 Sơ đồ phòng ban chi nhánh Quang Trung:

2.3 Phòng tổ chức hành chính:

Cơ cấu của phòng được biểu thị bằng mô hình dưới đây.

Nguyên tắc điều hành: Các cán bộ Phòng được chia thành hai nhóm đảm nhiệm một

hoặc một số nhiệm vụ thuộc một hoặc hai mảng nghiệp vụ chức năng của Phòng:

Nhóm I: nhóm công tác Tổ chức cán bộ

Nhóm II: nhóm công tác Hành chính quản trị

Các Trưởng nhóm có trách nhiệm đầu mối triển khai và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về việc tổ chức và kết quả thực hiện các công việc của mỗi mảng nghiệp vụ trên Trưởng phòng là người ký kiểm soát cuối cùng đối với các loại công văn của Phòng trình Ban Giám đốc hoặc gửi các đơn vị khác Đối với các công việc phát sinh, các cán bộ nhân viên đảm nhiệm có trách nhiệm báo cáo Trưởng phòng trước khi xử lý công việc hoặc báo cáo kết qủa đối với các công việc phát sinh cần xử lý gấp