Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị

Bối cảnh toàn cầu hoá ngày càng sâu và rộng như hiện nay đã mở ra một thời đại mới thời đại hội nhập, tạo ra nhiều cơ hội phát triển nhưng bên cạnh đó cũng tiềm ẩn không ít thách thức cho các tổ chức, doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, trước sự biến động của nền kinh tế thế giới, một doanh nghiệp muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi phải biết mình đang làm gì, mình sẽ làm gì và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì?Phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả.Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy.Từ đó ta thấy được tầm quan trọng của hoạch định trong quản trị. Vì vậy mà nhóm 11 giảng đường B506 chúng em xin phép làm bài tiểu luận này, trình bày một cách tổng quát nhất tiến trình hoạch định, bao gồm cả việc phát triển các sứ mệnh của doanh nghiệp. Chúng em cũng xem xét bản chất của các mục tiêu doanh nghiệp và mô hình giúp giải thích cách thức thực hiện mục tiêu. Tiếp theo nghiên cứu mối liên kết giữa các mục tiêu và hoạch định, xem xét các kế hoạch theo các cấp độ khác nhau, phạm vi của việc sử dụng định kì của hoạch định, thời gian hoạch định như thế nào; xem xét vai trò của các mục tiêu và kế hoạch trong việc thúc đẩy đổi mới; khám phá các bước trong quản trị theo mục tiêu và xem xét ưu nhược điểm chính của quản trị theo mục tiêu – MBO.Cuối cùng chúng em xin phép lấy ví dụ về hoạch định chiến lược của công ty sữa vinamilk để làm rõ những lí thuyết, giúp mọi người hiểu rõ hơn về chức năng hoạch định. Là lần đầu tiên nghiên cứu vấn đề này, dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn chúng em sẽ không tránh khỏi những sai sót trong nhận thức về hoạch định. Chúng em mong thầy có thể chỉ ra những sai sót và đưa ra hướng dẫn để chúng em hoàn thiện hơn bài tiểu luận này, cũng như có cái nhìn đúng đắn về hoạch định, để có thể áp dụng trong quá trình làm việc trong tương lai của chúng em. Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy. TP Hồ Chí Minh, ngày 7 tháng 9 năm 2014 Nhóm 11  CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 11 GIẢNG ĐƯỜNG B506: STT THÀNH VIÊN LỚP MSSV 1. Nguyễn Thị Mỹ Duyên 23 3113102 2. Bùi Bảo Ngữ 23 3113102 3. Lâm Tuyết My 23 31131022805 4. Thái Thị Tuyết Nga 24 3113102 5. Nguyễn Thị Thu Hiền 24 3113102880 6. Bạch Ngọc Quỳnh Như 24 3113102920 7. Phạm Phương Uyên 24 31131022850   MỤC LỤC: A. NỘI DUNG: 4 I. Tổng quan về hoạch định: 4 1. Khái niệm và vai trò của hoạch định: 4 2. Lợi ích của hoạch định: 5 3. Các loại hoạch định: 5 4. Quá trình cơ bản của hoạch định: 8 5. Công cụ và kĩ thuật hoạch định: 12 6. Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định: 15 II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định: 16 1. Khái niệm và vai trò của mục tiêu: 16 2. Phân loại mục tiêu: 17 3. Các yêu cầu đối với mục tiêu: 21 4. Các bước thiết lập mục tiêu: 21 5. Cam kết thực hiện mục tiêu: 22 6. Mục tiêu và hành vi của nhân viên: 23 7. Rủi ro tiềm tàng trong xác lập mục tiêu: 23 8. Các cách tiếp cạnh trong việc thiết lập mục tiêu: 24 B. VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN: 27 I. MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP: 27 II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP: 27 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: 27 2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: 31 3. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp: 33 4. Phân tích ma trận SWOT và hình thành các chiến lược kinh doanh: 34 C. KẾT LUẬN: 39 D. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 39 A. NỘI DUNG: I. Tổng quan về hoạch định: 1. Khái niệm và vai trò của hoạch định: Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định cách thức để thực hiện các mục tiêu đó. Tất cả những nhà quản lí đều làm công viêc hoạch định để lựa chọn sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và những chiến lược để thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với việc xác định mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hoạch định có thể được định nghĩa trên phương diện chính thức(viết ra giấy) hoặc phi chính thức (không viết ra giấy). Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị, cung cấp một hệ thống nhận thức về phương hướng hoạt động của tổ chức như sau: • Tổ chức: phân phối và sắp xếp nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ • Lãnh đạo: hướng dẫn nổ lực của nguồn nhân lực để đảm bảo mức độ thành công của nhiệm vụ cao • Kiểm soát: kiểm soát việc hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện hành động điều chỉnh cần thiết Vai trò của hoạch định:  Cho biết hướng đi của doanh nghiệp.  Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí  Giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Do vậy hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp  Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn  Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. 2. Lợi ích của hoạch định: Tổ chức chịu áp lực từ nhiều nguồn trong hoạt động của mình.Một tổ chức có thể tồn tại và phát triển được khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi, duy trì được mức độ ổn định cần thiết tối thiểu hóa với sự hỗn loạn và xây dựng được một ý thức về kỉ cương nội bộ. Do đó, trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, nếu hoạch định tốt sẽ giúp cho nhà quản trị và tổ chức thực hiện những điều sau:  Định hướng ưu tiên, cải thiện điểm trọng tâm và sự linh hoạt: đảm bảo các vấn đề quan trọng được chú ý đầu tiên  Cải thiện định hướng hành động: duy trì nhận thức phương hướng theo định hướng kết quả  Định hướng lợi thế: đảm bảo mọi nguồn lực được sử dụng tạo lợi thế tốt nhất  Định hướng thay đổi: dự kiến các vấn đề và các cơ hội sao cho xử trí chúng tốt nhất  Cải thiện sự phối hợp và kiểm soát: dễ dàng hơn trong việc phát hiện các sai lệch so với kế hoạch, thực hiện các điều chỉnh cần thiết nâng cao hiệu quả của tổ chức hoạt động. 3. Các loại hoạch định: Dựa vào các đặc điểm khác nhau mà người ta có nhiều cách phân chia các loại hoạch định, người ta có thể phân loại hoạch định theo 3 cách sau: a) Phân chia theo cấp độ hoạch định: Xây dựng 3 cấp độ tương ứng với 3 cấp độ của mục tiêu:  Hoạch định chiến lược:  là quá trình xác định các bước hành động tổng quát để đạt được mục tiêu chiến lược  đảm bảo hiêu quả và sự tăng trưởng trong dài hạn với thời gian thực hiện khoảng từ 35 năm hoặc hơn nữa  nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch chiến lược. Phân loại hoạch định chiến lược dựa vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh: chiến lược ổn định: không có sự thay đổi trong hoạt động của đơn vị chiến lược phát triển: thúc đẩy sự hoạt động của đơn vị đạt tỉ lệ tăng trưởng cao hơn chiến lược cắt giảm (co cụm và phòng thủ): giảm bớt quy mô hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược hỗn hợp (phối hợp): kết hợp hai hay nhiều loại chiến lược nêu trên theo không gian và thời gian. Tiến trình hoạch định chiến lược: (1) Xây dựng sứ mạng, mục tiêu theo kiểu truyền thống và kiểu MBO (Management By Objectives) (2) Phân tích tình hình hoạt động của đơn vị (3) Phân tích môi trường hoạt động của đơn vị (4) Xây dựng và lựa chọn các phương án hành động (5) Triển khai thực hiện phương án tối ưu.  Hoạch định chiến thuật:  Hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch chiến lược, rất quan trọng cho sự thành công của hoạch định chiến lược  Thời gian từ 13 năm  Nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm thực hiện  Hoạch định tác nghiệp:  Là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể, định ra chương trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra  Thời gian ngắn có thể là một năm, một vài tháng, tuần hoặc thậm chí một ngày  Nhà quản trị cấp thấp chịu trách nhiệm phát triển. b) Phân chia theo định kì: Kế hoạch được phân loại theo mức độ sử dụng của chúng. Nhìn chung có 2 loại kế hoạch: (1) Kế hoạch đơn dụng (chuyên biệt): kế hoạch sử dụng nhằm mục đích để đạt được mục tiêu cụ thể, mà một khi đạt tới sẽ không còn tính chất lặp lại. Gồm có 3 loại kế hoạch đơn dụng: Chương trình: là một kế hoạch toàn diện phối hợp các hoạt động và mục tiêu không định kỳ; liên quan đến các đơn vị và các dự án khác nhau của doanh nghiệp. Gồm 6 bước cơ bản: • Phân chia chương trình thành các phần chính • Xác định các mối quan hệ giữa các phần và phát triển quy trình thực hiên • Xác định cá nhân sẽ chịu trách nhiệm cho từng phần của dự án • Xác định cách thức và các nguồn lực cần thiết để thực hiện mỗi phần • Ước tính thời gian để hoàn thành • Phát triển kế hoạch cho việ thực hiện từng bước, từng phần của chương trình. Dự án: là kế hoạch phối hợp các hoạt động trong phạm vi giới hạn không cần phải chia ra các phần chính để đạt mục tiêu định kỳ. Dự án thường là một trong nhiều phần của chương trình cụ thể. Ngân sách: là bản tường trình tài nguyên tiền bạc được giành cho những hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất định. Đây là những công cụ chủ yếu kiểm tra hoạt động của một xí nghiệp và cũng là phần quan trọng trong các chương trình và dự án. (2) Kế hoạch đa dụng (thường trực): được xây dựng để hướng dẫn mục tiêu theo định kì và nó thường được chuẩn hóa và có tính chất lặp lại. Với kế hoạch thường trực, nhà quản trị có thể tiết kiệm được thời gian đưa ra quyết định với những tình huống giống nhau. Có 3 loại kế hoạch đa dụng chủ yếu: Chính sách: • Truyền thông những hướng dẫn tổng quát cho việc ra quyết định và thực hiện những hành động trong một bồi cảnh cụ thể. • Chỉ ra những hạn chế quan trọng và phác thảo những hành động mong muốn • Vd: nhiều cửa hàng bán lẻ có chính sách trả lịa hàng hóa đòi hỏi phải kèm theo biên nhận bán hàng Quy trình: • Xác định như là nguyên tắc mô tả các hành động cần được thực hiện trong một tình huống cụ thể • Cung cấp chi tiết, hướng dẫn từng bước trong thực hiện > các quy trình không cho phép sự linh hoạt hoặc có độ sai lệch • Vd: các ngân hàng có quy trình vận hành tiêu chuẩn SOPs để quản lí công việc của các thu ngân về cách xử lid tiền gửi như thế nào. SOPs rất tốt cho đào tạo nhân viên mới. Quy tắc: • Là những tuyên bố hành động cụ thể để thực hiện hoặc không thực hiện trong một tình huống nhất định • Không xác định các bước thực hiện, nó chỉ chính xác những gì phải được thực hiện hay không phải được thực hiện • Không có tính linh hoạt và phải tuân thủ nghiêm ngặt khi thực hiện. c) Phân chia theo thời gian: Mức độ thời hạn của các mục tiêu và kế hoạch khác nhau kiên quan đến thời gian thực hiện khác nhau. Có 3 cách phân chia cơ bản sau:  Kế hoạch dài hạn: • Tính chất chiến lược trong dài hạn với thời gian 5 năm hay hơn nữa • Trong môi trường thay đổi nhanh chóng: tập trung vào thời gian dưới 5 năm • Trong môi trường ổn định: kéo dài từ 810 năm  Kế hoạch trung hạn: tính chất chiến thuật với thời gian thực hiện từ 15 năm  Kế hoạch ngắn hạn: tính chất tác nghiệp với thời gian thực hiện khoảng 1 năm hoặc ít hơn. 4. Quá trình cơ bản của hoạch định: a) Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định: a1) Chu kì đời sống của một tổ chức: Những tổ chức cũng phải trải qua một chu kì đời sống, lầm lượt qua các giai đoạn: thành hình, phát triển, trưởng thành, và có thể suy thoái. Hoạch định không giống nhau trong các giai đoạn đó. Hình 1: kế hoạch và chu kì đời sống của tổ chức Thành hình Phát triển Trưởng thành Suy thoái Những kế hoạch hướng dẫn Những kế hoạch ngắn hạn xác định Những kế hoạch dài hạn xác định Những kế hoạch ngắn _Trong giai đoạn thành hình, người quản trị phải dựa nhiều vào những kế hoạch hướng dẫn vì giai đoạnnày cần hết sức linh động: mục tiêu chỉ có tính thử thách, nguồn lực sẵn có không chắc chắn, khách hàng chưa bền chặt. _ Trong giai đoạn phát triển, những kế hoạch cần phải xác định hơn vì mục tiêu rõ ràng hơn, tài nguyên được đảm bảo hơn, và quan hệ với khách hàng bền chặt hơn. _ Từ giai đoạn trưởng thành sang suy thoái, những kế hoạch đi từ xác định sang hướng dẫn, trong khi những mục tiêu được xét lại, những nguồn lực được cấp phát lại, và cần tới những sự điều chỉnh khác. Thời gian của hoạch định cũng phải liên hệ với chu kì đời sống: kế hoạch ngắn hạn cho sự linh động tối đa nên ưu tiên cho giai đoạn thành hình và suy thoái. Ở giai đoạn trưởng thành, suổn định đạt mức cao nhất thì kế hoạch dài hạn sẽ có lợi nhất. a2) Mức độ bất trắc của hoàn cảnh: Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng phải dùng những kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn. Nếu có những thay đổi nhanh chóng và quan trọng về mặt kĩ thuật, xã hội, kinh tế, pháp luật,… thì những đường lối rất xác định và thiết lập tỉ mĩ không những không giúp ít cho sự thực hiện của tổ chức mà còn làm trỏ ngại nữa. Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xac định phải được sửa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất.Sự thay đổi càng lớn thì kế hoạch càng phải bớt xác định, việc quản trị càng phải linh động hơncàng cần tới những kế hoạch ngắn hạn. a3) Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai: Đây là yếu tố ngẫu nhiên cuối cùng liên quan đến khung thời gian của những kế hoạch. Những kế hoạch hiện thời càng tác động sâu vào những ràng buộc tương lai, thì khung thời gian mà quản lí phải hoạch định càng lâu hơn. Quan niệm ràng buộc này có nghĩa là những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những ràng buộc có hiện nay. Hoạch định cho một thời kì quá dài hay quá ngắn đều khó có hiệu quả. b) Quá trình cơ bản của hoạch định: Về tổng quát, hoạch định phải luôn gắn liền với sứ mệnh, mục tiêu, kế hoạch hành động của doanh nghiệp.Hoạch định chính là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Tuyên bố sứ mệnh có nhiều mục đích. Đối với nhà quản trị, nó là một chuẩn mực để đánh giá sự thành công. Đối với nhân viên, nó xác định một mục tiêu chung, thúc đẩy lòng trung thành với doanh nghiệp và một ý thức cộng đồng. Đối với bên ngoài như các nhà đầu tư, các cơ quan chính phủ và công chúng, tuyên bố sứ mệnh cung cấp cái nhìn sâu sắc vào các giá trị cơ bản và những định hướng tương lai của doanh nghiệp.sứ mện được tuyên bố bao gồm những thành phần chín sau:  Khách hàng: khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp là ai?  Sản phẩm hoặ dịch vụ: sản phẩm hoặc dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?  Địa điểm: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?  Công nghệ: công nghệ cơ bản của doanh nghiệp là gì?  Mối quan tâm đến sự sống còn: các cam kết của doanh nghiệp là gì?  Triết lí: những quan ddiểm mang tính triết học, thâm thúy và cô đọng về các hoạt động của doanh nghiệp là gì?  Khả năng chính: ưu điểm và lợi thế cạnh tranh chính của doanh nghiệp là gì?  Mối quan tâm hình ảnh công chúng: trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là gì, và những hình ảnh mong muốn đạt được là gì?  Mối quan tâm đến nhân viên: thái độ mà doanh nghiệp hướng tới nhân viên là gì? Hoạch định cần phải tập trung vào các mục tiêu, xác định các kết quả mong muốn đạt được cụ thể. Những mục tiêu được xác định tốt sẽ thúc đẩy bạn đạt được các công việc quan trọng, không bị lãng phí thời gian và nguồn lực cho những công việc không quan trọng. Khía cạnh hành động của quá trình hoạch định đòi hỏi phải xây dựng một kế hoạch hành động thực sự, cụ thể và phải đưa ra được các bước hành động cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu. Để hiểu rõ chi tiết của quá trình hoạch định, chúng ta xem xét quá trình này gồm 5 bước cơ bản sau: o Bước 1: xác định các mục tiêu: là xác định các kết quả mong muốn một cách cụ thể. Mục tiêu là nền tảng và là nội dung quan trọng đầu tiên của hoạch định. Công tác hoạch định bắt đầu với những quyết định về những gì mà tổ chức hoăc đơn vị phải làm và muốn đạt đến. Nếu không xác định rõ ràng mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên một diện rộng và không tập trung để hoàn thành những điều cụ thể. o Bước 2: xác định vị trí hiện tại của bạn so với mục tiêu mong đợi: đánh giá kết quả hiện tại so với các kết quả mong muốn: còn cách mục tiêu bao xa? Có những tài nguyên nào hiện có để có thể sử dụng? Biết rõ vị trí của mình để tiến đến các mục tiêu, hiểu rõ các điểm mạnh tạo thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu và những điểm yếu có thể làm chậm quá trình thực hiện. Trong giai đoạn này, việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức cũng như với bên ngoài – đặc biệt là các dữ kiện tài chính và thống kê – là rất cần thiết. o Bước 3: Phát triển các tiền đề liên quan đến các điều kiện ràng buộc tương lai: dự kiến trước các sự kiện tương lai có thể phát sinh, các “kịch bản” có thể xảy ra và xác định các yếu tố cho mỗi kịch bản có thể hỗ trợ hay cản trở tiến rình thực hiện mục tiêu o Bước 4: Phân tích các phương án và thiết lập kế hoạch: liệt kế và đánh giá các hành động có hể thực hiện. Chọn phương án có khả năng thực hiện nhất để hoàn thành các mục tiêu, mô tả những điều phải thực hiện theo phương án hành động tốt nhất. Đây là giai đoạn nhà quản trị phải làm những kế hoạch hành động cụ thể trên cơ sỏ các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp. o Bước 5: Triển khai kế hoạch và đánh giá kết quả: tiến hành thực hiện kế hoạch và đo lường cẩn thận quá trình hướng đến các mục tiêu. Trong quá trình thực hiện những yêu cầu của kế hoạch cần phải đánh giá các kết quả thực hiện, đưa ra các hành động điều chỉnh, và bổ sung các kế hoạch khi cần thiết.  Hoạch định là quá trình thực hiện diễn ra liên tục trong khi vẫn phải đáp ứng những vấn đề của tổ chức tổ chức trong hiện tại. Việc hoạch đinh tốt nhất nên có sự tham gia chủ động của mọi người và thông qua nỗ lực của họ sẽ xác định các kế hoạch có được thực thi tốt hay không. 5. Công cụ và kĩ thuật hoạch định: a) Dự báo: Là hoạt động dự kiến điều sẽ xảy ra trong tương lai, có thể có được các số liệu dự báo qua: • Các phương tiện truyền thông: dự báo về tình hình kinh tế, lãi suất, thất nghiệp, thâm hụt thương mại… • Dự báo định tính: sử dụng ý kiến chuyên gia để dự báo tương lai • Dự báo định lượng: sử dụng các mô hình toán học và phân tích thống kê dữ liệu quá khứ và khảo sát để dự báo sự kiện tương lai. b) Hoạch định tình huống: • Xác định các phương án hành động có thể được thực thi nếu tình huống thay đổi • Một kế hoạch tình huống tốt còn chứa các “điểm kích hoạt” (trigger point) để chỉ khi nào cần kích hoạt phương án lựa chọn sẵn • Có thể ngăn ngừa các khủng hoảng diễn ra c) Hoạch định theo kịch bản: • Là một cải tiến dài hạn của hoạch định tình huống • Xác định một số kịch bản tương lai có thể xảy ra. Các kế hoạch được thực hiện (hoặc tình huống) để đối phó với mỗi kịch bản nếu nó thực sự xảy ra. • Thảo luận về cả “tình huống xấu nhất” và “tình huống tốt nhất” • Không thể bao gồm mọi khả năng tương lai, giúp giới quản lý tư duy trước và chuẩn bị tốt hơn cho “các cú sốc trong tương lai” d) Hoạch định so sánh chuẩn: Các nhà hoạch định đôi khi quá thoải mái với cách thức công việc diễn ra và quá tin tưởng rằng quá khứ là một chỉ báo tốt cho tương lai có thể xảy ra. Tổ chức không nên chỉ đơn thuần chấp nhận các sự kiện theo hiện trạng > so sánh chuẩn: • Sử dụng các so sánh bên ngoài và bên trong để đánh giá tốt hơn kết quả hiện tại • Xác định các phương thức khả dĩ để cải thiện tương lai • Mục đích là để tìm ra điều người và các tổ chức khác đang hoạt động tốt, và hoạch định cách thức đưa các ý tưởng này vào hoạt động. • Có 2 loại: So sánh chuẩn nội bộ: khuyến khích các thành viên và các đơn vị học hỏi và cải thiện bằng việc chia sẻ lẫn nhau các thực tiễn tốt nhất So sánh chuẩn bên ngoài: học từ các công ty cạnh trạnh và không cạnh tranh. e) Sử dụng bộ phận hoạch định chuyên trách: • Giúp phối hợp và tiếp năng lượng cho việc hoạch định • Các nhân viên trong bộ phận này hiểu sâu sắc mọi bước của quá trình hoạch định, cũng như sử dụng thành thạo các công cụ và kĩ thuật hoạch định >Giúp tập trung và đa dạng các công việc hoạch định • Tuy nhiên, nếu truyền thông không thực hiện tốt, các bộ phận chức năng khác sẽ khó có thể hiểu biết thấu đáo vầ kế hoạch của tổ chức, dẫn đến khó khăn trong việc phối hợp triển khai thực hiện kế hoạch. f) Kỹ thuật phân tích SWOT: SWOT là viết tắt của: S(Strength): các điểm mạnh W(Weaknesses): các điểm yếu O(Opportunities): các cơ hội T(Threats): các nguy cơ Đây là kỹ thuật thường sử dụng để hoạch định dựa trên các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức > tìm ra những giải pháp hoạch định dựa trên các kết hợp các điểm mạnh với các cơ hội, các điểm mạnh với các nguy cơ, các điểm yếu với các cơ hội, các điểm yếu với các nguy cơ > so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Phân tích SWOT giúp cho nhà quản trị đề ra mục tiêu chiến lược một cách khoa học nhằm khai thác cơ hội, né tránh đe dọa trên cơ sở phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt yếu. Điều kiện môi trường Điều kiện nội bộ O: Các cơ hội Liệt kê những cơ hội chủ yếu T: Các nguy cơ Liệt kê những nguy cơ chủ yếu S: Các điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu CÁC KẾT HỢP SO Phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội > chiến lược tăng trưởng CÁC KẾT HỢP ST Phát huy các điểm mạnh để né tránh (hoặc giảm thiểu) nguy cơ > chiến lược đa dạng hóa W: Các điểm yếu Liệt kê những điểm yếu quan trọng CÁC KẾT HỢP WO Khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hộichiến lược chuyển hướng CÁC KẾT HỢP WT Khắc phục điểm yếu nhằm né tránh (hoặc giảm thiểu) nguy cơ > chiến lược phòng thủ Các bước thực hiện phân tích SWOT:  Bước 1: phân tích các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức  Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia ra thành 4 nhóm: Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – S Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – W Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – O Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – T  Bước 3: sắp xếp S,W,O,T vào trong một ma trận  Bước 4: thiết lập các kết hợp SO,ST,WO,WT để tìm giải pháp hoạch định.  Các giải pháp đều phải xuất phát từ việc sử dụng các điều kiện nội bộ g) Hoạch định – thúc đẩy sự đổi mới: • Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới doanh nghiệp thông qua sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch thực hiện • Định hướng các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp luôn hướng tới sự đổi mới và thường đc khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao • Các thành phần mục tiêu cũng hỗ trợ đổi mới. Vd: tại cấp độ chiến lược, các mục tiêu chiến lược thể hiện như sau: “Trong vòng 5 năm, doanh nghiệp sẽ là nhà cung cấp số một về chip bán dẫn hiện đại nhất trong khu vực”. Tại cấp độ chiến thuật, mục tiêu tương ứng là “trong vòng 2 năm, bộ thiết bị lập trường logic sẽ giới thiệu 20 sản phẩm mới”. Cuối cùng ở cấp độ tác nghiệp, mục tiêu cụ thể của đơn vị là “trong vòng 1 năm, các đơn vị sẽ có 1 mẫu thử nghiệm làm việc sau cuộc họp đặc điểm kỹ thuật tổng hợp…”. Vì vậy mỗi cấp độ của mục tiêu đều có thể khuyến khích sự đổi mới. • Các thành phần của kế hoạch cũng có vai trò trong sự đổi mới. Các kế hoạch thực tế thường thể hiện rất linh hoạt Khả năng đạt được mục tiêu, kế hoạch thực hiện sáng tạo có thể được tăng lên nếu các nhà quản trị đảm bảo tốt các đk thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp như: cơ cấu doanh nghiệp, các cấp quản trị, các nguồn lực, giao tiếp và lãnh đạo… 6. Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định: Một số trở ngại tiềm tàng đe dọa khả năng xây dựng kế hoạch hiểu quả của doanh nghiệp: • Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, làm cho kế hoạch khó khăn hơn. • Một số nhà quản trị xem kế hoạch là không cần thiết • Áp lực công việc hằng ngày của quản trị, làm cho sự tập trung chú ý của nhà quản trị không theo kế hoạch, ngay cả khi họ cảm thấy kế hoạch có lợi. • Sự yếu kém về mặt kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch của nhà quản trị. • Việc lập kế hoạch hiệu quả có thể bị cản trở nếu các chuyên gia chiếm ưu thế, dấn tới việc nhà quản trị ít tham gia để thực hiện kế hoạch.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN QUẢN TRỊ HỌC BÀI TIỂU LUẬN “CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ” TP Hồ Chí Minh – 2014 Giảng viên: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận  -------------Nhóm 11------------ Lời nói đầu B ối cảnh toàn cầu hoá ngày càng sâu và rộng như hiện nay đã mở ra một thời đại mới - thời đại hội nhập, tạo ra nhiều cơ hội phát triển nhưng bên cạnh đó cũng tiềm ẩn không ít thách thức cho các tổ chức, doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, trước sự biến động của nền kinh tế thế giới, một doanh nghiệp muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi phải biết mình đang làm gì, mình sẽ làm gì và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Từ đó ta thấy được tầm quan trọng của hoạch định trong quản trị. Vì vậy mà nhóm 11 giảng đường B506 chúng em xin phép làm bài tiểu luận này, trình bày một cách tổng quát nhất tiến trình hoạch định, bao gồm cả việc phát triển các sứ mệnh của doanh nghiệp. Chúng em cũng xem xét bản chất của các mục tiêu doanh nghiệp và mô hình giúp giải thích cách thức thực hiện mục tiêu. Tiếp theo nghiên cứu mối liên kết giữa các mục tiêu và hoạch định, xem xét các kế hoạch theo các cấp độ khác nhau, phạm vi của việc sử dụng định kì của hoạch định, thời gian hoạch định như thế nào; xem xét vai trò của các mục tiêu và kế hoạch trong việc thúc đẩy đổi mới; khám phá các bước trong quản trị theo mục tiêu và xem xét ưu nhược điểm chính của quản trị theo mục tiêu – MBO. Cuối cùng chúng em xin phép lấy ví dụ về hoạch định chiến lược của công ty sữa vinamilk để làm rõ những lí thuyết, giúp mọi người hiểu rõ hơn về chức năng hoạch định. Là lần đầu tiên nghiên cứu vấn đề này, dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn chúng em sẽ không tránh khỏi những sai sót trong nhận thức về hoạch định. Chúng em mong thầy có thể chỉ ra những sai sót và đưa ra hướng dẫn để chúng em hoàn thiện hơn bài tiểu luận này, cũng như có cái nhìn đúng đắn về hoạch định, để có thể áp dụng trong quá trình làm việc trong tương lai của chúng em. Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy. TP Hồ Chí Minh, ngày 7 tháng 9 năm 2014 Nhóm 11 CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 11 GIẢNG ĐƯỜNG B506: STT THÀNH VIÊN LỚP MSSV 1. Nguyễn Thị Mỹ Duyên 23 3113102 2. Bùi Bảo Ngữ 23 3113102 3. Lâm Tuyết My 23 31131022805 4. Thái Thị Tuyết Nga 24 3113102 5. Nguyễn Thị Thu Hiền 24 3113102880 6. Bạch Ngọc Quỳnh Như 24 3113102920 7. Phạm Phương Uyên 24 31131022850 MỤC LỤC: Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận A. NỘI DUNG: Tổng quan về hoạch định: Khái niệm và vai trò của hoạch định: Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định cách thức để thực hiện các mục tiêu đó. Tất cả những nhà quản lí đều làm công viêc hoạch định để lựa chọn sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và những chiến lược để thực hiện mục tiêu đã đề ra cùng với việc xác định mục tiêu của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hoạch định có thể được định nghĩa trên phương diện chính thức (viết ra giấy) hoặc phi chính thức (không viết ra giấy). Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị, cung cấp một hệ thống nhận thức về phương hướng hoạt động của tổ chức như sau: • Tổ chức: phân phối và sắp xếp nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ • Lãnh đạo: hướng dẫn nổ lực của nguồn nhân lực để đảm bảo mức độ thành công của nhiệm vụ cao • Kiểm soát: kiểm soát việc hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện hành động điều chỉnh cần thiết I. 1. Vai trò của hoạch định:  Cho biết hướng đi của doanh nghiệp.  Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí  Giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Do vậy hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp  Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn  Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. 2. Lợi ích của hoạch định: Nhóm 11 GĐ B506 Trang 6 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Tổ chức chịu áp lực từ nhiều nguồn trong hoạt động của mình. Một tổ chức có thể tồn tại và phát triển được khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi, duy trì được mức độ ổn định cần thiết tối thiểu hóa với sự hỗn loạn và xây dựng được một ý thức về kỉ cương nội bộ. Do đó, trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, nếu hoạch định tốt sẽ giúp cho nhà quản trị và tổ chức thực hiện những điều sau:  Định hướng ưu tiên, cải thiện điểm trọng tâm và sự linh hoạt: đảm bảo các vấn đề quan trọng được chú ý đầu tiên  Cải thiện định hướng hành động: duy trì nhận thức phương hướng theo định hướng kết quả  Định hướng lợi thế: đảm bảo mọi nguồn lực được sử dụng tạo lợi thế tốt nhất  Định hướng thay đổi: dự kiến các vấn đề và các cơ hội sao cho xử trí chúng tốt nhất  Cải thiện sự phối hợp và kiểm soát: dễ dàng hơn trong việc phát hiện các sai lệch so với kế hoạch, thực hiện các điều chỉnh cần thiết nâng cao hiệu quả của tổ chức hoạt động. Các loại hoạch định: Dựa vào các đặc điểm khác nhau mà người ta có nhiều cách phân chia các loại hoạch định, người ta có thể phân loại hoạch định theo 3 cách sau: 3. Phân chia theo cấp độ hoạch định: Xây dựng 3 cấp độ tương ứng với 3 cấp độ của mục tiêu:  Hoạch định chiến lược:  là quá trình xác định các bước hành động tổng quát để đạt được mục tiêu chiến lược  đảm bảo hiêu quả và sự tăng trưởng trong dài hạn với thời gian thực hiện khoảng từ 3-5 năm hoặc hơn nữa  nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch chiến lược. Phân loại hoạch định chiến lược dựa vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh: - chiến lược ổn định: không có sự thay đổi trong hoạt động của đơn vị - chiến lược phát triển: thúc đẩy sự hoạt động của đơn vị đạt tỉ lệ tăng trưởng cao hơn - chiến lược cắt giảm (co cụm và phòng thủ): giảm bớt quy mô hoạt động của doanh nghiệp. a) Nhóm 11 GĐ B506 Trang 7 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Chiến lược hỗn hợp (phối hợp): kết hợp hai hay nhiều loại chiến lược nêu trên theo không gian và thời gian. Tiến trình hoạch định chiến lược: (1) Xây dựng sứ mạng, mục tiêu theo kiểu truyền thống và kiểu MBO (Management By Objectives) (2) Phân tích tình hình hoạt động của đơn vị (3) Phân tích môi trường hoạt động của đơn vị (4) Xây dựng và lựa chọn các phương án hành động (5) Triển khai thực hiện phương án tối ưu. -  Hoạch định chiến thuật:  Hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch chiến lược, rất quan trọng cho sự thành công của hoạch định chiến lược  Thời gian từ 1-3 năm  Nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm thực hiện  Hoạch định tác nghiệp:  Là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể, định ra chương trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra  Thời gian ngắn có thể là một năm, một vài tháng, tuần hoặc thậm chí một ngày  Nhà quản trị cấp thấp chịu trách nhiệm phát triển. b) Phân chia theo định kì: Kế hoạch được phân loại theo mức độ sử dụng của chúng. Nhìn chung có 2 loại kế hoạch: (1) Kế hoạch đơn dụng (chuyên biệt): kế hoạch sử dụng nhằm mục đích để đạt được mục tiêu cụ thể, mà một khi đạt tới sẽ không còn tính chất lặp lại. Gồm có 3 loại kế hoạch đơn dụng: Chương trình: là một kế hoạch toàn diện phối hợp các hoạt động và mục tiêu không định kỳ; liên quan đến các đơn vị và các dự án khác nhau của doanh nghiệp. Gồm 6 bước cơ bản: • Phân chia chương trình thành các phần chính • Xác định các mối quan hệ giữa các phần và phát triển quy trình thực hiên • Xác định cá nhân sẽ chịu trách nhiệm cho từng phần của dự án Nhóm 11 GĐ B506 Trang 8 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Xác định cách thức và các nguồn lực cần thiết để thực hiện mỗi phần Ước tính thời gian để hoàn thành Phát triển kế hoạch cho việ thực hiện từng bước, từng phần của chương trình. Dự án: là kế hoạch phối hợp các hoạt động trong phạm vi giới hạn không cần phải chia ra các phần chính để đạt mục tiêu định kỳ. Dự án thường là một trong nhiều phần của chương trình cụ thể. Ngân sách: là bản tường trình tài nguyên tiền bạc được giành cho những hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất định. Đây là những công cụ chủ yếu kiểm tra hoạt động của một xí nghiệp và cũng là phần quan trọng trong các chương trình và dự án. • • • (2) • • Kế hoạch đa dụng (thường trực): được xây dựng để hướng dẫn mục tiêu theo định kì và nó thường được chuẩn hóa và có tính chất lặp lại. Với kế hoạch thường trực, nhà quản trị có thể tiết kiệm được thời gian đưa ra quyết định với những tình huống giống nhau. Có 3 loại kế hoạch đa dụng chủ yếu: Chính sách: Truyền thông những hướng dẫn tổng quát cho việc ra quyết định và thực hiện những hành động trong một bồi cảnh cụ thể. Chỉ ra những hạn chế quan trọng và phác thảo những hành động mong muốn • Vd: nhiều cửa hàng bán lẻ có chính sách trả lịa hàng hóa đòi hỏi phải kèm theo biên nhận bán hàng Quy trình: • Xác định như là nguyên tắc mô tả các hành động cần được thực hiện trong một tình huống cụ thể • Cung cấp chi tiết, hướng dẫn từng bước trong thực hiện -> các quy trình không cho phép sự linh hoạt hoặc có độ sai lệch • Vd: các ngân hàng có quy trình vận hành tiêu chuẩn SOPs để quản lí công việc của các thu ngân về cách xử lid tiền gửi như thế nào. SOPs rất tốt cho đào tạo nhân viên mới. Quy tắc: • Là những tuyên bố hành động cụ thể để thực hiện hoặc không thực hiện trong một tình huống nhất định • Không xác định các bước thực hiện, nó chỉ chính xác những gì phải được thực hiện hay không phải được thực hiện • Không có tính linh hoạt và phải tuân thủ nghiêm ngặt khi thực hiện. Nhóm 11 GĐ B506 Trang 9 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Phân chia theo thời gian: Mức độ thời hạn của các mục tiêu và kế hoạch khác nhau kiên quan đến thời gian thực hiện khác nhau. Có 3 cách phân chia cơ bản sau:  Kế hoạch dài hạn: • Tính chất chiến lược trong dài hạn với thời gian 5 năm hay hơn nữa • Trong môi trường thay đổi nhanh chóng: tập trung vào thời gian dưới 5 năm • Trong môi trường ổn định: kéo dài từ 8-10 năm  Kế hoạch trung hạn: tính chất chiến thuật với thời gian thực hiện từ 1-5 năm  Kế hoạch ngắn hạn: tính chất tác nghiệp với thời gian thực hiện khoảng 1 năm hoặc ít hơn. c) 4. a) Quá trình cơ bản của hoạch định: Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định: a1) Chu kì đời sống của một tổ chức: Những tổ chức cũng phải trải qua một chu kì đời sống, lầm lượt qua các giai đoạn: thành hình, phát triển, trưởng thành, và có thể suy thoái. Hoạch định không giống nhau trong các giai đoạn đó. Hình 1: kế hoạch và chu kì đời sống của tổ chức Thành hình Những kế hoạch hướng dẫn Phát triển Những kế hoạch ngắn hạn xác định Trưởng thành Những kế hoạch dài hạn xác định Suy thoái Những kế hoạch ngắn _Trong giai đoạn thành hình, người quản trị phải dựa nhiều vào những kế hoạch hướng dẫn vì giai đoạn này cần hết sức linh động: mục tiêu chỉ có tính thử thách, nguồn lực sẵn có không chắc chắn, khách hàng chưa bền chặt. _ Trong giai đoạn phát triển, những kế hoạch cần phải xác định hơn vì mục tiêu rõ ràng hơn, tài nguyên được đảm bảo hơn, và quan hệ với khách hàng bền chặt hơn. Nhóm 11 GĐ B506 Trang 10 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận _ Từ giai đoạn trưởng thành sang suy thoái, những kế hoạch đi từ xác định sang hướng dẫn, trong khi những mục tiêu được xét lại, những nguồn lực được cấp phát lại, và cần tới những sự điều chỉnh khác. Thời gian của hoạch định cũng phải liên hệ với chu kì đời sống: kế hoạch ngắn hạn cho sự linh động tối đa nên ưu tiên cho giai đoạn thành hình và suy thoái. Ở giai đoạn trưởng thành, suổn định đạt mức cao nhất thì kế hoạch dài hạn sẽ có lợi nhất. a2) Mức độ bất trắc của hoàn cảnh: Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng phải dùng những kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn. Nếu có những thay đổi nhanh chóng và quan trọng về mặt kĩ thuật, xã hội, kinh tế, pháp luật,… thì những đường lối rất xác định và thiết lập tỉ mĩ không những không giúp ít cho sự thực hiện của tổ chức mà còn làm trỏ ngại nữa. Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xac định phải được sửa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất. Sự thay đổi càng lớn thì kế hoạch càng phải bớt xác định, việc quản trị càng phải linh động hơncàng cần tới những kế hoạch ngắn hạn. a3) Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai: Đây là yếu tố ngẫu nhiên cuối cùng liên quan đến khung thời gian của những kế hoạch. Những kế hoạch hiện thời càng tác động sâu vào những ràng buộc tương lai, thì khung thời gian mà quản lí phải hoạch định càng lâu hơn. Quan niệm ràng buộc này có nghĩa là những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những ràng buộc có hiện nay. Hoạch định cho một thời kì quá dài hay quá ngắn đều khó có hiệu quả. b) Quá trình cơ bản của hoạch định: Về tổng quát, hoạch định phải luôn gắn liền với sứ mệnh, mục tiêu, kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Hoạch định chính là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. **Tuyên bố sứ mệnh có nhiều mục đích. Đối với nhà quản trị, nó là một chuẩn mực để đánh giá sự thành công. Đối với nhân viên, nó xác định một mục tiêu chung, thúc đẩy lòng trung thành với doanh nghiệp và một ý thức cộng đồng. Đối với bên ngoài như các nhà đầu tư, các cơ quan chính phủ và công chúng, tuyên bố sứ mệnh cung cấp cái nhìn sâu sắc vào các giá trị cơ bản và những định hướng Nhóm 11 GĐ B506 Trang 11 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị  GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận tương lai của doanh nghiệp. sứ mện được tuyên bố bao gồm những thành phần chín sau:  Khách hàng: khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp là ai?  Sản phẩm hoặ dịch vụ: sản phẩm hoặc dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?  Địa điểm: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?  Công nghệ: công nghệ cơ bản của doanh nghiệp là gì?  Mối quan tâm đến sự sống còn: các cam kết của doanh nghiệp là gì?  Triết lí: những quan ddiểm mang tính triết học, thâm thúy và cô đọng về các hoạt động của doanh nghiệp là gì?  Khả năng chính: ưu điểm và lợi thế cạnh tranh chính của doanh nghiệp là gì?  Mối quan tâm hình ảnh công chúng: trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là gì, và những hình ảnh mong muốn đạt được là gì? Mối quan tâm đến nhân viên: thái độ mà doanh nghiệp hướng tới nhân viên là gì? **Hoạch định cần phải tập trung vào các mục tiêu, xác định các kết quả mong muốn đạt được cụ thể. Những mục tiêu được xác định tốt sẽ thúc đẩy bạn đạt được các công việc quan trọng, không bị lãng phí thời gian và nguồn lực cho những công việc không quan trọng. **Khía cạnh hành động của quá trình hoạch định đòi hỏi phải xây dựng một kế hoạch hành động thực sự, cụ thể và phải đưa ra được các bước hành động cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu. Để hiểu rõ chi tiết của quá trình hoạch định, chúng ta xem xét quá trình này gồm 5 bước cơ bản sau: o Bước 1: xác định các mục tiêu: là xác định các kết quả mong muốn một cách cụ thể. Mục tiêu là nền tảng và là nội dung quan trọng đầu tiên của hoạch định. Công tác hoạch định bắt đầu với những quyết định về những gì mà tổ chức hoăc đơn vị phải làm và muốn đạt đến. Nếu không xác định rõ ràng mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên một diện rộng và không tập trung để hoàn thành những điều cụ thể. o Bước 2: xác định vị trí hiện tại của bạn so với mục tiêu mong đợi: đánh giá kết quả hiện tại so với các kết quả mong muốn: còn cách mục tiêu bao xa? Có những tài nguyên nào hiện có để có thể sử dụng? Biết rõ vị trí của mình để tiến đến các mục tiêu, hiểu rõ các điểm mạnh tạo thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu và những điểm yếu có thể làm chậm quá trình thực hiện. Trong giai đoạn này, việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức cũng như với bên ngoài – đặc biệt là các dữ kiện tài chính và thống kê – là rất cần thiết. Nhóm 11 GĐ B506 Trang 12 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị o o o GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Bước 3: Phát triển các tiền đề liên quan đến các điều kiện ràng buộc tương lai: dự kiến trước các sự kiện tương lai có thể phát sinh, các “kịch bản” có thể xảy ra và xác định các yếu tố cho mỗi kịch bản có thể hỗ trợ hay cản trở tiến rình thực hiện mục tiêu Bước 4: Phân tích các phương án và thiết lập kế hoạch: liệt kế và đánh giá các hành động có hể thực hiện. Chọn phương án có khả năng thực hiện nhất để hoàn thành các mục tiêu, mô tả những điều phải thực hiện theo phương án hành động tốt nhất. Đây là giai đoạn nhà quản trị phải làm những kế hoạch hành động cụ thể trên cơ sỏ các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp. Bước 5: Triển khai kế hoạch và đánh giá kết quả: tiến hành thực hiện kế hoạch và đo lường cẩn thận quá trình hướng đến các mục tiêu. Trong quá trình thực hiện những yêu cầu của kế hoạch cần phải đánh giá các kết quả thực hiện, đưa ra các hành động điều chỉnh, và bổ sung các kế hoạch khi cần thiết.  Hoạch định là quá trình thực hiện diễn ra liên tục trong khi vẫn phải đáp ứng những vấn đề của tổ chức tổ chức trong hiện tại. Việc hoạch đinh tốt nhất nên có sự tham gia chủ động của mọi người và thông qua nỗ lực của họ sẽ xác định các kế hoạch có được thực thi tốt hay không. 5. Công cụ và kĩ thuật hoạch định: Dự báo: Là hoạt động dự kiến điều sẽ xảy ra trong tương lai, có thể có được các số liệu dự báo qua: • Các phương tiện truyền thông: dự báo về tình hình kinh tế, lãi suất, thất nghiệp, thâm hụt thương mại… • Dự báo định tính: sử dụng ý kiến chuyên gia để dự báo tương lai • Dự báo định lượng: sử dụng các mô hình toán học và phân tích thống kê dữ liệu quá khứ và khảo sát để dự báo sự kiện tương lai. a) b) Hoạch định tình huống: • Xác định các phương án hành động có thể được thực thi nếu tình huống thay đổi • Một kế hoạch tình huống tốt còn chứa các “điểm kích hoạt” (trigger point) để chỉ khi nào cần kích hoạt phương án lựa chọn sẵn • Có thể ngăn ngừa các khủng hoảng diễn ra c) Hoạch định theo kịch bản: • Là một cải tiến dài hạn của hoạch định tình huống Nhóm 11 GĐ B506 Trang 13 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị • • • GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Xác định một số kịch bản tương lai có thể xảy ra. Các kế hoạch được thực hiện (hoặc tình huống) để đối phó với mỗi kịch bản nếu nó thực sự xảy ra. Thảo luận về cả “tình huống xấu nhất” và “tình huống tốt nhất” Không thể bao gồm mọi khả năng tương lai, giúp giới quản lý tư duy trước và chuẩn bị tốt hơn cho “các cú sốc trong tương lai” Hoạch định so sánh chuẩn: Các nhà hoạch định đôi khi quá thoải mái với cách thức công việc diễn ra và quá tin tưởng rằng quá khứ là một chỉ báo tốt cho tương lai có thể xảy ra. Tổ chức không nên chỉ đơn thuần chấp nhận các sự kiện theo hiện trạng -> so sánh chuẩn: • Sử dụng các so sánh bên ngoài và bên trong để đánh giá tốt hơn kết quả hiện tại • Xác định các phương thức khả dĩ để cải thiện tương lai • Mục đích là để tìm ra điều người và các tổ chức khác đang hoạt động tốt, và hoạch định cách thức đưa các ý tưởng này vào hoạt động. • Có 2 loại: - So sánh chuẩn nội bộ: khuyến khích các thành viên và các đơn vị học hỏi và cải thiện bằng việc chia sẻ lẫn nhau các thực tiễn tốt nhất - So sánh chuẩn bên ngoài: học từ các công ty cạnh trạnh và không cạnh tranh. d) e) Sử dụng bộ phận hoạch định chuyên trách: • • • Giúp phối hợp và tiếp năng lượng cho việc hoạch định Các nhân viên trong bộ phận này hiểu sâu sắc mọi bước của quá trình hoạch định, cũng như sử dụng thành thạo các công cụ và kĩ thuật hoạch định -> Giúp tập trung và đa dạng các công việc hoạch định Tuy nhiên, nếu truyền thông không thực hiện tốt, các bộ phận chức năng khác sẽ khó có thể hiểu biết thấu đáo vầ kế hoạch của tổ chức, dẫn đến khó khăn trong việc phối hợp triển khai thực hiện kế hoạch. Kỹ thuật phân tích SWOT: SWOT là viết tắt của: - S (Strength): các điểm mạnh - W (Weaknesses): các điểm yếu - O (Opportunities): các cơ hội - T (Threats): các nguy cơ f) Đây là kỹ thuật thường sử dụng để hoạch định dựa trên các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức -> tìm ra những giải pháp hoạch định dựa Nhóm 11 GĐ B506 Trang 14 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận trên các kết hợp các điểm mạnh với các cơ hội, các điểm mạnh với các nguy cơ, các điểm yếu với các cơ hội, các điểm yếu với các nguy cơ -> so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Phân tích SWOT giúp cho nhà quản trị đề ra mục tiêu chiến lược một cách khoa học nhằm khai thác cơ hội, né tránh đe dọa trên cơ sở phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt yếu. Điều kiện môi O: Các cơ hội T: Các nguy cơ trường Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ Điều kiện chủ yếu chủ yếu nội bộ S: Các điểm mạnh CÁC KẾT HỢP S/O Liệt kê những điểm Phát huy các điểm mạnh tiêu biểu mạnh để tận dụng cơ hội -> chiến lược tăng trưởng W: Các điểm yếu CÁC KẾT HỢP S/T Phát huy các điểm mạnh để né tránh (hoặc giảm thiểu) nguy cơ -> chiến lược đa dạng hóa CÁC KẾT HỢP W/O CÁC KẾT HỢP W/T Liệt kê những điểm Khắc phục điểm yếu yếu quan trọng nhằm tận dụng cơ hội chiến lược chuyển hướng Khắc phục điểm yếu nhằm né tránh (hoặc giảm thiểu) nguy cơ -> chiến lược phòng thủ Các bước thực hiện phân tích SWOT:   - Bước 1: phân tích các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia ra thành 4 nhóm: Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – S Nhóm 11 GĐ B506 Trang 15 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – W - Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – O - Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – T  Bước 3: sắp xếp S,W,O,T vào trong một ma trận  Bước 4: thiết lập các kết hợp SO,ST,WO,WT để tìm giải pháp hoạch định.  Các giải pháp đều phải xuất phát từ việc sử dụng các điều kiện nội bộ - g) Hoạch định – thúc đẩy sự đổi mới: * Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới doanh nghiệp thông qua sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch thực hiện * Định hướng các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp luôn hướng tới sự đổi mới và thường đc khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao * Các thành phần mục tiêu cũng hỗ trợ đổi mới. Vd: tại cấp độ chiến lược, các mục tiêu chiến lược thể hiện như sau: “Trong vòng 5 năm, doanh nghiệp sẽ là nhà cung cấp số một về chip bán dẫn hiện đại nhất trong khu vực”. Tại cấp độ chiến thuật, mục tiêu tương ứng là “trong vòng 2 năm, bộ thiết bị lập trường logic sẽ giới thiệu 20 sản phẩm mới”. Cuối cùng ở cấp độ tác nghiệp, mục tiêu cụ thể của đơn vị là “trong vòng 1 năm, các đơn vị sẽ có 1 mẫu thử nghiệm làm việc sau cuộc họp đặc điểm kỹ thuật tổng hợp…”. Vì vậy mỗi cấp độ của mục tiêu đều có thể khuyến khích sự đổi mới. * Các thành phần của kế hoạch cũng có vai trò trong sự đổi mới. Các kế hoạch thực tế thường thể hiện rất linh hoạt Khả năng đạt được mục tiêu, kế hoạch thực hiện sáng tạo có thể được tăng lên nếu các nhà quản trị đảm bảo tốt các đk thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp như: cơ cấu doanh nghiệp, các cấp quản trị, các nguồn lực, giao tiếp và lãnh đạo… 6. Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định: Một số trở ngại tiềm tàng đe dọa khả năng xây dựng kế hoạch hiểu quả của doanh nghiệp: Nhóm 11 GĐ B506 Trang 16 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị • GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, làm cho kế hoạch khó khăn hơn. * Một số nhà quản trị xem kế hoạch là không cần thiết * Áp lực công việc hằng ngày của quản trị, làm cho sự tập trung chú ý của nhà quản trị không theo kế hoạch, ngay cả khi họ cảm thấy kế hoạch có lợi. * Sự yếu kém về mặt kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch của nhà quản trị. * Việc lập kế hoạch hiệu quả có thể bị cản trở nếu các chuyên gia chiếm ưu thế, dấn tới việc nhà quản trị ít tham gia để thực hiện kế hoạch. Các biện pháp để làm giảm những trở ngại tiềm tàng: *  * Sự hỗ trợ mạnh mẽ cho quá trình lập kế hoạch của các nhà quản trị cấp cao, cam kết tham gia và duy trì sự quan tâm đến việc thực hiện kế hoạch. * Thành lập những bộ phận hoạch định chuyên biệt, hỗ trợ nhà quản trị cấp cao phát triển các thành phần kế hoạch khác nhau. * Nhà quản trị phải xem xét các kế hoạch thường xuyên, đặc biệt là hoạch định trong các môi trường thay đổi nhanh chóng. Để đối phó với những vấn đề môi trường, nhà quản trị cũng có thể sử dụng kế hoạch dự phòng, thay thế cho kế hoạch thường trực nếu điều kiện môi trường biến đổi đột xuất và kế hoạch ban đầu không khả thi và không chắc chắn. II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định: 1. Khái niệm và vai trò của mục tiêu: Khái niệm hoạch định như đã đề cập ở trên là chức năng đầu tiên và hết sức quan trọng của quản trị liên quan đến việc xác định mục tiêu và các biện pháp nhằm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu vừa đối tượng vừa là kết quả của quá trình hoạch định. Mục tiêu là những mong đợi trong tương lai hay kết quả mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt được. Nó mang tính định lượng và được triển khai thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức. Qua thời gian các mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực hiện các sứ mạng của tổ chức. Nhóm 11 GĐ B506 Trang 17 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Nó trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp tồn tại để làm gì? (còn sứ mạng trả lời cho câu hỏi: vì sao phải có đơn vị?) Nhiều nhà quản trị đã nhầm lẫn khi sử dụng thuật ngữ “mục tiêu” với “mục đích”. Để phân biệt chúng cần dựa vào bối cảnh, phạm vi rộng hay hẹp hoặc một thời gian dài hay ngắn của những mong đợi. Vai trò của mục tiêu: Mục tiêu là một yếu tố quan trọng trong quá trình hoạch định:     Mục tiêu mang tính thách thức được đặt ra sẽ tạo ra những nổ lực tích cực cho nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ  Góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên. Làm rõ những kì vọng của doanh nghiệp. Với mục tiêu xác lập, các thành viên trong doanh nghiệp có ý tưởng rõ ràng về những kết quả dự kiến chủ yếu Giúp cho doanh nghiệp hoạt động có định hướng Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kiểm soát bằng việc cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực hiện, qua đó có thể tiến hành các hành động điều chỉnh kịp thời nếu cần thiết  Trợ giúp các cá nhân đo lường, đánh giá sự phát triển của mình và cũng giúp cho nhà quản trị kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Làm động lực nhân viện tăng lên. Vd: thiết lập mục tiêu cuộc họp làm cho mọi người cảm thấy một khả năng hoàn thành nhiệm vụ, nhận được sự thừa nhận từ mọi người và những phần thưởng khác cho những kê hoạch đạt được khi thực hiện mục tiêu  tăng cường động lực thực hiện mục tiêu Việc thiết lập mục tiêu sẽ làm rõ kì vọng, giúp tăng động lực, cung cấp một tiêu chuẩn để đánh giá đối những phát triển góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức. 2. Phân loại mục tiêu: a) Phân loại theo cấp độ: Gồm có ba cấp độ cuả mục tiêu có thể được dùng để tạo thành hệ thống phân cấp mục tiêu:  Mục tiêu chiến lược: các mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp cao. Chúng mang tính tổng quát và được thể Nhóm 11 GĐ B506 Trang 18 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị  GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận hiện một cách khái quát. Mục tiêu chiến lược đôi khi được gọi là mục tiêu chính thức. Một số học giả về quản lí cho rằng các tổ chức kinh doanh nên nhấn mạnh các mục tiêu lợi nhuận, tuy nhiên điều đó không phải lúc nào cũng đúng. Drucket (1974) đã đề nghị các doanh nghiệp khi thiết lập mục tiêu cần đảm bảo ít nhất 8 khía cạnh chính: Vị thế thị trường Sự đổi mới Nguồn nhân lực Nguồn tài chính Cơ sở vật chất Năng suất sản xuất Trách nhiệm xã hội Mức lợi nhuận yêu cầu. Các khía cạnh này phải thể hiện rõ sức mạnh và sự sống còn của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của mỗi khía cạnh tùy thuộc vào tình hình thực tế của mỗi doah nghiệp.  Mục tiêu chiến thuật: là mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp trung cho các phòng ban, các đơn vị cụ thể. Mục tiêu là giải thích rõ ràng những gì các đơn vị, phòng ban khác nhau phải làm để đạt được kết quả nêu ra trong mục tiêu chiến lược. Mục tiêu chiến thuật thường được định lượng hơn mục tiêu chiến lược.  Mục tiêu tác nghiệp: là mục tiêu hay kết quả trong tương lai của cá nhân hay đơn vị. Nó thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp thấp và xác định những kết quả cụ thể, đo lường được. Trong hệ thống phân cấp mục tiêu, các mục tiêu ở mỗi cấp cần phải đảm bảo tính đồng bộ và cho phép hướng tới tất cả sự nổ lực của các cá nhân, đơn vị tập trung vào việc đạt được những mục tiêu chính của doanh nghiệp. Các cấp của mục tiêu hình thành một chuỗi dây chuyền của mục tiêu: Mục tiêu tác nghiệp Nhóm 11 GĐ B506 Hướng tới Mục tiêu chiến thuật Trang 19 Hướng tới Mục tiêu chiến lược Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Hình 2: các cấp độ mục tiêu và kế hoạch: Sứ mạng Các quản trị viên bậc cao và những người cốt cán trong toàn bộ tổ chức các quản trị viên bậc cao (cấp tổng thể của tổ chức) Các quản trị viên bậc Thông điệp ra bên ngoài cho các nhà đầu tư, các khách hàng, nhà cung cấp,cộng đồng xã hội Các mục tiêu/kế hoạch chiến lược Các mục tiêu/kế hoạch chiến thuật Thông điệp bên trong để động viên hướng dẫn, thể hiện tính hợp pháp,chuẩn mực trung (các đơn vị hoặc các phòng ban chức năng) Các mục tiêu/kế hoạch tác nghiệp b) Phân loại theo nội dung: Mục tiêu tài chính: là các mục tiêu liên quan đến kết quả thực hiện về mặt tài chính của tổ chức. Vd: tỷ lệ tăng doanh thu hằng năm, tỷ lệ gia tăng lợi nhuận sau thuế hằng năm, tỷ lệ gia tăng thu nhập trên mỗi cổ phiếu hằng năm,... Mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp. Vd: % thị phần chiếm lĩnh tại thị trường, đạt được mức chi phí tổng thể thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, vượt qua các nhà cạnh tranh quan trọng về năng suất, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng,... Nhóm 11 GĐ B506 Trang 20 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị  GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Cần giải quyết hài hòa hai loại mục tiêu này. Quá trình nhấn mạnh đến mục tiêu tài chính sẽ ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp trên thị trường, đe dọa lợi ích tài chính của doanh nghiệp trong tương lai. Ngược lại chú trọng quá mức việc xây dựng vị thế cạnh tranh bất chấp các khó khăn tài chính hiện tại, làm mất đi động lực của doanh nghiệp cũng sẽ là không thỏa đáng. Phân loại theo bản chất: Theo Stephen P. Robbins, mục tiêu có thể phân thành 2 loại: Các mục tiêu tuyên bố: là các mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Các mục tiêu tuyên bố có thể diễn đạt khác nhau tùy theo từng đối tượng hữu quan. Vd: nội dung mục tiêu tuyên bố với khách hàng có thể khác với các đối tác và các đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu thật: là những mục tiêu mà thực sự tổ chức đó theo đuổi. Để biết được mục tiêu thực sự của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên.. Trong thực tế tổ chức có sự khác nhau giữa mục tiêu thật và các mục tiêu tuyên bố. Vd: mục tiêu tuyên bố trước cộng đồng là: “góp phần bảo vệ môi trường” trong khi thực tế hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng  Trong thực tiến quản trị tại các tổ chức sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố thường có thể xảy ra. Một số trường hợp sự khác biệt này là hành động bình thường, không phản ánh khía cạnh đạo đức và uy tín của doanh nghiệp. c) 3. Các yêu cầu đối với mục tiêu: Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược. • Thời gian xác định: mục tiêu cần phải có giới hạn thời gian, mục tiêu có khoảng thời gian quy định phải được hoàn tất • Cụ thể và đo lường được: mục tiêu nên nêu rõ các các tiêu chuẩn định lượng để nhân viên hiểu rõ những gì được mong đợi và biết khi nào mục tiêu cần đạt được và giúp mọi người dễ dàng xác nhận tiêu chuẩn khách quan để thức hiện hay phấn đấu. • Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ • Nhóm 11 GĐ B506 Trang 21 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt? • Tính thách thức: trong giới hạn hợp lý, mục tiêu thách thức thường làm cho cá nhân cố gắng hơn • Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn. • Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu. 4. Các bước thiết lập mục tiêu: Có 6 bước đế thiết lập mục tiêu: Bước 1: Xác định mục tiêu phải thể hiện rõ các hành động cần phải đạt hoặc phải làm. Những gì bạn muốn thực hiện? bạn có muốn tang doanh thu không? Giảm chi phí? Nâng cao chất lượng? đẩy mạnh dịch vụ khách hàng? • Bước 2: xác định kết quả đo được sẽ như thế nào. Kết quả đạt được thường được đo theo 3 tham số sau: - Các đơn vị vật lý (số lỗi, thị phần,…) - Thời gian (thời gian cuộc họp, phục vụ khách hàng,…) - Chỉ số tài chính (lợi nhuận, chi phí, ngân sách,..) • Bước 3: xác định các tiêu chuẩn hoặc các cột mốc sẽ đạt được (giảm lỗi 2%, tang doanh thu lên 10%,…) • Bước 4: xác định thời gian hoàn thành (năm 2014, trong vòng 5 năm,…) • Bước 5: các mục tiêu ưu tiên: xác định mục tiêu nào làm trước,… • Bước 6: xác định các yêu cầu phối hợp (để đạt được mục tiêu cần bao nhiêu tiền? cần bao nhiêu người?...) • 5. Cam kết thực hiện mục tiêu: Nhóm 11 GĐ B506 Trang 22 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Cam kết mục tiêu là những cam kết đính kèm hoặc các quyết tâm đạt được mục tiêu. Không có cam kết, thiết lập cam kết cụ thể, mục tiêu thách thức sẽ không đi đến hiệu quả.Có 6 yếu tố chính ảnh hưởng tích cực đến việc cam kết: Giám sát: các cá nhân và nhóm thường cam kết đến một mục tiêu khi mục tiêu và lí do của nó được giải thích bởi người có thẩm quyền giám sát. Họ là người giải thích các mục tiêu cho nhân viên, cung cấp các hướng dẫn thực hiện khi cần thiết. những lời giải thích và hướng dẫn dễ có hiệu quả hơn khi các giám sát viên đóng vai trò người hỗ trọ và không có vị trí quyền lực. Áp lực từ đồng nghiệp và hoạt động nhóm: áp lực này tăng cường sự nỗ lực tập trung vào cam kết thực hiện mục tiêu của mọi người, sự nhiệt tình có thể lây lan trong nhóm thúc đẩy quá trình thực hiện mục tiêu công việc để đảm bảo kết quả chung. Tuyên bố công khai: sẽ tạo áp lực bên trong mạnh hơn và buộc các cá nhân nỗ lực hơn khi thực hiện mục tiêu không tuyên bố công khai. Kỳ vọng của sự thành công: mục tiêu cam kết có nhiều khả năng thực hiện tốt khi các cá nhân hoặc các nhóm có kỳ vọng cao của sự thành công khi theo đuổi mục tiêu. Khuyến khích và phần thưởng: sự khuyến khích được đưa ra trong giai đoạn thiết lập mục tiêu, trong khi phần thưởng sẽ có khi đạt được mục tiêu. Tham gia thiết lập mục tiêu: thúc đẩy họ cam kết thực hiện mục tiêu. Việc tham gia này rất hữu ích trong việc phát triển kế hoạch cho việc thực hiện các mục tiêu. Mục tiêu và hành vi của nhân viên: Nội dung mục tiêu và cam kết ảnh hưởng đến hành vi cá nhân bởi 4 yếu tố sau: 6. • • • Điều khiển hành vi cá nhân: hướng tới các hoạt động liên quan đến thực hiện mục tiêu hơn là hướng tới các hoạt động khác. Vì vậy, khi cá nhân cam kết mục tiêu cụ thể giúp họ lựa chọn tốt hơn về các hoạt động họ sẽ thực hiện. Tăng cường sự nỗ lực: mục tiêu mà các cá nhân cam kết thúc đẩy năng lực, tính tích cực, sự chủ động để hướng đến thực hiện mục tiêu. Cá nhân sẽ cố gắng hơn khi mục tiêu là khó khan hơn là dễ dàng. Thúc đẩy sự kiên trì: sự kiên trì liên quan đến việc duy trì định hướng và nỗ lực để đạt được mục tiêu. Đòi hỏi cá nhân phải có sự kiên trì thực hiên mục tiêu. Nhóm 11 GĐ B506 Trang 23 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Kế hoạch thực hiện: mục tiêu cam kết được hỗ trợ bởi kế hoạch thực hiện tốt sẽ có nhiều khả năng thành công. Mục tiêu càng khó, càng phức tạp thì càng cần thiết lập các kế hoạch thực hiện chi tiết. Ngoài ra còn có một số thành phần khác tác động, ảnh hưởng đến mục tiêu, hiệu quả công việc: kiến thức, khả năng của cá nhân; sứ mệnh phức tạp; tinh thần khẩn cấp của tình huống;… • 7. Rủi ro tiềm tàng trong xác lập mục tiêu: Các doanh nghiệp trong quá trình thiết lập và thực hiện mục tiêu có thể gặp phải những rủi ro tiềm tàng. Những rủi ro và giải pháp hạn chế rủi ro được tóm tắt trong bảng sau: Bảng 2. Rủi ro tiềm năng và các giải pháp: Rủi ro tiềm năng Phân tích nguy cơ rủi ro Hủy hoại sự tự tin Bỏ qua mục tiêu chính Tư duy ngắn hạn Bất lương và gian lận 8. Biện pháp có thể Phân tích rủi ro, tránh những rủi ro bất cẩn hay cẩu thả. Loại bỏ sự căng thẳng không cần thiết bằng cách điều chỉnh mục tiêu và khó khăn, tăng nhân viên và đào tạo các kỹ năng. Đối xử với sự thất bại như là một vấn đề cần phải giải quyết hơn là bị trừng phạt. Hãy đảm bảo mục tiêu bao gồm các phạm vi trọng điểm. Bao gồm một số các mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu trung thực, tránh sử dụng các mục tiêu không thực tế, khắc phục khó khan, phản hồi thường xuyên để đảm bảo mục tiêu phù hợp. Các cách tiếp cạnh trong việc thiết lập mục tiêu: Nhóm 11 GĐ B506 Trang 24 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống: Trong cách thức này mục tiêu sẽ được hình thành từ cấp cao nhất rồi đi xuống trở thành mục tiêu của cấp dưới (mục tiêu của các phòng ban, bộ phận trực thuộc). Cách tiếp cận truyền thống quan niệm rằng chỉ có cấp quản trị cao nhất mới nhìn được “bức tranh lớn” và do vậy họ biết những gì là tốt nhất mà tổ chức đó nên thực hiện. Vì mục tiêu chung ngay từ đầu được xác định cho toàn bộ tổ chức rồi phân bổ cho từng đơn vị nên tiêu tốn ít thời gian hơn. Một trong những hạn chế của cách đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống là việc chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu của cá nhân, đội hoặc bộ phận có thể là một quá trình khó khăn và thất bại. Có thể nói là khá thụ động và xa rời thực tế. a) b) Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives: MBO): Sự hình thành và phát triển của MBO: MBO là một phương pháp mà các doanh nghiệp sử dụng để liên kết các mục tiêu và kế hoạch. MBO là một quá trình mà mục tiêu cụ thể được thiết lập cho các đơn vị và doanh nghiệp. Những mục tiêu này trở thành cơ sở để lập kế hoạch hoạt động, đánh giá trong quản trị doanh nghiệp. Trong những năm qua, MBO đã được nhiều doanh nghiệp sử dụng để phối hợp mục tiêu và lập kế hoạch các quy trình ở các cấp độ khác nhau, và những nổ lực của các thành viên hỗ trợ nhau trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.  Các yếu tố cơ bản của MBO: - Sự cam kết của quản trị viên cấp cao với hệ thống MBO - Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức - Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên - Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động điều chỉnh thích hợp.  Quá trình MBO: Quá tình MBO gồm 6 bước cơ bản sau: • Bước 1: Phát triển các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp: mục tiêu ở giai đoạn này là căn cứ vào sứ mạng của doanh nghiệp, và phải đạt được toàn vộ các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược được thiết lập bởi nhà quản trị cấp cao. • Bước 2: thiết lập mục tiêu cụ thể hoặc mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân khác nhau: bước này phối hợp các mục tiêu thiết lập ở các cấp khác  Nhóm 11 GĐ B506 Trang 25 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị • • • •  GVHD: Ths. Nguyễn Hữu Nhuận nhau trong doanh nghiệp và mỗi mục tiêu phải giúp đạt được mục tiêu tổng thể thiết lập ở bước 1. Bước 3: xây dựng kế hoạch hành động. Khi thiết lập mục tiêu, kế hoạch hành động phải được phát triển tập trung vào phương pháp hoặc các hoạt động đặc biệt để đạt mục tiêu. Kế hoạch hành động góp phần vào tính khả thi của việc đạt mục tiêu , xác định viện trợ các khu vực có vấn đề, hỗ trợ các lĩnh vực cần nguồn lực và hỗ trợ, và tạo điều kiện tìm kiếm các cách thức hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu. Bước 4: thực hiện và duy trì việc tự kiểm soát. Khi mục tiêu thiết lập và kế hoạch hành động xác định thì các cá nhân nên biết những gì họ phải đạt được, vạch ra kế hoạch, và có thể đo sự tiến bộ của họ đối với mục tiêu đề ra  giám sát viên không cần tham gia vào các hoạt động hàng ngày cảu cá nhân bởi vì họ không có mục tiêu và kế hoạch hành động. Bước 5: xem xét tiến độ theo định kỳ. Định kỳ đánh giá rất quan trọng để đảm bảo kế hoạch được thực hiện như mong đợi và mục tiêu sẽ được đáp ứng. Xem xét như vậy mang đến cơ hội tốt cho việc kiểm tra hoạt động hàng ngày, xác định và loại bỏ những trở ngại, giải quyết vấn đề, và thay đổi kế hoạch hành động không đạt được kết quả mong đợi. Bước 6: thẩm định hiệu quả. Khi kết thúc việc thiết lập mục tiêu chu kỳ, thường khoảng một năm, các nhà quản trị gặp từng cấp dưới để đánh giá kết quả thực hiện, tập trung vào các mục tiêu đã đề ra, xác định các sự sai lệch có thể có, và hành động để ngăn ngừa các vấn đề tương tự trong tương lai. Ưu và nhược điểm của MBO: Ưu điểm Hỗ trợ điều phối các mục tiêu và kế hoạch từ ban quản trị cấp cao. Mục tiêu của tổ chức và từng cá nhân thống nhất. Giúp làm rõ các ưu tiên và điều mong đợi. Thúc đẩy tinh thần nhân viên. Nhóm 11 GĐ B506 Trang 26 Nhược điểm Có khuynh hướng dao động, không có cam kết mạnh mẽ và liên tục. Việc làm sai sẽ bị trừng phạt. Tốn kém thời gian; tính ngắn hạn của mục tiêu. Quá chú trọng mục tiêu định lượng. Đánh giá chung về MBO: Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Việc nghiên cứu về xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi thực hiện những mục tiêu đủ khó để đòi hỏi nổ lực của người thực hiện. MBO không phải luôn đạt đến tiềm năng của nó. Theo ước tính, MBO được sử dụng trong gần 50% công ty top-Forture 500 công ty, nhưng thành công chỉ khoảng 20-25% (Muezyk 1979). Hệ thống MBO thất bại dường như xuất phát từ việc thiếu hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao, kỹ năng giao tiếp và thiết lập mục tiêu yếu kém giữa các nhà quản trị và những người phải thi hành trong hệ thống. MBO trong những tổ chức thuộc khu vực công cộng khó thành công hơn trong những doanh nghiệp sản xuất vì khó phát triển được những mục tiêu rõ ràng.  B. VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK” : Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ, mức thu nhập và mức sống của người dân được cải thiện rõ rệt. Sữa là một trong những mặt hàng cao cấp, có giá trị cao đối với cơ thể người. Do đó, khi nhu cầu của con người ngày càng cao thì sữa đã trở nên gần gũi hơn với người dân. Và trong những năm qua thì Vinamilk đã trở thành người bạn tin cậy của người dân Việt Nam với tiêu chí: “Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”. Để đạt được những thành công như vậy thì không thể phủ nhận tầm quan trọng của việc xác định được đúng mục tiêu và vạch ra những kế hoạch chiến lược đúng đắn. I. MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP: Không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận có thể có được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trị của công ty và không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà Nước. Bên cạnh đó, công ty gắn kết công nghiệp chế biến với các vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và tương lai. II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP: 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: a) Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu: Kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng trong năm 2009 vẫn là thời khó khăn hậu quả của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên, chính phủ Việt Nam đã có chính sách hiệu quả để kiềm chế lạm phát và suy thoái đưa GDP nước ta tăng trưởng +5.2% kiềm chế lạm phát ở mức 6,88%. Kinh tế phát triển đời sống của người dân đang ngày càng nâng lên; nếu trước đây là thành ngữ “ăn no mặc ấm” thì sau hội nhập WTO là “ăn ngon mặc đẹp”. Nhu cầu tiêu dùng sữa của người dân Việt Nam ổn định, mức tiêu thụ bình quân hiện nay là 14 lít/người/năm, còn thấp hơn so với Thái Lan(23lít/người/năm) và Trung Quốc( 25 lít/ người/năm). Sữa và các sản phẩm từ sữa đã gần gũi hơn với người dân, nếu trước những năm 90 chỉ có 1-2 nhà sản xuất, phân phối sữa, chủ yếu là sữa đặc và sữa bột (nhập ngoại), hiện nay thị trường sữa Việt Nam đa có gần 20 hãng nội địa và rất nhiều doanh nghiệp phân phối sữa chia nhau một thị trường tiềm năng. tổng lượng tiêu thụ sữa Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức từ 15-20% năm, theo dự báo đến năm 2010 mức tiêu thụ sữa tại thị trường sẽ tăng gấp đôi và tiếp tục tăng gấp đôi vào năm 2020. Hơn nữa, Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ ( trẻ em chiếm 36% cơ cấu dân số) và mức tăng dân số trên 1%/năm. Thu nhập bình quân đầu người tăng thêm 6%/năm.  Đây chính là tiềm năm và cơ hội cho ngành công nghiệp sữa Việt Nam phát triển ổn định. b) Chính sách về xuất nhập khẩu sữa và thuế:  Về chính sách xuất nhập khẩu: Chính sách của Nhà nước về xuất nhập khẩu sữa trong những năm qua chưa thúc đẩy được phát triển sữa nội địa. Hơn một năm qua giá sữa bột trên thị trường thế giới tăng gấp 2 lần và luôn biến động. Các Công ty chế biến sữa như Vinamilk, Dutchlady đa quan tâm hơn đến phát triển nguồn sữa nguyên liệu tại chỗ. Tuy vậy vẫn chưa có gì đảm bảo chắc chắn chương trình tăng tỷ lệ sữa nội địa của họ cho những năm tiếp theo. → Dân số đông, tỷ lệ sinh cao,tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập dần cải thiện, đời sống vật chất ngày càng cao vấn đề sức khỏe ngày càng được quan tâm, với một môi trường được thiên nhiên ưu đãi, những chính sách hổ trợ của nhà nước trong việc khuyến khích chăn nuôi và chế biến bò sữa. các chính sách hoạt động của chính phủ trong việc chăm lo sức khỏe chống suy dinh dưỡng khuyến khích người dân dùng sữa để cải thiện vóc dáng, trí tuệ, xương cốt cho tất cả mọi người đặc biệt là trẻ nhỏ và ngườigià. Các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty sữa tất cả góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa Việt Nam. Báo cáo tổng kết thi trường Việt nam của một công ty sữa đa quốc gia nêu rõ : GDP Việt nam tăng khoảng 8%/năm và tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng vẫn còn khoảng trên 20%. Sân chơi của các doanh nghiệp sữa nằm ở khả năng mua sắm ngày càng lớn của người tiêu dùng với các khoản ngân sách quốc gia dành cho chiến lược phòng chống, giảm tỷ lệ suy dinh dưỡng của trẻ còn 15 đến dưới 20% trong vòng 10 năm tới. các chính sách chăn nuôi bò đang được đẩy mạnh góp phần tăng cường nguồn nguyên liệu cho các công ty sản xuất sữa trong nước thay vì nhập khẩu, để tăng sức cạnh tranh. Bên cạnh đó việc Việt Nam gia nhập WTO một cơ hội lớn cho sữa việt nam gia nhập thị trường thế giới và học hỏi kinh nghiệm trong việc chế biến chăn nuôi và quản lý…Để hoàn thiện hơn tạo ra những sản phẩm sữa chất lượng tốt và giá cả rẻ hơn. Qua đó chúng ta cũng thấy được mối đe dọa cho ngành sữa việt nam là việc hội nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ khiến cho các nhà máy sản xuất sữa nhỏ tại việc nam sẽ không có sức cạnh tranh với các tập đoàn sữa lớn mạnh trên thế giới như Mead Johnson, Abbott. Thêm vào đó chúng ta lại chưa có một mô hình chăn nuôi quản lý một cách hiệu quả. Nguồn nguyên liệu của chúng ta còn thiếu rất nhiều buộc chúng ta luôn phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài chính điều ấy làm cho giá của các loại sữa tăng cao chúng ta đa không sử dụng tốt, hiệu quả những tài nguyên quý giá mà thiên nhiên của chúng ta đa ban tặng. tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng Việt Nam còn rất cao (70% trong tiêu dùng).  Về chính sách thuế: Theo cam kết gia nhập WTO, múc thuế xuất khẩu sữa bột thành phẩm đến năm 2012 là 25%, nhưng đến nay mức thuế nhập khẩu đang thấp hơn cam kết tạo điều kiện cho các sản phẩm sữa bột nhập khẩu dễ dàng cạnh tranh hơn với các sản phẩm nội địa. Thuế nhập khẩu nguyên liệu cũng thấp hơn cam kết vơi WTO. Hiện Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 70% nguyên liệu bột sữa để sản xuất do nguồn cung trong nước không đáp ứng được nhu cầu. c) Thói quen uống sữa của người dân : Việt Nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa, vì vậy đại bộ phận dân chúng chưa có thói quen tiêu thụ sữa. Trẻ em giai đoạn bú sữa mẹ trong cơ thể có men tiêu hoá đường sữa (đường lactose). Khi thôi bú mẹ, nếu không được uống sữa tiếp thì cơ thể mất dần khả năng sản xuất men này. Khi đó đường sữa không được tiêu hoá gây hiện tượng tiêu chảy nhất thời sau khi uống sữa. Chính vì vậy nhiều người lớn không thể uống sữa tươi (sữa chua thì không xảy ra hiện tượng này, vì đường sữa đa chuyển thành axit lactic). Tập cho trẻ em uống sữa đều đặn từ nhỏ, giúp duy trì sự sản sinh men tiêu hoá đường sữa, sẽ tránh được hiện tượng tiêu chảy nói trên. Thêm vào đó so với các thực phẩm khác và thu nhập của đại bộ phận gia đinh Việt Nam (nhất là ở các vùng nông thôn) thì giá cả của các sản phẩm sữa ở Việt Nam vẫn còn khá cao. Còn ở nhiều nước khác, với mức thu nhập cao, việc uống sữa trở thành một điều không thể thiếu được trong thực đơn hàng ngày) Những nước có điều kiện kinh tế khá đang xây dựng chương trình sữa học đường, cung cấp miễn phí hoặc giá rất rẻ cho các cháu mẫu giáo và học sinh tiểu học. Điều này không chỉ giúp các cháu phát triển thể chất, còn giúp các cháu có thói quen tiêu thụ sữa khi lớn lên. d) Phân tích ngành sữa: Sau vụ sữa nhiễm Melamine ở Trung Quốc, các nước lân cận và một số sản phẩm sữa bột thành phẩm có hàm lượng đạm thấp hơn hàm lượng ghi trên bao bì tiếp tục được phát hiện trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang dùng sản phẩm của những thương hiệu có uy tín. Vinamilk xác định đây là thách thức lớn nhưng cũng là cơ hội lớn có một không hai mà công ty phải biết nắm bắt để phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ngành sữa là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế. Theo thống kê cho thấy: Khủng hoảng kinh tế thế giới trong 2 năm qua không ảnh hưởng nhiều đến tiêu thụ sữa tại Việt Nam. Tổng doanh thu năm 2009 đạt hơn 18.500 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2008. Trên thị trường có 4 dòng sản phẩm chính: sữa bột, sữa nước, sữa đặc, sữa chua. Phân khúc thị trường cao cấp chủ yếu nằm trong tay các hãng sữa nước ngoài với các dòng sản phẩm sữa nhập khẩu...tiêu dùng chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn. Sữa bột là dòng sản phẩm có cạnh tranh gay gắt nhất bởi lợi nhuận của nhà sản xuất/giá bán lẻ đạt cao nhất (40%). Doanh thu sữa bột công thức năm 2009 đạt hơn 6.590 tỷ đồng, chiếm 35,6% tổng doanh thu toàn ngành. Các sản phẩm nhập khẩu chiếm hơn 70% thị phần. Với dòng sản phẩm sữa uống, Friesland Campina và Vinamilk chiếm ưu thế. Năm 2008, thị phần sản phẩm sữa uống của Friesland Campina là 26,6% và Vinamilk là 25,2% (riêng sản phẩm sữa tươi nguyên chất và sữa tiệt trùng, Vinamilk chiếm 55,4% thị phần sữa nước toàn quốc). Tổng doanh thu sữa uống chiếm khoảng 43% doanh thu toàn ngành sữa. Thị trường sữa đặc có đường đang có dấu hiệu bão hòa. Thị phần sản phẩm sữa đặc của Vinamilk là 79%, Friesland Campina là 21% và nhu cầu ít thay đổi trong những năm gần đây. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là khu vực nông thôn. Doanh thu sữa chua năm 2009 đạt 2.000 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2008. Vinamilk chiếm khoảng 60% thị phần. Vinamilk chiếm hơn 80% thị phần sữa chua tại Việt Nam trong năm 2009 Thị phần sản xuất sữa tại Việt Nam, Vinamilk đang chiếm ưu thế với 35%, theo sau là Dutch Lady chiếm 24%. Ts.Vũ Thị Bạch Nga, Trưởng ban Bảo vệ người tiêu dùng, Cục Quản lý cạnh tranh, Bộ Công Thương, cho biết: "Thu nhập của người tiêu dùng tăng cùng với việc hiểu biết hơn về lợi ích của việc uống sữa làm cho nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng cao (20 - 25%/năm, trong đó sữa nước tăng từ 8 - 10%/ năm). Sản lượng sản xuất và các sản phẩm từ sữa cũng tăng nhanh cả về số lượng và chủng loại. Cơ cấu tiêu dùng sữa cũng đang thay đổi, trong đó tiêu dùng sữa nước tăng từ 11% năm 2000 lên 35% năm 2009". 2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa. Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Hiện tại công ty có trên 240 NPP trên hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc. Vị trí đầu ngành được hỗ trợ và xây dụng tốt: Kể từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1976, Vinamilk đã xây dựng một thương hiệu mạnh cho sản phẩm sữa tại thị trường Việt Nam. Thương hiệu Vinamilk được sử dụng từ khi công ty mới bắt đầu thành lập và hiện nay là một thương hiệu sữa được biết đến rộng rãi tại Việt Nam. Vinamilk đã thống lĩnh thị trường nhờ tập trung quảng cáo, tiếp thị và không ngừng đổi mới sản phẩm và đảm bảo chất lượng. Với bề dày lịch sử có mặt trên thị trường Việt Nam, chúng tôi có khả năng xác định và am hiểu xu hướng và thị hiếu tiêu dùng, điều này giúp chúng tôi tập trung những nỗ lực phát triển để xác định đặc tính sản phẩm do người tiêu dùng đánh giá. Chẳng hạn, sự am hiểu sâu sắc và nỗ lực của mình đã giúp dòng sản phẩm Vinamilk Kid của chúng tôi trở thành một trong những sản phẩm sữa bán chạy nhất dành cho khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi tại Việt Nam trong năm 2007. Danh mục sản phẩm của công ty rất đa dạng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Công ty có 4 thương hiệu lớn nhưng chủ lực là Vinamilk và Dielac, nhãn hiệu Vfresh là nhãn hiệu mới rất có tiềm năng. Danh mục sản phẩm sữa là: Sữa nước : • Sữa nước cho gia đình: sữa tươi nguyên chất, sữa tuoi tiệt trùng Flex Sữa nước cho trẻ em: sữa tiệt trùng Milk Kid Sữa chua: • • • Sữa chua uống Sữa chua ăn Sữa chua men sống Probi Sữa bột: • Sữa bột dành chi bà mẹ mang thai và cho con bú: Dielac Mama • • • • Sữa bột dành cho trẻ em: Dielac Alpha Step 1, Dielac Alpha Step 2, Dielac Alpha 123, Dielac Alpha 456 Sữa bột dành cho trẻ biếng ăn và suy dinh dưỡng: Dielac Pedia Sữa bột dành cho người lớn: Vinamilk Canxi, Dielac Sure, Dielac Diecerna Bột ăn dặm Ridielac Alpha Sữa đặc có đường: • • Sữa đặc có đường ông thọ Sữa đạc có đường ngôi sao Phương Nam Ngoài ra còn có các sản phẩm như: kem, phô mai, café và sữa và nước trái cây Vfresh. Quy trình công nghệ: sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy, nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ này và quy trình sản xuất. Ngoài ra, công ty còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác. Về nguồn lực nhân sự: cho đến nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên đông đảo. 3. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp: a) Định hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai: Mặt hàng kinh doanh chính là sữa bột và sữa nước: từ năm 2020 đến 2012 công ty phấn đấu chiếm lính 35% thị phần sữa bột và chiếm 55,4 % thị phần sữa nước. Khách hàng và thị trường mục tiêu: Hướng tới đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu sữa bột dinh dưỡng ra quốc tế công ty luôn đa dạng hóa các sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ luôn theo sát Vinamilk là Dutch Lady, không chỉ thế thị phần sữa bột trong nước đang bị thao túng, nắm giữ 70% bởi các sản phẩm sữa ngoại Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó là: “ giá trị cốt lõi” ( chính trực- ý chí- sáng tạo- hiệu quả- tôn trọng- hài hòa các lợi ích- cởi mở) Phương châm: “bốn thương hiệu tạo dựng một doanh nghiệp” Nguồn lưc chủ yếu để đạt được mục tiêu là: • • • • • Mạng lưới phân phối rộng khắp: qua 240 nhà phân phối cùng với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước Hệ thống tủ mát,tủ đông và quy trình kỹ thuật hiện đại được đầu tu lớn đã là rào cản cho dối thủ cạnh tranh nhưng giúp cho công ty tạo ra sản phẩm uy tín chất lượng. Hạ tầng cơ sở công nghệ thong tin giúp cho việc điều hành công ty thông suốt Ban lãnh đạo tài năng, giàu kinh nghiệm cùng với đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề Uy tín và thương hiệu của công ty. b) Đề ra mục tiêu dài hạn: Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của các cổ đông. Và doanh thu 20.000 tỷ đồng (tương đương 1 tỷ USD) vào năm 2012, đồng thời dự kiến đứng vào top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới vào năm 2017 với doanh số 3 tỷ USD mỗi năm. 4. Phân tích ma trận SWOT và hình thành các chiến lược kinh doanh: Ma trận SWOT của công ty Vinamilk: Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W) 1. Quy mô kinh doanh đang dẫn 1. Khâu marketing còn yếu đầu thị trường sữa Việt Nam nên chưa tạo được thông điệp 2. Thương hiệu Vinamilk là hiệu quả để quảng bá đến thương hiệu quen thuộc và nggười tiêu dùng điểm mạnh được người Việt Nam tin dùng của công ty. Công ty có các sản trong 34 năm qua. phẩm có 70-99% sữa tươi 3. Hệ thống phân phối mở rộng ra nhung chưa có cách quảng bá cả nước và liên tục được mỏ nói lên sự khác biệt đó. rộng qua các năm giúp đưa sản 2. Công ty có nhiều loại sản phẩm của công ty nhanh chóng phẩm dành cho các dối tượng đến tay người tiêu dùng. khác nhau nhưng quy cách 4. Sản phẩm đạt chất lượng tốt và đóng gới sản phẩm chưa tạo được người tiêu dùng yêu thích được sự khác biệt để giúp cho 5. Chuỗi các nhà máy được bố trì khách hàng nhận điện nhanh dọc Việt Nam giúp giảm chi nhất. phí vận chuyển, được đầu tư 3. Thu mua nguyên liệu chưa máy móc thiết bị hiện đại, được tận dụng hết nguồn cung từ hộ nâng cấp và mở rộng mỗi năm, nông dân sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn 4. Đầu tư của công ty vào nhà quốc tế máy sữa ở Đà Nẵng chưa hiệu 6. Mối quan hệ lâu dài với các quả nhà cung cấp trong và ngoài 5. Thị trường xuất khẩu còn nước giúp cho công ty có hạn chế và chưa ổn định nguồn cung cấp nguồn hàng hợp lý và giá cả ổn định. Hiện nay, công ty đang thu mua 60% sữa tươi sản xuất tại Việt Nam 7. Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm tròn lĩnh vực kinh doanh cà sản xuất sữa. Hệ thống quản trị nội bộ minh bạch, các quy trình cụ thể và chặt chẽ. Ý thức tự thay đổi để nâng cao chất lượng hoạt động được xuyên suốt từ cấp quản lý đến cấp nhân viên. Các cơ hội (O) 1. Điều tiết giá nhất định khi thu mua sữa tươi 2. Có nguồn nguyên liệu tập trung hơn, giảm chi phí nhập khẩu nguyên liệu nhờ thừa hưởng chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa từ chính phủ. 3. Phát triển và tiêu thụ mạnh thêm được dòng sản phẩm mới về kiểu cách mẫu mã và chất lượng. 4. Thu nhập của người dân ngày càng tăng lên, nhu cầu sản phẩm càng cao và họ quan tâm đến nhiều sản phẩm chăm sóc sức khỏe nhiều hơn Các nguy cơ (T) 1. Thị trường sữa bột trong nước đang có cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm nhập ngoại 2. Đối thủ luôn luôn có những sản phẩm mới và cách marketing tốt hơn 3. Các đối thủ nước ngoài có cách xâm nhập thị trường và marketing tốt hơn.  Các chiến lược đưa ra là: chiến lược phát triển Nội dung: • • Cũng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng việt nam · Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam • • • • • • • Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe con người Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ Đầu tư toàn diện cả về xây dựng thương hiệu mạnh,phát triển hệ thống sản phẩm mới và nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng các loại) thành một ngành hàng có đóng góp chủ lực nhất cho công ty cả về doanh số và lợi nhuận Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đánh tin cậy nhất của người Việt Nam để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công ty · Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy. Bài học kinh nghiệm từ những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược của Vinamilk: So với tiềm lực của Vinamilk, thì cách làm thương hiệu lẫn các chiến dịch tiếp thị của công ty chưa xứng tầm của công ty sữa quốc gia, cũng như chưa đáng với số tiền phải chi. Quan trọng là Vinamilk được coi là đầu đàn của ngành sản xuất sữa Việt Nam, nhưng bao lâu nay các chương trình của Vinamilk chưa kết hợp với các công ty trong nước, chưa tạo vị thế để dẫn dắt cho các công ty sản xuất sữa nhỏ khác.  Hội nhập ngày càng sâu, đối thủ ngày càng mạnh, một công ty sữa với thương hiệu mạnh như Vinamilk nên có chiến lược hợp tác với các ông ty nhỏ ở Việt Nam tạo một vòng liên kết để giữ lấy thị trường sữa Việt Nam vốn có nhiều tiềm năng này đúng vị thế của một “anh cả”. Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện đại là một lợi thế vượt trội của Vinamilk nhưng tất cả những thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được truyền tải đến người tiêu dùng.  Vinamilk nên gấp rút lên kế hoạch xây dựng lại bộ phận marketing, chiến lược marketing ngắn hạn, dài hạn với các tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu. Công ty đã có những điều không minh bạch trong việc áp giá thu mua sữa. giá mua cao nhất của Vinamilk là 7450 đồng/kg trước đây là 7900 đồng/kg. ngoài việc hạ thấp giá, Vinamilk còn cắt bỏ những khoản hỗ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa, và khoản hỗ trợ cho trại chăn nuôi lớn.  Công ty cần có một chính sách rõ ràng trong việc mua nguyên liệu của các hộ chăn nuôi, một phần bản chất là nhà nước làm sao để khích lệ người dân chăn nuôi phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu trong nước chứ không một khi người dân bỏ việc chăn nuôi thì việc phung phí tài nguyên vốn rất thuận lợi thì lại phải đi nhập khẩu gây cản trở đến sự phát triển của ngành sữa nói riêng và nền kinh tế nói chung. Công ty đã không sử dụng tốt nguồn lực ưu đãi cho việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối trong cả nước, đi ngược lại với chiến lược của công ty, đó là việc Vinamilk phải giao lại phần đất không triển khai hết và phải nộp tiền đất cho khoảng thời gian công ty chiếm giữ phần đất này nhưng không triển khai dự án. Công ty cần có kế hoạch đầu tư một các khoa học và hợp lí để không lãng phí nguồn lực. Người dân đổ sữa ra ngoài đường là một vấn đề mà các công ty thu mua sữa không nên để xảy ra tình trạng như vậy, hơn nữa một công ty sữa Vinamilk với sức mua nguyên liệu chiếm cao nhất lại thờ ơ với vấn đề này và cách hành xử không phải là một công ty cổ phần với hơn nửa số vốn là của nhà nước -> nó không đi theo chiến lược công ty đã đề ra, nó ảnh hưởng rất lớn đến thương hiệu của công ty…  C. KẾT LUẬN: Từ những nội dung nghiên cứu trên đây cũng như ví dụ thực tiễn, ta đã hiểu được thế nào là công tác hoạch định và tầm quan trọng của nó trong hoạt động quản trị. Một lần nữa ta khẳng định: Muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, các doanh nghiệp phải chú trọng công tác hoạch định chiến lược: phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá những tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường đang hoạt động,…và quan trọng hơn hết là phải xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó.  Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược: công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? nguồn vốn kinh doanh, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới. D. 1. 2. 3. 4. 5. TÀI LIỆU THAM KHẢO: Tài liệu ôn tập “Quản trị học” khoa quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tổng quan về hoạch định và mục tiêu chiến lược (theo trang voer.edu.vn) Bài viết “Hoạch đinh chiến lược cho công ty sữa Việt Nam Vinamilk” (theo trang doc.edu.vn) Luận văn phân tích các chức năng quản trị (theo trang luanvan.net.vn) Tiểu luận “thực trạng công tác hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay” (theo trang doc.edu.vn) [...]... 16 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị • GVHD: Ths Nguyễn Hữu Nhuận Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, làm cho kế hoạch khó khăn hơn * Một số nhà quản trị xem kế hoạch là không cần thiết * Áp lực công việc hằng ngày của quản trị, làm cho sự tập trung chú ý của nhà quản trị không theo kế hoạch, ngay cả khi họ cảm thấy kế hoạch có lợi * Sự yếu kém về mặt kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch. .. tiêu chiến lược Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths Nguyễn Hữu Nhuận Hình 2: các cấp độ mục tiêu và kế hoạch: Sứ mạng Các quản trị viên bậc cao và những người cốt cán trong toàn bộ tổ chức các quản trị viên bậc cao (cấp tổng thể của tổ chức) Các quản trị viên bậc Thông điệp ra bên ngoài cho các nhà đầu tư, các khách hàng, nhà cung cấp,cộng đồng xã hội Các mục tiêu/kế hoạch chiến lược... 11 GĐ B506 Trang 25 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị • • • •  GVHD: Ths Nguyễn Hữu Nhuận nhau trong doanh nghiệp và mỗi mục tiêu phải giúp đạt được mục tiêu tổng thể thiết lập ở bước 1 Bước 3: xây dựng kế hoạch hành động Khi thiết lập mục tiêu, kế hoạch hành động phải được phát triển tập trung vào phương pháp hoặc các hoạt động đặc biệt để đạt mục tiêu Kế hoạch hành động góp phần vào tính... kiện nội bộ của tổ chức Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia ra thành 4 nhóm: Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – S Nhóm 11 GĐ B506 Trang 15 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths Nguyễn Hữu Nhuận Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu).. .Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths Nguyễn Hữu Nhuận _ Từ giai đoạn trưởng thành sang suy thoái, những kế hoạch đi từ xác định sang hướng dẫn, trong khi những mục tiêu được xét lại, những nguồn lực được cấp phát lại, và cần tới những sự điều chỉnh khác Thời gian của hoạch định cũng phải liên hệ với chu kì đời sống: kế hoạch ngắn hạn cho sự linh động tối đa nên ưu... quả hoạt động của cá nhân và tổ chức 2 Phân loại mục tiêu: a) Phân loại theo cấp độ: Gồm có ba cấp độ cuả mục tiêu có thể được dùng để tạo thành hệ thống phân cấp mục tiêu:  Mục tiêu chiến lược: các mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp cao Chúng mang tính tổng quát và được thể Nhóm 11 GĐ B506 Trang 18 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị. .. b) Hoạch định tình huống: • Xác định các phương án hành động có thể được thực thi nếu tình huống thay đổi • Một kế hoạch tình huống tốt còn chứa các “điểm kích hoạt (trigger point) để chỉ khi nào cần kích hoạt phương án lựa chọn sẵn • Có thể ngăn ngừa các khủng hoảng diễn ra c) Hoạch định theo kịch bản: • Là một cải tiến dài hạn của hoạch định tình huống Nhóm 11 GĐ B506 Trang 13 Chức năng hoạch định. .. kế hoạch Kỹ thuật phân tích SWOT: SWOT là viết tắt của: - S (Strength): các điểm mạnh - W (Weaknesses): các điểm yếu - O (Opportunities): các cơ hội - T (Threats): các nguy cơ f) Đây là kỹ thuật thường sử dụng để hoạch định dựa trên các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức -> tìm ra những giải pháp hoạch định dựa Nhóm 11 GĐ B506 Trang 14 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị. .. chuyên biệt, hỗ trợ nhà quản trị cấp cao phát triển các thành phần kế hoạch khác nhau * Nhà quản trị phải xem xét các kế hoạch thường xuyên, đặc biệt là hoạch định trong các môi trường thay đổi nhanh chóng Để đối phó với những vấn đề môi trường, nhà quản trị cũng có thể sử dụng kế hoạch dự phòng, thay thế cho kế hoạch thường trực nếu điều kiện môi trường biến đổi đột xuất và kế hoạch ban đầu không khả... mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt được Nó mang tính định lượng và được triển khai thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức Qua thời gian các mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực hiện các sứ mạng của tổ chức Nhóm 11 GĐ B506 Trang 17 Chức năng hoạch định trong hoạt động quản trị GVHD: Ths Nguyễn Hữu Nhuận Nó trả lời cho câu hỏi: ... 31131022850 MỤC LỤC: Chức hoạch định hoạt động quản trị GVHD: Ths Nguyễn Hữu Nhuận A NỘI DUNG: Tổng quan hoạch định: Khái niệm vai trò hoạch định: Hoạch định trình thiết lập mục tiêu xác định cách thức... tiêu chiến lược Chức hoạch định hoạt động quản trị GVHD: Ths Nguyễn Hữu Nhuận Hình 2: cấp độ mục tiêu kế hoạch: Sứ mạng Các quản trị viên bậc cao người cốt cán toàn tổ chức quản trị viên bậc cao... Trang Chức hoạch định hoạt động quản trị GVHD: Ths Nguyễn Hữu Nhuận Tổ chức chịu áp lực từ nhiều nguồn hoạt động Một tổ chức tồn phát triển đồng thời thích nghi với thay đổi, trì mức độ ổn định