Một số giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà xuất bản kim đồng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN LÊ VIỆT HÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ XUẤT BẢN KIM ĐỒNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN LÊ VIỆT HÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ XUẤT BẢN KIM ĐỒNG Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN TIẾN DŨNG Hà Nội – 2015 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ CÁI VIẾT TẮT ............................................. i DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ................................................................... iii LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING ................................................... 4 1.1. Những khái niệm cơ bản của Marketing................................................. 4 1.1.1. Nhu cầu cấp thiết .............................................................................. 4 1.1.2. Mong muốn ....................................................................................... 5 1.1.3. Nhu cầu ............................................................................................. 5 1.1.4. Sản phẩm........................................................................................... 6 1.1.5. Lợi ích ............................................................................................... 8 1.1.6. Chi phí ............................................................................................... 9 1.1.7. Sự thỏa mãn của khách hàng ............................................................ 9 1.1.8. Trao đổi và giao dịch ...................................................................... 10 1.1.8.1. Trao đổi (exchange) .................................................................. 10 1.1.8.2. Giao dịch (transaction) ............................................................. 11 1.1.9. Thị trƣờng ....................................................................................... 12 1.2. Quản trị marketing ................................................................................ 13 1.2.1. Định nghĩa....................................................................................... 13 1.2.2. Các triết lý quản trị marketing ........................................................ 14 1.2.2.1. Triết lý sản xuất ........................................................................ 14 1.2.2.2 . Triết lý sản phẩm ..................................................................... 15 1.2.2.3. Triết lý bán hàng ....................................................................... 15 1.2.2.4. Triết lý marketing ..................................................................... 16 1.2.2.5. Triết lý marketing xã hội .......................................................... 18 1.2.3. Các mục tiêu của hệ thống marketing............................................. 19 1.2.3.1. Tối đa hóa mức độ tiêu dùng .................................................... 20 1.2.3.2. Tối đa hóa sự thỏa mãn của ngƣời tiêu dùng ........................... 20 1.2.3.3. Tối đa hóa sự lựa chọn của ngƣời tiêu dùng ............................ 21 1.2.3.4. Tối đa hóa chất lƣợng cuộc sống .............................................. 21 1.2.4. Công việc của ngƣời quản trị marketing ........................................ 22 1.2.4.1. Trong chức năng hoạch định .................................................... 22 1.2.4.2. Trong chức năng tổ chức: ......................................................... 22 1.2.4.3. Trong chức năng lãnh đạo ........................................................ 23 1.2.4.4. Trong chức năng kiểm tra ......................................................... 23 1.3. Tiến trình quản trị marketing ................................................................ 23 1.3.1. Phân tích cơ hội thị trƣờng ............................................................. 24 1.3.2. Lựa chọn các thị trƣờng mục tiêu ................................................... 27 1.3.2.1. Đo lƣờng và dự báo nhu cầu..................................................... 28 1.3.2.2. Phân đoạn thị trƣờng................................................................. 28 1.3.2.3. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu ................................................... 28 1.3.2.4. Định vị thị trƣờng ..................................................................... 29 1.3.3. Hoạch định chiến lƣợc marketing ................................................... 29 1.3.4. Triển khai marketing – mix ............................................................ 30 1.3.5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing ...................... 33 1.4. Chiến lƣợc marketing cạnh tranh .......................................................... 34 1.4.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh ........................................................... 34 1.4.1.1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh ..................... 34 1.4.1.2. Xác định đối thủ cạnh tranh ...................................................... 36 1.4.1.3. Xác định chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh ............................. 36 1.4.1.4. Xác định mục tiêu đối thủ......................................................... 37 1.4.1.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ ............................. 38 1.4.1.6. Ƣớc lƣợng các kiểu phản ứng của đối thủ ................................ 38 1.4.1.7. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh ...................................... 39 1.4.1.8. Các quan điểm định hƣớng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh. ...................................................................................................... 41 1.4.2. Các vị thế cạnh tranh ...................................................................... 41 1.4.2.1. Đứng đầu hẳn về giá ................................................................. 42 1.4.2.2. Tạo đặc điểm khác biệt ............................................................. 42 1.4.2.3. Tập trung ................................................................................... 43 1.4.3. Các chiến lƣợc marketing cạnh tranh ............................................. 43 1.4.3.1. Các chiến lƣợc của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng........................... 43 1.4.3.2. Những chiến lƣợc của ngƣời thách thức thị trƣờng ................. 44 1.4.3.3.Những chiến lƣợc của ngƣời đi theo thị trƣờng ........................ 47 1.4.3.4. Những chiến lƣợc của ngƣời lấp chỗ trống thị trƣờng. ............ 48 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NXB KIM ĐỒNG .. 51 2.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh sách trên thị trƣờng sách hiện nay ................................................................................................................ 51 2.1.1. Khái quát tình hình thị trƣờng sách trên cả nƣớc ........................... 51 2.1.2. Cung - cầu thị trƣờng sách .............................................................. 51 2.1.2.1. Cung về sách trên thị trƣờng ................................................... 51 2.1.2.2. Cầu về sách trên thị trƣờng ...................................................... 52 2.1.2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới cung - cầu về sản phẩm sách trên thị trƣờng. .................................................................................................... 53 2.2. Sự hình thành và phát triển của Nhà xuất bản từ những năm đổi mới đến nay ......................................................................................................... 54 2.2.1. Lịch sử hình thành .......................................................................... 54 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của Nhà xuất bản Kim Đồng ................... 55 2.2.3. Điều kiện kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng ....................... 55 2.2.3.1. Khả năng về nhân lực ............................................................... 55 2.2.3.2. Khả năng quản lý ...................................................................... 56 2.2.3.3. Khả năng tài chính và cơ sở vật chất kinh doanh ..................... 56 2.2.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy ................................................................... 57 2.2.5. Đặc điểm về thị trƣờng và khách hàng của Nhà xuất bản .............. 58 2.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng ...................................................................................................................... 59 2.3.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Nhà xuất bản ........................ 59 2.3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà xuất bản ....................... 60 2.3.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà xuất bản ............. 63 2.3.4. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần nhất ............................................................................................................ 63 2.3.5. Nhiệm vụ và các chỉ tiêu trong 5 năm tiếp theo ............................. 66 2.4. Thực trạng hoạt động Marketing trong kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng ..................................................................................................... 66 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ XUẤT BẢN KIM ĐỒNG................. 69 3.1. Một số giả định và căn cứ để xây dựng các giải pháp Marketing ........ 69 3.1.1. Về môi trƣờng pháp lý (trong nƣớc và quốc tế) ............................ 69 3.1.2. Về cơ cấu, tổ chức và lãnh đạo của Nhà xuất bản .......................... 69 3.2. Một số căn cứ để xây dựng các giải pháp Marketing của Nhà xuất bản Kim Đồng ..................................................................................................... 69 3.3. Các giải pháp nâng cao hoạt động Marketing của Nhà xuất bản Kim Đồng ............................................................................................................. 70 3.3.1. Xây dựng chiến lƣợc Marketing ..................................................... 70 3.3.1.1. Chiến lƣợc thâm nhập sâu vào thị trƣờng................................. 70 3.3.1.2. Chiến lƣợc mở rộng và phát triển thị trƣờng ............................ 70 3.3.1.3. Chiến lƣợc cạnh tranh ............................................................... 71 3.3.2. Các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà xuất bản .............................................................................................. 71 3.3.2.1. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm ....... 71 3.3.2.2. Xây dựng giá thành phù hợp với mức thu nhập của ngƣời dân 73 3.3.2.3. Xây dựng các mạng lƣới phân phối thông minh và hợp lý ...... 74 3.3.2.4. Xây dựng các chƣơng trình quảng cáo và khuyến mại ........... 75 3.3.2.5. Một số giải pháp khác ............................................................... 77 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 80 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ CÁI VIẾT TẮT TT Từ viết tắt Nguyên nghĩa 1 TNCS Thanh niên cộng sản 2 THCS Trung học cơ sở 3 NXB Nhà xuất bản i DANH MỤC CÁC BẢNG TT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà 63 xuất bản trong 3 năm gần nhất ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TT Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Ba cấp độ của sự thỏa mãn 7 2 Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị giành cho khách 8 hàng 3 Hình 1.3 Sự khác nhau của triết lý bán hàng và triết lý 17 marketing 4 Hình 1.4 Tiến trình quản trị marketing theo Philip Kotler 24 5 Hình 1.5 Định dạng cơ hội thị trƣờng bằng mạng sản 26 phẩm/thị trƣờng 6 Hình 1.6 Cấu trúc của marketing-mix 31 7 Hình 1.7 Triển khai marketing-mix 32 8 Hình 2.1 Biểu đồ cơ cấu nhân lực của nhà xuất bản Kim 56 Đồng 9 Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà xuất bản Kim 57 Đồng 10 Hình 2.3 Cơ cấu số đầu sách của nhà xuất bản Kim Đồng 59 11 Hình 2.4 Cơ cấu doanh thu của Nhà xuất bản Kim Đồng 61 12 Hình 2.5 Biểu đồ thể hiện tính mùa vụ của sách Kim 62 Đồng 13 Hình 2.6 Cơ cấu doanh thu của các dòng sách của Nhà 62 xuất bản Kim Đồng 14 Hình 2.7 Biểu đồ tăng trƣởng đầu sách qua các giai đoạn 64 15 Hình 2.8 Tỷ lệ chi phí (%) Marketing trên cơ cấu chi phí 68 chung của Nhà xuất bản Kim Đồng iii LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, nền kinh tế nƣớc ta có những chuyển biến tích cực, từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trƣờng có sự quản lý của nhà nƣớc, trong điều kiện đổi mới này marketing ngày càng trở thành một hệ thống chức năng có vị trí quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp trên nhiều góc độ, marketing làm cho sự lựa chọn, sự thoả mãn ngƣời tiêu dùng và chất lƣợng cuộc sống tối đa. Marketing giúp cho doanh nghiệp linh hoạt trong kinh doanh bắt đƣợc thời cơ, nhu cầu của khách hàng, từ đó tìm cách thoả mãn nhu cầu đó, chiến thắng trong cạnh tranh và thu đƣợc lợi nhuận. Trong giai đoạn hiện nay, có rất nhiều Nhà xuất bản trên thị trƣờng cả nƣớc chủ yếu là các hãng có thâm niên và tiềm lực tài chính mạnh, có đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, sáng tạo và giàu kinh nghiệm vì vậy để giữ vững đƣợc thị phần, có chiến lƣợc kinh doanh hợp lý, có chiến lƣợc marketing phù hợp sẽ ngày càng có cơ hội phát triển và thành đạt. Với những vấn đề lý luận nêu trên, là một cán bộ kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng, với trách nhiệm đóng góp công sức của mình trong việc xây dựng và phát triển Nhà xuất bản tôi nhận thấy: Nhà xuất bản Kim Đồng với hơn 55 năm trƣởng thành và phát triển, có nhiều cố gắng để thích ứng với thị trƣờng và vận dụng marketing vào thực tiễn kinh doanh. Tuy nhiên với sự thay đổi ngày càng nhanh của nền kinh tế đặc biệt là hoàn cảnh kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang gặp nhiều khó khăn thì việc đề ra các chiến lƣợc kinh doanh đặc biệt là các chiến lƣợc marketing ngày càng trở nên quan trọng và cấp bách. Với mong muốn và nhiệt huyết của cá nhân, tôi muốn đƣợc áp dụng những kiến thức của 1 mình đã đƣợc học trong 2 năm qua tại chƣơng trình cao học của khoa Quản trị kinh doanh của trƣờng Đại học Kinh tế nhằm giúp Nhà xuất bản xây dựng chiến lƣợc Marketing để thúc đẩy sự phát triển của Nhà xuất bản Kim Đồng ngày một lớn mạnh và bền vững. Và đó cũng là lý do cơ bản để tôi lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Nhà xuất bản Kim Đồng” làm đề tài luận văn thạc sĩ. 2. Tình hình nghiên cứu Việc nghiên cứu các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty, đơn vị và một trong những vấn đề vô cùng quan trọng trong thời kỳ hội nhập Vai trò của marketing trong nền kinh tế thị trƣờng đƣợc ví nhƣ 1 chân trong 3 chân kiềng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Marketing sẽ giúp đƣa sản phẩm đến gần với thị trƣờng hơn, nâng cao giá trị cảm nhận từ phía ngƣời tiêu dùng, và là một công cụ mà bất kỳ một doanh nghiệp nào đều phải dùng để tồn tại và phát triển. Trong ngành xuất bản hiện nay, sự cạnh tranh giữa các nhà xuất bản vô cùng khắc nghiệt bởi sự khác nhau giữa tƣ duy “quản lý nhà nƣớc” và tƣ duy “quản lý tƣ nhân” Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài này là vô cùng cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn đối với nhà xuất bản Kim Đồng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà xuất bản trong giai đoạn hiện nay. 3. Mục đích nghiên cứu Mục đích của đề tài là nghiên cứu hoạt động kinh doanh sách dƣới quan điểm marketing từ đó xây dựng các chiến lƣợc marketing và các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Nhà xuất bản. 4. Câu hỏi nghiên cứu Đề tài tập trung trả lời một số câu hỏi chủ yếu sau: 2 - Thực trạng marketing hiện nay của của Nhà xuất bản Kim Đồng nhƣ thế nào? - Nhà xuất bản Kim Đồng cần làm gì để nâng cao hoạt động marketing? - Chiến lƣợc marketing trong tƣơng lai? 5. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu Đề tài lựa chọn Nhà xuất bản Kim Đồng để nghiên cứu và tìm hiểu về thực trạng marketing từ đó xây dựng và đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng hoạt động marketing của Nhà xuất bản cũng nhƣ tăng khả năng cạnh tranh của nhà xuất bản trên thị trƣờng. 6. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài đã sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế nhƣ phƣơng pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phƣơng pháp phân tích so sánh và tổng hợp. Phƣơng pháp thu thập và xử lý số liệu: Thu thập số liệu tại Nhà xuất bản, số liệu của Cục xuất bản... từ đó phân tích, đánh giá và đƣa ra kết luận, 7. Kết cấu luận văn Kết cấu đề tài đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing Chương 2: Thực trạng marketing của Nhà xuất bản Kim Đồng Chương 3: Các giải pháp marketing nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà xuất bản Kim Đồng 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING 1.1. Những khái niệm cơ bản của Marketing Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ nó mà các cá nhân và các nhóm ngƣời khác nhau nhận đƣợc cái mà họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị với những ngƣời khác. Định nghĩa này về Marketing dẫn chúng ta đến những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu cấp thiết, mong muốn, nhu cầu, sản phẩm, lợi ích, chi phí, sự thỏa mãn, trao đổi, giao dịch, thị trƣờng, marketing và ngƣời làm marketing [4,tr 12]. 1.1.1. Nhu cầu cấp thiết (needs) Điểm xuất phát của tƣ duy marketing là những nhu cầu và mong muốn của con ngƣời. Ngƣời ta cần thức ăn, nƣớc uống, không khí và nơi để sống còn. Bên cạnh đó, con ngƣời còn có nguyện vọng mạnh mẽ cho sự sáng tạo, giáo dục và các dịch vụ khác. Nhu cầu cấp thiết của con ngƣời là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà họ cảm nhận đƣợc. Nhu cầu cấp thiết của con ngƣời rất đa dạng và phức tạp. Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn mặc, sƣởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xã hội nhƣ sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng nhƣ các nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình. Nhu cầu cấp thiết là những phẩm cấu thành nguyên thủy của bản tính con ngƣời, không phải do xã hội hay ngƣời marketing tạo ra. Nếu các nhu cầu cấp thiết không đƣợc thỏa mãn thì con ngƣời sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh. Và nếu các nhu cầu đó có ý nghĩa càng lớn đối với con ngƣời thì nó càng khổ sở hơn. Con ngƣời không đƣợc thỏa mãn sẽ lựa 4 chọn một trong hai hƣớng giải quyết: hoặc là bắt tay tìm kiếm một đối tƣợng có khả năng thỏa mãn đƣợc nhu cầu, hoặc cố gắng kìm chế nó. 1.1.2. Mong muốn (wants) Mong muốn của con ngƣời là một nhu cầu cấp thiết có dạng đặc thù, tƣơng ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của mỗi ngƣời. Mong muốn đƣợc biểu hiện ra thành những thứ cụ thể có khả năng thỏa mãn nhu cầu bằng phƣơng thức mà nếp sống văn hóa của xã hội đó vốn quen thuộc. Khi xã hội phát triển thì nhu cầu của các thành viên cũng tăng lên. Con ngƣời càng tiếp xúc nhiều hơn với những đối tƣợng gợi trí tò mò, sự quan tâm và ham muốn. Các nhà sản xuất, về phía mình, luôn hƣớng hoạt động của họ vào việc kích thích ham muốn mua hàng và cố gắng thiết lập mối liên hệ thích ứng giữa những sản phẩm của họ với nhu cầu cấp thiết của con ngƣời. 1.1.3. Nhu cầu (demands) Nhu cầu của con ngƣời là những mong muốn kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán. Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi đƣợc đảm bảo bởi các sức mua. Con ngƣời không bị giới hạn bởi mong muốn mà bị giới hạn bởi khả năng thỏa mãn ƣớc muốn. Rất nhiều ngƣời mong muốn cùng một sản phẩm, nhƣng chỉ có số ít là thoải mãn đƣợc nhờ khả năng thanh toán của họ. Do vậy, trong hoạt động mareting, các doanh nghiệp phải đo lƣờng đƣợc không chỉ bao nhiêu ngƣời muốn sản phẩm của mình, mà quan trọng hơn là bao nhiêu ngƣời có khả năng và thuận lòng mua chúng. Trong qua trình thực thi mareting nhƣ một chức năng kinh doanh, những ngƣời làm marketing không tạo ra nhu cầu, nhu cầu tồn tại một cách khách quan. Ngƣời làm marketing cùng các yếu tố khác trong xã hội tác động đến những mong muốn, nhu cầu bằng các tạo ra những sản phẩm thích hợp, dễ tìm, hấp dẫn và hợp túi tiền cho những khách hàng mục tiêu của họ. Sản 5 phẩm càng thỏa mãn mong muốn và nhu cầu của khách hàng bao nhiêu thì ngƣời làm mareting càng thành công bấy nhiêu. 1.1.4. Sản phẩm (Products) Những nhu cầu cấp thiết, mong muốn và nhu cầu của con ngƣời gợi mở nên sự có mặt của sản phẩm. Sản phẩm là bất cứ những gì có thể đƣa ra thị trƣờng, gây sự chú ý, đƣợc tiếp nhận, đƣợc tiêu thụ hay sử dụng để thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con ngƣời. Thông thƣờng thì từ “sản phẩm” gợi trong trí óc chúng ta một vật thể vật chất nhƣ là một cái ô tô, một cái ti vi, hay một đồ uống…Và vì thế, chúng ta thƣờng dùng các từ “sản phẩm” và “dịch vụ” để phân biệt các vật thể vật chất và cái không sờ mò đƣợc. Nhƣng thật ra, suy cho cùng tầm quan trọng của các sản phẩm vật chất không nằm nhiều ở chỗ chúng ta có nó mà ở chỗ chúng ta dùng nó để thỏa mãn mong muốn của chúng ta. Nói cách khác, ngƣời ta không mua một sản phẩm, họ mua những lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Chẳng hạn, ngƣời ta không xe máy để ngắm nó mà để nó cung cấp một dịch vụ đi lại. Một hộp trang điểm đƣợc mua không phải để chiêm ngƣỡng mà để cung cấp một dịch vụ làm cho ngƣời ta đẹp hơn. Ngƣời phụ nữ không mua một lọ nƣớc hoa, chị ta mua “một niềm hy vọng”…Vì thế, các sản phẩm vật chất thực sự là những công cụ để cung cấp các dịch vụ tạo nên sự thỏa mãn hay lợi ích cho chúng ta. Nói một cách khác, chúng là những phƣơng tiện chuyển tải lợi ích. Khái niệm sản phẩm và dịch vụ còn bao gồm cả các hoạt động, vị trí, nơi chốn, các tổ chức và ý tƣởng…Vì vậy, đôi khi ngƣời ta dùng những thuật ngữ khác để chỉ sản phẩm, nhƣ là vật làm thỏa mãn (satisfier), nguồn (resource) hay sự cống hiến (offer). 6 Sẽ là sai lầm nếu các nhà sản xuất chỉ chú trọng đến khía cạnh vật chất của sản phẩm và ít quan tâm đến những lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Nếu nhƣ thế, họ chỉ nghĩ đến việc tiêu thụ sản phẩm chứ không phải là giải pháp để giải quyết một nhu cầu. Vì vậy, ngƣời bán phải ý thức đƣợc rằng công việc của họ là bán những lợi ích hay dịch vụ chứa đựng những sản phẩm có khả năng thỏa mãn nhu cầu hay ƣớc muốn của khách hàng chứ không phải bán những đặc tính vật chất của sản phẩm . Khái niệm về sản phẩm và mong muốn dẫn chúng ta đến khái niệm khả năng thỏa mãn của sản phẩm. Chúng ta có thể diễn đạt một sản phẩm đặc trƣng nào đó và một mong muốn nào đó thành các vòng tròn và diễn tả khả năng thỏa mãn ƣớc muốn của sản phẩm bằng mức độ mà nó che phủ vòng tròn ƣớc muốn. Sản phẩm A Mong muốn X Sản phẩm B Mong muốn X Sản phẩm C A. Không thỏa mãn B. Thỏa mãn đƣợc C. Thỏa mãn đƣợc đƣợc mong muốn mong muốn phần nào mong muốn hoàn toàn Hình 1.1. Ba cấp độ của sự thỏa mãn (Nguồn: [5,Tr.36]) Sản phẩm càng thỏa mãn mong muốn càng nhiều càng dễ dàng đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận hơn. Nhƣ vậy có thể kết luận rằng, nhà sản xuất cần xác định những nhóm khách hàng mà họ muốn bán và nên cung cấp những sản phẩm làm thỏa mãn đƣợc càng nhiều càng tốt các mong muốn của những nhóm này. 7 1.1.5. Lợi ích Thông thƣờng, mỗi ngƣời mua đều có một khoản thu nhập giới hạn, một trình độ hiểu biết nhất định về sản phẩm và kinh nghiệm mua hàng. Trong những điều kiện nhƣ vậy, ngƣời mua sẽ phải quyết định chọn mua những sản phẩm nào, của ai, với số lƣợng bao nhiêu nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn hay tổng thể lợi ích của họ khi tiêu dùng các sản phẩm đó. Tổng lợi ích của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng mong đợi ở mỗi sản phẩm hay dịch vụ nhất định, có thể bao gồm lợi ích cốt lõi của sản phẩm, lợi ích từ các dịch vụ kèm theo sản phẩm, chất lƣợng và khả năng nhân sự của nhà sản xuất, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp… Để đánh giá đúng sự lựa chọn mua sản phẩm của khách hàng, ngoài việc xem xét mức độ mà một sản phẩm có thể thỏa mãn mong muốn của ngƣời mua, tức là những lợi ích mà sản phẩm đó có thể đem lại cho họ, nhà sản xuất cần cân nhắc và so sánh các chi phí mà ngƣời mua phải chi trả để có đƣợc sản phẩm và sự thỏa mãn. Lợiích ích sản sản phẩm Lợi phẩm Lợiích ích dịch Lợi dịchvụ vụ Lợi ích nhân sự sự Lợi íchvềnhân Tổng lợi lợi ích Tổng íchcủa của khách hàng khách hàng Lợi ích hình ảnh ảnh Lợi íchvềhình Lợiích ích dành dành cho Lợi cho khách hàng khách hàng Giá mua mua Giá Chiphí phí thời thời gian Chi gian Chiphí phí công công sức Chi sức Tổngchi chi phí Tổng phícủa của khách hàng khách hàng Chiphí phí tinh tinh thần Chi thần Hình 1.2. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng (Nguồn: [3, Tr 25]) 8 1.1.6. Chi phí Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ các chi phí mà khách hàng phải bỏ ra để có đƣợc sản phẩm. Nó bao gồm các chí phí thời gian, sức lực và tinh thần để tìm kiếm và chọn mua sản phẩm. Ngƣời mua đánh giá các chi phí này cùng với chi phí tiền bạc để có một ý niệm đầy đủ về tổng chi phí của khách hàng. Trong giai đoạn mua bán sản phẩm, các giải pháp nêu trên tạo thuận lợi cho ngƣời mua đƣợc những gì họ muốn và ngƣời bán bán đƣợc sản phẩm của mình. Nhƣng trong giai đoạn tiêu dùng, ngƣời bán cần phân biệt đƣợc liệu ngƣời mua có hài lòng hay không so với những gì mà họ trông đợi ở sản phẩm. 1.1.7. Sự thỏa mãn của khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của một ngƣời qua việc tiêu dùng sản phẩm về mức độ lợi ích mà một sản phẩm thực tế đem lại so với những gì ngƣời đó kỳ vọng. Nhƣ vậy, để đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng về một sản phẩm, ngƣời ta đem so sánh kết quả thu đƣợc từ sản phẩm với những kỳ vọng của ngƣời đó. Có thể xảy ra một trong ba mức độ thỏa mãn sau: (i) khách hàng không hài lòng nếu kết quả thực tế kém hơn so với những gì họ kỳ vọng; (ii) khách hàng hài lòng nếu kết quả đem lại tƣơng xứng với kỳ vọng và (iii) khách hàng rất hài lòng nếu kết quả vƣợt quá sự mong đợi. Những kỳ vọng của khách hàng thƣờng đƣợc hình thành từ kinh nghiệm mua hàng trƣớc đây của họ, những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin và hứa hẹn của ngƣời bán hàng và đối thủ cạnh tranh. Bằng các nỗ lực marketing, ngƣời bán có thể tác động, thậm chí thay đổi kỳ vọng của ngƣời mau. Ở đây cần tránh hai xu hƣớng: một là, ngƣời bán làm cho ngƣời mua kỳ vọng quá cao về sản phẩm của mình trong khi đó nó không 9 xứng đáng, nhƣ vậy sẽ làm cho ngƣời mua thất vọng; hai là, ngƣời bán làm cho ngƣời mua có những kỳ vọng thấp hơn khả năng của sản phẩm thì sẽ làm hài lò ng ngƣời mua, nhƣng sẽ không thu hút đƣợc nhiều ngƣời mua. Trong trƣờng hợp này, giải pháp marketing hợp lý mà các doanh nghiệp thành công thƣờng áp dụng là gia tăng kỳ vọng của khách hàng đồng thời với việc đảm bảo tính năng của sản phẩm tƣơng xứng với những kỳ vọng đó. Đối với những doanh nghiệp coi khách hàng là trung tâm thì sự thỏa mãn của khách hàng vừa là một trong những mục tiêu hàng đầu vừa là một công cụ marketing cực kỳ quan trọng. Khi một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm và cố gắng tạo ra mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng, nó gặp một trở ngại là khó có thể tăng tối đa mức độ thỏa mãn của khách hàng. Điều này đƣợc giải thích bằng lý do: thứ nhất, nếu tăng mức độ thỏa mãn khách hàng bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay tăng thêm dịch vụ sẽ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Thứ hai, vì doanh nghiệp có thể tăng khả năng sinh lợi bằng nhiều cách khác, nhƣ cải tiến sản xuất hay tăng đầu tƣ nghiên cứu và phát triển. Thứ ba là vì doanh nghiệp còn có nghĩa vụ đáp ứng nhu cầu của nhóm lợi ích khách nữa, nhƣ là các nhân viên của doanh nghiệp, các đại lý, những ngƣời cung ứng và các cổ đông. Việc tăng thêm chi phí để tăng thêm mức độ thỏa mãn của khách hàng sẽ làm giảm bớt hành động theo triết lý là cố gắng đẩm bảo mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng trên cơ sở vẫn phải đảm bảo một mức độ thỏa mãn có thể chấp nhận đƣợc cho các nhóm lợi ích khách trong khuôn khổ giới hạn các nguồn lực. 1.1.8. Trao đổi và giao dịch Hoạt động marketing diễn ra khi ngƣời ta quyết định thỏa mãn các mong muốn của mình thông qua việc trao đổi. 1.1.8.1. Trao đổi (exchange) 10 Trao đổi là hành vi thu đƣợc một vật mong muốn từ ngƣời nào đó bằng sự cống hiến trở lại vật gì đó. Trao đổi là một trong bốn cách để ngƣời ta nhận đƣợc sản phẩm mà họ mong muốn (tự sản suất, chiếm đoạt, cầu xin và trao đổi). Marketing ra đời từ cách tiếp cận cuối cùng này nhằm có đƣợc các sản phẩm. Trao đổi là khái niệm cốt lõi của marketing. Tuy vậy, để có một cuộc trao đổi tự nguyện có thể đƣợc tiến hành thì cần phải thỏa mãn năm điều kiện sau: 1. Có ít nhất hai bên (để trao đổi) 2. Mỗi bên có một cái gì đó có giá trị đối với bên kia 3. Mỗi bên có khả năng truyền thông và phân phối 4. Mỗi bên tự do chấp nhận hoặc từ chối sản phẩm đề nghị của bên kia 5. Mỗi bên đều tin là cần thiết và có lợi khi quan hệ với bên kia. Năm điều kiện này tạo thành tiềm năng cho việc trao đổi. Trao đổi có thật sự diễn ra hay không là tùy thuộc vào việc đi đến một cuộc dàn xếp các điều kiện của những bên tham gia. Nếu họ đồng ý, chúng ta kết luận rằng hành vi trao đổi làm cho mọi ngƣời dễ chịu (hoặc ít ra không có gì tệ hại cả), vì rằng mỗi bên tự do từ chối hay chấp nhận đề nghị của bên kia. Theo nghĩa nhƣ vậy, trao đổi là một tiến trình sáng tạo giá trị. Chính sản xuất tạo ra giá trị, trao đổi cũng tạo ra giá trị bằng cách mở rộng khả năng tiêu thụ. Trao đổi là một hoạt động đầy phức tạp của con ngƣời, là hành vi riêng của con ngƣời, điều mà không bao giờ có trong thế giớ loài vật. Theo Adam Smith, “con ngƣời có một thiên hƣớng tự nhiên trong việc hoán vật, giao dịch, trao thứ này để lấy thứ khác”. 1.1.8.2. Giao dịch (transaction) 11 Nếu hai bên cam kết trao đổi đã đàm phán và đạt đƣợc một thỏa thuận, thì ta nói một vụ giao dịch (giao dịch kinh doanh) đã xảy ra. Giao dịch chính là đơn vị cơ bản của trao đổi . Một giao dịch kinh doanh liên quan đến ít nhất hai vật có giá trị, những điều kiện đƣợc thỏa thuận, một thời điểm thích hợp, một nơi chốn phù hợp. Thƣờng là có một hệ thống pháp lý phát sinh để hỗ trợ và ràng buộc các bên giao dịch làm đúng theo cam kết. Theo nghĩa rộng, ngƣời làm marketing tìm cách làm phát sinh sự đáp ứng trƣớc một số cống hiến, và sự đáp ứng ấy không chỉ là mua hay bán theo nghĩa hạn hẹp. Marketing bao gồm những hoạt động đƣợc thực hiện nhằm gợi mở một đáp ứng cần thiết của phía đối tƣợng trƣớc một số vật thể. Trong chƣơng này chúng ta giới hạn khái niệm marketing cho các hoạt động giao dịch kinh doanh mà không đề cập đến trao đổi với nghĩa rộng hơn, nhƣ các hoạt động chuyển giao là đối tƣợng của marketing phi kinh doanh. 1.1.9. Thị trƣờng Quan điểm về trao đổi tất yếu dẫn đến quan niệm về thị trƣờng. Thị trƣờng là tập hợp những ngƣời mua hiện thực hay tiềm năng đối với một sản phẩm. Quy mô của thị trƣờng phụ thuộc vào số các cá nhân có nhu cầu và có những sản phẩm đƣợc ngƣời khác quan tâm đến và sẵn lòng đem đổi những sản phẩm này để lấy cái mà họ mong muốn. Một thị trƣờng có thể hình thành xung quanh một sản phẩm, một dịch vụ hoặc bất kỳ cái gì có giá trị. Chẳng hạn, thị trƣờng lao động bao gồm những ngƣời muốn cống hiến sự làm việc của họ để đổi lấy lƣợng tiền hay sản phẩm. Thị trƣờng tiền tệ xuất hiện để thỏa mãn những nhu cầu của con ngƣời sao cho họ có thể vay mƣợn, để dành và bảo quản đƣợc tiền bạc… 12 Không nên quan điểm hạn hẹp thị trƣờng nhƣ là một điểm diễn ra các quan hệ trao đổi. Trong các xã hội phát triển, thị trƣờng không nhất thiết phải là những địa điểm cụ thể. Với những phƣơng tiện truyền thông và chuyên chở hiện đại, một nhà kinh doanh có thể quảng cáo một sản phẩm trên chƣơng trình ti vi vào buổi tối, nhận đặt hàng của hàng trăm khách hàng qua điện thoại, và gửi hàng hóa qua đƣờng bƣu điện cho khách hàng trong những ngày sau đó,mà không cần bất kỳ cuộc tiếp xúc trực tiếp nào với ngƣời mua [4,tr 25]. 1.2. Quản trị marketing 1.2.1. Định nghĩa Theo hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (1985), quản trị marketing là qua trình lập và thực hiện kế hoạch, định giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tƣởng để tạo ra sự trao đổi, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức. Định nghĩa này thừa nhận quản trị marketing là quá trình phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing. Nó liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và ý tƣởng, và dựa trên ý niệm về sự trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thỏa mãn cho các bên tham gia. Đó là quá trình tìm cách ảnh hƣởng đến mức độ và đặc tính của nhu cầu theo hƣớng giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu của nó. Nói một cách đơn giản, quản trị marketing là quản trị sức cầu (demand). Các nhu cầu có thể tồn tại dƣới nhiều trạng thái khác nhau (nhu cầu phủ định, nhu cầu suy thoái…), quản trị marketing phải tìm cách tác động làm biến đổi các trạng thái đó theo cách có lợi nhất cho việc thành đạt các mục tiêu của doanh nghiệp. Với chức năng chủ yếu đó, quản trị marketing có vị trí và vai trò hết sức quan trọng đối với các hoạt động quản trị nghiệp vụ khác trong doanh 13 nghiệp: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị nhân sự. Trên một ý nghĩa nào đó, quản trị marketing có tác dụng định hƣớng các hoạt động quản trị khách qua việc chỉ rõ nhu cầu cả các khách hàng mục tiêu, áp lực của cạnh tranh và sự đề nghị cung ứng một hệ thống sản phẩm và dịch vụ thích hợp. Trong bối cảnh nhu cầu thị trƣờng ngày càng phong phú và đa dạng, cạnh tranh ngày càng gia tăng, các nguồn lực kinh doanh ngày càng khan hiếm thì vai trò của quản trị marketing ngày càng trở nên quan trọng trong nỗ lực duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Không những thế, tầm quan trọng của quản trị marketing cũng đƣợc khẳng định ở các cơ sở phi lợi nhuận ở trƣờng học, bệnh viện, hội từ thiện, đoàn thể…[1, tr 35] 1.2.2. Các triết lý quản trị marketing Chúng ta đã mô tả quản trị marketing nhƣ là nỗ lực có ý thức để đạt đƣợc kết quả trao đổi mong muốn với thị trƣờng mục tiêu. Vậy những triết lý nào chỉ đạo cho những nỗ lực đó? Có năm triết lý cơ bản, theo đó các tổ chức kinh doanh thực hành công việc marketing của họ. 1.2.2.1. Triết lý sản xuất Triết lý sản xuất chủ trƣơng rằng ngƣời tiêu thụ sẽ ƣa chuộng những sản phẩm có sẵn để dùng và đƣợc phân phối rộng rãi với giá thấp. Vì vậy, việc quản trị marketing nên tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất cũng nhƣ phân phối sản phẩm. Quan niệm về việc ngƣời tiêu dùng chú trọng trƣớc hết đến tính có sẵn và mức giá thấp của sản phẩm thƣờng đƣợc giải thích chủ yếu bằng hai lý do. Thứ nhất, khi nhu cầu về một sản phẩm vƣợt quá khả năng cung ứng, nhƣ thƣờng thấy ở các nƣớc đang phát triển, ngƣời mua sẽ quân tâm nhiều đến việc có đƣợc sản phẩm để tiêu dùng hơn là chú trọng đến những thuộc tính tinh tế của chất lƣợng sản phẩm. Do đó, các nhà sản xuất sẽ tập trung vào việc 14 gia tăng quy mô sản xuất với mong cuốn tăng đƣợc khối lƣợng bán và lợi nhuận. Thứ hai là khi giá thành sản phẩm cao và cần phải giảm xuống, các doanh nghiệp tìm cách tăng sản lƣợng để đạt đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và nhờ đó mà mở rộng thị trƣờng. 1.2.2.2 . Triết lý sản phẩm Những ngƣời ủng hộ triết lý này cho rằng ngƣời tiêu thụ ƣa thích những sản phẩm có chất lƣợng tốt, kiểu dáng độc đáo và do vậy quản trị marketing cần tập trung các nỗ lực của mình để có đƣợc những sản phẩm cải tiến liên tục. Triết lý sản phẩm có thể dẫn đến sự thiện cẩn trong việc điều hành quản trị marketing, làmcho ban lãnh đạo chỉ chú trọng đến sản phẩm và cải tiến nó theo quan điểm của mình mà không xem xét một cách đúng mức những nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng. 1.2.2.3. Triết lý bán hàng Những ngƣời theo triết lý bán hàng cho rằng ngƣời tiêu dùng sẽ không mua hết các sản phẩm của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thiếu các nỗ lực bán hàng và khuyến mãi mạnh mẽ. Triết lý này đƣợc áp dụng mạnh mẽ nhất đối với những hàng hóa có nhu cầu thu động. Đó là những hàng hóa mà bình thƣờng thì ngƣời mua không nghĩ đến việc nhƣ mua bảo hiểm, từ điển bách khoa toàn thƣ…Trong các ngành công nghiệp này thì hoàn thiện các kỹ thuật bán đa dạng để phát hiện những khách hàng có triển vọng và nài ép để bán hàng cho họ bằng cách thuyết phục về những lợi ích của sản phẩm, qua đó mà đảm bảo lợi nhuận của doanh nghiệp. Cách bán hàng nài ép này cũng đƣợc vận dụng đối với các sản phẩm có nhu cầu chủ động nhƣ nhà ở, ô tô… Triết lý bán hàng đƣợc áp dụng cả trong các lĩnh vực phi lợi nhuận, nhƣ gây quỹ, tuyển sinh vào các trƣờng đại học… 15 Số đông các doanh nghiệp thƣờng triển khai hoạt động kinh doanh của mình theo triết lý bán hàng khi họ dƣ thừa năng lực sản xuất và muốn khai thác hết năng lực đó. Mục đích của họ là bán đƣợc những gì đã làm ra, chứ không phải làm ra những gì có thể bán đƣợc. Trong những nền kinh tế phát triển, năng lực sản xuất đã đạt tới mức mà hầu hết các thị trƣờng là thị trƣờng của ngƣời mua (tức là ngƣời mua giữa vai trò quyết định), thì ngƣời bán phải cạnh tranh với nhau để có đƣợc khách hàng. Những khách hàng tiềm năng bị bao vây bởi các chƣơng trình quảng cáo, truyền thông, các nhật báo, tạp chí…Bất kỳ lúc nào, ở đâu cũng đang có ngƣời cố gắng bán một thứ gì đó. Và kết quả là công chúng đồng nhất marketing với việc bán hàng và quảng cáo, mà thực ra bán hàng chỉ là một bộ phận, thậm chí không phải là bộ phận quan trọng nhất của hoạt động marketing. Peter Ducker, một trong những nhà quản trị học hàng đầu, đã nói rằng: Ngƣời ta có thể cho là bao giờ cũng có nhu cầu bán một thứ gì đó, nhƣng mục đích của marketing là làm cho việc bán trở nên không cần thiết…là biết và hiểu khách hàng tốt đến mức sản phẩm và dịch vụ cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn với khách hàng và tự nó sẽ bán đƣợc. Một cách lý tƣởng, marketing sẽ dẫn đến kết quả là có khách hàng đã sẵn sàng mua. Khi đó toàn bộ công việc phải làm là đảm bảo cho sản phẩm hoặc dịch vụ luôn sẵn có. Nhƣ vậy, để có thể bán đƣợc hàng, ngƣời làm marketing phải xác định rõ nhu cầu thị trƣờng, lƣa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển những sản phẩm thích hợp, định giá phù hợp, triển khai các hoạt động phân phối và quảng cáo một cách có hiệu quả. 1.2.2.4. Triết lý marketing Đƣợc hình thành chủ yếu vào giữa những năm 1950, triết lý marketing nhanh chóng đƣợc chấp nhận và những tƣ tƣởng chủ đạo của nó đã trở thành một trong những nền tảng của các triết lý kinh doanh hiện đại. 16 Triết lý marketing dựa trên 4 trụ cột chính là thị trƣờng mục tiêu, xu hƣớng của khách hàng, marketing phối hợp và khả năng sinh lợi. Triết lý mareting khẳng định rằng, chìa khóa để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức nằm ở việc xác định nhu cầu và mong muốn của các thị trƣờng mục tiêu, đồng thời phân phối những sự thỏa mãn một cách có kết quả và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Xuất phát Nhà máy Trọng tâm Sản phẩm Mục tiêu Biện pháp Bán hàng và quảng cáo Lợi nhuận thông qua doanh số bán (a)Triết lý bán hàng Thị trƣờng Nhu cầu của khách hàng Marketing phối hợp Lợi nhuận thông qua sự thỏa mãn của khách hàng (b)Triết lý Marketing Hình 1.3. Sự khách nhau của triết lý bán hàng và triết lý marketing (Nguồn: [5, Tr 40]) Hình 1.3. chỉ ra sự khác biệt cơ bản giữa triết lý bán hàng và triết lý marketing. Theo Theodore Levitt, sự khác nhau cơ bản giữa triết lý bán hàng và triết lý marketing là ở chỗ: Triết lý bán hàng nhằm vào nhu cầu của ngƣời bán; nó xuất phát từ doanh nghiệp, tập trung và những sản phẩm đang có, đẩy mạnh bán hàng, vận động quảng cáo nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua việc tăng doanh số bán, chú trọng vào việc biến sản phẩm thành tiền. Còn triết lý marketing định hƣớng vào nhu cầu của ngƣời mua; nó xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của khách hàng với ý tƣởng tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ 17 bằng việc phối hợp các nỗ lực marketing và những gì liên quan đến việc tạo ra, phân phối và tiêu dùng sản phẩm, trên cơ sở đó mà đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận của mình. 1.2.2.5. Triết lý marketing xã hội Đây là một triết lý mới mẻ đƣợc hình thành vào những năm 1970 và gây đƣợc nhiều sự chú ý, quan tâm của các tầng lớp xã hội. Triết lý marketing xã hội chủ trƣơng rằng nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định nhu cầu, mong muốn cùng những mối quan tâm của thị trƣờng mục tiêu và phân phối những thỏa mãn mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, theo cách cố gắng bảo toàn hoặc nâng cao phúc lợi của ngƣời tiêu dùng và xã hội. Trƣớc đây các doanh nghiệp đặt các quyết định marketing của họ căn bản dựa trên các tính toán về lợi nhuận trƣớc mắt của mình. Sau đó họ bắt đầu nhận thức đƣợc tầm quan trọng lâu dài của việc làm thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và điều đó đã dẫn đến triết lý marketing. Ngày nay họ bắt đầu đặt yếu tố lợi ích xã hội vào việc ra quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Triết lý marketing xã hội phát sinh từ sự nghi ngại rằng triết lý marketing thuần túy có thiết lập nên một triết lý kinh doanh thích đáng hay không trong thời buổi có sự ô nhiễm môi sinh, tài nguyên cạn kiệt, bùng nổ dân số và thiếu vắng các công tác phục vụ xã hội. Trong việc nhận thức, phục vụ và thỏa mãn các nhu cầu, liệu doanh nghiệp có luôn luôn dựa trên những lợi ích tốt đẹp lâu dài của ngƣời tiêu dùng và xã hội hay không? Triết lý marketing thuần túy rất có thể gạt bỏ những xung đột giữa ƣớc muốn trƣớc mắt và hạnh phúc lâu dài của ngƣời tiêu dùng. Triết lý marketing xã hội yêu cầu những ngƣời làm marketing phải cân bằng ba mục tiêu khi thiết kết các chính sách marketing: thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, góp phần đạt lợi nhuận của doanh nghiệp và đảm bảo phúc 18 lợi của xã hội. Nhờ vậy, hoạt động marketing sẽ đƣợc tiến triển tốt hơn với những lợi ích lâu dài hơn. Việc lựa chọn một triết lý marketing nào đó trong thực hành quản trị marketing tùy thuộc rất nhiều yếu tố: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm và dịch vụ, nhu cầu thị trƣờng mục tiêu, khả năng đội ngũ marketing của doanh nghiệp… Điều quan trọng là việc thực hiện triết lý marketing đó phải đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng, góp phần đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp và không làm thiệt hại đến lợi ích của xã hội. 1.2.3. Các mục tiêu của hệ thống marketing Hoạt động marketing ảnh hƣởng đến nhiều ngƣời theo nhiều cách khác nhau và lợi ích mà marketing đem lại có thể xung đột nhau giữa các đối tƣợng. Khách hàng bao giờ cũng mong muốn đƣợc cung cấp các sản phẩm có chất lƣợng giá tốt, giá cả phải chăng tại các địa điểm thuận lợi. Họ mong muốn có nhiều mặt hàng theo đặc tính và nhãn hiệu, nhân viên bán hàng phải tích cực, trung thực và lịch sự…Ngƣời bán luôn đối diện với nhiều thách đố khi quyết đƣa ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó? Nên thiết kế cũng nhƣ định giá các sản phẩm nhƣ thế nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng? Nên sử dụng các trung gian phân phối nào cho hợp lý? Việc quảng cáo, chào hàng, khuyến mãi đƣợc thực hiện với mức độ nào để có lợi cho việc bán đƣợc sản phẩm? Công chúng cũng quan tâm đến hoạt động marketing của doanh nghiệp với nhiều góc độ khác nhau. Các nhà kinh doanh có tạo ra những sản phẩm an toàn và đáng tin cậy không? Họ có mô tả đúng sản phẩm của họ trong các chƣơng trình quảng cáo và trên bao bì không? Việc cạnh tranh có tạo nên những cơ sở để lựa chọn đúng sản phẩm cần mua hay không?... 19 Nhƣ vậy, hoạt động marketing ảnh hƣởng đến nhiều ngƣời theo nhiều cách khác nhau nên khó tránh khỏi việc gây ra các mẫu thuẫn. Nhiều ngƣời rất ghét các hoạt động marketing hiện đại, quy cho nó là phá hoại môi sinh, tấn công chúng bằng những lối quảng cáo ngu ngốc, gây ra những mong muốn không cần thiết… Trong khi đó những ngƣời khác lại bảo vệ mạnh mẽ cho hoạt động marketing, cho rằng nó tạo ra những cơ hội để hạ thấp chi phí, gợi ý và hƣớng dẫn tiêu dùng, thúc đẩy các nỗ lực cá nhân theo hƣớng sáng tạo hơn, tạo ra nhiều cơ hội để lựa chọn sản phẩm thích hợp. Do đó, chúng ta cần thống nhất các mục tiêu của hệ thống marketing để có thể hiểu rõ hơn những lợi ích mà nó đem lại, trƣớc khi đi vào tìm hiểu các nội dung chủ yếu của nó. 1.2.3.1. Tối đa hóa mức độ tiêu dùng Việc xác lập mục tiêu này của marketing dựa trên một giả định là khi con ngƣời càng mua sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng càng cảm thấy hạnh phúc hơn. Những ngƣời làm marting cho rằng marketing tạo điều kiện dễ dàng và kích thích tiêu dùng tối đa, nhờ đó sẽ thúc đẩy sản xuất, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đem lại sự thịnh vƣợng tối đa. Theo quan điểm này thì “ càng nhiều càng tốt”. Tuy nhiên nhiều ngƣời tỏ ra nghi ngờ luận điểm tiêu dùng càng tăng càng có nghĩa là con ngƣời càng hạnh phúc hơn. 1.2.3.2. Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng Theo quan điểm marketing, doanh nghiệp chỉ có thể thành đạt các mục tiêu kinh doanh của mình dựa trên những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Nhƣng trên thực tế, việc gia tăng sự thỏa mã của khách hàng luôn gặp phải những trở ngại khó vƣợt qua do bị chi phối bởi nhiều yếu tố tác động trái chiều nhau. Với nguồn lực giới hạn, mỗi doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải cố gắng sử dụng hợp lý để đáp ứng yêu cầu của các nhóm lợi ích khác nhau và việc gia tăng sự thỏa mãn của nhóm ngƣời này có 20 thể làm phƣơng hại đến lợi ích của nhóm ngƣời khác. Ngoài ra, việc gia tăng lợi ích của ngƣời tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ thêm chi phí trên cơ sở nâng cao hiệu quả sự dụng các nguồn lực, điều mà không phải bao giờ cũng có thể thực hiện đƣợc. 1.2.3.3. Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng Mục tiêu này đƣợc đƣa ra nhằm gia tăng sự đa dạng của sản phẩm và khả năng lựa chọn của ngƣời mua với hàm ý rằng ngƣời tiêu dùng có nhiều khả năng hơn để lựa chọn, do đó họ có thể tìm mua đúng loại hàng hóa nào thỏa mãn đƣợc ƣớc muốn của họ, làm cho họ cảm thấy hài lòng nhất. Tuy nhiên, ở đây vẫn có vấn đề là giá thành của món hàng có thể tăng lên, phải mất nhiều thời gian hơn để khảo sát, đánh giá các lại sản phẩm cạnh tranh trƣớc khi đi đến quyết định mua. Và có nhất thiết số loại sản phẩm nhiều hơn sẽ làm tăng khả năng lựa chọn thực tế không? Một số ngƣời cho rằng hiện nay trên thị trƣờng, mỗi loại hàng hóa có quá nhiều nhãn hiệu, song giữa chúng lại có quá ít sự khác biệt. Thêm vào đó khi ngƣời ta có quá nhiều thứ để lựa chọn thì việc lựa chọn sẽ trở nên khó khăn hơn. Vì thế công việc của ngƣời làm marketing là biết xác định các loại sản phẩm có cấu trúc hợp lý và khéo léo kết hợp chúng trong một danh mục sản phẩm nhằm tạo cơ hội cho khách hàng có thể chọn mua đúng những gì họ mong muốn để thỏa mãn nhu cầu. 1.2.3.4. Tối đa hóa chất lượng cuộc sống Nhiều ngƣời cho rằng, các vấn đề marketing sẽ đƣợc giải quyết một các toàn diện và triệt để hơn nếu ngƣời làm marketing đứng trên quan điểm marketing xã hội và hệ thống marketing lấy việc nâng cao chất lƣợng cuộc sống là mục tiêu cơ bản cho hoạt động của chính mình. Tuy nhiên chất lƣợng cuộc sống là một tiêu chuẩn khó đo lƣờng, bị chi phối bởi số lƣợng, chất lƣợng, sự sẵn có và giá cả sản phẩm cũng nhƣ chất lƣợng của khung cảnh văn hóa và môi trƣờng tự nhiên trong đó ngƣời ta tiêu dùng sản phẩm. 21 Khi hoạch định chiến lƣợc marketing, các mục tiêu này sẽ đƣợc thể hiện thành các mục tiêu cụ thể hơn: tăng doanh số bán hàng, đa dạng hóa sản phẩm, dẫn đầu chất lƣợng sản phẩm, tăng thị phần… 1.2.4. Công việc của ngƣời quản trị marketing Ngƣời quản trị trong chức năng marketing thực hiện các hoạt động chủ yếu và ra các quyết định cơ bản sau: 1.2.4.1. Trong chức năng hoạch định - (i) Lập kế hoạch nghiên cứu marketing; (ii) Quyết định lựa chọn thị trƣờng mục tiêu cho doanh nghiệp; (iii) Hoạch định chiến lƣợc marketing; (iv) Quyết định danh mục sản phẩm; (v) Lập các chƣơng trình phát triển sản phẩm; (vi) Xây dựng các chính sách định giá; (vii) Lập các chƣơng trình quảng cáo và khuyến mãi; (viii) Quyết định về tổ chức kênh phân phối; (ix) Kế hoạch huấn luyện và đạo tạo nhân viên marketing. 1.2.4.2. Trong chức năng tổ chức: - Tổ chức thực hiện các chƣơng trình nghiên cứu marketing. - Quyết định về cơ cấu tổ chức của bộ phận marketing (tổ chức theo chức năng hay sản phẩm, theo khu vực địa lý hay cấu trúc ma trận). - Phân công trách nhiệm cho mỗi bộ phận hoạt động. - Tổ chức mạng lƣới các trung gián bán hàng và quyết định về các địa điểm điểm bán. - Thiết lập các quan hệ với chính quyền, các cơ quan truyền thông và công chúng. - Tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo nhân viên marketing. - Tổ chức mạng lƣới kho và hệ thống vận chuyển. - Tổ chức các hội nghị khách hàng, điều hành việc tham gia hội chợ, triển lãm. 22 - Quyết định về thay đổi giá, cải tiến sản phẩm, tổ chức hoạt đông khuyến mãi. 1.2.4.3. Trong chức năng lãnh đạo - Thƣơng lƣợng đàm phán với các lực lƣợng liên quan (công chúng, các cơ quan truyền thông). - Kích thích và động viên nhân bán hàng. - Kích thích và động viên các trung gian bán hàng. 1.2.4.4. Trong chức năng kiểm tra - Kiểm tra ngân sách marketing. - So sánh chi phí với ngân sách. - Đánh giá hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi. - Kiểm tra sự thay đổi giá và điều chỉnh giá. - Kiểm soát hệ thống phân phối, bán hàng. 1.3. Tiến trình quản trị marketing Theo J.MC Cathy, quản trị marketing có ba nội dung chủ yếu là: - Hoạch định chiến lƣợc marketing; - Thực hiện chiến lƣợc marketing; - Kiểm tra chiến lƣợc và các hoạt động marketing. Các nội dung này đƣợc thực hiện theo một tiến trình liên tục và có quan hệ với nhau một cách chặt chẽ. Chức năng hoạch định chiến lƣợc marketing đƣợc tiến hành dựa trên cơ sở chiến lƣợc chung của doanh nghiệp, nhằm vạch ra đƣờng lối mục tiêu chiến lƣợc, kế hoạch marketing cụ thể của doanh nghiệp, trên cơ sở đó mà tiến hành chức năng thực hiện chiến lƣợc marketing. Việc thực hiện chiến lƣợc marketing có nhiệm vụ triển khai kế hoạch chiến lƣợc marketing vào hoạt động thực tiễn. Chức năng kiểm tra marketing có vai trò xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm ra nguyên nhân và 23 thiết kế các giải pháp nhằm khắc phục các sai lệch, tiến hành những điều chỉnh cần thiết, giúp cho việc thực hiện chiến lƣợc marketing hiệu quả hơn. Phân tích các cơ hội thị trƣờng Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu Hoạch định chiến lƣợc marketing Triển khai marketing-mix Thực hiện chiến lƣợc marketing Kiểm tra hoạt động marketing Hình 1.4: Tiến trình quản trị marketing theo Philip Kotler (Nguồn: [5, Tr 36]) Các tác giả Bercowitz, Kerin và Rudelins cũng cho rằng tiến trình quản trị chiến lƣợc là cơ sở cho việc hình thành tiến trình quản trị marketing. Quản trị marketing nhƣ vậy sẽ bao gồm ba giai đoạn: hoạch định, thực hiện, và kiểm tra chiến lƣợc marketing. Theo quan điểm của Philip Kotler, tiến trình quản trị marketing bao gồm các công việc; phân tích các cơ hộ thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, hoạch định chiến lƣợc marketing, triển khai marketing-mix, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing (hình 2.4). 1.3.1. Phân tích cơ hội thị trƣờng 24 Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra những cơ hội thị trƣờng mới. Không một doanh nghiệp nào có thể chỉ trông dựa vào những sản phẩm và thị trƣờng hiện có của mình mãi đƣợc. Phân tích các cơ hội thị trƣờng đƣợc tiến hành thông qua phân tích các yếu tố trong môi trƣờng marketing, sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng có thể tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp. Điều cơ bản là phải phân tích và nhận biết đƣợc những biến đổi nào có thể trở thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, hoặc những tác động nào của môi trƣờng có thể tạo thành những nguy cơ và nếu độ tác động của các nguy cơ này đối với các doanh nghiệp nhƣ thế nào? Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống tình báo marketing để thƣờng xuyên phân tích, đánh giá những đổi thay của môi trƣờng, các xu hƣớng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp… Có rất nhiều phƣơng pháp để xác định các cơ hội thị trƣờng, tùy theo đặc điểm hoạt động của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét sử dụng để phân tích thị trƣờng. Chẳng hạn: Phương pháp “kẽ hở thị trường” của Richchard M White, theo đó, qua kết quả phân tích thị trƣờng, doanh nghiệp có thể phát hiện các cơ hội, trong đó có những nhu cầu của khách hàng chƣa đƣợc thỏa mãn để triển khai hoạt động marketing của mình. Phương pháp phân tích khả năng sinh lời của sản phẩm theo khách hàng của homas M. Petro. Phương pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm /thị trường. Dựa trên sự phân tích mối quan hệ sản phẩm/ thị trƣờng để đánh giá những lợi thế và hạn chế cũng nhƣ triển vọng và bế tắc của sản phẩm trên các thị 25 trƣờng mục tiêu, rồi từ kết quả phân tích đo mà định dạng các cơ hội thị trƣờng đối với sản phẩm. Sản phẩm hiện có Thị trƣờng hiện có 1.Thâm nhập thị trƣờng Thị trƣờng mới 2.Mở rộng thị trƣờng Sản phẩm mới 3.Phát triển sản phẩm 4. Đa dạng hóa Hình 1.5: Định dạng cơ hội thị trƣờng bằng mạng sản phẩm/thị trƣờng (Nguồn: [1, Trang 25]) Theo Ansoff có 4 chiến lƣợc đƣợc áp dụng để khai thác các cơ hội thị trƣờng (hình 2.5) Thâm nhập thị trường. Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thị trƣờng hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờ vào các biện pháp tăng giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội dung khuyến mãi…, trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có. Mở rộng thị trường. Đây là chiến lƣợc triển khai sản phẩm hiện có của doanh nghiệp sang những phân đoạn thị trƣờng mới với mong muốn gia tăng đƣợc khối lƣợng bán nhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, ngƣời làm marketing phải phân tích các phân đoan thị trƣờng theo những đặc trƣng cơ bản nhất, nhƣ thu nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng… để phát hiện ra những khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm biến họ thành khách hàng thực sự của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm. Để chiếm giữ thị phần gia tăng mãi lực trên thị trƣờng hiện có, các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặc đƣa ra sản phẩm mới cho khách hàng của mình. Ngƣời làm marketing có thể cống hiến cho khách hàng những sản phẩm cải tiến có chất 26 lƣợng cao hơn, chủng loại phong phú hơn, hình thức đẹp hơn, bao bì hấp dẫn hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hặc đƣa ra những sản phẩm mới hứa hẹn những lợi ích mới, tất cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách đến với sản phẩm của doanh nghiệp. Đa dạng hóa. Chiến lƣợc đa dang hóa thƣờng đƣợc áp dụng đối với những ngành kinh doanh mới trên thị trƣờng mới, hoàn toàn nằm trong những sản phẩm và thị trƣờng hiện có của doanh nghiệp. Một số ngƣời quan niệm rằng một doanh nghiệp có thể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vào những ngành công nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suất trong một ngành công nghiệp thiếu sức mua. Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành theo phƣơng pháp phân tích danh mục đầu tƣ của nhóm tƣ vấn Boston (ma trận BCG) hoặc của hãng General Electric. Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trƣờng, doanh nghiệp cần đánh giá xem các cơ hội đó có thích hợp đối với hoạt động marketing của mình hay không? Những cơ hội nào đƣợc xem là hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp? Để đánh giá cơ hội, doanh nghiệp cần phải phân tích, lƣợng giá mức độ phù hợp của hội hội đó đối với các mục tiêu chiến lƣợc marketing và các khả năng về nguồn lực của mình. 1.3.2. Lựa chọn các thị trƣờng mục tiêu Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai? Họ có những nhu cầu và mong muốn gì cần đƣợc thỏa mãn? Chiến lƣợc marketing cần đƣợc xây dựng khác biệt cho từng nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả các khách hàng của doanh nghiệp? Điều này chỉ có thể trả lời đƣợc trên cơ sở phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu. Các cơ hội thị trƣờng cần phải đƣợc nghiên cứu kỹ lƣỡng hơn trong mối tƣơng quan với tầm cỡ và cấu trúc của ngành kỹ nghệ tƣơng ứng với cơ hội 27 ấy. Các nguồn lực của doanh nghiệp luôn hữu hạn trong khi các cơ hội có thể triển khai các hoạt động lại rất phong phú, vì thế, các doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành lựa chọn các thị trƣờng mục tiêu để gia tăng hiệu quả các nỗ lực marketing của mình. Việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu đƣợc thực hiện qua 4 bƣớc: 1.3.2.1. Đo lường và dự báo nhu cầu Việc đo lƣờng và dự báo nhu cầu thị trƣờng đƣợc tiến hành nhằm đảo bảo tính khả thi của các nỗ lực marketing. Để có thể xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc marketing thích hợp, cần phải tiến hành dự báo một cách khá toàn diện các vấn đề liên quan đến thị trƣờng, xu hƣớng tiêu dùng, tình hình cạnh tranh… Doanh nghiệp cần ƣớc lƣợng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tƣơng lại của sản phẩm, cũng nhƣ xem xét các yếu tố ảnh hƣởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với quyết định về quy mô và cách thức thâm nhập thị trƣờng của doanh nghiệp. 1.3.2.2. Phân đoạn thị trường Ngƣời tiêu dùng trong thị trƣờng luôn có tính đặc tính không đồng nhất và có thể phân thành nhóm theo nhiều cách khác nhau. Tiến trình phân chia khách hàng theo các nhóm để làm rõ sự khác biệt về nhu cầu, hành vi tiêu dùng đƣợc gọi và phân đoạn (hay phân khúc) thị trƣờng. Mỗi một thị trƣờng đều đƣợc tạo ra từ những phân đoạn thị trƣờng. 1.3.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu Để xác định thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp cần đánh giá quy mô của từng phân đoạn cũng nhƣ các đặc tính phù hợp của từng phân đoạn thị trƣờng đối với khả năng marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chọn lựa để tham gia vào một hay nhiều phân đoạn thị trƣờng nhất định nào đó. Thông thƣờng, các doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trƣờng mới bằng 28 cách phục vụ một phân đoạn duy nhất và nếu làm việc này cho thấy thành công, họ sẽ thâm nhập thêm vào các phân đoạn khác, rồi bao trãi ra theo hàng dọc hoặc hàng ngang. Sự thâm nhập nối tiếp vào các phân đoạn thị trƣờng không mang tính chất ngẫu nhiên, mà phải thực hiện theo một kế hoạch chủ động đƣợc hoạch định từ trƣớc. Việc lựa chọn một phân đoạn để thâm nhập trƣớc phải đảm bảo tính hấp dẫn về quy mô, cơ cấu và phù hợp với khả năng marketing của doanh nghiệp. 1.3.2.4. Định vị thị trường Doanh nghiệp cũng cần phải tiến hành định vị thị trƣờng để xác định các lợi thế cạnh tranh về sản phẩm so với đối thủ nhằm “xây dựng chiến lƣợc marketing có khả năng tạo ra nhiều lợi thế hơn cho doanh nghiệp trong việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, cũng nhƣ góp phần thành đạt các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn. Doanh nghiệp cần xác định vị trí của nhãn hiệu của sản phẩm so với các nhãn hiệu cạnh tranh, có nghĩa là tạo ra sự đánh giá, nhìn nhận và phân biệt rõ ràng của khách hàng về nhãn hiệu của doanh nghiệp, những lợi thế của sản phẩm trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh. Công việc này đƣợc thực hiện dựa trên sự thừa nhận rằng, mọi sản phẩm đều là một tập hợp những thuộc tính đƣợc cảm nhận và thị hiếu của khách hàng là hoàn toàn khác biệt đối với cùng một sản phẩm. Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo rằng sản phẩm của doanh nghiệp chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc các thuộc tính nào đó trong tâm trí của khách hàng ở phân đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp hƣớng đến. 1.3.3. Hoạch định chiến lƣợc marketing 29 Dựa vào những phân tích ở các bƣớc trên, căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc chấp nhận, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn một chiến lƣợc marketing thích hợp nhất để định hƣớng cho toàn bộ hoạt động marketing của mình. Chiến lƣợc marketing đƣợc xây dựng phải bao hàm các nội dung: (i) Mục tiêu chiến lƣợc marketing; (ii) Định dạng marketing – mix; (iii) Các chiến lƣợc marketing cạnh tranh của doanh nghiệp; (iv) Ngân sách marketing và phân bổ cho các hoạt động marketing. 1.3.4. Triển khai marketing –mix Marketing-mix là sự tập hợp các phƣơng thức marketing có thể kiểm soát đƣợc mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trƣờng mục tiêu nhằm đạt đƣợc mục tiêu marketing của mình. Có nhiều công cụ khác nhau đƣợc sử dụng trong marketing –mix, nhƣng theo J MC Carthy, có thể nhóm gộp thành 4 yếu tố gọi là 4 P: sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place) và cổ động (promotion). Các doanh nghiệp thực hiện marketing-mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu đó để tác động làm thay đổi sức cầu thị trƣờng về sản phẩm của mình theo hƣớng có lợi cho kinh doanh. Sản phẩm: Là sự kết hợp, “vật phẩm và dịch vụ” mà doanh nghiệp cống hiến cho thị trƣờng mục tiêu gồm có: phẩm chất, đặc điểm, phong cách, nhãn hiệu, bao bì, quy cách (kích cỡ), dịch vụ, bảo hành,… Giá cả: Là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có đƣợc sản phẩm. Giá cả phải tƣơng xứng với giá trị đƣợc cảm nhận ở vật phẩm cống hiến, bằng không ngƣời mua sẽ tìm mua của nhà sản xuất khác. Giá cả bao gồm: giá quy định, giá chiết khấu, giá bù lỗ, giá theo thời hạn thanh toán, giá kèm theo điều kiện tín dụng… 30 Phân phối: bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hƣớng đến, nhƣ xác định kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trƣờng, bố trí lực lƣợng bán theo các khu vực thị trƣờng, kiểm kê, vận chuyển, dự trữ. Cổ động: là những hoạt động thông đạt những giá trị của sản phẩm và thuyết phục đƣợc khách hàng mục tiêu mua sản phẩm ấy. Cổ động bao gồm các hoạt động quảng cáo, bán trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ công chúng. Marketing Mix Sản phẩm: Chất lƣợng, chủng loại, tính năng, mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì, kích cỡ, dịch vụ, bảo hành Phân phối: Kênh, các trung gian, phạm vi bao phủ, địa điểm, dự trữ, vận chuyển Thị trƣờng mục tiêu Giá cả: Giá quy định, chiết khấu, điều chỉnh, thời hạn thanh toán, điều kiện trả chậm Cổ động: Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, Marketing trực tiếp Hình 1.6. Cấu trúc của marketing-mix (Nguồn: [5, Tr. 20]) Việc thiết kế marketing-mix có liên quan hai quyết định thuộc về ngân sách. Thứ nhất, doanh nghiệp phải quyết định tổng số chi tiêu dành cho các nỗ lực marketing (quyết định về chi phí marketing-mix). Thứ tự và cấu trúc của marketing-mix đƣợc triển khai tùy thuộc vào phƣơng án chiến lƣợc marketing đã đƣợc xác định. Marketing-mix có thể đƣợc triển khai thống nhất hoặc khác biệt theo từng đoạn thị trƣờng mục tiêu đã lựa chọn. Ngoài ra, những quyết định về 31 marketing-mix chịu ảnh hƣởng mạnh mẽ của quyết định định vị thị trƣờng của doanh nghiệp. Cấu trúc của marketing-mix, sự hỗ trợ và liên kết của các thành phần trong marketing-mix phải thể hiện rõ để tránh gây khó khăn trong quá trình thực hiện. chẳng hạn, một chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ phải đƣợc hỗ trợ của việc phân phối rộng rãi, nếu không khách hàng khó có thể đáp ứng lại chƣơng trình quảng cáo đó. Cần nhấn mạnh rằng, marketing –mix của một doanh nghiệp tại một thời điểm t nào đó đối với một sản phẩm cụ thể là một sự phối hợp giữa các biến số sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động (P1, P2, P3, P4) Đó chỉ là một sự lựa chọn trong vô số các khả năng phối hợp giữa các biến số nêu trên. Có thể thiết kế các nội dung của từng biến số trong marketing-mix bằng các chính sách hoặc các chƣơng trình. Nhƣng thông thƣờng thì marketing-mix đƣợc triển khai bằng các chính sách. Khuyến mại Quảng cáo Doanh nghiệp Sản phẩm Giá cả Lực lƣợng bán hàng Kênh phân phối Quan hệ công chúng Marketing Trực tiếp Hình 1.7. Triển khai marketing-mix (Nguồn: [4, Tr 20]) 32 Khách hàng mục tiêu Trong hình 1.7 thể hiện quá trình doanh nghiệp triển khai sự phối hợp từ sản phẩm, giá cả đến cổ động và phân phối. Các biến số trong marketing-mix không phải tất cả đều điều chỉnh đƣợc trong một thời gian ngắn. Thƣờng thì doanh nghiệp có thể thay đổi trong ngăn hạn các biến số nhƣ giá cả, quy mô lực lƣợng bán hàng và chi phí quảng cáo. Còn thì phát triển sản phẩm mới hay thay đổi kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài hơn. Vì thế trong ngắn hạn, doanh nghiệp thƣờng không thay đổi phƣơng án marketing-mix đã lựa chọn mà chỉ điều chỉnh một số biến số mà thôi. Cần lƣu ý rằng 4 P thể hiện quan điểm của ngƣời bán về các yếu tố marketing có thể sử dụng để tác động đến ngƣời mua. Còn theo quan điểm ngƣời mua thì mỗi yếu tố marketing để có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng. Robert Lauterborn cho rằng 4 P tƣơng ứng với 4 C 4P 4C Sản phẩm Nhu cầu và mong muốn của khách hàng Giá cả Chi phí đối với khách hàng Phân phối Sự thuận tiện Cổ động Thông tin Do đó, những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có thể đáp ứng đƣợc các nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế, thuận tiện và có thông tin hữu hiệu. 1.3.5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing Chiến lƣợc xây dựng mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định cần tiến hành trong tƣơng lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dự 33 định đó thành hiện thực bằng các tổ chức thực hiện chiến lƣợc marketing một cách hữu hiệu. Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lƣợc marketing bao gồm: - Xây dựng các chƣơng trình hành động cụ thể. - Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của doanh nghiệp. - Phát triển hệ thống khen thƣởng và quyết định. - Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực cảu nhân viên trong việc thành đạt mục tiêu. - Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chƣơng trình marketing đã thiết kế. - Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt động marketing để đảm bảo rằng việc thực hiện đƣợc tiến hành theo đúng chiến lƣợc đã vạch ra, cũng nhƣ có thể tiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu. 1.4. Chiến lƣợc marketing cạnh tranh 1.4.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh 1.4.1.1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp mới hiểu đƣợc các khách hàng của mình thôi là chƣa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh của mình nữa, để có thể hoạch định các chiến lƣợc marketing cạnh tranh có hiệu quả. Trong vài ba thập kỉ lại đây, sự phát triển của doanh nghiệp ngày càng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt cả trên thị trƣờng trong nƣớc lẫn thị trƣờng ngoài nƣớc. Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lƣợng thị trƣờng hoạt động. Thị trƣờng chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết 34 các nƣớc thành viên. Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trƣờng mới mang tính toàn cầu. Vì thế, doanh nghiệp không có con đƣờng nào khác ngoài việc phải củng cố khả năng cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ các khách hàng của họ. Triết lí marketing chỉ rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing phải xác định đƣợc những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lƣợc marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lƣợc định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiện của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải thƣờng xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động bán hàng với đối thủ trực tiếp. Trong cách này, có thể xác định các lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi. Doanh nghiệp có thể tung ra nhiều cuốc tiến công trực diện vào đối thủ cạnh tranh nhƣ chuẩn bị phòng thủ mạnh mẽ hơn chống lại các đợt tấn công của chúng. Không có chiến lƣợc nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội và các tiềm năng của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lƣợc có thể đƣợc hoạch định khác nhau theo các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc hoặc các sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Những ngƣời làm marketing cần biết rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh: - Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp? - Chiến lƣợc của họ nhƣ thế nào? 35 - Mục tiêu của họ là gì? - Các điểm mạnh và yếu của họ nhƣ thế nào? - Cách thức phản ứng của họ ra sao? 1.4.1.2. Xác định đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt bốn lại đối thủ cạnh tranh: Thứ nhất, đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp khác đƣa ra một sản phẩm và các dịch vụ tƣơng tự cho cùng một số khách hàng ở mức giá tƣơng tự. Thứ hai, đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của họ các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản phẩm trong cùng một ngành. Thứ ba, Đối thủ cạnh tranh về công dụng. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của mình một cách rộng hơn nữa nhƣ tất cả các doanh nghiệp cung ứng cùng một dịch vụ. Thứ tư, đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ cạnh tranh còn rộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm tiền của cùng một khách hàng. 1.4.1.3. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lƣợc và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những ƣu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trƣờng và gia tăng khả năng cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những ngƣời theo đuổi cùng một thị trƣờng mục tiêu với cùng một chiến lƣợc marketing. Nhóm chiến lƣợc bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lƣợc cạnh 36 tranh giống nhau trên một thị trƣờng mục tiêu nhất định. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích và tiên lƣợng các chiến lƣợc của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lƣợc có thể có khi đối thủ ở cùng một nhóm chiến lƣợc nào đó. Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các chỉ tiêu: số ngƣời tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranh trong các hình thái thị trƣờng…cũng giúp doanh nghiệp phân tích và xác định chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu marketing để thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh nhƣ: đặc điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chƣơng trình quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển… 1.4.1.4. Xác định mục tiêu đối thủ Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lƣợc của họ, cần phải xem xét kỹ lƣỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trƣờng? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ?... Khi phân tích các đối thủ canh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn tối ta hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trƣớc mắt và lơi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hƣớng ở mức đội thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức đội nào tầm quan trọng tƣơng đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trƣởng thị phần, lƣu lƣợng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ…Nhận thức các quan điểm 37 của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng nhƣ thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác. 1.4.1.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ Khả năng thực thi của chiến lƣợc và mức độ thành đạt mục tiêu của các đối thủ khác nhau tùy thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng cạnh tranh của mỗi đối thủ. Do vậy, các doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi đối thủ để có chiến lƣợc cạnh tranh thích hợp. Doanh nghiệp cần phải thu thập các dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỷ trọng thị trƣờng, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tƣ, lƣợng tiền mặt, đầu tƣ mới và công suất huy động. Những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn công đối thủ nào trong thị trƣờng kiểm soát đƣợc dự tính trƣớc. Thông thƣờng, các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ của họ thông các dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dƣ luận. Họ có thể tăng cƣờng sự hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng và các đại lý bán hàng của mình. 1.4.1.6. Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lí kinh doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hƣớng dẫn tƣ duy, và hành động của mình. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đoán hành động hay phản ứng của đối thủ. Sau đây là một dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh. Một đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm 38 thấy khách hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp phải tìm hiểu các lí do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ. Đối thủ cạnh tranh chọn lọc. Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết đƣợc đối thủ phản ứng nhƣ thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập hệ thống tấn công có tính khả thi. Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ. Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng và mạnh mẽ đối với bất cứ cuộn tiến công nào trên phần thị trƣờng của họ. Ví dụ, P&G không để một loại bột giặt mới nào dễ dàng xuất hiện trên thị trƣờng. Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt hơn là đừng nên tấn công, vì ngƣời phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích của họ. Đối thủ canh tranh khôn ngoan. Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng nào có thể đoán trƣớc đƣợc. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trƣờng hợp cụ thể nào, và vì vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên cơ sở nào để hành động. 1.4.1.7. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chủ yếu mà ngƣời thực hiện quyết định cần biết về đối thủ của họ. Thông tin này phải đƣợc thu nhập, diễn giải, phổ biến, và sử dụng. Tuy chi phí và thời gian để thu nhập thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhƣng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bƣớc chính: 39 Thứ nhất, Hình thành hệ thống. Bƣớc đầu tiên là cần xác định xem loại thông tin cạnh tranh nào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thông tin đó và xác định ngƣời quản lý hệ thống và dịch vụ liên quan. Thứ hai, Thu thập dữ liệu. Dữ liệu phải đƣợc thu thập một các liên tục trên hiện trƣờng (lực lƣợng bán hàng, các kênh phân phối, những ngƣời cung ứng, các tổ chức nghiên cứu thị trƣờng, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã đƣợc công bố (các niên giám thống kê, báo cáo tổng kết của ngành, các kết quả nghiên cứu…). Doanh nghiệp phải triển khai các phƣơng pháp hiệu quả để có đƣợc các thông tin cần thiết về các đối thủ một cách hợp pháp. Thứ ba, đánh giá và phân tích. Ở bƣớc này, dữ liệu đƣợc kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phƣơng pháp phù hợp. Thứ tư, báo cáo và đối ứng. Thông tin chủ yếu đƣợc gửi đến những ngƣời có trách nhiệm ra quyết định và trả lời những yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ cạnh tranh. Việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh đã phát triển mạnh mẽ do nhu cầu tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một bản tin trong tạp chí Fortune liệt kê hơn 20 kỹ thuật mà doanh nghiệp sự dụng để thu nhập thông tin. Các kỹ thuật đó gồm 4 loại chủ yếu: Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ. Các doanh nghiệp có thể có đƣợc thông tinh tình báo qua việc phỏng vấn xin việc hay nói chuyện với nhân viên đối thủ. Các doanh nghiệp gửi kỹ sƣ đến hội nghị và triển lãm thƣơng mại để hỏi về đối thủ bằng kỹ thuật thông qua công chúng. Đôi khi họ quảng cáo và tổ chức phỏng vấn xin việc không cần thiết để khai thác thông tin của nhân viên đối thủ. Các doanh nghiệp thuê các nhân viên điều hành của đối thủ để tìm hiểu những điều mà họ cần biết. Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ. Khách hàng chủ yếu có thể giữ vai trò cung cấp cho các doanh nghiệp các thông tin về đối 40 thủ. Họ có thể sẵn sàng đáp ứng yêu cầu và chuyển giao thông tin về sản phẩm đối thủ. Các doanh nghiệp có thể cung cấp các dịch vụ hỗ trợ quản lý miễn phí cho khách hàng. Mối quan hệ hợp tác gần gũi mà các nhà quản trị đó xây dựng với đội ngũ quản lý của khách hàng thƣờng giúp họ hiểu biết sản phẩm nào mới mà đối thủ đang hƣớng tới. Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách, báo, các ấn phẩm công cộng có thể trợ giúp cho việc cung cấp thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin bằng việc quan sát hay phân tích mẫu hiện vật của đối thủ. Các doanh nghiệp mua các sản phẩm của đối thủ và mổ xẻ để xác định chi phí sản xuất hay tìm hiểu phƣơng pháp sản xuất. Một số doanh nghiệp còn mua cả rác phế thải của đối thủ cạnh tranh. 1.4.1.8. Các quan điểm định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh thƣờng gặp những trƣờng hợp doanh nghiệp tập trung nỗ lực và sự quan tâm của mình vào đối thủ cạnh tranh đến mức sao nhãng việc tập trung và khách hàng hay ngƣợc lại. Cả hai xu hƣớng này đều dẫn đến những kết quả không mấy khả quan. Do vậy, các doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hƣớng theo khách hàng và định hƣớng theo đối thủ cạnh tranh. 1.4.2. Các vị thế cạnh tranh Quy mô và vị thế trong ngành của mỗi doanh nghiệp sẽ xác định chiếc lƣợc của doanh nghiệp ấy. Những doanh nghiệp lớn với ƣu thế vƣợt trội trong ngành có thể thực hành những chiến lƣợc mà doanh nghiệp nhỏ không đủ khả năng thực hiện. Những lớn cũng chƣa phải đủ. Có những chiến lƣợc thành công cho những doanh nghiệp lớn, thì cũng có những chiến lƣợc để đạt đƣợc tỷ lệ sinh lời cao hoặc cao hơn các doanh nghiệp lớn. Cả hai doanh nghiệp 41 lớn và nhỏ đều phải thiết kế những chiến lƣợc định vị có hiệu quả của mình chống lại đối thủ trên thị trƣờng. Mục tiêu của hệ thống marketing chỉ ra những gì mà hoạt động marketing của doanh nghiệp phải đạt đƣợc thông qua các nỗ lực marketing. Chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp phải xác định đƣợc các phƣơng tiện và giải pháp nhằm đạt đƣợc các mục tiêu marketing đã đề ra. Theo Michael Porter, có 3 cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tƣ duy chiến lƣợc. 1.4.2.1. Đứng đầu hẳn về giá Ở đây doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để đạt đƣợc phí tổn sản xuất và phân phối thấp nhất, vì vậy có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt đƣợc một phân suất thị trƣờng lớn. Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này phải giỏi về kỹ thuật cung ứng, sản xuất, phân phối sản phẩm và cần ít kỹ thuật marketing hơn. Tuy nhiên, vấn đề nảy sinh khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này là thƣờng xuyên xuất hiện những đối thủ cạnh tranh đạt đƣợc chi phí sản xuất và phân phối thấp hơn và do đó, gây trở ngại đáng kể cho những doanh nghiệp định hƣớng vào việc giảm chi phí để định giá bán thấp. Khả năng thực tế để một doanh nghiệp đạt đƣợc chi phí thấp nhất trong số các đối thủ cạnh tranh là áp dụng chiến lƣợc tạo đặc điểm khách biệt hay chiến lƣợc tập trung. 1.4.2.2. Tạo đặc điểm khác biệt (nổi bật) Doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra một loại sản phẩm và chƣơng trình marketing đặc sắc, tạo ra sự thỏa mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi ích quan trọng đƣợc thị trƣờng đánh giá cao. Doanh nghiệp cố gắng để chiếm vị trí dẫn đầu về dịch vụ, chất lƣợng, mẫu mã hay công nghệ…nhƣng doanh nghiệp khó có thể dẫn đầu về tất cả các mặt này. Doanh nghiệp phải phát huy những điểm mạnh nào đó để tạo ra lợi thế cạnh tranh về một hay nhiều lợi ích. Chẳng hạn, muốn dành vị trí dẫn đầu về chất lƣợng trong lĩnh mực máy 42 photocopy, hãng canon đã phải chọn chế tạo hay mua những bộ phận tốt nhất, lắp ráp chúng lại với một trình độ kỹ thuật cao, kiểm tra chúng thật kỹ lƣỡng… 1.4.2.3. Tập trung Ở đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào việc phục vụ một vài phân đoạn thị trƣờng hơn là theo đuổi toàn bộ thị trƣờng. Doanh nghiệp phải nắm vững nhu cầu riêng biệt của từng thị trƣờng mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc điểm nổi bật nào khách trong thị trƣờng mục tiêu đó. 1.4.3. Các chiến lƣợc marketing cạnh tranh Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trƣờng, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lƣợc marketing sau đây: - Chiến lƣợc của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng - Chiến lƣợc của ngƣời thách thức thị trƣờng - Chiến lƣợc của ngƣời đi theo thị trƣờng - Chiến lƣợc lấp chỗ trống thị trƣờng 1.4.3.1. Các chiến lược của người dẫn đầu thị trường Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp đƣợc thừa nhận nhƣ ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trƣờng sản phẩm tƣơng ứng. Nó thƣờng dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lƣợng phân phối và cƣờng độ cổ động. Ngƣời dẫn đầu thị trƣờng là điểm chuẩn định hƣớng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trƣờng. Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này đòi hỏi sự hoạt động theo 3 hƣớng: Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trƣờng, tức là tăng tổng cầu thị trƣờng lên. 43 Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng vệ và tiến công. Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa, ngay cả khi quy mô thị phần vẫn giữ nguyên. 1.4.3.2. Những chiến lược của người thách thức thị trường Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lƣợc cạnh tranh. Họ có thể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ để tăng thêm thị phần (những ngƣời thách thức thị trƣờng), hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và không đụng chạm đến ai cả (Những ngƣời theo đuổi thị trƣờng). Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lƣợc cạnh tranh có thể có đối với những ngƣời thách thức thị trƣờng. Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh Ngƣời thách thức thị trƣờng trƣớc hết phải xác định mục tiêu chiến lƣợc của mình. Phần lớn những ngƣời thách thức thị trƣờng tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc tăng thị phần. Thế nhƣng, mục tiêu chiến lƣợc đó lại tùy thuộc vào đối thủ là ai. Trong hầu hết các trƣờng hợp, doanh nghiệp có thể chọn để thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây: Doanh nghiệp có thể tấn công và ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Đây là một chiến lƣợc có nhiều rủi ro, nhƣng có khả năng thành công nếu ngƣời dẫn đầu thị trƣờng không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trƣờng. Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầu hay mức độ thỏa mãn của ngƣời tiêu dùng. Ngƣời thách thức thị trƣờng có thể tấn công vào những phân đoạn thị trƣờng mà ngƣời dẫn đầu thị trƣờng không phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trƣờng đó. 44 Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, nhƣ đang gặp khó khăn về tài chính hay không hoàn thành đƣợc những mục tiêu dự kiến của mình. Doanh nghiệp có thể tấn công và các doanh nghiệp nhỏ ở địa phƣơng nếu các doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có khả năng hoàn thành đƣợc mục tiêu đề ra. Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lƣợc là cần thiết cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề ngày có liên quan chặt chẽ với nhau. Mỗi doanh nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, quy mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác định mục tiêu tấn công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau ngƣời dẫn đầu thị trƣờng, thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Chọn chiến lược tấn công Bằng cách nào ngƣời thách thức thị trƣờng có thể tấn công một cách tốt nhất vào đối thủ đã chọn và đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc? Nguyên tắc tập trung của chiến lƣợc đòi hỏi vào doanh nghiệp phải tập trung những lực lƣợng quan trọng nhất vào thời điểm quyết định và ƣu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trƣờng có thể vận dụng năm chiến lƣợc tấn công sau đây: Tấn công trực diện: Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung các điểm mạnh của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, ngƣời tấn công phải có ƣu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thƣờng, ngƣời thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bằng các ƣu thế về sản phẩm, giá cả và quảng 45 cáo…Nếu ngƣời tấn công trực diện có lực lƣợng yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều không thành công. Tấn công bên sườn Đối thủ thƣờng tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự đoán của họ sẽ là bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tƣợng cho những ngƣời thách thức tấn công. Ngƣời thách thức có thể tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến thuật này thƣờng làm cho ngƣời phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh. Tấn công bao vây Tấn công bên sƣờn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trƣờng hiện tại của đối thủ. Tấn công bao vây, ngƣợc lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải vào vệ phía trƣớc. Bên cạnh và đằng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lƣợc này thành công ngƣời tấn công phải có ƣu thế về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trƣờng tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ. Tấn công đường vòng Cuộc tấn công đƣờng vòng là một chiến lƣợc cạnh tranh gián tiếp, tránh đƣợc phải đƣơng đầu trực tiếp với đối thủ. Ngƣời thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào thị trƣờng dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. Chiến lƣợc này có thể triển khai theo 3 hƣớng; đa dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sang những thị trƣờng mới, nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ƣu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có. 46 Tấn công du kích Tân công du kích là sự lựa chọn khác có thể có đƣợc với những ngƣời thách thực thị trƣờng, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính. Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lƣợng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng đƣợc chỗ đứng ổn định trên thị trƣờng. Các cuộc tấn công du kích thƣờng do một doanh nghiệp nhỏ hơn sử dụng để chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thƣờng tập trung vào những thị trƣờng nhỏ hẹp hay các nguồn cung ứng đối thủ, hƣớng họ vào những cuộc tấn công không có khả năng sinh lời và buộc họ phải dàn trải nguồn lực. Các phƣơng tiện đƣợc sự dụng phổ biến là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cƣờng các đợt khuyến mãi chớp nhoáng…Triết lý ở đây là ngƣời tấn công có thế lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn công một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn công du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấn công bao vây. 1.4.3.3.Những chiến lược của người đi theo thị trường Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trƣơng chiến lƣợc đi theo hơn là thách thức ngƣời đứng đầu thị trƣờng. Theo Levit, một chiến lƣợc bắt chƣớc hay cải tiến sản phẩm của ngƣời đi theo thị trƣờng có thể mặt mức sinh lời không kém hay thậm chí còn cao hơn chiến lƣợc phát triển mới của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng cho dù quy mô kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không phải chịu gánh nặng chi phí để nghiên cứu, phát triển và thƣơng mại hóa sản phẩm nhƣ ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Chiến lƣợc đi theo thị trƣờng đƣợc áp dụng phổ biến trong những ngành có sản phẩm đồng nhất nhƣ sắt thép, phân bón , hóa chất là nơi ít có cơ 47 hội tạo sự khác biệt về sản phẩm, hình ảnh hay chất lƣợng dịch vụ, nhƣng có sự nhạy cảm về giá rất cao. Một ngƣời đi theo thị trƣờng phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng hiện có và đạt đƣợc thêm một số khách hàng mới. Mỗi ngƣời đi theo thị trƣờng đều cố gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch vụ, tài chính. Ngƣời đi theo thị trƣờng phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất lƣợng sản phẩm cao và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào những thị trƣờng mới, khi những thị trƣờng này mở rộng. Đi theo thị trƣờng không phải là thụ động làm giống theo, cũng không phải là bản sao của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Ngƣời đi theo thị trƣờng phải xác định con đƣờng phát triển, nhƣng là một con đƣờng không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh. Có thể phân biệt 3 chiến lƣợc phổ biến của ngƣời đi theo thị trƣờng. Sao chép: Ở đây ngƣời đi theo thị trƣờng làm giống theo ngƣời dẫn đầu cả về sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo…mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tƣ của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Nhái kiểu: ngƣời đi theo thị trƣờng cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo…nhƣng vẫn đi theo ngƣời dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trƣờng và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối. Cải tiến: Doanh nghiệp này theo sát ngƣời dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhƣng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trƣờng khác. Ngƣời đi theo thị trƣờng này thƣờng trở thành ngƣời thách thức tƣơng lai. 1.4.3.4. Những chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường. 48 Hầu nhƣ trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào những phần thị trƣờng mà ở đó họ tránh đƣợc sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trƣờng, chiếm những chỗ trống trên thị trƣờng mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông qua sự chuyên môn hóa mà những daonh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến. Họ phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn những ngƣời tình cờ cho khoảng trống thị trƣờng đó. Ngƣời lấp chỗ trống thị trƣờng thƣờng đạt lợi nhuận cao, trong khi ngƣời bán đại trà đƣợc khối lƣợng lớn. Một chỗ trống lý tƣởng ở thị trƣờng có những đặc điểm sau: Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để sinh lời. Chỗ trống ấy có tiềm tăng tăng trƣởng Chỗ trống ấy không đƣợc những ngƣời dẫn đầu thị trƣờng để ý đến Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy của thị trƣờng một cách có hiệu quả. Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên. Tƣ tƣởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trƣờng là sự chuyên môn hóa. Doanh nghiệp phải chuyên môn hóa theo các phân đoạn thị trƣờng, khách hàng, sản phẩm, marketing-mix. Ngƣời lấp chỗ trống thị trƣờng có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các lĩnh vực sau: Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng. Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất- phân phối sản phẩm Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt Chuyên môn hóa theo địa lý 49 Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt Chuyên môn hóa theo giá cả/ chất lƣợng… 50 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NHÀ XUẤT BẢN KIM ĐỒNG 2.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh sách trên thị trƣờng sách hiện nay 2.1.1. Khái quát tình hình thị trƣờng sách trên cả nƣớc Hiện nay trên thị trƣờng có rất nhiều Nhà xuất bản sản xuất và kinh doanh các ấn phẩm về sách, nên số lƣợng và chủng loại hàng hoá về sách rất phong phú và đa dạng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong văn hoá đọc của mọi tầng lớp nhân dân trong cả nƣớc. Do vậy để đáp ứng ngày càng tốt hơn, bản thân các Nhà xuất bản luôn phải trăn trở, tìm tòi chủ động nghiên cứu thị trƣờng, nắm bắt nhu cầu của khách hàng để đƣa ra các sản phẩm vừa chất lƣợng vừa thu hút đƣợc khách hàng. Bên cạnh việc tuân thủ các điều kiện về mặt pháp lý, luật bản quyền trong kinh doanh, các Nhà xuất bản còn phải đối mặt với việc kinh doanh phi đạo đức của không ít các công ty, các cá nhân trong giới sách để từ có có hƣớng đi đúng đắn nhằm tồn tại, phát triển và giữ vững thƣơng hiệu của mình. Nói chung, tính cạnh tranh trên thị trƣờng sách cũng gay gắt không kém đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm khác. Thị trƣờng sách có nhiều biến động do ngày càng nhiều các công ty tƣ nhân tham gia vào làm sách và ngày càng có nhiều chiêu thức “táo bạo” trong kinh doanh. 2.1.2. Cung - cầu thị trƣờng sách 2.1.2.1. Cung về sách trên thị trường Cung về sản phẩm sách trên thị trƣờng là rất lớn. Năm 2012 vừa qua, tổng số sách của toàn ngành xuất bản cả nƣớc đạt số lƣợng: 25.769 đầu 51 sách, với 277.765 triệu bản đạt 105% về cuốn và 102% về bản so với năm 2011. Riêng 60 Nhà xuất bản đã cho ra đời 22.899 cuốn với 265.944 triệu bản đạt 105% về số cuốn và 102% về số bản so với năm trƣớc đó [Nguồn của Cục xuất bản trên Dân trí online]. Theo số lƣợng đánh giá của Cục xuất bản thì bình quân mỗi năm, một ngƣời Việt Nam đọc đƣợc 2,8 cuốn sách và 7,07 tờ báo. Trong khi đó, theo một thăm dò của Báo Lao động, loại sách đƣợc nhiều ngƣời thích nhất là truyện tranh: 60%, truyện ngắn: 50%, truyện dịch: 35%, tiểu thuyết trong nƣớc: 30%, thơ: 20%. Do vậy có thể khẳng định thị phần truyện tranh có khả năng chiếm lĩnh thì trƣờng và có cơ hội phát triển rất tốt trong tƣơng lai. [Nguồn của Cục xuất bản trên Dân trí online]. Việc cung cấp sách đặc biệt là truyện tranh trên thị trƣờng hiện nay cũng gồm rất nhiều nhà xuất bản nhƣ Giáo dục, nhà xuất bản Trẻ, Mỹ thuật truyền thông, đặc biệt trong những năm qua việc phát triển của các nhà sách tƣ nhân cũng là một vấn đề cần lƣu tâm đặc biệt. Các nhà sách tƣ nhân nhƣ Đông A, Đinh Tị, Minh Long, Long Minh, Anfa...với bộ máy nhân sự gọn nhẹ, cách làm nhanh gọn đặc biệt là tận dụng việc đi trƣớc của các nhà xuất bản lớn để ứng dụng trong các triển khai các thức của riêng họ cũng đang là mối lo ngại đối với các nhà xuất bản nói chung cũng nhƣ nhà xuất bản Kim Đồng nói riêng. 2.1.2.2. Cầu về sách trên thị trường Ngày nay do nền kinh tế nƣớc ta đang đi vào ổn định và phát triển, đời sống nhân dân ổn định, trình độ học vấn đƣợc nâng cao vì vậy nhu cầu về sản phẩm sách ngày càng tăng và rất đa dạng. Số lƣợng học sinh, sinh viên tới các trƣờng trung học, đại học ... để học hành và nghiên cứu thì bắt buộc họ phải có sách, vở để phục vụ cho công việc học hành và nghiên cứu khoa học.Các Bộ, ngành chức năng khác cũng cần có sách, vở 52 để phục vụ cho công việc, nghiên cứu khoa học, tích lũy kiến thức và kinh nghiệm. Trong gia đình bố mẹ các em cũng luôn tạo điều kiện cho các con có thói quen đọc sách nhằm gia tăng kiến thức và hiểu biết xã hội cho nên nhu cầu về sử dụng sách là rất lớn, không chỉ tập trung vào đối tƣợng học sinh, sinh viên mà còn vào tất cả các đối tƣợng trong xã hội. Tóm lại, cung - cầu về sản phẩm sách trên thị trƣờng là rất lớn, các nhà quản trị cần phải biết cách làm cho cung - cầu luôn luôn cân bằng. Nếu cung lớn hơn cầu thì phải điều chỉnh để cung bằng cầu, còn nếu cầu lớn hơn cung, họ tìm cách đáp ứng đầy đủ mức cầu cho tới khi cân bằng. 2.1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới cung - cầu về sản phẩm sách trên thị trường. Các yếu tố ảnh hƣởng đến cung - cầu bao gồm: văn hóa, chính trị, luật pháp, kinh tế + Về yếu tố văn hóa: Đây là yếu tố ảnh hƣởng lớn nhất đến cung cầu trên thị trƣờng, nó thể hiện ở chỗ là trình độ văn hóa, bản sắc văn hóa dân tộc. Khi trình độ văn hóa cao, thì cầu về sản phẩm sách đƣợc nâng cao đồng thời cung cũng đƣợc nâng cao bởi nguyên vật liệu cùng các chuyên gia nghiên cứu cho ra những đề tài phù hợp với cầu về sản phẩm sách. + Yếu tố chính trị: Yếu tố này cũng ảnh hƣởng tới cung - cầu thị trƣờng về sản phẩm sách các đƣờng lối chính trị, chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc là các yếu tố trong chính trị sẽ ảnh hƣởng tới cung - cầu; Nhà nƣớc có chủ trƣơng và quy định về tiêu chuẩn sản xuất và xuất bản cho nên tùy vào quy định và tiêu chuẩn Nhà nƣớc quy định; cung - cầu về thị trƣờng sách sẽ thay đổi. + Yếu tố luật pháp: Yếu tố này cũng ảnh hƣởng quan trọng tới cung cầu. Nó cho phép các nhà sản xuất với tƣ cách pháp nhân cung cấp những sản phẩm cho nhu cầu về sách và họ phải chịu trách nhiệm mọi hoạt động 53 của mình với pháp luật, với Nhà nƣớc. Cung cũng nhƣ cầu luôn phải tuân thủ theo pháp luật. 2.2. Sự hình thành và phát triển của Nhà xuất bản từ những năm đổi mới đến nay 2.2.1. Lịch sử hình thành Nhà xuất bản Kim Đồng trực thuộc Trung ƣơng Đoàn TNCS Hồ Chí Minh, đƣợc thành lập ngày 17 tháng 6 năm 1957. Là nhà xuất bản đƣợc Đoàn Thanh niên giao nhiệm vụ chuyên xuất bản sách và văn hóa phẩm phục vụ thiếu nhi cả nƣớc, trong hơn 55 năm qua Nhà xuất bản Kim Đồng đã xuất bản đƣợc gần 20.000 đầu sách với gần 500 triệu bản in. Song hành cùng đất nƣớc và cách mạng qua nhiều giai đoạn lịch sử với nhiều sự kiện trọng đại, gần nửa thế kỷ qua, Nhà xuất bản Kim Đồng đã kiên trì tôn chỉ mục đích phục vụ thiếu nhi, góp phần bồi dƣỡng đào tạo những ngƣời chủ tƣơng lai của đất nƣớc bằng những xuất bản phẩm có đề tài phong phú, thể loại đa dạng, nội dung trong sáng lành mạnh, đậm đà bản sắc dân tộc, chứa đựng nhiều kiến thức, tri thức: văn hóa, giáo dục, khoa học, phản ánh đƣợc nhiều mặt cuộc sống của đất nƣớc trong lịch sử, trong kháng chiến chống ngoại xâm trƣớc kia cũng nhƣ trong công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nƣớc hiện nay. Sách Kim Đồng cũng đã giới thiệu nhiều tác phẩm tiêu biểu trong kho tàng văn hóa thế giới, cung cấp cho các em những hiểu biết thú vị về cuộc sống của trẻ em các nƣớc, đồng thời tạo điều kiện để các em tiếp cận với các giá trị tri thức, thẩm mỹ của nhân loại, qua đó giáo dục tình cảm nhân đạo và tình đoàn hết hữu nghị giữa thiếu nhi toàn cầu. Có thể nói trong suốt quá trình từ khi thành lập đến nay, Nhà xuất bản Kim Đồng đã liên tục phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ, góp phần tích cực vào sự nghiệp bồi dƣỡng giáo dục thế hệ trẻ. 54 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của Nhà xuất bản Kim Đồng Nhà xuất bản Kim Đồng trực thuộc Trung ƣơng Đoàn TNCS Hồ Chí Minh là Nhà xuất bản tổng hợp có chức năng xuất bản sách và văn hóa phẩm phục vụ thiếu nhi và các bậc phụ huynh trong cả nƣớc, quảng bá và giới thiệu văn hóa Việt Nam ra thế giới. Nhà xuất bản có nhiệm vụ tổ chức bản thảo, biên soạn, biên dịch, xuất bản và phát hành các xuất bản phẩm có nội dung: giáo dục truyền thống dân tộc, giáo dục về tri thức, kiến thức... trên các lĩnh vực văn học, nghệ thuật, khoa học kỹ thuật nhằm cung cấp cho các em thiếu nhi cũng nhƣ các bậc phụ huynh các kiến thức cần thiết trong cuộc sống, những tinh hoa của tri thức nhân loại nhằm góp phần giáo dục và hình thành nhân cách thế hệ trẻ. Đối tƣợng phục vụ của Nhà xuất bản là các em từ tuổi nhà trẻ mẫu giáo (1 đến 5 tuổi), nhi đồng (6 đến 9 tuổi), thiếu niên (10 đến 15 tuổi) đến các em tuổi mới lớn (16 đến 18 tuổi) và các bậc phụ huynh. 2.2.3. Điều kiện kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng 2.2.3.1. Khả năng về nhân lực Khi nói đến vấn đề nhân lực, tức là nói đến số lƣợng và chất lƣợng cán bộ công nhân viên trong Nhà xuất bản. Cán bộ nhân viên trong Nhà xuất bản không nhất thiết phải đông mà quan trọng là chất lƣợng đội ngũ cán bộ phải có đạo đức, trình độ và nghiệp vụ cao, có khả năng tổ chức và quản lý tốt và quan trọng là việc phân bổ chức năng và nhiệp vụ phù hợp với từng ngƣời. Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của Nhà xuất bản tại 3 miền là: 158 ngƣời, với các trình độ sau: Thạc sĩ: 05 ngƣời, đại học: 109 ngƣời, cao đẳng: 4 ngƣời, trung cấp: 14 ngƣời, sơ cấp và trung học phổ thông: 26 ngƣời 55 120 100 80 60 40 20 0 Thạc sỹ Đại học Cao đằng Trung cấp, khác Hình 2.1. Biểu đồ cơ cấu nhân lực của nhà xuất bản Kim Đồng (Nguồn: [6, Tr 3]) 2.2.3.2. Khả năng quản lý Mỗi phòng ban trong Nhà xuất bản đều có những cán bộ lãnh đạo chủ chốt chịu trách nhiệm lãnh đạo phòng ban kinh doanh trong phạm vi quản lý của mình. Qua một thời gian làm quen và hoạt động kinh doanh với cơ chế kinh tế mới, đội ngũ cƣơng vị lãnh đạo này rất cố gắng và hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, đã nắm bắt kịp thời những thông tin về thị trƣờng để đƣa ra ý kiến đề đạt với lãnh đạo đƣa ra phƣơng hƣớng. Sự chủ động của cán bộ các phòng ban đã tạo ra một khí thế ganh đua giữa các phòng khác nhau nhằm tạo hiệu quả kinh doanh có lợi cho Nhà xuất bản. 2.2.3.3. Khả năng tài chính và cơ sở vật chất kinh doanh Nhà xuất bản Kim đồng là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xuất bản trực thuộc Trung ƣơng Đoàn TNCS Hồ Chí Minh. Nhà xuất bản hoạt động theo loại hình sự nghiệp có thu, tự đảm bảo toàn bộ chi phí hoạt động (có con dấu và tài khoản riêng) theo quy định tại Nghị định 43/2006/NĐ-CP ban hành ngày 25/4/2001. 56 Về khả năng tài chính: Vốn hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm vốn cố định và vốn lƣu động. Về cơ sở vật chất kỹ thuật gồm có: 01 trụ sở chính tại 55 Quang Trung –Hai Bà Trƣng – Hà Nội, trụ sở tại chi nhánh Sài gòn: 268 Nguyễn Đình Chiểu- Quận 3 Thành Phố Hồ Chí Minh, Chi nhánh Miền Trung: 103 Ông Ích Khiêm- Thành phố Đà Nẵng. Diện tích kho: Tại Hà Nội: 2.400 m2 (03 kho), Tại Tp.Hồ Chí Minh:1.075 m2 (02 kho) 2.2.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổ chức bộ máy của Nhà xuất bản tại trụ sở chính 55 Quang Trung đƣợc tổ chức thành 2 khối nghiệp vụ với các Ban phòng chức năng: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Nhà xuất bản Kim Đồng Khối biên tập - Ban biên tập Văn học - Ban biên tập sách Khoa học - Ban biên tập sách Tranh - Ban biên tập Tranh truyện - Ban biên tập Tạp chí Khối sản xuất kinh doanh - Phòng bản quyền - Phòng kỹ mỹ thuật - Phòng Quản lý In - Phòng Tổng hợp - Truyền thông - Phòng Kinh doanh - Phòng Cung ứng - Phòng kế toán - Phòng Hành chính Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Nhà xuất bản Kim Đồng (Nguồn: [8, Tr5]) 57 Chi nhánh Nhà xuất bản Kim Đồng tại TP Hồ Chí Minh đƣợc tổ chức thành các Ban phòng chức năng cấp 2: Ban biên tập-kỹ mỹ thuật, Phòng Quản lý in, Phòng Phát hành, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính Trung tâm sách Kim Đồng tại miền Trung với các bộ phận chức năng: Phát hành, Kế toán... 2.2.5. Đặc điểm về thị trƣờng và khách hàng của Nhà xuất bản Đội ngũ cán bộ kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng tại thời điểm tháng 12/2014 là 50 ngƣời, có nhiệm vụ cung cấp sách của Nhà xuất bản Kim Đồng xuất bản trên phạm vi toàn quốc. Do sản phẩm của Nhà xuất bản chủ yếu là sách thiếu nhi ở lứa tuổi từ 0-18 nên đối tƣợng khách hàng phục vụ cũng ở độ tuổi này. Tại Hà Nội, Nhà xuất bản có 01 Phòng kinh doanh và 04 Nhà sách có nhiệm vụ bán lẻ và bán buôn trên phạm vi các tỉnh Miền Bắc. Tại chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh, Nhà xuất bản có 01 phòng kinh doanh và 02 Nhà sách phục vụ bán lẻ và bán buôn tại các tỉnh phía Nam. Tại chi nhánh Miền trung có 01 phòng kinh doanh và 01 cửa hàng phục vụ bán lẻ và bán buôn tại các tỉnh Miền Trung. Ngoài ra, Nhà xuất bản còn đặt mối quan hệ các các Công ty sách Thiết bị trƣờng học, Công ty Phát hành sách, các đại lý, Nhà sách, cửa hàng... tại 63 tỉnh thành trên các nƣớc để đƣa sách đến tận tay các bạn đọc của mình. Trong những năm qua, với mục đích đƣa sách Kim Đồng đến với các bạn đọc quốc tế cũng nhƣ các bạn đọc Việt Nam ở nƣớc ngoài, Nhà xuất bản Kim Đồng cũng cố gắng giới thiệu sách của mình thông qua các hội chợ quốc tế trong nƣớc và quốc tế, cung cấp sách cho hội Ngƣời Việt Nam tại nƣớc ngoài... Nhìn chung, Nhà xuất bản Kim Đồng là một Nhà xuất bản lớn, có uy tín, có thƣơng hiệu trên thị trƣờng sách nên thị phần của Nhà xuất bản là khá tốt. 58 Tuy nhiên để tiếp tục giữ vững đƣợc thị phần và lấy đƣợc lòng tin của khách hàng đòi hỏi Nhà xuất bản nói chung và Phòng kinh doanh nói riêng phải không ngừng nỗ lực và phấn đấu nhiều hơn nữa. 2.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng 2.3.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Nhà xuất bản Nhà xuất bản Kim Đồng có 58 năm hoạt động trong lĩnh vực xuất bản, phát hành sách cho thiếu nhi Việt Nam. Đến nay, đã xuất bản hơn 18.000 đầu sách với hơn 300 triệu bản sách, đáp ứng nhu cầu bạn đọc trong nƣớc và nƣớc ngoài. Đề tài, thể loại sách phong phú: văn học, nghệ thuật, khoa học, kỹ thuật, lịch sử, giáo dục truyền thống , kỹ năng sống... Truyện tranh Văn học Lịch sử Khoa học Tạp chí, khác Hình 2.3: Cơ cấu số đầu sách của nhà xuất bản Kim Đồng (Nguồn: [10, Tr 6]) Đội ngũ cán bộ: 160 ngƣời (trong đó có 60 biên tập viên, nhà văn, họa sỹ minh họa, thiết kế...) với nhiều năm kinh nghiệm; Với 04 nhà sách tại thành phố Hà Nội, 02 nhà sách tại thành phố Hồ Chí Minh, 01 nhà sách tại Trung tâm sách miền Trung và hàng trăm tổng đại lý phát hành trên cả nƣớc, Nhà xuất bản Kim Đồng đã cung cấp hàng triệu bản sách tới tay bạn đọc. 59 Nhà xuất bản đã có nhiều kinh nghiệm trong việc thực hiện các dự án, hợp đồng, gói thầu cung cấp sách cho hệ thống thƣ viện, thƣ viện trƣờng học trong cả nƣớc. Trong đó có chƣơng trình xuất bản và phân phối sách đến hệ thống thƣ viện trƣờng Tiểu học, THCS miền núi, vùng sâu, vùng xa (12.000 trƣờng) theo đặt hàng của Chính phủ (thông qua Bộ Giáo dục và Đào tạo). Đây là chƣơng trình thực hiện hàng năm, bắt đầu triển khai từ năm 1993. Đến năm 2013, lƣợng sách đƣợc Nhà xuất bản, phân phối trong khuôn khổ dự án này là: 3.212 tên sách, trên 30 triệu bản sách với kinh phí xấp xỉ 110 tỷ đồng. Quan hệ quốc tế: Là Nhà xuất bản đầu tiên tại Việt Nam thực hiện việc mua bản quyền sách nƣớc ngoài (từ năm 1994). Chủ động mở rộng quan hệ với các đối tác quốc tế, khai thác và xuất bản các tác phẩm nƣớc ngoài hữu ích tại Việt Nam, thực thi nghiêm túc Công ƣớc Bản quyền quốc tế và Luật Bản quyền Việt Nam. Hiện nay Nhà xuất bản có quan hệ với khoảng 100 Nhà xuất bản trên thế giới (Châu Á, Châu Âu, và khu vực Bắc Mỹ); đồng thời có quan hệ hợp tác chặt chẽ với các tổ chức quốc tế trong việc giao lƣu, giới thiệu văn hoá hai chiều (Trung tâm văn hoá châu Á – Thái Bình Dƣơng (ACCU), Unesco, Unicef, Trung tâm văn hoá Pháp, Viện Gớt, Đại sứ quán Pháp, Na Uy, Nhật,.. hiện đang thực hiện Dự án Hỗ trợ Văn học thiếu nhi 2006 – 2015 với sự hợp tác của Đại sứ quan Đan Mạch). 2.3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà xuất bản Hoạt động kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng đƣợc thực hiện dƣới cả hai hình thức là bán sỉ và bán lẻ. Bên cạnh việc cung cấp cho toàn bộ đại lý sách truyện trên cả nƣớc, nhà xuất bản Kim Đồng cũng tổ chức hình thức bán lẻ tại hệ thống các nhà sách của Nhà xuất bản. Tuy nhiên cơ cấu của bán lẻ và sỉ thì tƣơng đối khác nhau. Tỷ lệ bán sỉ của nhà xuất bản chiến 65% doanh thu của Nhà xuất bản, tỷ lệ bán lẻ chiếm 35%, còn lại 5% số sách dùng vào việc giới thiệu, tặng và làm từ thiện. Việc phân tích và làm rõ cơ cấu 60 doanh thu sẽ giúp nhà xuất bản chủ động đề các hình thức chiến lựợc và phƣơng thức kinh doanh hiệu quả để đem lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho nhà xuất bản. Bán sỉ Tỷ lệ Bán lẻ Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu của nhà xuất bản Kim Đồng (Nguồn: [10, Tr 5]) Việc kinh doanh của nhà xuất bản Kim Đồng cũng mang tính chất mùa vụ và thời điểm. Tùy từng thời điểm trong năm mà doanh thu của Nhà xuất bản cũng có những thay đổi rõ ràng. Thời điểm bán tốt trong năm thƣờng đƣợc tập trung trong tháng 1, tháng 2. Đây là thời điểm học sinh đƣợc nghỉ Tết và có tiền mừng tuổi, đƣợc chủ động trong việc lựa chọn những cuốn sách mình yêu quý, cũng là thời điểm kết thúc học kỳ I và sách cũng là một trong những sản phẩm đƣợc các thầy cô và ban phụ huynh lựa chọn để làm phần thƣởng học kỳ. Thời điểm tháng 5, tháng 6 cũng là thời điểm đem lại doanh thu cao vì sách đƣợc tung ra để phục vụ ngày Tết thiếu nhi cũng nhu đáp ứng nhu cầu đọc sách của các cháu trong dịp hè, là phần thƣởng cho học sinh cuối năm học. Nắm bắt quy luật này, nhà xuất bản sẽ có những kế hoạch trong việc xuất bản và các giải pháp marketing để tối ƣu hóa doanh thu. Để thể hiện rõ việc xuất bản và kinh doanh sách có tính mùa vụ, xin đƣợc trình bày bằng biểu đồ sau đây: 61 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Hình 2.5. Biểu đồ thể hiện tính mùa vụ của sách Kim Đồng (Nguồn: [9, Tr 5]) Một tiêu chí nữa cũng góp phần quan trọng trong việc đánh giá kết quả kinh doanh của nhà xuất bản và là tiêu chí để nhà xuất bản đƣa ra các giải pháp thúc đẩy kinh doanh đó là cơ cấu doanh thu giữa các thể loại sách. Hiện tại, truyện tranh là mảng sách đem lại doanh thu lớn nhất cho nhà xuất bản. Doanh thu từ mảng truyện tranh đem lại chiếm 60% tổng doanh thu của nhà xuất bản Kim Đồng. Đứng thứ hai trong tổng số doanh thu là sách văn học chiếm 15%, tạp chí và sách lịch sử, khoa học kỹ thuật, kỹ năng chiếm 15%. 10% thuộc về các đề tài khác nhƣ sách đoàn đội... Truyện tranh Văn học Tạp chí Khác Hình 2.6: Cơ cấu doanh thu các dòng sách của nhà xuất bản Kim Đồng (Nguồn: [9, Tr 6]) 62 2.3.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà xuất bản Bảng 2.1: Kết qủa hoạt động kinh doanh của Nhà xuất bản 3 năm gần nhất Năm Số Số bản Doanh thu Lợi nhuận cuốn Năm 1485 2011 Năm 2012 Năm doanh 10,8 triệu 81,4 tỷ đồng 7,6 tỷ đồng bản 1815 15,5 triệu 2013 18,16 triệu 32,1 tỷ đồng 129,7 tỷ đồng 25,6 tỷ đồng bản 2135 Vốn kinh 48,8 tỷ đồng 161,1 tỷ đồng 25,3 tỷ đồng 64 tỷ đồng bản (Nguồn: [9, Tr 6]) Doanh thu của Nhà xuất bản Kim đồng trong 3 năm liên tiếp gần kề có bƣớc tăng trƣởng đáng kể. Doanh thu năm 2012: đạt 129,7 tỷ đồng tăng 59,33% so với năm 2011, năm 2013 đạt 161,1 tỷ đồng tăng 24,2%. Lợi nhuận năm 2012 đạt 25,6 tỷ đồng tăng 36,84% so với năm 2011, năm 2013 đạt 25,3 tỷ đồng . Với những kết quả đạt đƣợc nhƣ trên, Nhà xuất bản Kim Đồng vẫn đang dẫn đầu trong các Nhà xuất bản làm sách cho thiếu nhi. 2.3.4. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần nhất Trải qua gần nửa thế kỷ xây dựng và phát triển, có thể nói 5 năm (2009 - 2013) là giai đoạn tăng trƣởng nhất từ trƣớc tới nay của Nhà xuất bản Kim Đồng về mọi mặt. Thành tựu trong công tác xuất bản sách: - Số đầu sách, số bản, số trang sách, kết quả về tài chính (doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nƣớc) đều tăng so với các thời kỳ trƣớc, năm 63 sau tăng hơn năm trƣớc. Từ việc xuất bản 200 - 300 đầu sách/năm trong những năm 1993 - 1996 đến trên 600 đầu sách - 11,6 triệu bản/năm trong giai đoạn 2003 - 2008; trong 5 năm 2009 - 2013 đã phấn đấu và đạt đƣợc kết quả xuất bản bình quân: gần 1.300 đầu sách, trên 16 triệu bản mỗi năm. 1400 1200 1000 800 600 đầu sách 400 200 0 1993-1996 2003-2008 2009-2013 Hình 2.7: Biểu đồ tăng trƣởng đầu sách qua các giai đoạn (Nguồn: 9, Tr 11]) Đây là kết quả của quá trình kiên trì phấn đấu của tập thể cán bộ công nhân viên Nhà xuất bản Kim Đồng dƣới sự chỉ đạo của Trung ƣơng Đoàn (ngay cả trong những thời điểm khó khăn về bản quyền, khi Công ƣớc Berne đƣợc thực thi vào thời điểm tháng 10 năm 2004), trên cơ sở nhận thức đầy đủ về yêu cầu tồn tại và phát triển của một nhà xuất bản đoàn thể trong cơ chế thị trƣờng: Đó chính là sự chủ động linh hoạt trong sản xuất kinh doanh, là sự đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu bạn đọc về số lƣợng, chất lƣợng, giá cả và tổ chức đƣợc hệ thống phát hành năng động, hiệu quả. Là cơ quan giáo dục, chính trị, tƣ tƣởng văn hóa, nhƣng lại là một doanh nghiệp mang tính chất đặc thù - sau gần 30 năm đƣợc bao cấp, bƣớc vào thời kỳ đổi mới, Kim Đồng cũng nhƣ các Nhà xuất bản khác lao đao với 64 cơ chế thị trƣờng. Nhƣng Nhà xuất bản Kim Đồng bằng sự nỗ lực sáng tạo của mình, đã sớm bứt phá ra khỏi cuộc khủng hoảng, từng bƣớc thích nghi và chiếm lĩnh thị trƣờng, đƣa sách Kim Đồng đến mọi miền đất nƣớc. Thực hiện một kế hoạch sách khá lớn, nhƣng toàn bộ kế hoạch xuất bản hoàn toàn do Nhà xuất bản đảm nhiệm từ khâu tổ chức bản thảo, thực hiện in ấn cho đến phát hành, không bán giấy phép, hoặc sang tay bản quyền để thu lợi nhuận. Từ vốn liếng vài chục triệu đồng của những năm đầu đổi mới, đến nay doanh thu hàng năm của Nhà xuất bản đã lên tới gần trăm tỷ đồng, lãi năm sau cao hơn năm trƣớc. Hàng năm, Nhà xuất bản nghiêm chỉnh thực hiện nghĩa vụ nộp Ngân sách Nhà nƣớc, hỗ trợ kinh phí cho TW Đoàn, đầu tƣ cho các tác giả, tác phẩm, tổ chức các cuộc vận động sáng tác, mở rộng sản xuất... Tích cực tham gia các hoạt động xã hội có ý nghĩa. Do vậy sách Kim Đồng đạt chất lƣợng cao, đáp ứng nhu cầu mua của bạn đọc nên lƣợng sách bán ra của Nhà xuất bản đạt số lƣợng cao (bình quân trên 1,2 triệu đến 1,3 triệu bản/tháng). Đặc biệt trong làm ăn kinh tế từ thời kỳ khó khăn đến những năm tăng trƣởng, Nhà xuất bản luôn thực hiện nghiêm chỉnh theo đúng luật pháp và các quy định về tài chính của Nhà nƣớc. Những thành tựu về công tác xã hội: Song song với công tác xuất bản sách, Nhà xuất bản cũng hết sức chú trọng đến công tác xã hội. Chỉ tính trong vòng 5 năm qua, Nhà xuất bản đã làm đƣợc một số việc rất có ý nghĩa sau đây: Phụng dƣỡng 100 bà mẹ Việt Nam anh hùng ở các tỉnh: Thanh Hóa, Quảng Trị, Quảng Bình, Quảng Nam, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Phú Yên, Bình Định. Thực hiện chƣơng trình xây dựng Tủ sách cho trẻ em tại các xã đặc biệt khó khăn. Gây quỹ hỗ trợ giáo dục dành cho trẻ em Việt Nam mang tên Đôrêmon. Thực hiện kế hoạch xây dựng trƣờng, lớp tiểu học cho các vùng khó khăn. Đóng góp kinh phí xây 65 dựng Thƣ viện và Bệnh xá mang tên Đặng Thùy Trâm, Cầu mang tên Nguyễn Văn Giá tại Quảng Ngãi, tu sửa khu di tích liệt sĩ Kim Đồng tại Cao Bằng... 2.3.5. Nhiệm vụ và các chỉ tiêu trong 5 năm tiếp theo Chỉ tiêu xuất bản: Số đầu sách xuất bản hàng năm: đạt 1500 cuốn Chỉ tiêu kinh tế : Tổng doanh thu đạt bình quân đạt 80 tỷ/năm Chỉ tiêu đời sống: Thu nhập bình quân đầu ngƣời: 10 triệu/ngƣời 2.4. Thực trạng hoạt động Marketing trong kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng Nhà xuất bản Kim Đồng là một đơn vị sản xuất và kinh doanh các loại sách dành cho thiếu nhi với quy mô sản xuất tƣơng đối lớn, đội ngũ cán bộ trẻ đƣợc đào tạo bài bản và có ý thức nhiệt huyết trong công việc. Là doanh nghiệp Nhà nƣớc hoạt động trong cơ chế thị trƣờng có nhiều biến động, Nhà xuất bản cũng nhƣ các Công ty khác mục đích chính vẫn là kinh doanh có hiệu quả. Vì vậy, điều tất yếu là Nhà xuất bản phải tiến hành hoạt động marketing trong quá trình kinh doanh của mình. Tuy nhiên các hoạt động marketing chỉ mang tính tự phát, thiếu tính đồng bộ, chƣa có một chƣơng trình hay chiến lƣợc marketing nào cho quá trình kinh doanh của mình. + Về hoạt động quảng cáo: Là một Nhà xuất bản có hơn 55 năm kinh nghiệm, có một thƣơng hiệu mạnh và uy tín nhƣng Nhà xuất bản mới thành lập phòng truyền thông đƣợc hơn 3 năm, hoạt động của phòng còn thiếu tính chuyên nghiệp và chủ động. Mọi thông tìn truyền thông và quảng cáo về sách đều làm theo sự hƣớng dẫn chứ chƣa có tính chủ động và sáng tạo do vậy thông tin về các ấn phẩm của Nhà xuất bản đến tay bạn đọc còn hạn chế. Độc giả chỉ biết một số ấn phẩm mang tính đặc thù và đặc biệt nhƣ Conan, Đôrêamon...là chủ yếu, các ấn phẩm khác còn mờ nhạt và không để lại dấu ấn lâu. 66 + Về chính sách giá: Nhà xuất bản chƣa có một chính sách giá cụ thể nào, hầu hết các mức giá của sản phẩm còn cứng nhắc, dập khuôn theo sự xác định của phòng xuất bản và theo cảm tính của của ngƣời phụ trách kinh doanh. Hiện tại giá thành sách của Nhà xuất bản đƣợc đánh giá là khá cao so với các dòng sản phẩm cùng loại của các công ty cạnh tranh. Điều này làm giảm đi khả năng thích ứng của sản phẩm đối với thị trƣờng và nhất là sự thay đổi về giá của đối thủ cạnh tranh. + Hệ thống phân phối của Nhà xuất bản rộng nhƣng không sâu. Hiện tại Nhà xuất bản mới có hệ thống cửa hàng riêng của mình tại các tỉnh thành đặt trụ sở và chi nhánh, còn tại các tỉnh thành thì chƣa có chính sách xây dựng hệ thống cửa hàng của mình. Hệ thống đại lý của Nhà xuất bản có mặt tại 63/63 tỉnh thành nhƣng việc chăm sóc và theo dõi chƣa hiệu quả do đội ngũ marketing của Nhà xuất bản ít thu xếp thời gian để đi tỉnh hƣớng dẫn và chăm sóc khách hàng. + Về cách thức bán hàng qua mạng: hiện tại Nhà xuất bản cũng đang đƣa vào ứng dụng nhƣng cách thức chƣa đƣợc bài bản và chuyên nghiệp do vậy tính hiệu quả không cao gây lãng phí cho nhà xuất bản. + Về chính sách sản phẩm : Số lƣợng chủng loại sản phẩm của Nhà xuất bản phong phú và đa dạng đáp ứng mọi nhu cầu và lứa tuổi của các cháu thiếu nhi. Tuy nhiên, do số lƣợng đầu sách quá lớn dẫn đến việc dàn trải, tỷ lệ sách tiêu thụ tốt là quá thấp so với đầu sách xuất bản. Sách tiêu thụ tốt chỉ chiếm khoảng 20% chính điều này gây ảnh hƣởng không nhỏ đến lợi nhuận của Nhà xuất bản. + Hoạt động xúc tiến hỗn hợp hầu nhƣ chƣa có, mà nếu có chỉ mang tính mờ nhạt chƣa có một kế hoạch cụ thể nào. Việc đầu tƣ kinh phí cho hoạt động marketing chƣa đƣợc chú trọng theo đúng nhu cầu phát triển, điều này cũng gây ảnh hƣởng lớn đến việc mở rộng và phát triển thị trƣờng. 67 Chi phí Marketing 2013 Chi phí chung của NXB 2012 0 20 40 60 Hình 2.8: Tỷ lệ chi phí (%) Marketing trên cơ cấu chi phí chung của Nhà xuất bản Kim Đồng (Nguồn: [9, Tr 12]) Chi phí marketing năm 2012 là 300 triệu đồng trên tổng số chi phí chung của Nhà xuất bản là 39 tỷ chiếm 0,77%. Năm 2013 là 1,5 tỷ /52 tỷ, chiếm 2,9%. Tuy năm 2014 đã có sự đầu tƣ thêm cho chi phí marketing nhƣng các hoạt động marketing trong Nhà xuất bản hiện nay vẫn mang tính mờ nhạt, không rõ nét, các hoạt động thiếu đồng bộ giữa các phòng ban.Vì vậy, mọi hoạt động marketing phải đƣợc đƣa ra nghiên cứu một cách khoa học, có định hƣớng chiến lƣợc phù hợp với khả năng của Nhà xuất bản, điều này cần phải có đội ngũ chuyên gia nghiên cứu marketing. Đây chính là điều mà bài viết này xin đề cập đến và đƣa ra một số giải pháp marketing nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở chƣơng IV. 68 CHƢƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ XUẤT BẢN KIM ĐỒNG 3.1. Một số giả định và căn cứ để xây dựng các giải pháp Marketing 3.1.1. Về môi trƣờng pháp lý (trong nƣớc và quốc tế) Hoạt động của Nhà xuất bản trong môi trƣờng vĩ mô có rất nhiều thuận lợi, đó là môi trƣờng nhân khẩu học với trình độ dân trí ngày càng đƣợc nâng cao, tỷ lệ ngƣời dân có trình độ học cao gia tăng dẫn đến hình thành nhiều nhu cầu về sản phẩm sách ngày càng nhiều. Tuy nhiên một môi trƣờng gây ảnh hƣởng không nhỏ đến việc cung cấp sách cho thị trƣờng đó là môi trƣờng pháp lý. Đề tài sẽ nghiên cứu và đƣa ra một số giải pháp để nâng cao hoạt động marketing với các giả định không thay đổi về pháp luật: nhƣ luật thƣơng mại, luật kinh doanh xuất bản, luật bản quyền do Nhà nƣớc Việt Nam ban hành. 3.1.2. Về cơ cấu, tổ chức và lãnh đạo của Nhà xuất bản Đề tài nghiên cứu trong bối cảnh hiện tại của Nhà xuất bản về cơ cấu tổ chức và lãnh đạo của Nhà xuất bản không có thay đổi đột biến. Nhà xuất bản vẫn hoạt động theo quy chế hiện hành và Ban lãnh đạo không có sự biến động để các giải pháp đƣa ra đƣợc sát với thực tế và có hiệu quả trong kinh doanh. 3.2. Một số căn cứ để xây dựng các giải pháp Marketing của Nhà xuất bản Kim Đồng Đứng trƣớc tình hình văn hoá đọc ngày càng bị mai một do sự phát triển quá nhanh của công nghệ thông tin. Hệ thống thông tin mở và sự chia sẻ thông tin ngày càng rộng, dễ ứng dụng đã trở thành một rào cản khá lớn trong sự phát triển của các Nhà xuất bản nói chung cũng nhƣ Nhà xuất bản Kim Đồng nói riêng. Sự xuất hiện nạn sách lậu, sách không có bản quyền trở nên 69 phổ biến và công khai. Vậy làm thế nào để văn hoá đọc vẫn có chỗ đứng trên thị trƣờng, vẫn đƣợc các độc giả quan tâm, yêu thích lựa chọn các đầu sách hợp pháp là một bài toán khó mà Nhà xuất bản luôn luôn trăn trở và tìm câu trả lời. 3.3. Các giải pháp nâng cao hoạt động Marketing của Nhà xuất bản Kim Đồng Bất cứ một doanh nghiệp kinh doanh một hay nhiều mặt hàng nào đó thì cần phải có tƣ tƣởng chiến lƣợc chung. Tƣ tƣởng chiến lƣợc chung phải bao quát đƣợc mọi tình huống có thể xảy ra kể cả tình huống xấu. Có nhƣ vậy doanh nghiệp mới đứng vững trên thị trƣờng, không ngỡ ngàng, bối rối, xáo động trƣớc những biến động của môi trƣờng kinh doanh. Dựa vào hình hình cụ thể và mục tiêu của Nhà xuất bản, kết hợp với lý luận xác lập chiến lƣợc Marketing ta có thể xây dựng phƣơng án chiến lƣợc cho Công ty. 3.3.1. Xây dựng chiến lƣợc Marketing 3.3.1.1. Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Thực hiện chiến lƣợc này, tức là Nhà xuất bản sẽ khai thác tối đa cầu trên thị trƣờng hiện tại, nắm chắc thị trƣờng đồng thời nâng cao uy tín cho Nhà xuất bản, ngăn chặn khả năng cạnh tranh của đối thủ. Các chiến thuật đƣợc sử dụng để thực hiện chiến lƣợc này bao gồm: giảm giá sản phẩm, quảng cáo nhấn mạnh nhiều lợi ích về sản phẩm của mình cho từng đoạn thị trƣờng, tổ chức gọn nhẹ mạng lƣới phân phối để tăng chiết khấu cho các thành viên bán hàng, đại lý nhằm động viên khuyến khích họ có chính sách mềm dẻo với khách hàng đẩy nhanh vòng quay cho Nhà xuất bản. 3.3.1.2. Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Theo chiến lƣợc này, Nhà xuất bản sẽ không ngừng tìm kiếm hệ thống các đại lý, nhà sách mới để tăng cƣờng việc đƣa sách đến với các bạn đọc. 70 Việc khai thác tìm kiếm khách hàng đƣợc thông qua các hoạt động bản thân của Nhà xuất bản nhƣ các hoạt động triển lãm, quảng cáo, tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp và khuyến mại ... Bên cạnh việc khai thác các thị trƣờng trọng tâm nhƣ Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh phải phát triển các thị trƣờng mới đặc biệt là các tỉnh thành trên cả nƣớc. Triển khai “chiến lƣợc đại dƣơng xanh” với diện rộng nhằm phủ sóng càng rộng càng tốt. Tuy nhiên cũng không đƣợc lạm dụng chính sách này quá vì nó sẽ gây ảnh hƣởng đến hệ thống đại lý cấp II, cấp III, ảnh hƣởng đến quyền lợi của các đại lý cấp thấp này. 3.3.1.3. Chiến lược cạnh tranh Nhà xuất bản cần nghiên cứu và xác định ra các đối thủ cạnh tranh chính, nắm vững khả năng cũng nhƣ sức mạnh và điểm yếu của họ.Từ đó với vị trí hiện có của mình đƣa ra các quyết định về marketing cạnh tranh phù hợp. Hiện tại đối thủ cạnh tranh của Nhà xuất bản chủ yếu là các nhà xuất bản có cùng chức năng và nhiệm vụ tƣơng tự, tuy nhiên một nhóm đối thủ cạnh tranh đang dần dần lớn mạnh và có nguy cơ cạnh tranh cao đó là các nhà sách tƣ nhân. Với bộ máy gọn nhẹ, quyết định táo bạo và cách làm chụp giật sẽ ảnh hƣởng không nhỏ đến thị phần sách trên thị trƣờng. 3.3.2. Các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà xuất bản Sản phẩm chủ yếu của Nhà xuất bản là sách truyện dành cho thiếu nhi do vậy đối tƣợng mà Nhà xuất bản cần tập trung quan tâm là trẻ em và các bậc phụ huynh. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của độc giả, Nhà xuất bản cần chú trọng: 3.3.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm Để tạo ra những sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm có chất lƣợng cao tức cho ra những loại sách, truyện có nội dung và mẫu mã phong phú và đẹp, 71 đúng với tƣ tƣởng, đƣờng lối mà Đảng và Nhà nƣớc có quy định thì phải chú ý tới các biện pháp: - Nâng cao chất lƣợng thiết kế kỹ thuật sản phẩm, áp dụng các cộng nghệ in tiên tiến trên thế giới, mở rộng nội dung đề tài, khai thác các đề tài hay trên thế giới để tạo điều kiện cho các độc giả có cơ hội tiếp xúc với nền tri thức tiên tiến. Bên cạnh đó cũng không ngừng khai thác các đề tài hay và hấp dẫn trong nƣớc một mặt đa dạng hoá đề tài một mặt tôn vinh và phát triển các gƣơng mặt trẻ để họ cống hiến và phát triển. - Nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng một cách bài bản và khoa học: Trả lời đƣợc các câu hỏi: Thị trƣờng cần gì, Số lƣợng nhƣ thế nào để từ đó xây dựng các đề tài đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng. - Phải có đội ngũ hoạ sĩ, chế bản lành nghề có kinh nghiệm trong việc thiết kế kỹ thuật và triển khai sản xuất và có đội ngũ cán bộ nghiên cứu các đề tài phù hợp với thị hiếu và yêu cầu của thị trƣờng để khai thác càng nhiều đề tài càng tốt, phục vụ cho công tác xuất bản nhằm đƣa ra các chủng loại sách ngày đa dạng và phong phú. Xây dựng đội ngũ biên tập trẻ, đƣợc đào tạo bài bản để hoàn thiện các sản phẩm một cách tỉ mỉ và tốt nhất, hạn chế đến mức thấp nhất các lỗi về chính tả, nội dung trong toàn bộ hệ thống sản phẩm của Nhà xuất bản. Hiện tại và tƣơng lai, xu thế đọc của độc giả thiên về sách văn học, kinh tế của các nƣớc trên thế giới nhằm nâng cao hiểu biết cho bản thân. Do vậy các bậc phụ huynh cũng mong muốn con em mình có điều kiện tiếp xúc với các ấn phẩm thông minh, kết hợp hài hoà và bổ ích giữa sách và việc giáo dục thông qua các trò chơi và tính năng mở rộng của sách. Do vậy phòng bản quyền cũng nhƣ các phòng ban trong cơ quan cần nghiên cứu và tìm hiểu các ấn phẩm trong nƣớc và quốc tế phù hợp với xu hƣớng của Việt Nam để đƣa vào thị trƣờng. 72 Cần quản lý công tác xuất bản một cách chặt chẽ, không đƣợc sai sót, vô nguyên tắc, chỉ đƣợc xuất bản những đề tài có nội dung và hình thức đúng tiêu chuẩn đã quy định. Nghiêm khắc xử lý những ai vi phạm nguyên tắc và ăn cắp bản quyền xuất bản ở nơi khác về làm bản quyền xuất bản cho mình. Đây là nguyên tắc chung và Cục xuất bản đã quy định. 3.3.2.2. Xây dựng giá thành phù hợp với mức thu nhập của người dân Là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các loại sách, truyện dành cho thiếu nhi, lại hoạt động trong cơ chế thị trƣờng, nhƣng Nhà xuất bản chƣa có một chính sách giá cả nào về sản phẩm của mình mà giá đƣợc mới đƣợc định ra dựa trên các yếu tố đầu vào cấu thành nên sản phẩm và cảm tính của ngƣời xây dựng giá thành mà quên đi các chuẩn giá của thị trƣờng và tình hình thu nhập của ngƣời dân. Để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc mà Nhà xuất bản đã đặt ra thì trƣớc hết cần thiết lập một chƣơng trình chiến lƣợc maketing nhằm thâm nhập và mở rộng thị trƣờng, trong đó có chính sách giá cả: giá cả đƣợc định ra còn phụ thuộc vào một số yếu tố nhƣ sự cạnh tranh trong ngành, yếu tố, chi phí thuế, lãi... vì vậy xây dựng đƣợc một mức giá vừa đảm bảo đƣợc lợi nhuận vừa đảm bảo đƣợc các yếu tố cạnh tranh và phù hợp với mức thu nhập của ngƣời dân là rất khó khăn. Vậy có thể thực hiện một số biện pháp sau: - Hạ giá thành sản phẩm thông qua việc hạ các chi phí đầu vào sau: + Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp + Chi phí nhân công trực tiếp + Chi phí sản xuất chung + Các chi phí khác nhƣ vận chuyển, lƣu thông... - Tăng cƣờng các hoạt động nghiên cứu thị trƣờng của đối thủ cạnh tranh để phục vụ cho việc định giá. Sau khi đã thu thập đƣợc các thông tin 73 trên, Nhà xuất bản định ra mức giá sao cho không cao hơn các dòng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững thị phần trên thị trƣờng. - Xây dựng và phát triển các dòng sản phẩm có sự chênh lệch về giá nhƣng không có sự khác biệt về nội dung để phát triển các thị trƣờng khác nhau (thành thị và nông thôn) - Tăng tỷ lệ chiết khấu cho những khách mua hàng với khối lƣợng lớn và định giá khuyến mại đối với một số mặt hàng nhằm hỗ trợ cho các hoạt động xúc tiến bán hàng. - Cần có sự thống nhất giữa giá và các mức chiết khấu với các chi nhánh tại TP HCM và Đà Nẵng để đảm bảo một mức giá chung trên thị trƣờng. 3.3.2.3. Xây dựng các mạng lưới phân phối thông minh và hợp lý Đây cũng là một trong những vấn đề mà Nhà xuất bản cần phải thực hiện một cách có hiệu quả trong những năm tới. Hiện tại hoạt động phân phối của Nhà xuất bản còn rất yếu, vậy trƣớc mắt cần tập trung và một số điểm sau đây: - Tổ chức gọn nhẹ và chất lƣợng kênh phân phối sách cho khách hàng nhằm tăng cƣờng số lƣợng đầu sách tới các đại lý và các kênh tiêu thụ sách trên toàn quốc. - Thiết lập thêm hệ thống cửa hàng chính thức của Nhà xuất bản, tiếp tục xây dựng hệ thống đại lý bán lẻ ở các thành phố lớn, các tỉnh thành trong cả nƣớc để tạo mắt xích trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. - Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi từ phía khách hàng thông qua kênh phân phối để phục vụ cho hoạt động marketing. - Tạo lập các mối quan hệ với khách hàng thông qua phân phối. Đó là những vấn đề mà Nhà xuất bản phải quyết định một cách nhanh chóng và 74 hiệu quả, hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc là mở rộng thị trƣờng, tăng doanh số và thu lợi nhuận cao. - Giảm bớt thời gian cung ứng kho khách hàng. Thời gian giao hàng cho khách hiện nay là quá lâu khoảng 2 tuần. - Đảm bảo cung ứng hàng đúng, đủ số lƣợng, giảm thời gian và các công việc liên quan đến kiện do thiếu hàng nhằm nâng cao chất lƣợng phân phối hàng hoá. - Phát triển mạng lƣới bán hàng qua mạng, có thể đứng ra tổ chức trực tiếp một cách bài bản trên phạm vi toàn quốc hoặc ký hợp đồng quảng bá sách qua mạng và giao hàng tận nơi với một đơn vị chuyên môn để đáp ứng ngày càng nhanh cho nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu các hoạt động maketing phân phối và phải đầu tƣ kinh phí cho hoạt động này, thực hiện chiến lƣợc này tức là Nhà xuất bản đã giải quyết đƣợc một phần trong chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng, các sản phẩm của Nhà xuất bản sẽ có mặt trên hầu hết các đại lý, cửa hàng, chi nhánh trên cả nƣớc. Tóm lại đây là một chiến lƣợc quan trọng để tạo thành chiến lƣợc marketing hỗn hợp cho Nhà xuất bản. 3.3.2.4. Xây dựng các chương trình quảng cáo và khuyến mại Nhà xuất bản Kim Đồng trải qua bao năm hoạt động đến nay, hoạt động quảng cáo cũng nhƣ tuyên truyền của Nhà xuất bản còn yếu và mờ nhạt, hoạt động này chƣa đƣợc chú trọng và định hình trong công ty. Vì vậy Nhà xuất bản cần đƣa ra những biện pháp tối ƣu về các chính sách đặc biệt là chính sách hoạt động maketing để tránh tình trạng tụt hậu của công ty. Một trong những chính sách chiến lƣợc quan trọng đó là chiến lƣợc xúc tiến hỗn hợp: đấy là một trong 4 công cụ chủ yếu của maketing - mix. Muốn gây dựng uy tín và tiếng tăm của mình trên thị trƣờng thì cần phải tiến hành các hoạt động quảng cáo, tuyên truyền, khuyến mãi, xúc tiến bán. 75 Trích một phần kinh phí dành cho việc quảng cáo thông qua các phƣơng tiện quảng cáo đa dạng, Nhà xuất bản có thể kết hợp phát triển quảng cáo giới thiệu về Nhà xuất bản trong những ấn phẩm ở các cửa hàng, trên trang web của Nhà xuất bản và các đơn vị liên quan. Tập trung quảng cáo và tuyên truyền cho từng tủ sách, cuốn sách trong từng giai đoạn và thời điểm cụ thể phù hợp với các ngày lễ, ngày truyền thống. Quảng cáo sâu cho các sản phẩm có nội dung sâu sắc và chất lƣợng. Tích cực tham gia các hội chợ triển lãm về sách để tìm kiếm thêm khách hàng. Tăng cƣờng tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng trong các hội chợ triển lãm sách nhằm tăng thêm sự chú ý của khách hay nhƣ giảm giá, quà tặng kèm theo ... để kích thích tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức các chƣơng trình khuyến mãi đặc biệt, xây dựng hệ thống dịch vụ giao sách tận nhà theo yêu cầu của khách hàng mua lẻ. Thƣờng xuyên tổ chức phân tích các yếu tố từ thị trƣờng và môi trƣờng maketing. Nhƣ vậy hoạt động xúc tiễn hỗn hợp sẽ giúp cho công ty mở rộng thị trƣờng, đƣợc khách hàng quan tâm, điều đó sẽ giúp cho Nhà xuất bản tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ , tặng doanh số và lợi nhuận. Tóm lại, qua sự đánh giá và phân tích đƣa ra các giải pháp về marketing - mix, ta nhận thấy hoạt động marketing - mix là yếu tố sống còn của doanh nghiệp khi họ đang có nguy cơ bị tụt hậu và có khả năng bị đào thải ra khỏi nền kinh tế thị trƣờng, thực hiện các giải pháp trên là việc làm sáng suốt và có mục đích nhằm phát triển Nhà xuất bản ngày một mạnh hơn, và có khả năng nhạy cảm, thích ứng với thị trƣờng một cách nhanh chóng để làm tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ và trở thành một trong các đơn vị kinh doanh với quy mô lớn và có vị thế trên thị trƣờng. 76 3.3.2.5. Một số giải pháp khác Cơ cấu tổ chức của Nhà xuất bản hiện nay chƣa thật hợp lý, không phát huy hết vai trò của các cán bộ nghiệp vụ có chức năng do vậy cần phải sắp xếp lại cơ cấu tổ chức bộ máy của Nhà xuất bản sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng ngƣời. Cần có chế độ quản lý nhân sự, quản lý tiền lƣơng, tiền thƣởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc một cách kịp thời và hợp lý. Đào tạo và đào tạo lại các cán bộ kinh doanh, đặc biệt là bộ phận marketing phù hợp với yêu cầu ngày càng cao của thị trƣờng để phát huy hết khả năng của họ. 77 KẾT LUẬN Nhà xuất bản Kim Đồng với nhiệm vụ và chức năng đƣợc Đảng và Nhà nƣớc giao từ lúc khởi đầu đến nay đã trải qua bao thăng trầm trong nền kinh tế có nhiều biến động, từ một môi trƣờng là nền kinh tế tập trung bao cấp chuyển sang kinh tế thị trƣờng có sự quản lý của Nhà nƣớc đòi hỏi Nhà xuất bản phải có sự thay đổi một mặt về cơ cấu tổ chức hành chính cho đến định hƣớng chiến lƣợc cho Nhà xuất bản. Đây quả thực là bài toán kinh tế khó không dễ gì giải quyết ngay đƣợc. Song với sự nỗ lực và quyết tâm của Nhà xuất bản cũng nhƣ toàn bộ cán bộ công nhân viên cùng sự giúp đỡ của các tổ chức ban ngành liên quan Nhà xuất bản đã gặt hái đƣợc nhiều thành công. Song đấy mới chỉ là thành công bƣớc đầu. Để tiếp tục giữ vững đƣợc thị phần và đƣa Nhà xuất bản ngày một phát triển và bền vững thì Nhà xuất bản cần chú trọng đến công tác hoạt động marketing hơn nữa. Mục đích nghiên cứu của luận văn là đƣa ra một số giải pháp marketing nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng sách của Nhà xuất bản Kim Đồng. Nhiệm vụ nghiên cứu là hoàn thành một bản luận văn trong đó có tổng kết một số lý thuyết quan trọng liên quan đến marketing; khảo sát, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà xuất bản, phân tích môi trƣờng bên trong, bên ngoài, đánh giá những khó khăn, thuận lợi của nhà xuất bản từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng. Luận văn cũng đã đóng góp đƣợc một số vấn đề cơ bản sau: Thứ nhất, trong khuôn khổ luận văn, một số cơ sở lý luận về marketing đƣợc hệ thống và trình bày chi tiết nhằm tạo cơ sở để phân tích và đƣa ra một 78 số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà xuất bản. Thứ hai, nghiên cứu cụ thể về giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà xuất bản Kim Đồng sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban giám đốc nhà xuất bản Kim Đồng trong việc phát triển nhà xuất bản trong giai đoạn hiện nay. Thứ ba, những nghiên cứu trong luận văn về ngành xuất bản sẽ là tài liệu tham khảo không chỉ cho Nhà xuất bản nói riêng mà sẽ là tài liệu tham khảo cho Cục xuất bản nói chung để tăng cƣờng văn hóa đọc trong thời kỳ sách điện tử và các kênh thông tin điện tử đang ngày càng chiếm ƣu thế và chứng tỏ các thế mạnh ngày càng rõ. Dƣới góc độ là một nhân viên kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng với mong muốn đƣợc góp phần vào việc xây dựng Nhà xuất bản ngày một lớn mạnh, tôi đã mạnh dạn thực hiện đề tài: “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Nhà xuất bản Kim Đồng”, hy vọng đề tài sẽ là một tài liệu hữu ích góp phần tháo gỡ đƣợc một số vƣớng mắc mà Nhà xuất bản đang gặp phải và đƣợc ứng dụng trong Nhà xuất bản. 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Ngô Minh Cách, TS. Đào Thị Minh Thanh (2009), Quản trị Marketing, NXB Tài chính, Hà Nội. 2. Trƣơng Đình Chiến (2010), Quản trị marketing, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 3. Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học quốc gia Hà Nội, Hà Nội. 4. Khoa thƣơng mại –du lịch – Marketing, Trƣờng Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh (2010), Marketing căn bản, NXB Lao động, Hà Nội. 5. Philip Kotler, (dịch giả TS Vũ Trọng Hùng) (2009), Quản trị marketing, NXB lao động – xã hội, Hà Nội, [Tr. 5-36]. 6. Nhà xuất bản Kim Đồng, Báo cáo tổng kết 5 năm (2006-2010), Hà Nội [Tr. 3-8] 7. Nhà xuất bản Kim Đồng, Báo cáo tổng kết năm 2011 8. Nhà xuất bản Kim Đồng, Báo cáo tổng kết năm 2012 9. Nhà xuất bản Kim Đồng, Báo cáo tổng kết năm 2013 10. Nhà xuất bản Kim Đồng, Báo cáo tổng kết năm 2014 11. Lƣu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ, NXB Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội. 12. Nhà xuất bản Tổng hợp Hồ Chí Minh (2010), Marketing không cần quảng cáo, Thành phố Hồ Chí Minh. 13. Hoàng Minh Thƣ (2008), Marketing truyền thông, NXB lao động –xã hội, Hà Nội. 14. Michael E. Porter (dịch giả Nguyễn Ngọc Toàn) (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ - DT Books, Thành phố Hồ Chí Minh. 80 Tiếng Anh 15. Crossing the Chasm, Geoffrey A. Moore. 16. The Life of PT Barnum, PT Barnum 17. Selling the Invisble, Harry Beck with. 18. Influence, Revised Edition. 19. Permission Marketing, Seth Godin. Website 20. http://nxbkimdong.com.vn/ 21. https://www.facebook.com/nxbkimdong 81 [...]... doanh của trƣờng Đại học Kinh tế nhằm giúp Nhà xuất bản xây dựng chiến lƣợc Marketing để thúc đẩy sự phát triển của Nhà xuất bản Kim Đồng ngày một lớn mạnh và bền vững Và đó cũng là lý do cơ bản để tôi lựa chọn đề tài: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Nhà xuất bản Kim Đồng làm đề tài luận văn thạc sĩ 2 Tình hình nghiên cứu Việc nghiên cứu các giải pháp marketing nhằm nâng. .. sách dƣới quan điểm marketing từ đó xây dựng các chiến lƣợc marketing và các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Nhà xuất bản 4 Câu hỏi nghiên cứu Đề tài tập trung trả lời một số câu hỏi chủ yếu sau: 2 - Thực trạng marketing hiện nay của của Nhà xuất bản Kim Đồng nhƣ thế nào? - Nhà xuất bản Kim Đồng cần làm gì để nâng cao hoạt động marketing? - Chiến lƣợc marketing trong tƣơng... Phƣơng pháp thu thập và xử lý số liệu: Thu thập số liệu tại Nhà xuất bản, số liệu của Cục xuất bản từ đó phân tích, đánh giá và đƣa ra kết luận, 7 Kết cấu luận văn Kết cấu đề tài đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing Chương 2: Thực trạng marketing của Nhà xuất bản Kim Đồng Chương 3: Các giải pháp marketing nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà xuất bản Kim Đồng. .. chọn Nhà xuất bản Kim Đồng để nghiên cứu và tìm hiểu về thực trạng marketing từ đó xây dựng và đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng hoạt động marketing của Nhà xuất bản cũng nhƣ tăng khả năng cạnh tranh của nhà xuất bản trên thị trƣờng 6 Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài đã sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế nhƣ phƣơng pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phƣơng pháp. .. Trong ngành xuất bản hiện nay, sự cạnh tranh giữa các nhà xuất bản vô cùng khắc nghiệt bởi sự khác nhau giữa tƣ duy “quản lý nhà nƣớc” và tƣ duy “quản lý tƣ nhân” Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài này là vô cùng cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn đối với nhà xuất bản Kim Đồng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà xuất bản trong giai đoạn hiện nay 3 Mục đích nghiên cứu Mục đích của đề tài là... chiến lƣợc marketing phù hợp sẽ ngày càng có cơ hội phát triển và thành đạt Với những vấn đề lý luận nêu trên, là một cán bộ kinh doanh của Nhà xuất bản Kim Đồng, với trách nhiệm đóng góp công sức của mình trong việc xây dựng và phát triển Nhà xuất bản tôi nhận thấy: Nhà xuất bản Kim Đồng với hơn 55 năm trƣởng thành và phát triển, có nhiều cố gắng để thích ứng với thị trƣờng và vận dụng marketing vào... marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty, đơn vị và một trong những vấn đề vô cùng quan trọng trong thời kỳ hội nhập Vai trò của marketing trong nền kinh tế thị trƣờng đƣợc ví nhƣ 1 chân trong 3 chân kiềng của bất kỳ doanh nghiệp nào Marketing sẽ giúp đƣa sản phẩm đến gần với thị trƣờng hơn, nâng cao giá trị cảm nhận từ phía ngƣời tiêu dùng, và là một công cụ mà bất kỳ một doanh nghiệp... tiêu của tổ chức nằm ở việc xác định nhu cầu và mong muốn của các thị trƣờng mục tiêu, đồng thời phân phối những sự thỏa mãn một cách có kết quả và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh Xuất phát Nhà máy Trọng tâm Sản phẩm Mục tiêu Biện pháp Bán hàng và quảng cáo Lợi nhuận thông qua doanh số bán (a)Triết lý bán hàng Thị trƣờng Nhu cầu của khách hàng Marketing phối hợp Lợi nhuận thông qua sự thỏa mãn của. .. trong một danh mục sản phẩm nhằm tạo cơ hội cho khách hàng có thể chọn mua đúng những gì họ mong muốn để thỏa mãn nhu cầu 1.2.3.4 Tối đa hóa chất lượng cuộc sống Nhiều ngƣời cho rằng, các vấn đề marketing sẽ đƣợc giải quyết một các toàn diện và triệt để hơn nếu ngƣời làm marketing đứng trên quan điểm marketing xã hội và hệ thống marketing lấy việc nâng cao chất lƣợng cuộc sống là mục tiêu cơ bản cho... động marketing sẽ đƣợc tiến triển tốt hơn với những lợi ích lâu dài hơn Việc lựa chọn một triết lý marketing nào đó trong thực hành quản trị marketing tùy thuộc rất nhiều yếu tố: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm và dịch vụ, nhu cầu thị trƣờng mục tiêu, khả năng đội ngũ marketing của doanh nghiệp… Điều quan trọng là việc thực hiện triết lý marketing đó phải đem lại sự thỏa mãn cao ... ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN LÊ VIỆT HÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ XUẤT BẢN KIM ĐỒNG Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN... xuất Kim Đồng 66 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ XUẤT BẢN KIM ĐỒNG 69 3.1 Một số giả định để xây dựng giải pháp Marketing. .. nhằm giúp Nhà xuất xây dựng chiến lƣợc Marketing để thúc đẩy phát triển Nhà xuất Kim Đồng ngày lớn mạnh bền vững Và lý để lựa chọn đề tài: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao lực cạnh tranh