Slide ôn thi quản trị học

Ôn thi QUAÛN TRÒ HOÏC GIẢNG VIÊN - Họ tên: THS. TRẦN THỊ MỸ HẰNG - Khoa QTKD, Trường Đại học Công nghệ TP.HCM -Điện thoại: 0919.18.35.45 -Email: hanghts@gmail.com TÀI LiỆU THAM KHẢO 1. Bài giảng P.point 2. Giáo trình Quản trị học, GV biên soạn. Phương pháp học tập Học theo các vấn đề VĐ 1 - ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ K/n quản trị: QT là sự tác động của chủ thể QT đến đối tượng QT nhằm thực hiện các mục tiêu trong điều kiện biến động của môi trường. Ñaëc ñieåm chung cuûa QT - Ñoái töôïng chuû yeáu laø con ngöôøi Ñoái töôïng của QT gồm con người vaø cơ sở vật chất nhöng chuû yeáu laø con ngöôøi. QT con ngöôøi laø coâng vieäc phöùc taïp vì con ngöôøi coù tuoåi taùc, giôùi tính, trình ñoä, caûm xuùc… khaùc nhau Ñaëc ñieåm chung cuûa QT - Muïc tieâu thöôøng ñoøi hoûi hieäu quaû cao + Hiệu quả: so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra + Hiệu quả cao có nghĩa đạt được mục tiêu với chi phí thấp VĐ 2 - Khoa học quản trị Khoa học QT là bộ phận tri thức được tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng kết quả từ nhiều ngành khoa học khác như: KT học, XH học, tâm lý học, toán học…. Khoa học QT cung cấp cho nhà QT tư duy hệ thống trước các vấn đề phát sinh, các phương pháp khoa học để giải quyết vấn đề… Tính khoa học của QT thể hiện: VĐ 2 - Khoa học quản trị - QT phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách quan. Điều đó, đòi hỏi việc QT phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật chung và riêng của tự nhiên và XH. Trên cơ sở am hiểu các quy luật khách quan mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học. Trước hết là triết học, KT học, tâm lý học, XH học, toán học, tin học, điều khiển học,… cùng với những kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị. VĐ 2 - Khoa học quản trị - QT cần sử dụng các phương pháp, kỹ thuật quản trị. Đó là những cách thức và phương pháp thực hiện các công việc như: kỹ thuật thiết lập chiến lược, kỹ thuật thiết kế cơ cấu tổ chức, kỹ thuật kiểm tra… VĐ 2 - Khoa học quản trị - QT phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó, đòi hỏi các nhà QT vừa kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt các phương pháp, hình thức và các kỹ năng QT phù hợp cho từng điều kiện hoàn cảnh nhất định. VĐ 2 - Khoa học quản trị Như vậy, khoa học QT cho ta hiểu biết về các nguyên tắc, quy luật, phương pháp, kỹ thuật QT để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề QT. Tuy nhiên, việc vận dụng khoa học QT vào thực tiễn đòi hỏi phải tính đến một số yếu tố khác trong từng hoàn cảnh cụ thể, hay QT còn đòi hỏi tính nghệ thuật. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị Nghệ thuật QT chính là những kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mưu mẹo” và “biết làm thế nào” để đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Vì thế nghệ thuật QT luôn gắn với các tình huống, các trường hợp cụ thể. Nghệ thuật QT thường được biểu hiện trong một số lĩnh vực như: VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị - Nghệ thuật sử dụng người: Mỗi người đều có những ưu, nhược điểm khác nhau, nếu biết sử dụng thì người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho XH. Điều đó, đòi hỏi nhà QT phải am hiểu các đặc điểm tâm lý của từng người, nên sử dụng họ vào việc gì, ờ đâu là phù hợp nhất. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị - Nghệ thuật giáo dục con người: Để giáo dục con người, thông thường người ta sử dụng các hình thức: khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật … nhưng không phải lúc nào cũng có tác dụng tích cực. Với ai, nên áp dụng hình thức nào, biện pháp gì, mức độ cao hay thấp, và nó được tiến hành ở đâu, khi nào đều là những vấn đề mang tính nghệ thuật. Mỗi quyết định khác nhau sẽ cho ra các kết quả không giống nhau. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị - Nghệ thuật ứng xử: thể hiện trong giao tiếp. Lựa chọn lời nói, cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp. Cách nói thẳng, nói gợi ý, nói triết lý,… là những cách nói cần lựa chọn cho phù hợp với từng trình độ, tâm lý của người nghe. Thái độ tôn trọng, thành ý, khiêm tốn, hoà nhã,… là nghệ thuật giao tiếp không thể thiếu trong quá trình giao tiếp. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị Ngoài ra, nghệ thuật QT còn biểu hiện ở nghệ thuật tạo thời cơ, nghệ thuật tạo và tích lũy vốn, nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý, nghệ thuật ra quyết định… VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị Tóm lại: Muốn QT có hiệu quả cao, nhà QT trước hết phải sử dụng các thành tựu của khoa học QT và vận dụng chúng một cách nghệ thuật trong thực tiễn. VĐ4 - Các cấp quản trị Hầu hết các tổ chức hoạt động với ít nhất ba cấp riêng biệt. Mỗi cấp đòi hỏi cách thức QT khác nhau. Hiện nay sự phân chia các cấp QT phổ biến là cấp tác nghiệp (cấp thấp), cấp kỹ thuật (cấp giữa hay cấp trung gian), cấp chiến lược (cấp cao). VĐ4 - Các cấp quản trị - Cấp tác nghiệp: tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả những gì mà tổ chức SX hay cung ứng. Ví dụ: một trường đại học phải thực hiện các công việc đăng ký nhập học cho sinh viên, sắp xếp thời khóa biểu, thu học phí… Chức năng tác nghiệp là cốt lõi của mọi tổ chức. VĐ4 - Các cấp quản trị - Cấp kỹ thuật: trong tổ chức cần phải có người điều phối hoạt động những người ở cấp tác nghiệp. Công việc của những người này nằm ở cấp kỹ thuật. - Cấp chiến lược: trong tổ chức cần phải có người quyết định những mục tiêu lâu dài và phương hướng hoạt động của tổ chức. Công việc của những người này nằm ở cấp chiến lược. VĐ5 - Cấp bậc quản trị Nhà QT là người chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ thống QT và có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm soát hoạt động của những người khác. Nhà QT là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định. Tuỳ theo tổ chức mà cấp bậc QT có thể phân chia theo các cách khác nhau, nhưng thông thường, từ ba cấp QT các nhà khoa học phân chia các nhà QT trong một tổ chức thành ba cấp QT. VĐ5 - Cấp bậc quản trị - Các nhà QT cấp cơ sở: là những nhà QT ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc QT. Nhiệm vụ của họ là thường xuyên hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển người thừa hành và họ cũng tham gia trực tiếp thực hiện các công việc cụ thể như những người dưới quyền họ. Các chức danh của họ thường là tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca… VĐ5 - Cấp bậc quản trị - Các nhà QT cấp trung gian: là những nhà QT ở cấp chỉ huy trung gian, họ là cấp trên của các nhà QT cấp cơ sở và là cấp dưới của các nhà QT cấp cao. Họ cụ thể hoá các mục tiêu của cấp cao, thực hiện các KH và chính sách của tổ chức, họ vừa QT các QT viên cấp cơ sở vừa điều khiển các nhân viên khác. Các chức danh của họ thường là trưởng phòng, trưởng ban… VĐ5 - Cấp bậc quản trị - Các nhà QT cấp cao: là những nhà QT ở cấp bậc tối cao trong tổ chức, họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Công việc của họ là XD chiến lược hành động và phát triển tổ chức, vạch ra các mục tiêu dài hạn, thiết lập các giải pháp lớn để thực hiện… Các chức danh của họ thường là chủ tịch, tổng GĐ, GĐ, hiệu trưởng… VĐ6. Caùc chöùc naêng quaûn trò Chức năng QT được hiểu là một loại hoạt động QT, được tách riêng trong quá trình phân công và chuyên môn hóa lao động QT, thể hiện phương hướng hay giai đoạn tiến hành các tác động QT nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. VĐ6. Caùc chöùc naêng quaûn trò - Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong quá trình QT. Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, xây dựng và lựa chọn chiến lược, thiết lập một hệ thống các KH để thực hiện các mục tiêu này và phối hợp các hoạt động của tổ chức. VĐ6. Caùc chöùc naêng quaûn trò - Chức năng tổ chức: chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức, bao gồm xác định những việc phải làm, những ai sẽ làm những việc đó, những bộ phận nào cần được thành lập, phân công phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ phận và hệ thống quyền hành trong tổ chức nên xác lập như thế nào. VĐ6. Caùc chöùc naêng quaûn trò - Chức năng điều khiển: là chức năng thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ huy, phối hợp con người, thực hiện các mục tiêu QT và giải quyết các xung đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ chức. VĐ6. Caùc chöùc naêng quaûn trò - Chức năng kiểm tra: Hoạt động kiểm tra bao gồm việc xác định các mục tiêu, thu thập thông tin về kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả thực hiện thực tế với các mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu có sai lệch, nhằm đưa tổ chức đi đúng quỹ đạo đến mục tiêu. VĐ6. Caùc chöùc naêng quaûn trò Những chức năng QT là phổ biến đối với mọi nhà QT ở mọi cấp. Tuy nhiên, có sự khác biệt về sự phân phối thời gian cho các chức năng QT giữa các cấp QT. Cấp QT càng cao nhà QT càng dành nhiều thời gian cho công tác hoạch định và tổ chức, giảm dần việc điều khiển trực tiếp. Ngược lại, càng đi xuống cấp thấp chức năng điều khiển lại càng quan trọng đối với nhà QT. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị Để thực hiện nhiệm vụ QT có hiệu quả, nhà QT cần phải có những kỹ năng nhất định. Đó là các kỹ năng chung cho mọi nhà QT. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn): kỹ năng vận dụng những kiến thức chuyên môn, kỹ thuật… để thực hiện một công việc cụ thể. Kỹ năng này đặc biệt quan trọng đối với nhà QT cấp cơ sở. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng nhân sự (giao tiếp): nhà QT phải thực hiện công việc của mình thông qua những người khác nên kỹ năng nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng, phản ánh khả năng lãnh đạo của nhà QT. Kỹ năng giao tiếp của nhà QT được thể hiện trong các công việc như phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, tạo ra môi trường thuận lợi để thu hút sự cống hiến tốt nhất của người khác.... VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng tư duy (bao quát): khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, những vấn đề phức tạp của toàn bộ DN và biết cách làm cho các bộ phận trong DN gắn bó với nhau. Nói cách khác kỹ năng này đòi hỏi nhà QT phải có tầm nhìn chiến lược. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị Những kỹ năng trên được biểu hiện thành những kỹ năng cụ thể khi thực hiện công việc. VD: kỹ năng tư duy biểu hiện thành các kỹ năng như thiết lập tầm nhìn, tổng hợp, khái quát hóa…. Kỹ năng kỹ thuật biểu hiện thành các kỹ năng lập kế hoạch KD, soạn thảo hợp đồng, phân tích các loại báo cáo… VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị Các nhà QT phải có đầy đủ cả 3 kỹ năng chung nói trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng sẽ thay đổi theo từng cấp bậc QT. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi nhà QT lên cao dần trong hệ thống cấp bậc. Ở cấp càng cao các nhà QT cần phải có nhiều kỹ năng tư duy hơn. Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà QT ở mọi cấp vì nhà QT nào cũng phải làm việc với con người. VĐ8. Caùc vai troø cuûa nhaø quaûn trò Trong thực tiễn hoạt động, các nhà QT phải thực hiện nhiều loại công việc, phải ứng xử theo những cách khác nhau: với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, các cổ đông, chính quyền... . Henry Mintzberg cho rằng mọi nhà QT đều phải thực hiện 10 vai trò và chia chúng thành 3 nhóm, trong đó có một số xen lẫn lên nhau. VĐ8. Caùc vai troø cuûa nhaø quaûn trò - Nhóm vai trò quan hệ với con người: + Thủ trưởng danh dự (nghi lễ): đại diện DN + Người lãnh đạo: chỉ đạo hoạt động của cấp dưới, kiểm tra... + Liên lạc: liên hệ giữa các cá nhân ở trong hay ngoài DN. VĐ8. Caùc vai troø cuûa nhaø quaûn trò - Nhóm vai trò thông tin + Tiếp nhận và thu thập thông tin: thu thập, phân tích, đánh giá thông tin. + Phổ biến: cung cấp thông tin cho cấp dưới. + Phát ngôn: cung cấp thông tin cho các tổ chức bên ngoài. VĐ8. Caùc vai troø cuûa nhaø quaûn trò - Nhóm vai trò quyết định + Chủ trì: tạo ra những chuyển biến trong DN. + Xử lý xáo trộn: đối phó với những biến cố bất ngờ trong hay ngoài DN. + Phân bổ tài nguyên: cho ai, số lượng, thời gian…. + Thương lượng: đàm phán hợp đồng, quyền lợi của công nhân…. . VĐ8. Caùc vai troø cuûa nhaø quaûn trò Mintzberg cho raèng: - Nhaø QT thöïc hieän cuøng moät luùc nhieàu vai troø - Taàm quan troïng cuûa caùc vai troø thay ñoåi theo quyeàn haønh vaø caáp baäc cuûa nhaø QT. VĐ 9 - Môi trường bên ngoài Môi trường hoạt động của DN bao gồm những yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của DN. Chia thành: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Môi trường bên ngoài gồm các yếu tố nằm bên ngoài DN mà DN không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của DN Chia thành: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô và môi trường quốc tế * Môi trường vĩ mô - Kinh tế + Xu hướng của GDP, GNP: là cơ sở dự đoán: . dung lượng thị trường, . thị phần của DN. + Lãi suất: ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. * Môi trường vĩ mô + Cán cân thanh toán quốc tế: Thặng dư hay thâm hụt thương mại. + Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Tác động quan hệ XNK * Môi trường vĩ mô + Mức độ lạm phát: ảnh hưởng đến tiết kiệm, đầu tư, sức mua ... + Thuế và mức thuế: ảnh hưởng đến chi phí SX, lợi nhuận.. + Các biến động trên thị trường chứng khoán: ảnh hưởng đến giá trị các cổ phiếu, tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với hoạt động tài chính của tổ chức * Môi trường vĩ mô - Môi trường chính trị và pháp luật + Luật pháp: . Sự hoàn thiện và ổn định của luật, . Sự nghiêm túc thi hành luật , . Sự tuân thủ pháp luật của DN, công dân. * Môi trường vĩ mô + Chính phủ: điều tiết vĩ mô nền KT qua các chính sách KT, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu ... + Xu hướng chính trị và đối ngoại: Những biến động trong môi trường chính trị và ngọai giao tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các DN. * Môi trường vĩ mô - Môi trường VH-XH: Gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và có phạm vi tác động rất rộng. + Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống… + Phong tục tập quán, truyền thống, + Sự quan tâm và ưu tiên của xã hội, + Trình độ nhận thức, học vấn ... * Môi trường vĩ mô - Môi trường dân số + Tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ + Cơ cấu tuổi, giới tính, tôn giáo, + Xu hướng dịch chuyển dân số cơ học. Môi trường dân số cung cấp dữ liệu cho hoạch định chiến lược: SP, thị trường, tiếp thị, phân phối, quảng cáo... * Môi trường vĩ mô - Môi trường tự nhiên gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, tài nguyên ... + Là yếu tố đầu vào của nhiều ngành KT, + Giúp hình thành lợi thế cạnh tranh …. * Môi trường vĩ mô - Môi trường công nghệ + Công nghệ mới: SP rẻ hơn, chất lượng cao hơn, có thể tạo ra thị trường mới, + Nhiều SP thay thế, + Áp lực đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh, + Thuận lợi cho những người xâm nhập mới, * Môi trường vi mô (cạnh tranh) Gắn trực tiếp với từng DN. Các áp lực cạnh tranh ảnh hưởng đến đầu tư, mức độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. M. Porter đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành. * Môi trường vi mô (cạnh tranh) Các đối thủ tiềm ẩn Những người cung cấp Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Những SP thay thế Những người mua Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn và các rào cản xâm nhập của ngành. Mức độ hấp dẫn của ngành: mức tăng trưởng thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả KD… Rào cản xâm nhập ngành: Theo M.Porter có các rào cản xâm nhập chủ yếu: Các đối thủ tiềm ẩn -Lợi thế KT theo quy mô: Làm cho đối thủ mới phải xâm nhập với quy mô lớn và mạo hiểm với các phản ứng từ những DN hiện tại trong ngành. - Khác biệt của SP: Đối thủ mới phải vượt qua sự trung thành của khách hàng. Thường chịu lỗ thời gian đầu, mạo hiểm nếu xâm nhập thất bại. Các đối thủ tiềm ẩn - Vốn: Phải đầu tư số vốn lớn để cạnh tranh cũng tạo nên rào cản xâm nhập. -Chi phí chuyển đổi: Chi phí lôi kéo người mua thay đổi việc mua SP. - Kênh phân phối: Cần nhiều chính sách ưu đãi để thuyết phục kênh phân phối có sẵn, nếu XD kênh phân phối mới tốn kém. Các đối thủ tiềm ẩn - Những bất lợi khác: + Công nghệ SP thuộc quyền sở hữu, + Nắm giữ nguồn nguyên liệu, + Chiếm giữ vị trí KD thuận lợi, + Trợ cấp của CP cho các DN hiện tại… + Đường cong kinh nghiệm Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành phụ thuộc vào: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành - Cấu trúc cạnh tranh: + Ngành có nhiều DN cạnh tranh và không DN nào chi phối thị trường: cạnh tranh cao. + Ngành có ít DN cạnh tranh và chỉ có 1 vài DN chi phối thị trường: cạnh tranh thấp. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành - Tốc độ tăng trưởng của ngành: + Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm: cạnh tranh khốc liệt để giữ và mở rộng thị phần. + Ngành có tốc độ tăng trưởng cao: cạnh tranh không quá căng thẳng, các DN có nhiều cơ hội phát triển. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành - Rào cản ra khỏi ngành: Rào cản càng cao cạnh tranh càng gay gắt. + Chi phí cố định cao: các DN khai thác tối đa năng lực SX dẫn đến cạnh tranh khốc liệt về thị phần và giá. + Năng lực dư thừa: đầu tư ồ ạt vào ngành, tạo ra năng lực SX dư thừa. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành + Tính đa dạng của ngành: mất thời gian dài để thăm dò và đi đến một bộ “ luật của cuộc chơi” cho toàn ngành. + Các rào cản tinh thần: thương hiệu DN, sự gắn bó của nhân viên… làm DN khó rút lui. + Chính sách của nhà nước và áp lực xã hội: ngăn chặn rút lui nhằm tránh sa thải LĐ. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành MỐI LIÊN HỆ GiỮA RÀO CẢN XÂM NHẬP VÀ RÚT LUI RÀO CẢN RÚT LUI THẤP RÀO CẢN XÂM NHẬP CAO THẤP Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, mạo hiểm CAO Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, mạo hiểm Áp lực từ các sản phẩm thay thế - Sự sẵn có của SP thay thế, - Chi phí chuyển đổi sang SP thay thế - Người cung cấp SP thay thế hướng sang cạnh tranh SP của ngành, - Chỉ số “giá trị - giá cả” của SP thay thế cao Áp lực từ khách hàng -Số lượng khách hàng nhỏ và là những khách hàng lớn -Mua khối lượng lớn và chiếm tỷ trọng lớn -Sự khác biệt của sản phẩm -Số lượng nhà cung cấp -Khả năng tự cung cấp của khách hàng -Người mua có đủ thông tin Áp lực của người cung ứng - Ít nhà cung cấp, - Ít SP thay thế, - Người mua không phải là khách hàng lớn, -DN không có khả năng đầu tư vào ngành KD của người cung cấp. -Chi phí chuyển đổi * Môi trường kinh doanh quốc tế Công ty hoạt động trong nước Tác động đến môi trường vĩ mô và vi mô Tác động đến nguồn cung cấp (nhập khẩu) Môi trường bên ngoài 69 * Môi trường kinh doanh quốc tế Công ty hoạt động thị trường quốc tế Sản xuất trong nước, tiêu thụ ở nước ngoài Phân tích yếu tố vĩ mô, nhận dạng các áp lực của môi trường cạnh tranh phải đối mặt tại thị trường nước ngoài Có cơ sở sản xuất ở nước ngoài: Quan tâm những yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô tại nước ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động ở nước ngoài Môi trường bên ngoài 70 Môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài giúp DN: - Lập được danh mục các cơ hội cần tận dụng - Lập được danh mục các nguy cơ cần tối thiểu hóa VĐ 10 – Môi trường bên trong Bao gồm những điều kiện hoàn cảnh bên trong của tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Mức lời và lợi thế cạnh tranh CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ Hoạt động đầu vào Cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Các khả năng khác Marketi Hoạt Sản ng và Dịch động xuất bán vụ đầu hàng ra CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU 10/15/15 Môi trường nội bộ 73 Các hoạt động chính: Gắn trực tiếp với SP, gồm: - Các hoạt động đầu vào: Quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, KH vận chuyển… - Sản xuất: Vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng…. - Các hoạt động đầu ra: Tồn trữ, quản lý SP, phân phối… Các hoạt động chính: - Marketing và bán hàng: quảng cáo và sử dụng các phương tiện thông tin… - Dịch vụ khách hàng: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, phụ tùng, thái độ và thời gian đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ : Tác động gián tiếp đến SP, gồm: - Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phát triển và trả công… - Công nghệ sử dụng: hiện đại, lạc hậu - Mua sắm các yếu tố đầu vào Các hoạt động hỗ trợ: Tác động gián tiếp đến SP, gồm: - Cấu trúc hạ tầng + Tài chính kế toán + Luật pháp và quan hệ với chính quyền + Hệ thống thông tin + Quản lý… Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tổ chức: - Lập được danh mục các điểm mạnh cần phát huy. - Lập được danh mục các điểm yếu cần hạn chế. VĐ 11: Sự bất trắc của môi trường Các yếu tố môi trường có thể tạo ra những bất trắc cho tổ chức, người ta thường chia mức độ bất trắc thành hai yếu tố: - Mức độ thay đổi (ổn định hay năng động) - Mức độ phức tạp (đơn giản hay phức tạp). VĐ 11: Sự bất trắc của môi trường * Các biện pháp quản trị các bất trắc của môi trường - Dùng đệm: giảm bớt hay thu hút những cú sốc do ảnh hưởng của môi trường gây ra cho cả hai phía đầu vào và đầu ra. - San bằng: San đều ảnh hưởng của môi trường * Các biện pháp quản trị các bất trắc của môi trường - Tiên đóan: Khả năng đóan trước những biến đổi và ảnh hưởng cuả môi trường để giảm bớt sự bất trắc - Cấp hạn chế: sử dụng khi cầu vượt quá cung - Hợp đồng: Hợp đồng nhằm giảm bất trắc đầu vào, đầu ra * Các biện pháp quản trị các bất trắc của môi trường - Kết nạp: Thu hút những cá nhân, tổ chức cùng tham gia để giảm bớt các mối đe dọa từ môi trường - Liên kết: Nhiều tổ chức hợp lại trong một hành động chung nào đó - Qua trung gian: Sử dụng cá nhân và, hoặc tổ chức khác để giúp đạt kết qủa thuận lợi VĐ 12: Chức năng hoạch định * Khái niệm Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu và đề ra các chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó. VĐ 12: Chức năng hoạch định * Tác dụng - Nhận diện các thời cơ (cơ hội) kinh doanh trong tương lai. - Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ, khó khăn. *Tác dụng - Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủ động trong thực hiện. - Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra được dễ dàng, thuận lợi. VĐ 13: Mục tiêu - Khái niệm: Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Nói cách khác, mục tiêu xác định những kết quả mà nhà quản trị hy vọng sẽ đạt được trong tương lai. VĐ 13: Mục tiêu - Yêu cầu của mục tiêu Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo cấp cao phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ phận phải xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình. Khi xây dựng mục tiêu tổ chức cần tuân thủ nguyên tắc SMART như sau: VĐ 13: Mục tiêu Yêu cầu của mục tiêu + Mục tiêu phải cụ thể (Specific). Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, không nói một cách chung chung. + Mục tiêu phải đo lường được (Measurable). Tức là phải định lượng hóa kết quả cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá. VĐ 13: Mục tiêu - Yêu cầu của mục tiêu + Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable). Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được. Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được. VĐ 13: Mục tiêu - Yêu cầu của mục tiêu + Mục tiêu phải nhất quán (Relevant). Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. + Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Time). Tức là phải chỉ rõ giới hạn thực hiệm mục tiêu trong khoảng thời gian nào. VĐ 14: Chức năng tổ chức *Khái niệm Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, những bộ phận và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra. VĐ 14: Chức năng tổ chức *Vai trò - Khuyến khích sử dụng con người với tính chất là con người phát triển toàn diện - Tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức - Nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị. VĐ 15 - Cơ sở khoa học trong công tác tổ chức - Phân công LĐ: Là chia nhỏ công việc thành một số bước, mỗi bước được hoàn thành bởi một cá nhân. Như vậy cá nhân chuyên môn hóa khi thực hiện một phần của một hoạt động thay vì là toàn bộ hoạt động. Phân công LĐ nhằm tạo ra hiệu quả cao trong tổ chức. VĐ 15 - Cơ sở khoa học trong công tác tổ chức Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên mà một nhà QT có thể QT được một cách tốt đẹp nhất. Tầm hạn QT có thể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị QT giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp. Tầm hạn QT hẹp sẽ làm tăng số cấp quản trị và ngược lại. VĐ 15 - Cơ sở khoa học trong công tác tổ chức Ví dụ: DN có 20 nhân viên và tầm hạn QT là 20 thì DN có 1 QT viên. Nếu tầm hạn QT là 5 (tức mỗi nhà QT chỉ quản lý được 5 người) thì DN cần có thêm 4 QT viên và thêm ít nhất 1 người để quản lý 4 người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị. VĐ 15 - Cơ sở khoa học trong công tác tổ chức Cùng một số lượng nhân viên: Nếu tầm hạn QT rộng, DN sẽ có ít tầng trung gian và ngược lại. DN có ít tầng trung gian làm cho bộ máy tổ chức gọn nhẹ song tầm hạn QT rộng chỉ thuận lợi khi nhà QT có năng lực, cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việc ít biến động….. VĐ 16 – Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức QT Cơ cấu tổ chức QT là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng QT và phục vụ mục tiêu chung đã xác định. VĐ 16 – Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức QT Cơ cấu tổ chức QT chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tùy theo từng trường hợp. Thường có các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức QT sau đây: VĐ 16 – Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức QT - Chiến lược và mục tiêu của tổ chức: Bộ máy phục vụ mục tiêu nên khi mục tiêu thay đổi dẫn đến bộ máy thay đổi. - Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức: Quy mô lớn thì sự phức tạp tăng do các mối quan hệ và sự chuyên môn hóa trong tổ chức tăng lên và ngược lại. VĐ 16 – Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức QT - Kỹ thuật và công nghệ sử dụng: Công nghệ hiện đại thì cơ cấu tổ chức đơn giản và ngược lại - Môi trường của tổ chức: Môi trường khác nhau thì cơ cấu tổ chức khác nhau. VD: cơ cấu tổ chức của DN khác với cơ quan hành chính do môi trường khác nhau. VĐ 16 – Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức QT - Quan điểm, thái độ của lãnh đạo cấp cao: Nếu ban lãnh đạo muốn tập trung thì họ thường thích sử dụng cơ cấu nhiều cấp và ngược lại. - Địa lý: địa bàn hoạt động khác với dịa bàn hoạt động hẹp. VĐ17 – Quyền lực - K/n: quyeàn lực laø naêng löïc chæ huy, cöôõng böùc, khen thöôûng, tröøng phaït hay ra leänh…. VĐ17 – Quyền lực - Phaân quyeàn Phaân quyeàn laø taïo cho ngöôøi khaùc quyeàn haønh vaø traùch nhieäm ñeå thöïc hieän moät hoaït ñoäng. Thöïc chaát: caáp treân giao cho caáp döôùi quyeàn ñöôïc quyeát ñònh veà moät vaán ñeà naøo ñoù. Khi quyeàn löïc khoâng ñöôïc giao: söï taäp quyeàn. VĐ17 – Quyền lực - Möùc ñoä phaân quyeàn phụ thuộc vao: + Kích thöôùc, quy moâ cuûa toå chöùc: Kích thöôùc, quy moâ caøng lôùn: möùc ñoä phaân quyeàn caøng taêng + Giaù trò cuûa quyeát ñònh: quyeát ñònh caøng quan troïng caøng ít ñöôïc phaân quyeàn. + Caáp döôùi taøi gioûi, ñuû tin caäy ñeå uûy quyeàn: möùc ñoä phaân quyeàn caøng taêng. VĐ 18: Chức năng điều khiển *Khái niệm Chức năng điều khiển là những hoạt động liên quan đến hướng dẫn, đôn đốc và động viên những người dưới quyền thực hiện các mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất. VĐ 18: Chức năng điều khiển * Vai trò - Lãnh đạo con người trong tổ chức nỗ lực làm việc, hướng họ vào việc thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. - Thông tin hiệu quả, tạo môi trường thuận lợi cho con người làm việc. - Xử lý kịp thời, hiệu quả các xung đột có liên quan đến tổ chức. VĐ19 – Các tiêu chí đánh giá năng lực - Kiến thức: những hiểu biết chung về tự nhiên, XH; những lý thuyết, phương pháp, công cụ… Kiến thức được coi là nền tảng, ĐK cần của năng lực vì nó là cơ sở lý luận dẫn đường, giúp tránh hành động tự phát, dẫn đến nhiều rủi ro. Muốn có và không ngừng gia tăng kiến thức, con người cần phải được đào tạo. Việc đào tạo không chỉ ở trường, lớp mà ở bất cứ đâu, cách nào. VĐ19 – Các tiêu chí đánh giá năng lực - Kỹ năng: mức độ thành thạo trong việc tiến hành một hoạt động cụ thể nào đó. Kỹ năng là bộ phận rất quan trọng của năng lực, vì suy cho cùng, năng lực được biểu hiện qua kết quả đạt được trong thực tế, mà các kết quả đạt được là SP trực tiếp của các kỹ năng. Muốn có và không ngừng gia tăng kỹ năng, không có con đường nào khác là phải nỗ lực rèn luyện, làm việc. VĐ19 – Các tiêu chí đánh giá năng lực - Kinh nghiệm: là những bài học tích luỹ được từ thực tế cuộc sống. Mọi người làm việc cũng đỡ tốn kém thời gian, sai sót, rủi ro hơn việc mới vì làm việc người ta sử dụng kinh nghiệm có sẵn. Đối với những công việc nếu quyết định sai phải trả một giá đắt thì kinh nghiệm là một thành tố vô cùng quan trọng của năng lực. Trong một số trường hợp, có thể học kinh nghiệm từ những người khác. VĐ19 – Các tiêu chí đánh giá năng lực - Các mối quan hệ: là những quan hệ mang tính chất cá nhân do từng người tự xây dựng cho mình qua thời gian. Các mối quan hệ thể hiện sự hiểu biết lẫn nhau cũng như niềm tin dành cho nhau nên chúng sẽ giúp cho việc thực hiện nhiệm vụ được nhanh hơn, thậm chí hiệu quả hơn. Do vậy các mối quan hệ cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng cấu thành năng lực. VĐ19 – Các tiêu chí đánh giá năng lực - Sự mong muốn (động cơ, hoài bão) Sự mong muốn mang lại cho mỗi người cảm giác hứng thú, say mê. Khi có hứng thú, say mê, con người sẽ được thúc đẩy để không ngừng học tập và rèn luyện, vượt qua mọi khó khăn, thách thức. Từ đó năng lực có điều kiện phát triển. Sự mong muốn được coi là bộ phận quan trọng hàng đầu của năng lực, vì nếu không có sự hứng thú, say mê, kết quả làm việc khó có thể tốt đẹp. VĐ19 – Các tiêu chí đánh giá năng lực - Quan niệm về trách nhiệm XH: là những quan niệm về mục tiêu, lý tưởng sống, đạo đức... Chúng sẽ được biểu hiện trên hành vi, thái độ của con người trong cuộc sống hàng ngày và trong công việc. Yếu tố năng lực này rất cần thiết cho con người, chẳng hạn, nếu ai đó có quan niệm tôn trọng “chữ tín”, cuộc sống và công việc thường thuận lợi, được người khác tôn trọng. VĐ19 – Các tiêu chí đánh giá năng lực - Các đặc điểm cá nhân: năng lực còn phụ thuộc vào đăc điểm cá nhân của từng con người cụ thể. Có những đăc điểm cá nhân do bẩm sinh mà có, như sự nhạy bén, trí thông minh … nhưng những đặc điểm bẩm sinh như vậy không nhiều và cũng phải rèn luyện mới phát triển được. Phần lớn các đặc điểm cá nhân chủ yếu do học tập, rèn luyện mà có. Những đặc điểm ấy thường là: Tự tin, quyết đoán, sẵn sàng chịu trách nhiệm, thích ứng với môi trường, khả năng chịu đựng cao, có tinh thần hợp tác, ... VĐ 20- Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow Maslow cho raèng haønh vi cuûa con ngöôøi baét nguoàn töø nhu caàu vaø nhöõng nhu caàu ñöôïc xeáp theo moät trình töï öu tieân töø thaáp ñeán cao veà taàm quan troïng. Cuï theå coù caùc nhu caàu: VĐ 20 - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow - Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác. - Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa. - Những nhu cầu XH: tình bạn, được xã hội chấp nhận….. VĐ 20 - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow - Những nhu cầu tự trọng: tôn trọng và được người khác tôn trọng, địa vị... - Những nhu cầu tự thể hiện: chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước... VĐ 20 - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp gồm: những nhu cầu cơ bản và những nhu cầu về an toàn và an ninh Nhu cầu cấp cao gồm các nhu cầu còn lại. VĐ 20 - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow Sự khác biệt: các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Trình töï saép xeáp nhu caàu cuûa A.Maslow Nhu caàu caáp cao Nhu caàu töï theå hieän Nhu caàu töï troïng Nhu caàu xaõ hoäi Nhu caàu caáp thaáp Nhu caàu an toaøn, an ninh Nhu caàu cô baûn YÙ nghóa cuûa lyù thuyeát caáp baäc nhu caàu cuûa A. Maslow. Thoâng thöôøng nhaân vieân coù taát caû caùc nhu caàu noùi treân. Tuy nhieân taïi moät thôøi ñieåm nhaát ñònh, moät caáp ñoä nhu caàu naøo ñoù ñöôïc quan taâm nhieàu hôn. YÙ nghóa cuûa lyù thuyeát caáp baäc nhu caàu cuûa A. Maslow. Vì vaäy, muoán ñoäng vieân nhaân vieân, ñoøi hoûi nhaø QT caàn phaûi hieåu hoï ñang ưu tieân caáp ñoä nhu caàu naøo. Töø ñoù ñöa ra caùc giaûi phaùp phuø hôïp cho vieäc thoûa maõn nhu caàu cuûa hoï. VĐ 21. Lyù thuyeát veà söï coâng baèng. Stacy Adams cho raèng söï coâng baèng laø moät ñoäng löïc. Tuy nhieân, caàn löu yù ngöôøi LÑ thöôøng caûm thaáy caùc keát quaû nhaän ñöôïc khoâng töông xöùng khi so saùnh vôùi nhöõng gì maø ngöôøi khaùc nhaän ñöôïc. VĐ 22 - Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức người lãnh đạo chỉ huy các nhân viên dưới quyền. Theo Kurt Lewin: có 3 phong cách lãnh đạo chủ yếu: VĐ 22 - Phong cách lãnh đạo - Phong cách độc đoán: người lãnh đạo trực tiếp ra các quyết định mà không tham khảo ý kiến của nhân viên. + Đặc điểm: Cấp dưới được cấp trên cung cấp thông tin để thực hiện nhiệm vụ. Các mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, thông tin 1 chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên. VĐ 22 - Phong cách lãnh đạo + Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng kịp thời. + Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới VĐ 22 - Phong cách lãnh đạo - Phong cách dân chủ: người lãnh đạo ra các quyết định trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới. + Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác QT; thông tin 2 chiều: từ trên xuống và từ dưới lên. Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với nhau. VĐ 22 - Phong cách lãnh đạo + Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của cấp dưới, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra. + Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc. VĐ 22 - Phong cách lãnh đạo - Phong cách tự do: người lãnh đạo cho phép cấp dưới ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định. + Đặc điểm: Người lãnh đạo thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít. VĐ 22 - Phong cách lãnh đạo + Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của cấp dưới. + Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủ trong tổ chức. VĐ 22 - Phong cách lãnh đạo Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo Không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống. Thường dựa vào một số yếu tố để lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu như sau: - Đặc điểm của người dưới quyền: Trình độ và kinh nghiệm, tuổi tác, cá tính..... VĐ 22 - Phong cách lãnh đạo - Đặc điểm của tổ chức: Loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên… - Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhóm, gây hoang mang….. - Đặc điểm của nhà lãnh đạo: một trong 3 phong cách có 1 phong cách tự nhiên nhất đối với nhà lãnh đạo. VĐ 23: Chức năng kiểm soát *Khái niệm Kiểm soát là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh sự sai lệch để đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu. VĐ 23: Chức năng kiểm soát Tại sao kiểm tra là chức năng quan trọng của quản trị - Thông qua kiểm tra có thể biết: + Kết quả đạt được như thế nào + Nếu có sai lệch thì điều chỉnh sai lệch đó nhằm đạt được mục tiêu + Rút kinh nghiệm để lần sau làm việc được tốt hơn - Kiểm tra giúp cho mọi người làm việc có trách nhiệm hơn. VĐ 24 – Các yêu cầu của quyết định quản trị Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đề của một tổ chức. VĐ 24 – Các yêu cầu của quyết định quản trị Các yêu cầu của quyết định quản trị - Phải có căn cứ khoa học. - Phải bảo đảm tính pháp lý. - Phải bảo đảm tính thống nhất. - Phải đảm bảo tính cụ thể. - Phải chỉ rõ thời gian thực hiện. - Phải được đưa ra kịp thời. VĐ 25 - Quy trình ra quyết định Bước 1: Xác định vấn đề cần ra quyết định. Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá và lựa chọn phương án quyết định. Bước 3: Xây dựng các phương án, giải pháp nhằm giải quyết vấn đề. VĐ 25 - Quy trình ra quyết định Bước 4: Đánh giá các phương án đã xây dựng. Bước 5: Lựa chọn phương án tối ưu. Bước 6: Ra quyết định. VĐ 26 - Các kiểu ra quyết định Victor Vroom và Philip Yeston đã phân biệt 5 kiểu ra QĐ tiêu biểu như sau: Kiểu 1: Nhà quản trị độc lập ra quyết định và sau đó thông báo đến nhân viên thực hiện. Kiểu 2: Nhà QT thu thập những thông tin từ cấp dưới. Sau đó tự QĐ. Cấp dưới trong trường hợp này là nơi cung cấp thông tin cho nhà QT. VĐ 26 - Các kiểu ra quyết định Kiểu 3: Nhà QT trao đổi với cấp dưới để nghe ý kiến mà không tập hợp họ lại. Sau đó ra QĐ. QĐ có hoặc không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của cấp dưới. Kiểu 4: Nhà QT trao đổi với tập thể để lấy ý kiến chung. Sau đó ra QĐ. QĐ có hoặc không có các ý kiến đề nghị của tập thể trong đó. VĐ 26 - Các kiểu ra quyết định Kiểu 5: Nhà QT trao đổi với tập thể, cùng nhau đề ra, thảo luận các giải pháp và cố gắng đạt được sự nhất trí chung. Nhà QT không tìm cách áp đặt với tập thể mà căn cứ vào ý kiến của tập thể để đưa ra QĐ. Ưu nhược điểm của các kiểu ra quyết định ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM Kiểu 1 và 2 - Thời gian ra quyết định - Độc đoán, không tận ngắn. dụng được suy nghĩ của - Tiết kiệm chi phí, thời người khác. gian. Kiểu 3,4 và 5 - Tận dụng được kiến thức và kinh nghiệm của người khác. Đặc biệt cần nếu đó là vấn đề phức tạp và mang tính chiến lược. - Tốn thời gian. - Khuynh hướng nhượng bộ, thỏa hiệp. - Trách nhiệm cá nhân không rõ. VĐ 27 - Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định - Quá tin tưởng ở kinh nghiệm của bản thân cũng như đánh giá nó quá cao. - Quyết định mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đề chính của nó. - Việc ra quyết định dựa trên những ấn tượng hoặc cảm xúc cá nhân. VĐ 27 - Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định - Quá cầu toàn trong việc ra quyết định. - Ra quyết định khi lượng thông tin chưa đầy đủ, còn thiếu quá nhiều. [...]... 3 - Nghệ thuật quản trị Ngồi ra, nghệ thuật QT còn biểu hiện ở nghệ thuật tạo thời cơ, nghệ thuật tạo và tích lũy vốn, nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý, nghệ thuật ra quyết định… VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị Tóm lại: Muốn QT có hiệu quả cao, nhà QT trước hết phải sử dụng các thành tựu của khoa học QT và vận dụng chúng một cách nghệ thuật trong thực tiễn VĐ4 - Các cấp quản trị Hầu hết các...VĐ 2 - Khoa học quản trị - QT phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hồn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể Điều đó, đòi hỏi các nhà QT vừa kiên trì các ngun tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt các phương pháp, hình thức và các kỹ năng QT phù hợp cho từng điều kiện hồn cảnh nhất định VĐ 2 - Khoa học quản trị Như vậy, khoa học QT cho ta hiểu biết về các ngun... trung gian), cấp chiến lược (cấp cao) VĐ4 - Các cấp quản trị - Cấp tác nghiệp: tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả những gì mà tổ chức SX hay cung ứng Ví dụ: một trường đại học phải thực hiện các cơng việc đăng ký nhập học cho sinh viên, sắp xếp thời khóa biểu, thu học phí… Chức năng tác nghiệp là cốt lõi của mọi tổ chức VĐ4 - Các cấp quản trị - Cấp kỹ thuật: trong tổ chức cần phải có người điều... giải quyết các vấn đề QT Tuy nhiên, việc vận dụng khoa học QT vào thực tiễn đòi hỏi phải tính đến một số yếu tố khác trong từng hồn cảnh cụ thể, hay QT còn đòi hỏi tính nghệ thuật VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị Nghệ thuật QT chính là những kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mưu mẹo” và “biết làm thế nào” để đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ... trong một số lĩnh vực như: VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị - Nghệ thuật sử dụng người: Mỗi người đều có những ưu, nhược điểm khác nhau, nếu biết sử dụng thì người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho XH Điều đó, đòi hỏi nhà QT phải am hiểu các đặc điểm tâm lý của từng người, nên sử dụng họ vào việc gì, ờ đâu là phù hợp nhất VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị - Nghệ thuật giáo dục con người: Để giáo... thành ba cấp QT VĐ5 - Cấp bậc quản trị - Các nhà QT cấp cơ sở: là những nhà QT ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc QT Nhiệm vụ của họ là thường xun hướng dẫn, đơn đốc, điều khiển người thừa hành và họ cũng tham gia trực tiếp thực hiện các cơng việc cụ thể như những người dưới quyền họ Các chức danh của họ thường là tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca… VĐ5 - Cấp bậc quản trị - Các nhà QT cấp trung... trưởng ban… VĐ5 - Cấp bậc quản trị - Các nhà QT cấp cao: là những nhà QT ở cấp bậc tối cao trong tổ chức, họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức Cơng việc của họ là XD chiến lược hành động và phát triển tổ chức, vạch ra các mục tiêu dài hạn, thi t lập các giải pháp lớn để thực hiện… Các chức danh của họ thường là chủ tịch, tổng GĐ, GĐ, hiệu trưởng… VĐ6 Các chức năng quản trò Chức năng QT... chung của tổ chức VĐ6 Các chức năng quản trò - Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong q trình QT Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, xây dựng và lựa chọn chiến lược, thi t lập một hệ thống các KH để thực hiện các mục tiêu này và phối hợp các hoạt động của tổ chức VĐ6 Các chức năng quản trò - Chức năng tổ chức: chủ yếu là thi t kế cơ cấu của tổ chức, bao gồm... phải có những kỹ năng nhất định Đó là các kỹ năng chung cho mọi nhà QT VĐ7 Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng kỹ thuật (chun mơn): kỹ năng vận dụng những kiến thức chun mơn, kỹ thuật… để thực hiện một cơng việc cụ thể Kỹ năng này đặc biệt quan trọng đối với nhà QT cấp cơ sở VĐ7 Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng nhân sự (giao tiếp): nhà QT phải thực hiện cơng việc của mình thơng qua những người... hút sự cống hiến tốt nhất của người khác VĐ7 Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng tư duy (bao qt): khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, những vấn đề phức tạp của tồn bộ DN và biết cách làm cho các bộ phận trong DN gắn bó với nhau Nói cách khác kỹ năng này đòi hỏi nhà QT phải có tầm nhìn chiến lược VĐ7 Các kỹ năng của nhà quản trị Những kỹ năng trên được biểu hiện thành những kỹ năng cụ thể khi ... tốt thành tựu khoa học Trước hết triết học, KT học, tâm lý học, XH học, tốn học, tin học, điều khiển học, … với kinh nghiệm thực tế vào thực hành quản trị VĐ - Khoa học quản trị - QT cần sử dụng... phí thấp VĐ - Khoa học quản trị Khoa học QT phận tri thức tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng kết từ nhiều ngành khoa học khác như: KT học, XH học, tâm lý học, tốn học Khoa học QT cung cấp cho... phương pháp, kỹ thuật quản trị Đó cách thức phương pháp thực cơng việc như: kỹ thuật thi t lập chiến lược, kỹ thuật thi t kế cấu tổ chức, kỹ thuật kiểm tra… VĐ - Khoa học quản trị - QT phải đảm bảo