Chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hà tĩnh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------o0o--------- NGUYỄN BÁ PHONG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội- 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------o0o--------- NGUYỄN BÁ PHONG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội- 2015 MỤC LỤC Trang Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt ........................................................................i Danh mục các bảng .................................................................................................. ii Danh mục các hình vẽ, đồ thị ................................................................................. iii MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 1.1. Khái niệm và chiến lƣợc kinh doanh ................................................................. 5 1.1.1. Khái niệm ........................................................................................... 5 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ..................................................... 7 1.2. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình................................................. 8 1.2.1. Chiên lược dẫn đầu về chi phí thấp ................................................... 8 1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa .................................................................11 1.2.3. Chiến lược tập trung hóa .................................................................13 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................................14 1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược........................................14 1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................15 1.3.3. Phân tích tình hình nội bộ ................................................................18 1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược.....................................................20 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh ....................................................................................................................23 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................23 2.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt động ........................................24 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ ............................................................................26 2.1.4. Kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua ...................................27 2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh .....................................30 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô..............................................................30 2.2.2. Phân tích môi trường ngành .............................................................38 2.2.3. Cơ hội và thách thức .........................................................................47 2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong tại BIDV Hà Tĩnh .........................................50 2.3.1. Phân tích nguồn lực tài chính ...........................................................50 2.3.2. Phân tích chất lượng sản phẩm, dịch vụ ...................................... …51 2.3.3. Phân tích nguồn nhân lực .................................................................52 2.3.4. Phân tích trình độ tổ chức, quản lý ..................................................54 2.3.5. Hoạt động Marketing ........................................................................54 2.3.6. Công nghệ thông tin ..........................................................................55 2.3.7. Nhận định điểm mạnh, điểm yếu.......................................................56 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO BIDV HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2020 3.1. Quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lƣợc BIDV Hà Tĩnh đến 2020 .........59 3.1.1. Quan điểm phát triển ........................................................................59 3.1.2. Mục tiêu chiến lược...........................................................................59 3.2. Hình thành các định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu của BIDV Hà Tĩnh thông qua ma trận SWOT .......................................................................................61 3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT ..................................................................61 3.2.2. Đề xuất các phương án chiến lược ...................................................62 3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh .......................64 3.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh ..........64 3.3.1. Giải pháp tài chính ...........................................................................64 3.3.2. Phát triển nguồn nhân lực ................................................................65 3.3.3. Giải pháp về Marketing ....................................................................67 3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu phát triển ..................................................72 3.3.5. Giải pháp phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ ............................72 3.3.6. Các giải pháp về nguồn vốn ..............................................................73 3.3.7. Các giải pháp về công tác tín dụng ....................................................74 3.3.8. Các giải pháp về công tác dịch vụ .....................................................75 3.4. Một số đề xuất, kiến nghị .................................................................................76 3.4.1 Đối với NHNN......................................................................................76 3.4.2 Đối với BIDV .......................................................................................76 KẾT LUẬN .............................................................................................................77 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................79 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 ACB Ngân hàng TMCP Á Châu 2 Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 3 BacABank Ngân hàng TMCP Bắc Á 4 BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam 5 CNTT Công nghệ thông tin 6 HDBank Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí Minh 7 KHKD Kế hoạch kinh doanh 8 Maritime bank Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam 9 MB Ngân hàng TMCP Quân đội 10 NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc 11 NHTM Ngân hàng thƣơng mại 12 Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín 13 SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ 14 Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam 15 VCB Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam 16 Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam 17 VPBank Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng 1 Bảng 2.1 2 Bảng 2.2 3 Bảng 2.3 4 Bảng 2.4 5 Bảng 2.5 Nội dung Một số chỉ tiêu kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2014 Số liệu huy động, cho vay đến 31/12/2014 của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh Hệ thống mạng lƣới của các NHTM trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh Số liệu về quy mô tổng tài sản, lợi nhuận trƣớc thuế qua các năm Số liệu về nguồn nhân lực BIDV Hà Tĩnh đến 31/12/2014 ii Trang 27 29 45 51 52 DANH MỤC CÁC HÌNH STT Bảng Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh 17 2 Hình 1.2 Mô hình Ma trận SWOT 21 3 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức BIDV Hà Tĩnh 24 4 Hình 2.2 Tăng trƣởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 31 iii MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây nền kinh tế thế giới đã có những bƣớc thăng trầm đầy sóng gió. Kinh tế trong nƣớc suy giảm đã tác động trực tiếp đến hệ thống các ngân hàng thƣơng mại. Trong những năm tới dự báo cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày càng quyết liệt. Các ngân hàng phải đảm bảo quy định giới hạn an toàn trong hoạt động và tác động của thị trƣờng bất động sản, chứng khoán, ngoại tệ, vàng. Xác định giá trị cốt lõi và có các giải pháp phù hợp để mang lại giá trị tăng cao cho khách hàng là điều mà doanh nghiệp phải nổ lực theo đuổi nếu muốn bay cao và đi xa. Một trong những giải pháp đó là phải xây dựng, lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của mỗi một ngân hàng có một ý nghĩa vô cùng quan trọng, góp phần đảm bảo mục tiêu chung của toàn hệ thống, nhanh chóng cải thiện cơ cấu tài sản nợ, tài sản có, kiểm soát đƣợc rủi ro và sẵn sàng ứng phó với các tác động bất lợi từ môi trƣờng kinh doanh. Đối với Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh (BIDV Hà Tĩnh) là một ngân hàng lớn có thƣơng hiệu tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh, để tiếp tục khẳng định thƣơng hiệu, nâng cao khả năng cạnh tranh và không ngừng phát triển, vì vậy việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại BIDV Hà Tĩnh là cần thiết và quan trọng. 1 Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh mạnh mẽ nhƣ hiện nay, BIDV Hà Tĩnh không thể có đƣợc sự thành công lâu dài, bền vững nếu không có chiến lƣợc đúng đắn, vì vậy câu hỏi đặt ra là: “BIDV Hà Tĩnh cần chiến lược kinh doanh nào để tồn tại và phát triển bền vững trong thời gian tới?” 2. Tình hình nghiên cứu Đề tài chiến lƣợc kinh doanh tại các ngân hàng thƣơng mại đã có nhiều công trình nghiên cứu có giá trị dƣới dạng tham luận, luận văn thạc sỹ và các nghiên cứu, bài báo đăng trên các tạp chí uy tín trong nƣớc. Tuy nhiên, các đề tài, công trình nghiên cứu này chủ yếu phân tích chiến lƣợc của các ngân hàng thƣơng mại nói chung tại thị trƣờng Việt Nam, hoặc chỉ đánh giá hoạt động kinh doanh này tại một số chi nhánh ngân hàng. BIDV Hà Tĩnh chƣa có nghiên cứu nào đi sâu vào về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Do đó, tác giả mong muốn nghiên cứu đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại BIDV Hà Tĩnh, từ đó đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh trong thời gian tới. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích: Xuất phát từ việc nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh tại các Ngân hàng thƣơng mại; phân tích thực trạng tại BIDV Hà Tĩnh, đánh giá những mặt đƣợc và chƣa đƣợc; từ đó đề xuất các chiến lƣợc, giải pháp nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng trƣởng, phát triển bền vững và sẵn sàng ứng phó với các tác động bất lợi từ môi trƣờng kinh doanh. Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa những lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh. Từ đó phân tích, nhận xét, đánh giá về thực trạng tại BIDV Hà Tĩnh. Bên cạnh đó, tiến hành phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng tác động đến hoạt động của BIDV Hà Tĩnh để xác định cơ hội và thách thức. Trên cơ sở đó, 2 thiết lập ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức làm căn cứ cho việc đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài luận văn này là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại BIDV Hà Tĩnh. Phạm vi nghiên cứu của bài luận văn này là hoạt động kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh, có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh với các đối thủ khác trong ngành. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu để giải quyết đƣợc câu hỏi nghiên cứu, tác giả đã sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu sau đây: Phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu để tổng hợp phân tích và làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu. Phƣơng pháp so sánh, thống kê, tổng hợp: Thống kê các số liệu của các chi nhánh NHTM, của ngành để tiến hành so sánh các chỉ số, số liệu, sau đó tổng hợp lại để đƣa ra các ý kiến, nhận xét nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đã đề ra. Luận văn cũng sử dụng phƣơng pháp phân tích ma trận SWOT, phân tích mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh giải quyết vấn đề nghiên cứu của Micheal Poter. 6. Những đóng góp của luận văn. Những phân tích trong đề tài này sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quan về hoạt động kinh doanh, những tiềm năng và hƣớng phát triển tại BIDV Hà Tĩnh trong thời gian tới với những đóng góp nhƣ sau: Hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến lý thuyết chiến lƣợc kinh doanh tại các ngân hàng thƣơng mại. 3 Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh tại BIDV Hà Tĩnh để thấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội. Trên cơ sở đánh giá thực trạng, định hƣớng chiến lƣợc phát triển của BIDV Hà Tĩnh đến 2020, đề xuất các giải pháp nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đề ra. 7. Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn đƣợc bố cục theo các nội dung chính nhƣ sau: Mở đầu: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc. Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh. Chƣơng 3: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh đến năm 2020. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Khái niệm 9, tr.9-14 Thuật ngữ “chiến lƣợc” đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Thuật ngữ “chiến lƣợc” là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ “lƣợc”, nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy, theo nguyên gốc, chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng. Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đƣa ra các chƣơng trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phƣơng án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện đƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lƣợc chỉ thực sự đƣợc nghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX. Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lƣợc đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại. Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt đƣợc sự thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài... Quản trị chiến lƣợc là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro. Quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia 5 thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chiến lƣợc; (ii) thực thi chiến lƣợc; (iii) kiểm soát chiến lƣợc. Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình tƣ duy nhằm tạo lập chiến lƣợc trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lƣợc là một loại hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lƣợc nhằm vào một thời gian dài, thông thƣờng là 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp thích hợp để theo đuổi. Hoạch định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó. Thực thi chiến lƣợc nhằm triển khai các hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc. Nó bao gồm các khâu: tái cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lƣợc, phân bổ nguồn lực chiến lƣợc, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lƣợc, cải biến văn hóa hƣớng theo chiến lƣợc, lãnh đạo thực thi chiến lƣợc. Kiểm soát chiến lƣợc nhằm đƣa ra các điều chỉnh cần thiết, do vậy có thể giữ đúng định hƣớng chiến lƣợc, đảm bảo chiến lƣợc đƣợc thực thi đến cùng và tạo ra thành công thực sự. Nó bao gồm các nội dung nhƣ: kiểm soát chiến lƣợc đã hoạch định, kiểm soát quá trình thực thi chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành ở ba cấp độ: (i) cấp công ty; (ii) cấp đơn vị kinh doanh; (iii) cấp chức năng. Theo đó, các nhà quản trị chiến lƣợc đƣợc phân công chuyên môn hóa theo ba cấp độ tƣơng ứng: - Cấp cao: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc điều hành và các giám đốc điều hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp. Những ngƣời này có nhiệm vụ cơ 6 bản và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lƣợc lớn có ảnh hƣởng đến toàn bộ doanh nghiệp. - Cấp đơn vị kinh doanh: Giám đốc các đơn vị kinh doanh có trách nhiệm về quản trị chiến lƣợc trong đơn vị kinh doanh. - Cấp chức năng: Giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị chiến lƣợc theo chức năng đƣợc phân công. Việc phân cấp trong quản trị chiến lƣợc là cần thiết để phát huy tính chủ động sáng tạo của các cấp nhƣng phải luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lƣợc 1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó thể hiện ở các mặt sau: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh 7 nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng định hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thƣơng trƣờng Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo ra mối liên hệ gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên quá trình cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: Giá cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 1.2 Các giải pháp chiến lƣợc cạnh tranh điển hình 1.2.1 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp 9,11 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn. Phấn đấu trở thành ngƣời cung cấp có giá thành thấp trong ngành là một cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trƣờng – nơi ngƣời mua nhạy cảm về giá. 8 Mục đích là mở ra ƣu thế bền vững về giá trƣớc các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ƣu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành đƣợc thị phần của họ; hoặc để thu đƣợc chênh lệch lãi bán cao theo giá thị trƣờng hiện thời. Ƣu thế giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ phi nó đƣợc sử dụng để thực hiện các nổ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để tranh giành khách hàng của đối thủ. Thông thƣờng, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên không thể theo đuổi giá thấp quá mức. Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này: Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trƣờng/năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh. - Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh 9 nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thƣờng doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu. - Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhƣng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. - Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc mục tiêu này. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đƣợc chi phí sản xuất. Để có đƣợc chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả. Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút đƣợc nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chƣơng trình đào tạo và hệ thống lƣơng thƣởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào 10 việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất. 1.2.2. Chiến lƣợc khác biệt hoá 9,11 Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Khác biệt hoá xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho ngƣời mua một cách độc đáo, độc nhất. Khác biệt hoá có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, mặc dù trong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt hoá đƣợc hình thành từ cả hai. Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống nhƣ doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và có đƣợc lợi nhuận cao hơn trung bình. Thông thƣờng giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lƣợc này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp rất nhiều nhƣng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tƣởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá 11 đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ đƣợc tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn chịu đựng đƣợc. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt thƣờng chọn cách phân chia thị trƣờng thành những thị trƣờng nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trƣờng nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trƣờng nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt. Về phƣơng diện tiếp thị, chiến lƣợc chuyên biệt hoá sản phẩm thƣờng đi đôi với chiến lƣợc tiếp thị phân biệt. Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình nhƣ bộ phận nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và bán hàng để tạo ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lƣợng của một bộ phận bán hàng... Tuy nhiên, việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Nhƣng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thƣờng rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lƣợc này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vƣợt 12 quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt. 1.2.3. Chiến lƣợc tập trung hoá 9, 11 Chiến lƣợc tập trung hoá có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trƣờng. Khu vực thị trƣờng mục tiêu hay thị trƣờng thích hợp có thể đƣợc xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đối với các thành viên của khu vực thị trƣờng thích hợp. Mục tiêu là phục vụ tốt hơn ngƣời mua tại khu vực thị trƣờng mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở tạo ra ƣu thế cạnh tranh của chiến lƣợc thị trƣờng tập trung là: (i) các giá thấp hơn so với các đối thủ trong việc phục vụ khu vực thị trƣờng thích hợp hay; (ii) khả năng đƣa lại cho các khách hàng của thị trƣờng thích hợp các gì khác so với các đối thủ. Chiến lƣợc thị trƣờng tập trung dựa trên giá thấp phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận khách hàng với các nhu cầu mà việc đáp ứng chúng rẻ hơn so với các khu vực thị trƣờng còn lại. Chiến lƣợc tập trung dựa trên đa dạng hoá phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận ngƣời mua yêu cầu các đặc tính sản phẩm đặc thù. Sử dụng chiến lƣợc tập trung hoá để cạnh tranh trên cơ sở giá thấp là phƣơng thức kinh doanh khá phổ biến. Những ngƣời tạo ra các nhãn hiệu hàng hoá riêng đã hạ thấp các chi phí tiếp thị, phân phối và quảng cáo bằng cách tập trung vào việc bán trực tiếp cho ngƣời bán lẻ và một loạt cửa hàng bán lẻ theo giá thấp, có tên hiệu đơn giản và bán các mặt hàng theo tên thƣơng hiệu của mình với giá chiết khấu. Chiến lƣợc thị trƣờng tập trung vận hành tốt nhất khi: (1) các đối thủ cạnh tranh có nhiều khu vực thị trƣờng gặp tốn kém hay khó khăn khi đáp ứng các nhu cầu 13 chuyên môn hoá của thị trƣờng mục tiêu thích hợp; (2) khi không có đối thủ cạnh tranh khác có ý đồ chuyên môn hoá vào cùng một bộ phận mục tiêu; (3) khi một công ty không có các nguồn lực để phục vụ một bộ phận khách hàng lớn trong tổng thể thị trƣờng; (4) khi trong ngành có nhiều bộ phận khác nhau, cho phép công ty nhằm vào thị trƣờng tập trung có thể chọn bộ phận hấp dẫn thích hợp với thế mạnh và khả năng của mình. Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến lƣợc tập trung hoá có thể gặp những rủi ro sau: Một là, các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trƣờng nhỏ bên trong thị trƣờng mục tiêu của công ty và tập trung hơn cả công ty. Hai là, sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữ đối tƣợng chiến lƣợc của công ty và của cả thị trƣờng bị thu hẹp. Ba là, sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng của công ty bị nới rộng, xoá bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trƣờng mục tiêu hẹp hoặc đặc trƣng khác biệt giành đƣợc nhờ tập trung hoá. 1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc 9, tr.15-44 Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: ”công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?”. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thƣờng liên quan đến sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. 14 Sứ mệnh phải giúp nhà quản trị chiến lƣợc hiểu đƣợc lý do tồn tại của doanh nghiệp là gì, doanh nghiệp có thể mang lại điều gì cho cộng đồng- nơi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh. Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của doanh nghiệp thực thi mục tiêu chiến lƣợc đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn. Bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp đƣợc hình thành từ ba yếu tố: (i) ngành kinh doanh của doanh nghiệp; (ii) triết lý của doanh nghiệp; (iii) ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp. Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hƣớng chiến lƣợc trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt đƣợc. Các mục tiêu đƣợc hình dung nhƣ một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra đƣợc những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định. Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào. Chúng hƣớng sự chú ý và năng lực vào những gì cần hoàn tất. 1.3.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài Mục tiêu của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe dọa mang tính chiến lƣợc trong môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp. Để đạt đƣợc mục tiêu này cần phân tích hai môi trƣờng có liên quan với nhau là: môi trƣờng ngành sản xuất - kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động và môi trƣờng vĩ mô rộng lớn hơn. 1. Môi trƣờng vĩ mô Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trƣờng kinh tế. Do đó cần tiến hành phân tích môi trƣờng kinh tế để tiến hành xem xét những yếu tố nào gây ảnh hƣởng đến sự phát 15 triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến các doanh nghiệp là sự vận động của nền kinh tế trong nƣớc và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trƣởng GDP, thu nhập bình quân đầu ngƣời, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tƣ vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái v.v... Biến động của môi trƣờng chính trị - luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trƣờng kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Môi trƣờng văn hoá- xã hội: Các yếu tố văn hoá - xã hội cũng thay đổi theo thời gian. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và dự báo thay đổi của các yếu tố văn hoá-xã hội. Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cƣ. Từ đó, có thể làm xuất hiện các cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ đối với các doanh nghiệp. Biến động của môi trƣờng công nghệ: Môi trƣờng khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội phát triển đồng thời có thể gây ra những thách thức đe doạ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích môi trƣờng công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. 2. Môi trƣờng ngành Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụ thể quá trình cạnh tranh của ngành để phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lực cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lƣợng cạnh tranh. Bƣớc phân tích này quan trọng vì các nhà quản trị không thể sáng tạo ra đƣợc một phƣơng án chiến lƣợc thành công mà không hiểu sâu tính chất cạnh tranh của ngành. 16 Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhƣng quá trình cạnh tranh cũng đủ giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung để đánh giá bản chất và sức mạnh của các lực lƣợng cạnh tranh. Giáo sƣ Michael Porter thuộc trƣờng kinh doanh Harvard đã đề xuất mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh (hình 1.1) Những ngƣời gia nhập tiềm tàng Những nhà cung cấp Các doanh nghiệp cạnh tranh Những ngƣời mua Những sản phẩm thay thế Hình 1.1 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh Nguồn: 11 Mô hình của Michael Porter về 5 lực lƣợng cạnh tranh là một công cụ tốt để xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong một thị trƣờng và đánh giá lực lƣợng cạnh tranh mạnh và quan trọng nhƣ thế nào. Nó là kỹ thuật phân tích cạnh tranh đƣợc sử dụng khá rộng rãi. Nhƣ vậy, để phân tích môi trƣờng ngành ta phải tiến hành phân tích từng lực lƣợng cạnh tranh: - Sự cạnh tranh giữa những ngƣời bán trong ngành. 17 - Các ý đồ thị trƣờng của các công ty, của các ngành khác muốn giành lấy khách hàng cho các sản phẩm thay thế của riêng họ. - Sự gia nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới. - Sức mạnh và ảnh hƣởng mặc cả có thể xuất phát từ phía những ngƣời cung ứng đầu vào. - Sức mạnh và ảnh hƣởng mặc cả có thể có từ phía những ngƣời mua sản phẩm. 1.3.3. Phân tích tình hình nội bộ Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm yếu, điểm mạnh. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực, khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin v.v... 1. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về con ngƣời. Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lƣợc cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tƣ và tái đầu tƣ vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuất kinh doanh, thực hiện chiến lƣợc quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu 18 trong đổi mới sản phẩm v.v... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã có vốn nhƣng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những ngƣời sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lƣợc đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng nhƣng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lƣợc đó coi nhƣ thất bại hoàn toàn. Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm v.v... 2. Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá đƣợc chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tƣơng đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lƣợc. Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lƣợc một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhƣng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi. 3. Hệ thống marketing của doanh nghiệp Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp, hệ thống này phải đƣa đầy đủ thông tin về những ƣu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đƣa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. 19 Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch, các chƣơng trình mở rộng thị trƣờng, tìm kiếm khách hàng mới. 4. Nghiên cứu và phát triển Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng nhƣ nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thƣờng chỉ có ở các doanh nghiệp tƣơng đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu đƣợc phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhƣng chất lƣợng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngƣợc lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lƣợng sản phẩm, kiểu dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trƣờng giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng. 5. Thông tin Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến lƣợc đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin. 1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài và đánh giá tình hình nội bộ, tổng hợp các kết quả phân tích chiến lƣợc để xác định các cơ hội và các mối đe doạ bên ngoài, xác định điểm mạnh và các điểm yếu nội tại. Từ đó hình thành ma trận SWOT để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp. 20 Phân tích doanh nghiệp Phân tích Những cơ hội (O) môi (Liệt kê các cơ hội) trƣờng 1. 2. Những điểm mạnh (S) (Liệt kê các điểm mạnh) 1. 2. Những điểm yếu (W) (Liệt kê các điểm yếu) 1. 2. Các chiến lƣợc S-O 1. Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lƣợc W-O 1.Khắc phục những yếu điểm bằng cách tận dụng các cơ hội. 2. .. Những nguy cơ (T) (Liệt kê các nguy cơ) 1. 2. Các chiến lƣợc S-T 1. Dùng những ƣu thế của mình hạn chế những nguy cơ. 2. .. Các chiến lƣợc W-T 1. Hạn chế điểm yếu, tránh mối đe doạ từ môi trƣờng. 2. .. Hình 1.2: Mô hình Ma trận SWOT Nguồn: 14 Từ các kết quả thu đƣợc qua phân tích ma trận giúp nhà quản lý đƣa ra đƣợc các phƣơng án chiến lƣợc có thể thay thế cho nhau. Để phù hợp với tình hình của doanh nghiệp, chiến lƣợc phải: (i) nhằm mục đích theo đuổi các cơ hội thích hợp với năng lực của doanh nghiệp; (ii) tạo ra sự bảo vệ chống lại mối đe doạ bên ngoài; (iii) giải pháp chiến lƣợc của doanh nghiệp phải phù hợp với các thế mạnh, các điểm yếu và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.. Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lƣợc. Sau khi lựa chọn chiến lƣợc, các chuyên gia sẽ trình bày các phƣơng án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Ngƣời có thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các 21 chuyên gia và quyết định phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu. Chiến lƣợc đƣợc thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến lƣợc. Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lƣợc, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đƣa ra đƣợc các bản chiến lƣợc ngày càng tốt hơn. 22 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH 2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển BIDV Hà Tĩnh thành lập năm 1965 từ phòng cấp phát của Ty Tài chính Hà Tĩnh với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Hà Tĩnh. Năm 1976, hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh đƣợc sát nhập thành tỉnh Nghệ Tĩnh. Cũng từ đó ngân hàng kiến thiết Hà Tĩnh nhập với ngân hàng kiến thiết Nghệ An thành ngân hàng kiến thiết Nghệ Tĩnh. Năm 1991, tỉnh Nghệ Tĩnh đƣợc tách thành hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh. BIDV Hà Tĩnh đƣợc tái lập theo quyết định số 117 NH/QĐ, ngày 24/8/1991 của Thống đốc NHNN Việt Nam - là chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. BIDV Hà Tĩnh có địa chỉ tại: Số 88, đƣờng Phan Đình Phùng, thành phố Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh. Điện thoại: 039.3855591; Fax: 039.3855895 Email: hatinh@bidv.com.vn Lĩnh vực hoạt động kinh doanh: BIDV Hà Tĩnh kinh doanh lĩnh vực tài chính ngân hàng nhƣ tín dụng, huy động vốn, thanh toán, thẻ v.v… Trải qua quá trình phấn đấu và trƣởng thành, đến nay BIDV Hà Tĩnh có tổng tài sản 2.950 tỷ đồng, nguồn vốn huy động đạt 2.854 tỷ đồng, dƣ nợ tín dụng 2.257 tỷ đồng, số lƣợng CBCNV 137 ngƣời, trong đó thạc sỹ chiếm 11%, đại học cao đẳng chiếm trên 77%. Có 9 phòng nghiệp vụ và 7 phòng giao dịch trực thuộc. Liên tục trong nhiều năm qua, BIDV Hà Tĩnh là đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đƣợc tặng thƣởng nhiều danh hiệu thi đua nhƣ Huân chƣơng lao động 23 hạng III năm 1997; bằng khen của Thủ tƣớng Chính phủ năm 1996, năm 2010; bằng khen của Thống đốc NHNN các năm 1999, 2009. Mục tiêu chiến lƣợc mà BIDV Hà Tĩnh đang hƣớng tới đó là liên tục tăng trƣởng và phát triển bền vững và trở thành Chi nhánh Ngân hàng TMCP hàng đầu tại địa bàn Hà Tĩnh. 2.1.2 Mô hình tổ chức và mạng lƣới hoạt động Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Hà Tĩnh: Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc P. KH doanh nghiệp P. KH cá nhân Phòng Quản lý rủi ro P. Kế hoạch tổng hợp Các phòng giao dịch Phòng Tài chính kế toán Phòng Quản trị tín dụng P. Kho quỹ KH Phòng TCHC Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức BIDV Hà Tĩnh Nguồn: BIDV Hà Tĩnh 24 P. Giao dịch Mô hình tổ chức hiện tại của Chi nhánh gồm 9 phòng chức năng tại Hội sở chi nhánh và 7 phòng giao dịch trực thuộc tại trung tâm các huyện, thị xã và Thành phố Hà Tĩnh, cụ thể: BIDV Hà Tĩnh có 9 phòng chức năng: + Phòng Kế hoạch Tổng hợp + Phòng Khách hàng Doanh nghiệp + Phòng Khách hàng cá nhân + Phòng Quản lý và Dịch vụ kho quỹ + Phòng Giao dịch khách hàng + Phòng Quản trị tín dụng + Phòng Quản lý rủi ro + Phòng Tổ chức hành chính + Phòng Tài chính kế toán và 07 phòng giao dịch trực thuộc: + Phòng Giao dịch Hồng Lĩnh + Phòng Giao dịch Kỳ Anh + Phòng Giao dịch Thành Phố + Phòng Giao dịch Cẩm Xuyên + Phòng Giao dịch Đức Thọ + Phòng Giao dịch Can Lộc + Phòng Giao dịch Hƣơng Sơn 25 Về mạng lƣới máy ATM: Hiện nay, chi nhánh BIDV Hà Tĩnh có 13 máy ATM. Mô hình tổ chức hoạt động có hiệu quả, nâng cao đƣợc khả năng quản trị rủi ro và đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng. Ban Giám đốc chi nhánh có 03 ngƣời có năng lực và kinh nghiệm. 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ BIDV Hà Tĩnh đang nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng, không chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay mà còn đƣa ra thị trƣờng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiện ích. Các sản phẩm dịch vụ chính cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp và cá nhân tại chi nhánh nhƣ sau: - Tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiết kiệm dự thƣởng. - Cho vay ngắn, trung, dài hạn doanh nghiệp; chiết khấu/cầm cố giấy tờ có giá. Bảo lãnh thanh toán, các loại bảo lãnh trong xây dựng và bảo lãnh khác. - Các dịch vụ thanh toán trong nƣớc, thanh toán quốc tế, tài trợ thƣơng mại, ngân hàng nhƣ điện tử, kinh doanh vốn và tiền tệ Ngoài các sản phẩm chính còn có các sản phẩm khác nhƣ tiết kiệm dành cho trẻ em, tiền gửi tích lũy Bảo An, tiền gửi tích lũy kiều hối, tiền gửi tích lũy hƣu trí, cho vay du học, cho vay mua ô tô, cho vay mua nhà, thanh toán song phƣơng, phối hợp thu ngân sách nhà nƣớc, điều chuyển vốn tự động… 26 2.1.4. Kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2014 Đơn vị tính: Tỷ đồng Tăng trƣởng TT Tên chỉ tiêu Thực Thực Thực Thực Thực BQ 5 hiện hiện hiện hiện hiện năm 2010 2011 2012 2013 2014 thực hiện (%) I Chỉ tiêu về quy mô 1 Dƣ nợ tín dụng cuối kỳ 1.285 1.472 1.670 1.933 2.257 21% 2 Huy động vốn cuối kỳ 1.414 1.788 2.423 2.636 2.854 26% 3 Tổng số lao động 111 122 131 132 137 7% II Chỉ tiêu chất lƣợng 1 Tỷ lệ nợ xấu 0,7% 0,2% 0,8% 0,57% 0,4% 1% 1,5% 2% 3% 2,5% 7,4 9,2 11,5 15 18 34% 25,4 32 41 29 83 48% 2 III 1 2 Tỷ lệ nợ nhóm II Các chỉ tiêu hiệu quả Thu dịch vụ ròng Lợi nhuận trƣớc thuế Nguồn:8 27 Nhìn vào một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của BIDV Hà Tĩnh cho thấy về quy mô có tốc độ tăng trƣởng bình quân giai đoạn 2010-2014 khá cao và ổn định, cụ thể: - Tín dụng: Mức tăng tín dụng bình quân giai đoạn 2010-2014 là 21%. Đến 31/12/2014, dƣ nợ tín dụng đạt 2.257 tỷ đồng, so với đầu năm 2014 tăng 324 tỷ đồng, tƣơng ứng với tỷ lệ tăng 16,8%. Dƣ nợ tín dụng bán lẻ chiếm 27% trong tổng dƣ nợ tín dụng. Dƣ nợ trung dài hạn chiếm 37% trong tổng dƣ nợ tín dụng. Dƣ nợ cho vay ngoài quốc doanh chiếm 75% tổng dƣ nợ tín dụng Chất lƣợng tín dụng trong nhiều năm đƣợc đảm bảo với tỷ lệ nợ xấu thấp ([...]... trong quản lý chi n lƣợc, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đƣa ra đƣợc các bản chi n lƣợc ngày càng tốt hơn 22 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHI N LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH 2.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển BIDV Hà Tĩnh thành lập năm... chi n lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh Chƣơng 3: Đề xuất và lựa chọn chi n lƣợc kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh đến năm 2020 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI N LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHI N LƢỢC 1.1 Khái niệm và vai trò của chi n lƣợc kinh doanh 1.1.1 Khái niệm 9, tr.9-14 Thuật ngữ chi n lƣợc” đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chi n lƣợc đƣợc... lập năm 1965 từ phòng cấp phát của Ty Tài chính Hà Tĩnh với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Hà Tĩnh Năm 1976, hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh đƣợc sát nhập thành tỉnh Nghệ Tĩnh Cũng từ đó ngân hàng kiến thiết Hà Tĩnh nhập với ngân hàng kiến thiết Nghệ An thành ngân hàng kiến thiết Nghệ Tĩnh Năm 1991, tỉnh Nghệ Tĩnh đƣợc tách thành hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh BIDV Hà Tĩnh đƣợc tái lập theo quyết... định số 117 NH/QĐ, ngày 24/8/1991 của Thống đốc NHNN Việt Nam - là chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam BIDV Hà Tĩnh có địa chỉ tại: Số 88, đƣờng Phan Đình Phùng, thành phố Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh Điện thoại: 039.3855591; Fax: 039.3855895 Email: hatinh@bidv.com.vn Lĩnh vực hoạt động kinh doanh: BIDV Hà Tĩnh kinh doanh lĩnh vực tài chính ngân hàng nhƣ tín dụng, huy động vốn,... chủ động sáng tạo của các cấp nhƣng phải luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chi n lƣợc 1.1.2 Vai trò của chi n lƣợc kinh doanh Chi n lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, chi n lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp Chi n lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng... bằng khen của Thủ tƣớng Chính phủ năm 1996, năm 2010; bằng khen của Thống đốc NHNN các năm 1999, 2009 Mục tiêu chi n lƣợc mà BIDV Hà Tĩnh đang hƣớng tới đó là liên tục tăng trƣởng và phát triển bền vững và trở thành Chi nhánh Ngân hàng TMCP hàng đầu tại địa bàn Hà Tĩnh 2.1.2 Mô hình tổ chức và mạng lƣới hoạt động Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Hà Tĩnh: Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc P KH doanh nghiệp... trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Thuật ngữ chi n lƣợc” là sự kết hợp của từ chi n , nghĩa là chi n đấu, tranh giành và từ “lƣợc”, nghĩa là mƣu, tính Nhƣ vậy, theo nguyên gốc, chi n lƣợc là những mƣu tính nhằm chi n đấu và quan trọng hơn là để giành chi n thắng Chi n lƣợc kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đƣa ra các chƣơng trình hành động một cách tổng... BIDV Hà Tĩnh Nguồn: BIDV Hà Tĩnh 24 P Giao dịch Mô hình tổ chức hiện tại của Chi nhánh gồm 9 phòng chức năng tại Hội sở chi nhánh và 7 phòng giao dịch trực thuộc tại trung tâm các huyện, thị xã và Thành phố Hà Tĩnh, cụ thể: BIDV Hà Tĩnh có 9 phòng chức năng: + Phòng Kế hoạch Tổng hợp + Phòng Khách hàng Doanh nghiệp + Phòng Khách hàng cá nhân + Phòng Quản lý và Dịch vụ kho quỹ + Phòng Giao dịch khách hàng. .. thức và cơ hội Trên cơ sở đánh giá thực trạng, định hƣớng chi n lƣợc phát triển của BIDV Hà Tĩnh đến 2020, đề xuất các giải pháp nhằm đạt đƣợc mục tiêu chi n lƣợc đề ra 7 Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn đƣợc bố cục theo các nội dung chính nhƣ sau: Mở đầu: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chi n lƣợc và xây dựng chi n lƣợc Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chi n lƣợc kinh. .. trị chi n lƣợc đƣợc phân chia 5 thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chi n lƣợc; (ii) thực thi chi n lƣợc; (iii) kiểm soát chi n lƣợc Hoạch định chi n lƣợc là một quá trình tƣ duy nhằm tạo lập chi n lƣợc trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản Hoạch định chi n lƣợc là một loại hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị Hoạch định chi n lƣợc nhằm vào ... CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHI N LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH 2.1 Tổng quan ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh 2.1.1 Quá... chi n lược 20 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHI N LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển. .. hàng TMCP Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí Minh KHKD Kế hoạch kinh doanh Maritime bank Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam MB Ngân hàng TMCP Quân đội 10 NHNN Ngân hàng Nhà nƣớc 11 NHTM Ngân hàng