Phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh
Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dƣ nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ tại địa bàn
Hoàn thiện mô hình tổ chức, quản trị, tăng cƣờng năng lực điều hành để phù hợp với mục tiêu của BIDV đó là phát triển thành tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam.
Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và duy trì chất lƣợng, chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trƣởng bền vững.
Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thƣơng hiệu BIDV tại địa bàn
3.1.2 Mục tiêu chiến lƣợc
Xuất phát từ mục tiêu, sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, BIDV Hà Tĩnh xác định mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2020 nhƣ sau:
Đến năm 2020, BIDV Hà Tĩnh phấn đấu trở thành ngân hàng hiện đại có chất lƣợng, hiệu quả và uy tín hàng đầu tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh với những mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
60
- Tín dụng: Đa dạng hóa cơ cấu tín dụng theo ngành nghề, lĩnh vực và đối tƣợng khách hàng, đảm bảo tăng trƣởng tín dụng gắn với với chất lƣợng tín dụng. Phấn đấu tăng trƣởng bình quân 17%/năm, đến năm 2020 dự kiến dƣ nợ tín dụng đạt 5.700 tỷ đồng.
- Huy động vốn: Điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn về kỳ hạn và khách hàng theo hƣớng bền vững, hiệu quả, tăng nguồn vốn huy động từ dân cƣ. Phấn đấu tăng trƣởng huy động vốn bình quân 20%/năm, đến năm 2020 dự kiến đạt 9.200 tỷ đồng.
- Phát triển ngân hàng bán lẻ: Tăng cƣờng nguồn lực về công nghệ, tài chính, nhân lực dành cho hoạt động bán lẻ, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ bán lẻ, đồng thời nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ bán lẻ. Phấn đấu dƣ nợ tín dụng bán lẻ tăng trƣởng bình quân 25%/năm, đến năm 2020 dự kiến đạt 2.100 tỷ đồng. Huy động vốn bán lẻ tăng trƣởng 22%/năm, đến năm 2020 dự kiến 7.900 tỷ đồng.
- Thu dịch vụ: Tăng thu các dịch vụ truyền thống và các dịch vụ mới, phấn đấu tăng trƣởng bình quân 25%/năm, đến 2020 thu dịch vụ ròng đạt 70 tỷ đồng.
- Lợi nhuận trƣớc thuế: Tăng trƣởng bình quân 18%/năm, đến 2020 đạt 230 tỷ đồng lợi nhuận trƣớc thuế. Lợi nhuận trƣớc thuế bình quân đầu ngƣời: 1.200 trđ/ngƣời/năm đến 2020.
- Cơ cấu, chất lƣợng hoạt động: + Tỷ lệ nợ xấu đến 2020: ≤3%
+ Tỷ trọng nợ nhóm II đến 2020: ≤5%
+ Tỷ trọng dƣ nợ trung dài hạn/Tổng dƣ nợ đến 2020: ≤35% + Tỷ trọng dƣ nợ bán lẻ/tổng dƣ nợ đến năm 2020 là 37% + Tỷ trọng huy động vốn bán lẻ/huy động vốn đến 2020 là 86%
61
3.2 Hình thành các định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu của BIDV Hà Tĩnh thông qua ma trận SWOT Hà Tĩnh thông qua ma trận SWOT
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT
Ma trận SWOT kết hợp các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
- Nền kinh tế đang phục hồi, kinh tế địa bàn vẫn có bƣớc tăng trƣởng cao, tại địa bàn nhiều dự án trọng điểm đã đƣợc đầu tƣ. - Tiềm năng thị trƣờng tại địa bàn tạo cơ hội cho tăng trƣởng và phát triển. - Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng đang hoàn thiện dần
- Sự quan tâm, ủng hộ của Tỉnh, BIDV và NHNN trên địa bàn.
Đe dọa (T)
- Tác động từ nền kinh tế thế giới, suy giảm kinh tế trong nƣớc, nợ xấu gia tăng.
- Cạnh tranh tại địa bàn ngày càng mạnh mẽ - Cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao.
- Yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. - Thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng còn hạn chế Mặt mạnh (S) - Là chi nhánh của một định chế tài chính hàng đầu tại Việt Nam.
Phối hợp S/O
- Thành lập các điểm giao dịch tại các huyện có tiềm năng kinh tế và lựa chọn
Phối hợp S/T
- Phát triển các sản phẩm phù hợp với thị trƣờng và tạo lợi thế cạnh tranh
62 - Nguồn nhân lực có chất
lƣợng cao
- Sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng.
- Cơ chế điều hành tại chi nhánh linh hoạt. - Nền khách hàng tiền gửi, tiền vay tốt. khách hàng mục tiêu để tăng thị phần Chiến lƣợc tập trung hóa Chiến lƣợc khác biệt hóa Mặt yếu (W)
- Chính sách lãi suất chƣa thực sự cạnh tranh
- Mạng lƣới hoạt động còn hạn chế.
- Đội ngũ cán bộ hạn chế ở một số kỹ năng.
- Cơ chế lƣơng, thƣởng chƣa khuyến khích ngƣời lao động.
- Năng suất lao động còn thấp. Phối hợp W/O - Chấn chỉnh các mảng hoạt động chƣa tốt và tận dụng các cơ hội Chiến lƣợc tập trung hóa Phối hợp W/T
- Cải thiện cơ chế lƣơng, thƣởng để thu hút ngƣời lao động, cải tiến cơ chế giá để nâng cao cạnh tranh, sắp xếp, bố trí, đào tạo lao động để nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động, áp dụng các biện pháp để giảm nợ xấu.
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp
3.2.2. Đề xuất các phƣơng án chiến lƣợc 3.2.2.1 Nhóm chiến lƣợc S-O
63
Hiện tại BIDV Hà Tĩnh có trụ sở chính tại thành phố, các Phòng giao dịch tại Thị xã Hồng Lĩnh, Thị trấn Kỳ Anh, Thị trấn Đức Thọ, thị trấn Nghèn, thị trấn Cẩm Xuyên và thị trấn Phố Châu. Để mở rộng thị phần, phát triển ngân hàng bán lẻ, BIDV Hà Tĩnh sử dụng chiến lƣợc phát triển thị trƣờng thông qua việc mở các điểm giao dịch tại các địa bàn có tiềm năng phát triển kinh tế nhƣ tại Khu kinh tế Vũng Áng, Thị trấn Xuân An (Nghi Xuân), Thị trấn Hƣơng Khê v.v...
3.2.2.2. Nhóm chiến lƣợc S-T
- Chiến lƣợc khác biệt hóa:
Với thị trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt thì những sản phẩm, dịch vụ truyền thống khó có thể tăng thị phần. BIDV Hà Tĩnh nên dựa vào điểm mạnh của mình là đội ngũ cán bộ nhân viên giỏi, nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu khách hàng để đƣa ra các sản phẩm đặc thù của địa phƣơng thì mới tạo ra sự khác biệt hoá đảm bảo khả năng cạnh tranh. Sự khác biệt hóa trong việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ phải căn cứ vào khách hàng thực sự sử dụng sản phẩm dịch vụ nhƣ thế nào; chỉnh sửa sản phẩm để việc sử dụng có tiện ích và hiệu quả hơn.
Thị trƣờng của BIDV Hà Tĩnh hiện tại chủ yếu là các khách hàng tại Thành phố Hà Tĩnh và các Thị xã, thị trấn có điểm giao dịch của BIDV, vì vậy bên cạnh việc mở rộng mạng lƣới, cần phải tăng cƣờng công tác marketing sản phẩm, dịch vụ, hình ảnh thƣơng hiệu của BIDV đến các nhóm đối tƣợng khách hàng khác nhƣ khách hàng tiền gửi cá nhân tại Khu kinh tế Vũng Áng, Khu kinh tế cửa khẩu quốc tế Cầu Treo, vùng nông thôn, tại các vùng đền bù, giải phóng mặt bằng v.v...
64
Chiến lƣợc chỉnh đốn để phát triển: Chính sách lãi suất, tỷ giá, phí phải cạnh tranh; chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng thích đáng. Hiệu quả hoạt động và năng suất lao động phải đƣợc nâng cao
3.2.2.4. Nhóm chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp
Chiến lƣợc chỉnh đốn để phát triển: Chính sách lãi suất, tỷ giá phải cạnh tranh. Chính sách, chế độ đãi ngộ đối với nhân viên cần chú trọng.
3.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho BIDV Hà Tĩnh
Chiến lƣợc của BIDV đến 2020 gồm 3 chiến lƣợc cốt lõi:
- Chiến lƣợc cạnh tranh hỗn hợp: Phát huy điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, tận dụng các cơ hội, hƣớng đến khác biệt hóa và tối ƣu hóa chi phí nhờ lợi thế quy mô hiện có
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Tận dụng các lợi thế của BIDV trên nền tảng các sản phẩm chủ lực hiện có nhằm tiếp tục thâm nhập các phân khúc khách hàng chính của BIDV.
- Chiến lƣợc liên kết: Liên kết theo chiều ngang, liên doanh, liên kết với các tổ chức tài chính nƣớc ngoài, các cổ đông chiến lƣợc. Theo chiều dọc, liên kết với các đối tác để khai thác giá trị trọn đời khách hàng.
Đối với BIDV Hà Tĩnh chọn chiến lƣợc hỗn hợp gồm chiến lƣợc khác biệt hóa kết hợp tập trung hóa.
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh 3.3.1. Giải pháp tài chính
Để đạt đƣợc mục tiêu tăng nhanh hiệu quả kinh doanh, yêu cầu đặt ra đó là phải thực hiện tốt các giải pháp tổng lực về công tác tín dụng, dịch vụ và huy động vốn, trong đó vấn đề quan trọng là phải tính toán đảm bảo cả về mặt cạnh
65
tranh và hiệu quả của yếu tố lãi suất tiền gửi và lãi suất tiền vay, chính sách phí, tỷ giá.
Tăng nguồn thu từ hoạt động kinh doanh thông qua:
- Tăng nguồn thu từ hoạt động huy động vốn nhƣ áp dụng các giải pháp để tăng số dƣ huy động vốn, điều hành chính sách lãi suất huy động linh hoạt, hợp lý đảm bảo hiệu quả chênh lệch giữa lãi suất huy động và lãi suất FTP. Thay đổi cơ cấu nguồn vốn huy động theo hƣớng chú trọng huy động các đối tƣợng, kỳ hạn có chi phí thấp, hiệu quả cao và có tính ổn định về nền vốn.
- Tăng trƣởng tín dụng đảm bảo hiệu quả, chất lƣợng để tăng nguồn thu từ lãi, đặc biệt tập trung ƣu tiên tín dụng bán lẻ, doanh nghiệp nhỏ và vừa, đẩy mạnh tiếp cận các doanh nghiệp vệ tinh tại Khu kinh tế Vũng Áng và tổ hợp dự án Formosa để cho vay và phát triển dịch vụ đi kèm. Tăng cƣờng thu nợ ngoại bảng thông qua các biện pháp xử lý tài sản một số khách hàng để tận thu. Giao chỉ tiêu thu và giảm lãi treo cho các phòng có liên quan để tối đa hoá thu nhập.
- Đẩy mạnh nguồn thu từ dịch vụ trên cơ sở nâng cao chất lƣợng và triển khai tốt các dịch vụ mới, các dịch vụ ngân hàng hiện đại; tập trung vào các dịch vụ thế mạnh của chi nhánh nhƣ bảo lãnh, thanh toán, Western Union.
Cắt giảm các chi phí không cần thiết và không mang lại hiệu quả kinh doanh.
Tiết kiệm trong đầu tƣ mua sắm tài sản, XDCB và tập trung việc mua sắm, đầu tƣ cho mục đích hoạt động kinh doanh tạo ra lợi nhuận. Phân giao và khoán kế hoạch tiết kiệm chi phí đến từng phòng, bộ phận nhƣ khoán chi phí văn phòng phẩm, điện thoại đến từng phòng.
66
Xác định nhân lực là nguồn lực đảm bảo sự phát triển bền vững của BIDV Hà Tĩnh, để phát triển nguồn nhân lực cả về số lƣợng và chất lƣợng đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới, BIDV Hà Tĩnh cần phải:
Thứ nhất, đổi mới công tác tuyển dụng theo hƣớng khoa học và thực tế để tuyển dụng đƣợc đội ngũ nhân viên có trình độ kiến thức và kỹ năng. Xóa bỏ tình trạng tuyển dụng không qua thi cử.
Thứ hai, đào tạo, bồi dƣỡng, cập nhật kiến thức kinh doanh cơ bản cho cán bộ hiện có nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng cao của môi trƣờng kinh doanh thông qua đẩy mạnh công tác đào tạo tại Trung tâm đào tạo của BIDV về chuyên môn nghiệp vụ, tiếng anh chuyên ngành và kỹ năng khác. Bên cạnh đó, đẩy mạnh đào tạo tại chổ thông qua công tác luân chuyển vị trí công tác, thi nghiệp vụ, khuyến khích nhân viên tự đào tạo nâng cao trình độ. Đối với những cán bộ trẻ, có năng lực có kế hoạch để đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng thông qua các chƣơng trình đạo tạo ngắn hạn và dài hạn.
Thứ ba, chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ chủ chốt nhằm tạo sự đột phá về tƣ duy và kỹ năng quản lý, tạo tiền đề cho việc triển khai các kế hoạch cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện. Đa dạng hóa việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các phòng giao dịch nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của mạng lƣới bán lẻ. Phải coi trọng kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc. Đồng thời cần quan tâm thích đáng với việc đào tạo ngoại ngữ cho đội ngũ nhân viên tiếp xúc với khách hàng nƣớc ngoài, đặc biệt là đào tạo tiếng Trung cho các
67
phòng tại Kỳ Anh (nơi tập trung số đông các doanh nghiệp FDI Đài Loan và Trung Quốc).
Thứ tƣ, tăng cƣờng công tác kiểm tra đánh giá trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên, từ đó để có cơ sở bồi dƣỡng các cán bộ giỏi, đồng thời có kế hoạch đào tạo lại đối với các cán bộ chƣa đạt yêu cầu.
Thứ năm, có chính sách thu hút nhân tài: Không ngừng đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực là một trong những chiến lƣợc quan trọng trong kế hoạch phát triển của BIDV Hà Tĩnh. Đây cũng là một nội dung quan trọng phục vụ tốt cho công tác phát triển mạng lƣới và phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn của BIDV Hà Tĩnh.
3.3.3 Giải pháp về Marketing
Các giải pháp marketing xoay quanh: Sản phẩm, giá cả, phân phối và quảng cáo tiếp thị.
3.3.3.1 Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ
Hiện nay sản phẩm, dịch vụ của BIDV Hà Tĩnh khá đa dạng, phong phú, tuy nhiên để tạo ra sự khác biệt sản phẩm dịch vụ của BIDV Hà Tĩnh so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thì BIDV Hà Tĩnh nên thành lập một Tổ nghiên cứu, phát triển để đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn, tiện ích thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
BIDV Hà Tĩnh phải không ngừng nghiên cứu phát triển, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng, luôn luôn lắng nghe, tìm hiểu nhu cầu, tiếp thu ý kiến của khách hàng, để không ngừng cải tiến nhằm cung ứng cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao nhất.
68
Phát triển các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, chất lƣợng, tiện ích với mức giá hợp lý. Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại triển khai cần đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Muốn vậy, chi nhánh phải thực hiện phân khúc thị trƣờng cho từng loại đối tƣợng khách hàng để từ đó thiết kế các sản phẩm phù hợp với từng khách hàng cụ thể. Các sản phẩm, dịch vụ đƣợc cung cấp phải bảo đảm có chất lƣợng cao và mức giá hợp lý.
Gắn phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống với phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhƣ Internet banking, Mobile banking ...
3.3.3.2. Chính sách lãi suất, tỷ giá, phí
Chính sách lãi suất, tỷ giá, phí của BIDV Hà Tĩnh cần linh hoạt và cạnh tranh hơn nữa và phải xem xét lợi ích tổng hoà để thu hút khách hàng và chính sách giá phải có sự phân biệt đối với từng nhóm khách hàng (nhóm khách hàng quan trọng, nhóm khách hàng tốt, nhóm khách hàng phổ thông v.v...)
Đối với lãi suất cho vay: BIDV Hà Tĩnh cần căn cứ vào giá bán vốn của Hội sở chính BIDV và lãi suất cho vay tại địa bàn để đƣa ra mức lãi suất thích