Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG.doc

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG

LỜI MỞ ĐẦU

 Lý do chọn đề tài

Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin, với đầy đủ cơ hội và thách thức Nền kinh tế tri thức lấy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu,chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra Sự thành công của nền kinh tế là do đã phát triển được một nguồn nhân lực có chất lượng mới,vì thế chúng ta cần phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người

Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và ngành xây dựng Việt Nam nói riêng, Công ty TNHH THƯƠNG MẠI – XÂY DỰNG ĐÔNG QUANG cũng đã góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế ngành, đồng thời mở rộng và phát triển quy mô hoạt động kinh doanh của công ty, tạo điều kiện công ăn việc làm, tăng thu nhập và ổn định cuộc sống cho tập thể cán bộ , công nhân viên của công ty, tăng sản phẩm xây dựng, dịch vụ môi giới, mua bán bất động sản cung cấp ra thị trường cho người tiêu dùng Đó là thành quả từ định hướng phát triển, thực hiện chiến lược, thực hiện mục tiêu và sự vận động của cả tập thể công ty Tuy nhiên bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt được, trong quản lý kinh tế, tài chính, nhân sự và các hoạt động của công ty vẫn còn một số vấn đề cần được tiếp tục giải quyết, như định hướng phát triển, chiến lược cho đầu tư xây dựng, đầu tư môi giới mua bán bất động sản, mua bán và cung cấp nguồn nguyên vật liệu xây dựng và nội thất công trình Phải tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả, đầy đủ việc làm để phát huy sức lao động, một số các biện pháp quản lý chưa đủ khuyến khích sức lao động và sáng tạo, chưa khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty.

Hiện nay nhu cầu nhân lực ngành xây dựng và các ngành dịch vụ tại TPHCM rất cấp bách, nhất là đội ngũ lao động có trình độ cao, tay nghề cao để thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa và áp dụng công nghệ trong ngành xây dựng, đội ngũ quản lý, phát triển các ngành dịch vụ bất động sản, dịch vụ thương mạị Vì vậy không những phải tuyển dụng, đào tạo mới mà còn phải thường xuyên đào tạo lại các thành phần lao động của công ty từ các cán bộ công nhân viên hành chính gián tiếp, đến đội ngũ trực tiếp lao động trên các công trường xây dựng của công ty Chính vì lý do này tôi đã chọn đề tài “ Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG ”.

 Mục tiêu nghiên cứu

Quản Lý Nguồn Nhân Lực (QLNNL) là một phần của khái niệm lập kế hoạch và quản lý tổng thể của các công ty; QLNNL là một họat động quan trọng của Kế hoạch phát triển công ty Bất kỳ thay đổi nào trong công tác QLNNL phải được phản ánh đầy đủ trong kế hoạch phát triển trung hạn của công ty.Trọng tâm của QLNNL đòi hỏi phải làm tốt công tác dự báo và lập kế hoạch:

 đủ người và đúng người  đúng chỗ

 đúng lúc và chi phí hợp lý – nhằm thực hiện các công việc đem lại lợi ích cho cả công ty và cá nhân người lao động.

Quản Lý Nguồn Nhân Lực sẽ thành công khi đáp ứng và cân bằng được các yêu cầu trên.

QLNNL phải đảm bảo các bộ phận trong công ty (các quy trình, các phòng ban, các tổ công tác, cán bộ nhân viên v.v ) cùng phối hợp trong công việc để đạt được những kết quả đã xác định trong kế hoạch phát triển công ty Để có được điều này, ban lãnh đạo các công ty cần liên tục thực hiện các hoạt động định kỳ sau:

Xác định và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các kết quả mong muốn đạt được của công ty,theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện để đạt được kết quả,trao đổi ý kiến phản hồi giữa các cán bộ chủ chốt liên quan,tăng cường các hoạt động sẽ đem lại kết quả, và đưa ra các biện pháp thúc đẩy tiến độ thực hiện công việc khi cần thiết Do vậy, QLNNL thích hợp và nhất quán chắc chắn sẽ giúp công ty:

 sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính sẵn có.

 làm hài lòng khách hàng.

Ban lãnh đạo của các công ty phải xem công tác QLNNL là động lực chính dẫn đến thành công của công ty Ban lãnh đạo công ty phải nhận thấy rằng một đội ngũ cán bộ nhân viên đầy đủ, được đào tạo tốt và có động lực làm việc là yếu tố cần thiết tạo ra các hoạt động hiệu quả về chi phí và đảm bảo việc tuân thủ các tiêu chuẩn dịch vụ đã thống nhất

 Phương pháp nghiên cứu

Để xác định cách thức quản lý các công ty, cần phải có một cơ cấu tổ chức rõ ràng Để đạt được kết quả tốt nhất có thể, cần giảm thiểu số lượng các phòng và các đơn vị thuộc công ty Tiếp theo, cần tiến hành phân tích công việc như một tiến trình nhằm xác định các nhiệm vụ, các yêu cầu cụ thể về công việc và mức độ quan trọng của các nhiệm vụ đối với một công việc cụ thể.Điều quan trọng là các nhà quản trị phải kiên quyết đưa công tác quản lý nghề nghiệp vào công tác QLNNL và đánh giá mức độ hoàn thành công việc để cán bộ nhân viên nhận biết được những cơ hội và thách thức trong tương lai Về vấn đề này, chính sách về thăng chức hay chính sách quản lý nghề nghiệp sẽ là bằng chứng cho cán bộ nhân viên thấy được các khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến trong công ty.Kết quả cuối cùng là đưa ra một sơ đồ tổ chức thể hiện toàn bộ các cấp quản lý, toàn bộ những vị trí đã có và còn trống, và tất cả những vị trí cần thiết nhưng chưa được phê duyệt.

 Phạm vi nghiên cứu

Do thời gian có hạn nên đề tài nghiên cứu vấn đề nhân sự tại công ty,tập trung các vấn đề ở phòng tổ chức hành chính nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại-Xây Dựng Đông Quang.

 Kết cấu của khóa luận

Khóa luận gồm có ba phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG

Phân tích nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG được tiến hành nghiên cứu với trình độ có hạn, sự giới hạn của thời gian, nên đề tài chỉ giải quyết những vấn đề hết sức cơ bản trong quá trình thực hiện, đề tài không tránh khỏi những sai sót, không đầy đủ ý nghĩa, kết cấu vấn đề không chặt chẽ tôi rất mong được sự góp ý chỉ dẫn của các thầy cô.

Tôi xin chân thành cảm ơn cô Ngô Ngọc Cương và các anh chị trong Công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG đã giúp tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

CHƯƠNG 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lựca) Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia, một địa phương là nguồn lao động được chuẩn bị sẵn sàng đảm nhiệm công việc lao động nào đó, tức là nguồn lao động có kỹ năng đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế.

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong nghững nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội.

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi qui định có khả năng lao động.

Nguồn nhân lực nói chung không phải sản sinh ra để đáp ứng các yêu cầu kinh tế, mà chủ yếu do các nhân tố xã hội và sinh học qui định Tuy nhiên, sự phát triển của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội và ngược lại.

b) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

 Khái niệm

Quản trị nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự Càng về sau này, quản trị nhân lực được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi Quản trị nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh.

 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức,doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.

1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị, nhưng nhìn chung thì có thể hiểu: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.

Dưới đây là các định nghĩa về các hoạt động quản trị:

- Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.

- Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tượng quản trị (tập thể người lao động) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động: sắp xếp, bố trí các yếu tố đầu vào theo một thể thức, quan hệ hợp lý nào đó, đến các việc tiếp theo như tổ chức các quá trình phối hợp hoạt động của các yếu tố, bộ phận trong quá trình sản xuất có hiệu quả

- Quản trị hoạt động khoa học - kỹ thuật và công nghệ là việc sử dụng một hệ thống các biện pháp để bố trí, phối hợp và thực hiện có hiệu quả nhất các yếu tố khoa học - kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất kinh doanh.

- Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình tổ chức, khai thác, bảo vệ và phát triển nguồn tài nguyên nhân lực trong doanh nghiệp.

- Quản trị tài chính doanh nghiệp là việc lựa chọn và đưa ra các quyết định tài chính, tổ chức thực hiện các quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu hoạt động tài chính của doanh nghiệp, đó là tối đa hóa lợi nhuận, không ngừng làm tăng giá trị doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực1.3.1 Phân tích công việc

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người có khả năng thỏa mãn được yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức Khái niệm tuyển dụng được cấu thành từ hai khái niệm là chiêu mộ (tìm kiếm ứng viên) và lựa chọn:

* Tìm kiếm ứng viên

Tìm kiếm ứng viên là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên cho các vị trí công việc còn trống của tổ chức Đây là bước triển khai mảng việc hoạch định nguồn nhân lực và có sự liên quan chặt chẽ với việc lựa chọn, từ đó đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau

* Lựa chọn

Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá Mục tiêu là lựa chọn, tìm kiếm cho đơn vị các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công

a) Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực là hoạt động của quản trị nhân lực, gồm có hoạt động tuyển dụng và tuyển chọn.

 Nội dung của hoạt động tuyển dụng

Hoạt động của tuyển dụng đi đôi với sự phát triển của nền kinh tế xã hội và lực lượng sản xuất trong công nghiệp Nếu xét phạm vi của một ngành hay toàn bộ nền kinh tế thì vấn đề này đặt ra rất lớn và phức tạp.

-Hoạt động của tuyển dụng nhằm đáp ứng về cung lao động giải quyết vấn đề con người trong lao động Nó khai thác đánh giá tiền năng của con người mà trước đó nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định lại tài nguyên nhân sự một cách cụ thể

- Tuyển dụng là quá trình đánh giá và phân tích chặt chẽ đến tâm lý con người như trắc nghiệm tâm lý lao động trước khi tuyển dụng

- Tuyển dụng bao gồm tuyển dụng và tuyển chọn; vấn đề chỉ xảy ra khi công ty sắp sếp lại nguồn nhân lực của công ty thấy nguồn tài nguyên công ty thiếu, khi đó công ty sẽ tiến hành tuyển dụng.

 Tuyển dụng

- Khái niệm của tuyển dụng:

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm.

- Đặc điểm của quá trình tuyển dụng:

+ Tuyển dụng nhân viên là quá trình phức tạp.

+ Tiến trình của tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về phòng nhân sự.

+ Trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem công ty hiện có hội đủ các tiêu chuẩn đề ra hay không hay phải tuyển từ các nguồn bên ngoài.

+ Việc tuyển dụng rất tốn kém các cấp quản trị phải sử dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hữu hiệu nhất

b) Nguồn ứng viên cho công tác tuyển dụng:

 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp:

Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp Đối chức vụ quản trị cao cấp, thường các công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp tại một số quốc gia phát triển thường sử dụng phương pháp niêm yết tại chỗ việc làm, hay công việc tuyển đang cần người được gọi tắt niêm yết công việc đang còn trống Bảng niêm yết này được dán chỗ công khai cho mọi người biết Đó là một thủ tục thông đạt cho nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện nay công ty đang cần tuyển dụng cho một số công việc và một số việc làm còn trống Trong niêm yết thường nghi: công việc, các thủ tục cần thiết và phải đăng kí các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, lẫn sức khoẻ, lương bổng và quyền lợi.

Tuyển theo cách này thường được ngọi tuyển nhân viên hiện hành Nghĩa là nhân viên đang làm trong công ty Tuyển nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy được công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn vì thế họ sẽ làm việc tích cực hơn, ngoài ra họ đã quen thuộc được chính sách và cơ cấu của công ty, giúp họ hội nhập vào môi trường mới ngay

 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:

Một số nguồn bên ngoài phổ biến sau:

- Bạn bè của công nhân:

Các nhân viên đang làm việc tại công ty thường thấy rõ bạn của mình đang cần tìm việc Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng, vì tâm lý những người đó muốn bạn bè của mình cùng vào làm việc chung với mình chính thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc.

Vì thế tuyển dụng theo kiểu này dẫn đến sự thiên vị cảm tưởng không tốt trong công việc khi một người bạn hay họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc.

- Tuyển từ nhân viên cũ:Nhiều trường hợp một số công nhân đang làm việc tốt tại

công ty thì bỏ công ty để làm việc cho hãng khác Khi đến làm việc cho hãng đó thì họ cảm thấy công việc ở đó kém hơn hay tẻ nhạt họ muốn quay trở lại nơi cũ của công ty để làm việc Vì thế theo quan niện đánh giá của chúng ta thì những nhân viên đó không đáng tin cậy Tuy nhiên mốt số công ty phát truyển đã khám phá ra rằng họ là những công nhân làm việc tốt hơn, vui vẻ và có tinh thần trung thực hơn trước kia họ làm việc tại đây.

- Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người tự ý đến văn phòng của công ty để

nộp đơn xin việc coi như các ứng viên tự nguyện Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc, loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người.

- Nhân viên của hãng khác: Là tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một

hãng khác, của các cơ quan nhà nước là con đường ngắn nhất và có hiệu quả vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo Đây là phương pháp phổ biến ở một số nước phương Tây

- Các trường đại học và cao đẳng: Trường đại học và cao đẳng ngày càng trở

thành nguồn nhân lực quan trọng trong đối với hết các công ty trên thế giới, đặc biệt ở Mỹ và Nhật các công ty này có chương trình huấn luyện riêng của mình và thường tuyển nhân viên trực tiếp từ các trường học bởi vì những sinh viên này còn giữ thói quen học tập của mình, và có sức bật vươn lên có nhiều sáng kiến Hầu hết các công ty trên thế giới đều xúc tiến việc tuyển dụng theo cách này trước khi các sinh viên ra trường.

- Người thất nghiệp: Người thất cũng là một nguồn tuyển dụng có giá trị và nhiều

ứng cử viên có khả năng nhưng tham gia vào đội ngũ thất nghiệp vì nhiều lý do; có thể công ty bị phá sản do cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, cũng có thể là người cho nghỉ việc bởi tính xung khắc cá nhân với cấp trên hay chán với phong cách quản trị và chính sách của công ty Vì thế nếu biết khai thác nguồn này công ty cũng có thể tuyển dụng người giỏi vào làm việc

- Công nhân làm nghề tự do:Những công nhân làm nghề tự do cũng là nguồn

tuyển dụng có tiềm năng Họ cũng có thể sẽ là những ứng viên cho công việc đòi hỏi kỹ thuật chuyên môn

1.3.2 Công tác tuyển dụng:

 Sơ đồ quy trình tuyển dụng:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng.

 Nội dung quy trình tuyển dụng:

Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau

Lập kế hoạch tuyển dụng

Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên

Xác định phương pháp và các nguồn tuyển

Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp Các hình thức

Lập kế hoạch tuyển dụng

Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng

Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên

Đánh giá quá trình tuyển dụng

Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình

Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên

Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế của doanh nghiệp Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn

Đánh giá quá trình tuyển dụng

Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng

Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới

1.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:a) Tiến trình đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật:

 Khái niệm và vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật:- Khái niệm:

Lao động lành nghề bao gồm hai bộ phận: Công nhân, nhân viên kỹ thuật và nhà quản trị, chuyên gia, các cán bộ chuyên môn khác Trình độ lành nghề của một người lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực hành để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó So với lao động giản đơn, lao động lành nghề đòi hỏi có chất lượng lao động cao hơn, thực hiện các công việc có mức độ chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và do đó, tạo ra một giá trị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian làm việc.Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu chuẩn, cấp bậc kỹ thuật Ðối với các nhà quản trị, chuyên gia và cán bộ chuyên môn khác, nó thể hiện ở các tiểu chuẩn và trình độ học vấn và trình độ chính trị, khả năng tổ chức và quản lý thực hiện các nhiệm vụ được giao Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới

- Vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật:

Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất.Vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây:

- Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao động máy móc Người công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phù hợp hơn với đặc điểm tâm lý của con người.

- Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho tỉ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca Ðiều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, xuất hiện yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, ngoài nghề chính phải biết một số nghề khác Nhân viên phải được đào tạo ở diện rộng, có thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất.

- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội… tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng, cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật.

- Trong quá trình lao động nhân viên đã tích luỹ được những thói quen và kinh nghiệm sản xuất nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lượng ít; chỉ có thực hiện đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng đông nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên là một yêu cầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh.

 Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật:

Muốn đào tạo kỹ thuật có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm, cơ cấu và tính chất ngành nghề, yêu cầu kỹ thuật của ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp Ðào tạo kỹ thuật áp dụng đối với các đối tượng sau đây:

- Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và những người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việc đó bao giờ Ðó là công việc mới đối với nhân viên.

- Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rất phức tạp vì việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác.

Hai yếu tố cơ bản để xác định sự cần thiết của đào tạo:

* Phân tích công việc phục vụ đào tạo

Phân tích công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiến hành chương trình đào tạo phù hợp Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựa vào bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Thông thường người ta sử dụng biểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa các loại thông tin chủ yếu:

Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính.

- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc - Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.

- Ðiều kiện thực hiện công việc.

- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.

* Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo.

Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chương trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác.

Quá trình thực hiện gồm 10 bước:

1 Ðánh giá thực hiện công việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trong việc thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra đối với nhân viên

2 Phân tích chi phí xác định việc điều chỉnh lại vấn đề có đánh giá so với những cố gắng về thời gian và chi phí mà một người nào đó thực hiện

3 Xác định vấn đề chưa biết làm và vấn đề không muốn làm, đây là vấn đề trung tâm nhất trong phân tích thực hiện công việc Ở đây cần trả lời 3 câu hỏi:

- Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ? - Họ có làm được công việc nếu họ muốn không?

- Nhân viên có muốn làm và thường xuyên thực hiện công việc tốt không?

4 Ðặt ra các tiêu chuẩn mẫu: Khi nhân viên không thực hiện được công việc ở mức trung bình chỉ đơn giản là họ chưa biết mức trung bình là như thế nào, vì họ nghĩ đơn giản rằng họ đã thực hiện được như tiêu chuẩn mẫu và tìm hiểu xem nhân viên đã biết các tiêu chuẩn mẫu chưa?

5 Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện: Trong nhiều trường hợp nhân viên hoàn thành không tốt công việc không phải do lỗi của nhân viên mà do sai sót trong tổ chức, kỹ thuật như thiếu thông tin, thiếu nguyên liệu…

6 Thực hành: Có trường hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà họ đã có vì họ không có điều kiện thực hành lại

7 Đào tạo: Cần lưu ý là không phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốt nhất đối với nhân viên chưa biết làm Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệu quả mang lại trong đào tạo trước khi thực hiện đào tạo

8 Thay đổi công việc: Trong một số trường hợp, cách tốt nhất để hoàn thiện thực hiện công việc là thay đổi lại phân công thực hiện công việc cho phù hợp với sở trường của nhân viên

9 Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc: Cuối cùng nếu tất cả các cố gắng của nhân viên nhưng không thực hiện được công việc thì phải thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc.

10 Khen thưởng và kỷ luật: Nhân viên có thể làm công việc tốt nếu họ muốn Trong trường hợp họ làm tốt có thể áp dụng phương pháp thưởng, còn họ làm không tốt có thể áp dụng phương pháp phạt.

 Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật∆ Ðào tạo tại nơi làm việc

Ðào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.Thông thường tất cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp Nhiều chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc.Việc đào tạo thường xuyên do các nhân viên lành nghề và các giảng viên hướng dẫn thực hiện.

Các dạng đào tạo nơi làm việc:

* Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

Ðây là hình thức phổ biến nhất Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp

* Luân phiên thay đổi công việc

Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác Ðào tạo nơi làm việc có nhiều ưu điểm:

- Ðơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.

- Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn Học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng.

- Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên.Nhược điểm của hình thức đào tạo này: Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ Ngoài ra do người hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ Học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được cả thói quen xấu trong việc thực hiện của người hướng dẫn.

Trình tự thực hiện quá trình đào tạo :

Bước 1: Chuẩn bị.

- Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động - Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ được chọn để đào tạo.

- Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì người học đã biết có liên quan đến công việc.

- Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết - Cố gắng ở mức cao nhất đưa học viên vào điều kiện làm việc bình thường - Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật … nơi làm việc.

- Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc - Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thường.

- Thực công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bước thực hiện.

- Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện công việc - Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủ yếu - Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm.

Bước 3: Làm thử.

- Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa giải thích từng bước thực hiện Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việc trong những lần đầu tiên.

- Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thường.

- Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện.-Ðể cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện công việc, nhưng phải luôn quan sát họ làm việc.

Bước 4: Tự thực hiện

- Chỉ định người giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện công việc.

- Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc.

- Chỉ cho học viên phương pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai sót Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen.

- Khen ngợi, khi học viên làm tốt.

- Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc.

∆ Ðào tạo chỉ dẫn:

Ðào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những bước chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên cách làm theo từng bước Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao.

∆ Ðào tạo bài giảng:

Ðào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước khi thực hiện các bước thực hành Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.Các tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém Phương pháp đào tạo theo bài giảng được sử dụng như một phần trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các hình thức đào tạo ở các trường đào tạo chính quy, thường được áp dụng đối với việc đào tạo nghề tương đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu.

∆ Ðào tạo nghe nhìn:

Ðào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio… Phương pháp đào tạo này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợp sau đây:

- Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian.

- Khi cần phải minh họa cho các sự việc hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng.

- Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác.

∆ Ðào tạo theo chuyên đề:

Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm:

- Ðề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên - Yêu cầu học viên trả lời.

- Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên Ưu điểm của phương pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập.

Nhược điểm của phương pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp.

∆ Ðào tạo mô phỏng:

Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trang

Ưu điểm của phương pháp này là: Ðào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng như nơi làm việc thực tế.

∆ Ðào tạo có máy tính hỗ trợ:

Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo Ưu điểm của phương pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi Học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn và nhận được ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đưa vào Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán đánh giá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó người hướng dẫn có thể biết được điểm yếu và phương pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo Phương pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên

b) Đào tạo nâng cao năng lực quản trị nhân sự:

 Khái niệm:

Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khoá học đào tạo các kiến thức chuyên môn Các khoá thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luân phiên thay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề

 Yêu cầu phát triển năng lực quản trị:

∆ Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp:

+ Cấp 1: Cấp điều hành:

Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đường lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức.

+ Cấp 2: Cấp trung:

Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đường lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của tổ chức Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị chấp hành.

+ Cấp 3: Cấp thấp:

Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, còn gọi là quản trị gia thực hiện.

Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung

Cấp điều hành

1 Quản trị thời gian 2 Họach định, tổ chức 3 Ðánh giá việc thực hiện 4 Giải quyết những khó khăn 5 Hiểu tính cách con người 6 Tự phân tích

7 Khích lệ người khác 8 Quản trị tài chính 9 Dự thảo ngân sách

10 Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên 11 Triệu tập và điều hành các cuộc họp 12 Giao tiếp miệng và viết

13 Quan hệ quản trị

14 Chiến lược và chính sách

Cấp Trung

1 Ðánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên 2 Khích lệ người khác

3 Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên 4 Giao tiếp (miệng và viết)

5 Họach định và tổ chức 6 Hiểu tính cách con người 7 Quản trị thời gian

8 Xây dựng đội ngũ

9 Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả 10 Phát triển và đào tạo cộng sự 11 Chọn lựa nhân viên

4 Khả năng giao tiếp miệng 5 Hiểu được tính cách con người 6 Phát triển và đào tạo cộng sự 7 Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên

 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị:

∆ Các phương pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc.* Luân phiên thay đổi công việc:

Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ Thực tập viên quản trị là những người sắp tốt nghiệp đại học, có thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp Họ sẽ học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp Phương pháp này có các ưu điểm:

- Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ do thường xuyên được giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban.

- Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban.

Ðể nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo luân phiên thay đổi công việc cần lưu ý:

- Chương trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên.

- Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững được các vấn đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm.Các nhà quản trị được giao trách nhiệm phụ trách các thực tập viên cần được huấn luyện đặc biệt để có thể thu nhận được các thông tin phản hồi từ thực tập viên và hướng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu.

* Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc:

Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế Người này có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Ðiều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm Còn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trường hợp nhất định Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp.

* Ðào tạo giám đốc trẻ:

Ðào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của doanh nghiệp.Mục đích của phương pháp này giúp các thực tập viên nắm được kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của doanh nghiệp ở cương vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp.

* Học tập qua hành động:

Ðây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác Các thực tập viên sinh hoạt theo nhóm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt được.

Ưu điểm của phương pháp này là:

- Giúp cho các học viên có các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề thực tế, góp phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề.

- Có thể tạo nên sự hợp tác tốt đẹp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.

Nhược điểm của phương pháp này là giải phóng thực tập viên, cho phép họ làm việc với các đề án bên ngoài doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị thường phải tốn nhiều thời gian làm các công việc mà lẽ ra các thực tập viên có thể giúp họ thực hiện đồng thời, các thực tập viên thường cảm thấy khó khăn khi trở về cương vị công tác cũ của họ

∆ Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngoài nơi làm việc* Nghiên cứu tình huống:

Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, các thực tập viên biết được rằng có nhiều cách tiếp cận, giải quyết các vấn đề phức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi người bao giờ cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ.

Ưu điểm của phương pháp này: - Sử dụng chính các vấn đề doanh nghiệp

- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.

- Thực tập viên có thể được lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức…khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống

Ðể nâng cao hiệu quả đào tạo của phương pháp nghiên cứu tình huống, cần phải:

- Ðưa ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho học viên hiểu được cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm để giải quyết công việc.

- Người hướng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng, đưa ra thảo luận ở nhóm trước khi đưa vấn đề ra thảo luận ở lớp.

* Hội thảo bên ngoài:

Các cuộc hội thảo được tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định.Các cuộc hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như: Quản trị đại cương; Quản trị nguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị; Quản trị đối ngoại; Quản trị tài chính; Quản trị sản xuất, dịch vụ nói chung; Quản trị và nghiên cứu Marketing…Các khoá hội thảo được tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết một hoặc một số vấn đề trong kinh doanh.

* Chương trình liên kết với trường đại học:

Hệ thống các trường đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ quản trị.

- Chương trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát… kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.

- Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, mà mỗi nhà quản trị cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở của họ.

- Các chương trình đào tạo cấp chứng chỉ, như chứng chỉ cho học viên quản trị thường được áp dụng theo dạng ngắn hạn.

1.3.4 Chính sách lương và chế độ đãi ngộ:

Công tác quản trị tiền công và tiền lương nhằm mục đích kiểm soát chi phí nhân công, nâng cao tinh thần cán bộ nhân viên và giảm tốc độ thay thế nhân sự của công ty.Nên soạn thảo và thực hiện kế hoạch khen thưởng (tiền thưởng) cho cán bộ nhân viên dựa trên kết quả đánh giá công việc và nên xác định ra mức tiền lương, thưởng cho từng công việc cụ thể Việc áp dụng chương trình phúc lợi cho cán bộ nhân viên là một nhiệm vụ phức tạp, liên quan đến chế độ hưu trí, bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ và chế độ dưỡng sức, nghỉ phép , quyền sở hữu cổ phần công ty của cán bộ nhân viên v.v Việc kết hợp các chế độ chính sách phúc lợi này là biện pháp hữu hiệu và hiệu quả nhất để đáp ứng nhu cầu kinh tế và an ninh của cán bộ nhân viên trong công ty.

Đến nay, nhiều doanh nghiệp vẫn còn xem lương bổng như một loại chi phí Tuy nhiên, ở góc độ quản trị, lương là một công cụ đắc lực trong quản trị nguồn nhân lực, là đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong tất cả các công cụ

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNGTY TNHH TM & XD ĐÔNG QUANG

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Đông Quang2.1.1 Quá trình hình thành và phát triểna) Quá trình hình thành

Tên đơn vị :CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & XÂY DỰNG ĐÔNG QUANG Tên giao dịch:DONG QUANG CONSTRUCTION-TRADING CO.,LTD

Giấy ĐKKD : 4102027234 cấp lần đầu ngày 04/01/2005

Địa chỉ : 38 Đường 85, Phường Tân Quy, Quận 7, TP.HCM

* Ngành nghề kinh doanh

- Xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp; - San lấp mặt bằng; đúc ép cọc bê tông nền móng - Trang trí nội thất

- Dịch vụ nhà đất

b) Quá trình phát triển

Công ty Đông Quang được thành lập năm 2005, là công ty có số vốn kinh doanh nhỏ, được đầu tư bởi vốn tư nhân, với mô hình hoạt động nhỏ gọn nhưng năng động, đây là thế mạnh của Công ty Đông Quang Những năm đầu thành lập, Công ty Đông Quang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng, đặc biệt là công trình dân dụng, nhà xưởng.

Khi đã tạo dựng một vị thế nhất định trong ngành, Công ty Đông Quang hiểu rằng nguồn nguyên vật liệu là yếu tố quan trọng quyết định phần lớn lợi nhuận công ty Năm 2007, Công ty Đông Quang quyết định mở rộng quy mô sản xuất bằng việc thêm ngành nghề kinh doanh vật liệu xây dựng, với tiêu chí ngoài việc mua bán kiếm lợi nhuận còn có thể chủ động hơn trong việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào - tự cung tự cấp Năm 2009, bên cạnh phát triển ngành nghề chính là xây dựng, Công ty Đông Quang còn mở thêm một xưởng sản xuất đồ gỗ nội thất, đây cũng là

2.1.2 Vị trí & vai trò của công ty trong lĩnh vực ngànha) Vị trí

Tuy không phải là một trong những công ty hàng đầu trong ngành, nhưng

Công ty Đông Quang đã tạo ra giá trị lợi ích nhất định cho khách hàng thông qua

việc cung cấp dịch vụ xây dựng hoàn hảo, cho xã hội – thông qua việc tạo công ăn việc làm cho các lao động, cho đất nước – qua việc thực hiện các nghĩa vụ về thuế.

Công ty Đông Quang hiểu rõ sự phát triển và tiến bộ của từng doanh nghiệp là nền

tảng cho sự phát triển chung toàn xã hội, và tự tin được góp một viên gạch cho sự phát triển của ngành xây dựng

b) Vai trò:

* Với khách hàng và đối tác:

Công ty Đông Quang luôn cố gắng tìm ra tiếng nói chung với các khách

hàng và đối tác kinh doanh với quan niệm rằng mọi vấn đề đều có thể giải quyết một cách thỏa đáng trên tinh thần tôn trọng sự công bằng, bình đẳng, bảo đảm sự hài hòa về lợi ích của các bên Cạnh tranh lành mạnh trong tinh thần hòa bình là cách nghĩ, cách làm xuyên suốt của Lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty.

* Với xã hội:

Công ty Đông Quang quan niệm rằng việc cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV là một phần tất yếu của Ban lãnh đạo trong tất cả các hoạt động và luôn luôn quan tâm đến môi trường làm việc, và nâng cao nhận thức trong toàn Công ty về các vấn đề này nhằm đóng góp một phần vào việc xây dựng phát triển xã hội bền vững.

* Với người lao động:

Là môi trường làm việc tốt cho nguồn lao động, nhất là lao động phổ thông, Công ty Đông Quang tâm niệm nguồn nhân lực là cốt lõi giúp một công ty phát triển mạnh và bền vững

- Ban Giám đốc tổ chức, điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh trong Công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh, đại diện cho toàn thể cán bộ công nhân viên và thay mặt Công ty quan hệ pháp lý với các đơn vị, tổ chức bên ngoài.

- Giám đốc: Là người nắm quyền hành cao nhất trong Công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, về việc bảo đảm thực thi đầy đủ các chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước.

- Phó Giám đốc: Là người tham mưu, trợ giúp cho Giám đốc trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty Thay thế Giám đốc điều hành công ty khi Giám đốc đi vắng, tư vấn cho Giám đốc về mặt kỹ thuật, quản lý và ký kết các hoạt động của

b Phòng Tổ chức Hành chính Nhân sự

- Tổ chức quản lý nhân sự toàn Công ty, xây dựng các chương trình thi đua, khen thưởng và đề bạt khen thưởng, thay đổi nhân sự ở các bộ phận phòng ban.

- Xây dựng bảng chấm công và phương pháp trả lương, tổ chức đào tạo, huấn luyện, tuyển chọn nhân sự toàn Công ty.

- Xây dựng các bảng nội qui, đề ra các chính sách về nhân sự.

c Phòng Kế toán

- Xây dựng kế hoạch tài chính nhằm đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh - Cụ thể hoá trong việc tạo nguồn vốn cho Công ty như: vốn Nhà nước, vốn vay, vốn tự có, vốn huy động từ các nguồn khác

- Xây dựng kế hoạch thu, chi tài chính hàng tháng, quý, năm cho Công ty

- Tổ chức công tác kế toán trong Công ty, lập, thu thập, kiểm tra các chứng từ, luân chuyển chứng từ, mở sổ, ghi sổ, cung cấp số liệu, tài liệu, lập báo cáo tài chính, bảo quản lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu của Công ty.

- Lập báo cáo quyết toán hàng kỳ theo quy định gửi các cơ quan thuế.

- Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty, chỉ ra những hiệu quả hoặc tồn tại ở từng công trình

- Lưu trữ, bảo quản các chứng từ, giữ gìn bí mật công tác kế toán và thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt động bằng tiền của Công ty theo pháp luật hiện hành của Nhà nước

d Phòng Kế hoạch Vật tư

- Cải tiến quy trình mua hàng và quản lý nhà cung ứng - Tìm kiếm thêm nhà cung ứng mới.

- Quan hệ chặt chẽ với các bộ phận có liên quan trong công ty để nắm chắc và đáp ứng kịp thời nhu cầu vật tư, thiết bị và vốn mua hàng.

- Huấn luyện và truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên mới về nghiệp vụ và kỹ thuật -Thực hiện nghiêm chỉnh quy trình mua hàng và quản lý vật tư.

e Phòng kỹ thuật

+ Quản lý kỹ thuật và chất lượng các công trình thi công, tham mưu chính trong công tác đầu tư, giá cả hợp đồng kinh tế, chỉ đạo và điều hành mọi mặt sản xuất kinh doanh, lập hồ sơ đấu thầu các dự án.

+ Thiết kế bản vẽ thi công các hạng mục công trình mà Công ty thực hiện

+ Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc trong việc quản lý chất lượng kỹ thuật công trình do Công ty thi công Xây dựng các quy trình, quy phạm trong quá trình thi công.

+ Giữ gìn bí mật trong kinh doanh của Công ty.

+ Hướng dẫn các cán bộ kỹ thuật của phòng và cán bộ kỹ thuật thi công của các đơn vị sản xuất nghiên cứu kỹ bản vẽ thiết kế, lập phương án biện pháp thiết kế thi công các công trình Giám sát và chỉ đạo các đơn vị thi công đảm bảo các yêu cầu về chất lượng, kỹ thuật và an toàn lao động Tổ chức đi nghiệm thu tại công trình hàng tháng để cập nhật số liệu chính xác Quan hệ với chủ đầu tư, Ban quản lý dự án, các cơ quan hữu quan khác có liên quan đến công trình, dự án.

+ Lưu trữ hồ sơ bản vẽ, phối hợp cùng đơn vị thi công lập hồ sơ hoàn công

2.3 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thương Mại & Xây Dựng ĐÔNG QUANG trong thời gian qua

2.3.1 Môi trường cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực xây dựng

2.3.1.1 Các chủ trương, chính sách và các quy định pháp luật của NhàNước

Các chủ trương, chính sách của Nhà Nước là yếu tố quan trọng xác lập môi trường cho doanh nghiệp hoạt động, có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp

Khung pháp luật kinh doanh cho các doanh nghiệp ở Việt Nam có sự khác biệt lớn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không thể bình đẳng, công bằng khi ngay từ trong quy định của Nhà nước đã có sự phân biệt đối xử theo hình thức sở hữu

Hiện nay, việc áp dụng hình thức đấu thầu rộng rãi đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp trong ngành xây dựng phải chú trọng để nâng cao tính cạnh tranh và tính hiệu quả trong công tác đấu thầu

Thực tế các quy chế, chính sách của Nhà Nước vừa có tác động thúc đẩy, vừa có tác động hạn chế hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ở một khía cạnh nào đấy Nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn chỉnh: Luật khung và những nguyên tắc chung thiếu cụ thể, hướng dẫn thi hành chậm, chồng chéo và thiếu nhất quán, luật điều chỉnh đi sau thực tiễn kinh tế thì sẽ có không ít hành vi kinh doanh “Không có một hành lang pháp lý đầy đủ” Đó là môi trường thuận lợi cho những hành vi cạnh tranh không lành mạnh phát sinh và phát triển

Cạnh tranh đang mang tính toàn cầu, muốn “hoà nhập mà không hoà tan” thì cần tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh ở trong nước Từ đó có thể vươn ra và đứng vững trên thị trường nước ngoài

Kinh tế phục hồi cộng với hàng loạt những kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng, dự án bất động sản đang khiến lĩnh vực xây dựng và vật liệu xây dựng được coi là đầu kéo của cả nền kinh tế.

Việc quản lý các hoạt động xây dựng phải từng bước được thực hiện tốt theo cơ chế một cửa liên thông, cải cách hành chính trong công tác quản lý đầu tư xây dựng, hoạt động thanh tra xây dựng được đẩy mạnh.

Năm 2009 vừa qua, số công trình có giấy phép xây dựng tăng từ 86,8% lên 92% Chất lượng xây dựng được cải thiện, xu hướng xây dựng được nâng cao tốt

Dự báo trong năm 2010, giá vật liệu xây dựng có thể biến động nhẹ do tác

động của giá thế giới, mặc dù giá tăng nhưng không đột biến vì nguồn cung dồi dào Đây là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nó ảnh hưởng đến giá đấu thầu cũng như lợi nhuận của công ty khi kết thúc công trình.

Tháng 12 năm 2009, Bộ Xây Dựng vừa ra quy định mới đó là: Nhà có tổng diện tích xây dựng lớn hơn 250m2 hoặc từ 3 tầng trở lên phải thuê Công ty Thiết kế và thi công xây dựng Đối với nhà ở có tổng diện tích xây dựng sàn lớn hơn 250m2 hoặc từ 3 tầng trở lên hoặc nhà ở có tầng hầm hoặc thi công nâng tầng nhà ở thì tổ chức thi công xây dựng phải có đủ điều kiện năng lực thi công xây dựng Đó là quy định Quản lý chất lượng xây dựng nhà ở riêng lẻ vừa được Bộ Xây dựng vừa ban hành Thông tư số 39/2009/TT-BXD hướng dẫn về quản lý chất lượng xây dựng nhà ở riêng lẻ có hiệu lực từ ngày 01/02/2010 Các hộ gia đình khi xây dựng nhà riêng lẻ hoặc các tổ chức, cá nhân xây dựng nhà riêng lẻ phải tuân theo.

Nguyên tắc chung khi thực hiện xây dựng các công trình riêng lẻ:

- Xây nhà phải có thiết kế

- Thiết kế và thi công xây dựng phải là những đơn vị có đủ năng lực hành nghề, năng lực hoạt động trong công việc thực hiện, được quy định trong Điều 53 Nghị định 12/2009/NĐ-CP với các công trình có tổng diện tích sàn lớn hơn 250m2 hoặc hơn 3 tầng hoặc có tầng hầm Với các công trình quy mô nhỏ hơn thì có thể sử dụng mẫu có sẵn và phải có kinh nghiệm, chủ đầu tư phải tự chịu trách nhiệm.

Tổ chức, cá nhân thực hiện việc khảo sát xây dựng, thiết kế và thi công xây dựng nhà ở phải có năng lực phù hợp với công việc đảm nhận và phải chịu trách nhiệm trước chủ nhà và pháp luật về chất lượng công việc do mình đảm nhận Chủ nhà có đủ năng lực thì được tự thực hiện các công việc trên.

2.3.1.2 Đối thủ cạnh tranh của công ty

Công ty TNHH XD-TM ĐÔNG QUANG hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên đối thủ cạnh tranh của công ty cũng là các công ty hoạt động trong nghành xây dựng Hiện nay có rất nhiều công ty xây dựng nên việc cạnh tranh giữa các công ty là không tránh khỏi Một số công ty có thể coi là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty ĐÔNG QUANG đó là: Công ty TNHH Đầu Tư XD-TM Sài Gòn (Quân 3, TPHCM), Công ty TNHH Tư Vấn Phi Thuyền (Quận 1, TPHCM), Công ty TNHH Tư Vấn SCE (05 Nguyễn Gia Thiều, TPHCM)…; Ngoài phạm vi TP Hồ Chí Minh ra thì công ty còn có các đối thủ khác như là Công ty CP Con Heo Vàng (Long Hậu, Long An), Chi Nhánh Công Ty TNHH Đầu Tư XD-TM Sài Gòn (Long Hải, Bà Rịa Vũng Tàu)… Để cạnh tranh được với đối thủ này thì công ty cần có chiến lược phát triển hợp lý Đối với ngành xây dựng thì sản phẩm là những công trình xây dựng, nên việc cạnh tranh với đối thủ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như năng lực tài chính, thiết kế, thi công, …

2.3.2 Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty2.3.2.1 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty

 Thực trạng đấu thầu và thi công công trình của công ty TNHH TM - XD ĐÔNG QUANG trong thời gian qua

Với hơn 5 năm hoạt động trong ngành xây dựng, công ty đã có không ít kinh nghiệm tham dự vào các cuộc đấu thầu do các cơ quan quản lý dự án tổ chức Một số công trình công ty đã trúng thầu và thi công trong thời gian gần đây:

Bảng 2.1: Danh sách công trình công ty đã trúng thầu và thi công

1 Nhà hàng Thanh Trà – TP Hồ Chí Minh (Hoàn thiện xây lắp – Trang trí nội thất) 2 Khách sạn Long Hải Beach Resort (Hoàn thiện xây lắp – Trang trí nội thất) 3 Khách sạn Cựu Kim Sơn – Q.Tân Bình – TP Hồ Chí Minh

4 Khách sạn Hoa Mai – Q.Phú Nhuận – TP Hồ Chí Minh

5 Trụ sở công ty Quảng Cáo Đất Việt – TP Hồ Chí Minh (Xây Dựng – Trang trí) 6 Trụ sở công ty Đầu Tư Xây Dựng Thương Mại Sài Gòn - 212 Pasteur, Quận 3

(Xây dựng – Trang trí)

7 Nhà Hội giảng viện Pasteur – TP Hồ Chí Minh (Xây dựng – Trang trí) 8 Văn phòng công ty NIPPON ENGINEERING – E.TOWN (Trang trí)

9 Văn phòng LEO BRUETTE – TP Hồ Chí Minh (Trang trí) 10 Văn phòng công ty CP – Biên Hòa, Đồng Nai (Trang trí)

11 Văn phòng Mast Industries-SaiGon Tower (Trang bị thiết bị văn phòng)

12 Trung Tâm Ngoại Ngữ Đại Học Sư Phạm – 280 An Dương Vương, TP Hồ Chí Minh (Sửa chữa – Trang bị nội thất)

13 Trụ sở công ty đầu tư xây dựng thương mại Sài Gòn - 129 Pasteur, Quận 3 (Cải tạo và trang bị nội thất)

14 Bar The Corner - 45 Lê Thánh Tôn, Quận 1 –TP Hồ Chí Minh (Cải tạo và trang bị nội thất)

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Đông Quang)

Đây là con số thống kê kết quả mà công ty đã đạt được thời gian qua Để có được kết quả như ngày hôm nay, đó là sự đóng góp không nhỏ của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.

Ngoài những công trình công ty trực tiếp thi công do thắng thầu thì công ty còn thực hiện nhiều hợp đồng thiết kế bản vẽ do liên kết với một số công ty xây dựng khác hoặc nhiều hợp đồng thiết kế và thi công đối với những công trình biệt thự, nhà ở dân dụng khác

 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đấu thầu của công ty* Năng lực tài chính

Xét trên nhiều phương diện, năng lực tài chính là những gì có liên quan đến

vấn đề tài chính của nhà thầu Nó như là một thứ vũ khí cạnh tranh lợi hại của công

ty trong mỗi cuộc đấu thầu.

Vốn hiện có của công ty là 2.000.000.000 đ Với số vốn này, đáp ứng được nhu cầu của các công trình mà công ty đã thi công nên công ty không phải huy động vốn từ bên ngoài.

Qua một số bảng biểu sau đây có thể thấy rõ về năng lực tài chính của bản thân công ty.

Bảng 2.2: Chỉ tiêu về doanh lợi của công ty

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty Đông Quang)

Thông thường trong bất kỳ bộ hồ sơ mời thầu nào, bên mời thầu cũng có những yêu cầu cụ thể về năng lực tài chính, có thể đưa ra đây một số chỉ tiêu mà bên mời thầu thường hay quan tâm đến, đó là: Số liệu tài chính của nhà thầu trong vòng ba năm gần nhất theo quy định trong hồ sơ mời thầu phải đảm bảo các điều kiện sau:

+ Lợi nhuận trung bình trong ba năm đó phải lớn hơn hoặc bằng 0.

+ Doanh thu trung bình trong ba năm phải lớn hơn hoặc bằng hai lần giá trị gói thầu.

Hiện tại lợi nhuận trung bình trong 3 năm gần đây (2007,2008,2009) công ty là 158.421.436 đồng/năm và doanh thu trung bình trong 3 năm là 4.761.016.421 đồng/năm nên công ty có đủ điều kiện tham gia dự thầu đối với các gói thầu có giá trị nhỏ hơn hoặc bằng 2.380.508.211 đồng.

Nhà thầu phải có cam kết của ngân hàng nơi mở tài khoản thanh toán gói thầu không sử dụng các khoản thanh toán của nhà thầu để thu nợ cho các dự án khác.

Với những chỉ tiêu về tài chính như vậy công ty chỉ đủ khả năng dự thầu những gói thầu có quy mô nhỏ chứ chưa đủ khả năng để tham gia đấu thầu các dự án có quy mô lớn theo, quy chế đấu thầu hiện hành Công ty chỉ sử dụng vốn của mình mà chưa huy động vốn từ bên ngoài nên không thể cạnh tranh được với những công ty lớn Vì vậy, công ty nên tranh thủ nguồn vốn huy động để nâng cao năng lực tài chính cho mình.

* Máy móc thiết bị

Đây cũng là yếu tố không kém phần quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động đấu thầu mà công ty tiến hành Bởi đó là những điều kiện không thể thiếu cho các công ty xây dựng Với máy móc thiết bị hoàn chỉnh, đồng bộ và công nghệ phù hợp hiện là ưu tiên số một trong mọi cuộc cạnh tranh Và điều đó phải được đảm bảo là chất lượng thi công tốt nhất có thể và giá thành hay chi phí bỏ ra là hợp lí nhất Nắm bắt được điều này, công ty đã chú trọng tới việc đầu tư đổi mới thiết bị đặc biệt là đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực thi công thực tế đối với một số thiết bị Những thiết bị mà công ty đã đầu tư mua sắm trong thời gian qua đã được phát huy tối đa về công suất và đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật , công nghệ Đồng thời công ty có thể mở rộng và phát triển sản xuất hơn nữa trong các năm tới.

Bên cạnh đó các loại vật liệu thi công đều phải thoả mãn đầy đủ các quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật hiện hành nói chung và của hồ sơ mời thầu nói riêng, luôn có đầy đủ các chứng chỉ thí nghiệm về chất lượng và được sự đồng ý cho phép của kỹ sư tư vấn và chủ đầu tư

Máy móc thiết bị và công nghệ là “công cụ” để hoàn thiện công trình, vì thế công cụ phải luôn được đảm bảo trong tình trạng tốt nhất thì nhà thầu mới có thể phát triển và mở rộng hoạt động đấu thầu nơi công ty mình Doanh nghiệp xây dựng là những doanh nghiệp nặng về tổ chức thi công các công trình, vì thế máy móc thiết bị được xem như “cái cần câu cơm” của nhà thầu, vậy nên đó là phương tiện giúp nhà thầu có thể đẩy nhanh tiến độ thi công công trình, rút ngắn thời gian hoàn thiện công trình – là một trong những mục tiêu mà cả bên mời thầu lẫn nhà thầu đều mong muốn đạt được Hơn nữa đặc tính của công trình xây dựng là thiên về thi công thực tế, do đó với chỉ sức người không chúng ta sẽ vô cùng khó khăn khi hoàn thiện công trình, chúng ta cần tới máy móc và các phương tiện hỗ trợ kỹ thuật khác Vậy nên cùng với sự phát triển và lớn mạnh không ngừng của hoạt động đấu thầu, sự quan tâm của chủ đầu tư tới máy móc, thiết bị công nghệ cũng không ngừng tăng cao, và đó là một trong số những nguyên nhân cơ bản khiến cho nó trở thành đối tượng có ảnh hưởng tới hoạt động đấu thầu của các công ty.

Hiện công ty đang sở hữu nhiều loại máy móc thiết bị chuyên dùng trong xây dựng như:

Bảng 2.3: Một số máy móc thiết bị thi công

1.Dàn giáo 500m2

(Nguồn: Phòng vật tư Công ty Đông Quang)

Với bảng một số máy móc thi công ở trên ta thấy số lượng máy móc của công ty vẫn còn ít, chưa đủ để thi công những công trình lớn và phức tạp, vì vậy công ty cần chú trọng đầu tư phần máy móc thiết bị để hiện đại hóa dần dần các thiết bị thi công nhằm phục vụ cạnh tranh Ngoài ra, công ty hiện đang sở hữu 1 xưởng mộc (55/12 Lâm Văn Bền, Phường Tân Kiểng, Quận 7, TP Hồ Chí Minh) , thuận lợi cho việc thi công các công trình cải tạo và trang trí nội thất về gỗ.

* Nguồn lực về con người

Hay là chúng ta vẫn quen gọi với cái tên nôm na là “ nguồn nhân lực” Đây là yếu tố rất cần thiết cho công cuộc đấu thầu Ngay từ những bước đầu khi bắt đầu một quy trình đấu thầu người ta đã phải sử dựng rất nhiều tới các khả năng của con người, do vậy mà nhân lực trở thành thứ biến “vật lực” trở nên có ích và phù hợp Ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới hoạt động đấu thầu biểu hiện rõ nét nhất trên các mặt, đó là: trình độ tay nghề của đội thi công sản xuất, kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên trong công ty, việc bố trí nguồn nhân lực và khả năng quản lí Với hình thức quản lí theo kiểu trực tiếp phục vụ yêu cầu thi công của các đơn vị Quản lý công trình là những nhân viên có năng lực phẩm chất tốt đã được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn ở các trường đại học chuyên nghiệp, đồng thời đã qua chỉ đạo thực tiễn có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lí cũng như thi công các công trình xây dựng cơ bản Mặt khác công ty thường xuyên quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật thông qua hình thức đào tạo tại chỗ Do sớm nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động sống còn của công ty – là hoạt động đấu thầu cho nên công ty đã làm tốt công tác đào tạo và phân bổ, bố trí nguồn nhân lực một cách hợp lí để đảm bảo các công trình được hoàn thiện một cách tốt nhất

2.3.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

 Đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty qua 2 năm 2008-2009

Bảng 2.4: Bảng so sánh kết quả kinh doanh năm 2008 và 2009

(Đvt : VNĐ)

Tuyệt đốiTương đối

1 Doanh thu thuần 3.201.034.099 4.771.806.315 1.570.772.216 149,07 % 2 Giá vốn hàng bán 2.519.961.581 4.003.028.250 1.483.066.669 158,85 %

4 Chi phí quản lý DN 568.776.111 593.128.728 24.352.617 104,28 % 5 Lợi nhuận thuần 114.775.671 176.096.181 61.320.510 153,43 % 6 Lợi nhuận trước thuế 114.775.671 176.096.181 61.320.510 153,43 %

8 Lợi nhuận sau thuế 82.638.484 132.072.136 49.435.652 159,82 %