Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai.DOC

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai

L ỜI CAM ĐOAN

Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thành luận văn tốtnghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhưng được soạn thảo và hoàn thành một cáchđộc lập, sáng tạo, không sao chép từ bất cứ khóa luận tốt ngiệp no

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công NghệTP.HCM, em được các thầy cô giảng dạy tận tình, em đã tiếp thu và tích lũy đượcvốn kiến thức quý báu do thầy cô truyền đạt để em hoàn thành tốt chuyên đề này.Nay em gửi đến quý thầy cô lời biết ơn sâu sắc

Xin gửi lời biết ơn chân thành đến Thầy Trịnh Đặng Khánh Toàn đã tậntình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc cùng toàn thể các anh chị em ởcác phòng ban của Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai, đặc biệt là cácanh chị em làm việc tại phòng nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trongquá trình thực tập tại Công ty

Sau cùng, em xin cảm ơn các anh chị và bạn bè của em đã giúp đỡ, độngviên, góp ý cho em trong quá trình viết chuyên đề này

TP.HCM ngày…tháng 4 năm 2011

Sinh viên thực hiện

LÊ VĂN TRƯỜNG

NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG

BAN MAI

Ngày tháng 04 năm 2011

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Ngày tháng 04 năm 2011

PHẠM VI MỤC ĐÍCH ĐỀ TÀI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH NĂNG LƯƠNG SÁNG BAN MAI

1 Mục đích

Qua thời gian nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp, em thấy nghiên cứu đề tài

là việc ứng dụng các kiến thức từ học đường vào sản xuất kinh doanh Mục đích làthâm nhập thực tế thị trường mà em ứng dụng vào các qui luật của nền kinh tế thịtrường Nền kinh tế luôn vận động theo yêu cầu thực tế khách quan Do đó kiếnthức từ giảng đường chưa đi sâu vào thực tế cuộc sống Vậy nghiên cứu đề tài là cơhội tốt nhất để ứng dụng các kiến thức đã học từ trường vào thực tế cuộc sống giúp

ta có kiến thức đầy đủ hơn để rèn luyện được các kỹ năng quản trị trong nghiệp vụchuyên môn của mình

2 Phạm vi chuyên đề này

Thời gian nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp từ ngày :13/01-15/04 năm 2011 Phạm vi không gian : đề tài được nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lựctại công ty

Về phạm vi sử dụng số liệu thu thập ở phòng nhân sự công ty

LỜI MỞ ĐẦU

Với chủ trương phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩacủa Đảng ta, trong những năm gần đây, đăc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gianhập kinh tế thế giới WTO đó là bước phát triển vượt bậc của nước ta Trong tươnglai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nước đã và đang pháttriển trong khu vực, Châu ÁThái Bình Dương và khắp thế giới Cùng với tốc độphát triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ chức xhội

Trong điều kiện của hội nhập kinh tế thế giới và khu vực cạnh tranh trở nênkhốc liệt, sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lựcquý giá của nó Để phát huy tối đa tính tích cực, lòng nhiệt tình v khả năng sáng tạocủa nguồn lao động, thì những kiến thức là cực kỳ cần thiết và quan trọng đối vớimọi cấp quản lý của doanh nghiệp

Mặt khác sự phát triển thành công của các quốc gia là chiến lược trồng người,bởi vì con người là trung tâm của xã hội, con người khám phá vũ trụ, phát minhkhoa học kỹ thuật, sáng tạo ra của cải vật chất làm thăng hoa đời sống Do đó cónhiều quốc gia đã đặt con người vào vị trí hàng đầu và xem đó là chìa khóa vạnnăng để mở cánh cửa cần thiết để vươn tới đỉnh cao của xã hội

Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, một công ty, dù có nhiều khả năng vềtài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biếtquản lý v khai thác con người Thông qua cách quản trị nhân viên, các chính sáchđối với nguồn tài nguyên nhân sự, người ta thấy năng lực lãnh đạo, tương lai pháttriển, cũng như một bầu không khí lao động và tính cộng đồng trong công ty Đây làyếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ công ty nào

Chính vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng vớinhững biện pháp đồng bộ khác, muốn thành công công ty phải có chính sách chiếnlược con người linh họat Trước những thử thách trong kinh doanh ngày nay, bất kỳcông ty nào doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của qui luật cạnh tranh Để tồn

tại và phát triển các doanh nghiệp không còn con đường nào khác là tập trung vàoviệc quản lý giữ gìn tài nguyên con người trong doanh nghiệp.

Xuất phát từ nhận thức trên và trước tình hình sự cố biến động về nhân sựtrong công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai nơi em thực tập, em đã chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.

Với chuyên đề này, hy vọng sẽ đóng góp phần nào hiểu biết của bản thân vàonhững hoạt động chung của công ty nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả hoạt độngcủa công ty trong thời gian tới

Với hiểu biết có hạn và lĩnh vực nhân sự là rất phức tạp và phong phú do đóchuyên đề em làm là không tránh khỏi những sai sót, em mong được sự góp ý từquý thầy cô, qua đó để em phát triển mình hơn và tạo nền tảng vững chắc ở vị trínhân sự

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của chuyên đề được chia làm 4 chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai

Chương 3: Phân tích về thực trạng về sử dụng nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai

Chương 4: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai

Những giải pháp chung và kiến nghị

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 CÁC KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khi niệm, vai trị v nhiệm vụ của quản trị nguồn nhn lực

1.1.1 Khi niệm

Quản trị nguồn nhân lực là việc họach định tuyển mộ, tuyển dụng, duy trì,phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lựcthông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và tínhnghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công phải nắmchắc các kiến thức và kỹ năng quản trị Xét về phương diện nghệ thuật, quản trị giathành công là người có khả năng lôi cuốn người khác làm theo, có tài thuyết phục

Ngoài ra, công tác quản trị doanh nghiệp luôn ngắn liền với công tác của tất

cả các bộ phận trong tổ chức Vì thế để nâng cao hiệu quả lao động sản xuất kinhdoanh đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về quản trị nhân sự

1.2 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Các họat động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực đều rất đa dạng và thayđổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên, có thể phân nhiệm vụ của quản trịnguồn nhân lực chủ yếu theo 3 nhóm chức năng sau:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhânviên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyểnđược đúng người, đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế họach sảnxuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định được công việc nàocần tuyển thêm người Thông qua việc phân tích công việc, xác định số lượng nhânviên cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào Việc áp dụng kỹ năng như trắc nghiệm

và phỏng vấn giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu cầu Chức năng tuyển dụngthường có các họat động: dự báo và họach định nguồn nhân lực, phân tích côngviệc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhânlực của doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt côngviệc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân Đồngthời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện và tái đàotạo nhân viên khi có nhu cầu về thay đổi sản xuất kinh doanh hay quy trình côngnghệ huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng caotrình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho đội ngũcán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích động viên nhân viên vàduy trì phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích động viên được thực hiện bằng cách xác định và quản

lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăngtiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhânviên Còn chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đông nhằm hoàn thiệnmôii trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao

động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môitrường làm việc, bảo hiểm y tế và an toàn lao động.

Tùy vào từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp mànhóm chức năng nào sẽ đặc biệt quan trọng hơn Nếu doanh nghiệp mới đưa vàohọat động thì nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực quan trọng nhất bởi vì người

ta thường nói ”sự nghiệp thành hay bại đều do con người” một doanh nghiệp đượcxem là thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào chiến lược chiêu mộ nhân tài cóphù hợp hay không? tuy nhiên, nếu chỉ thực hiện tốt khâu chiêu mộ nhân tài màkhông có biện pháp nào để kích thích động viên khi làm việc, không có biện phápnào giữ họ lại làm việc lâu dài cho doanh nghiệp thì cũng xem như thất bại Do đótrong trường hợp một doanh nghiệp đã đi vào họat động ổn định thì nhĩm chứcnăng duy trì nguồn nhân lực nổi lên như một chiến lược tốt nhất mà doanh nghiệp

áp dụng

Mặc dù vậy, trong tình hình kinh tế-chính trị nhiều biến động như hiện nay,việc nắm bắt cơ hội là một trong những nhân tố thành công của nhà quản trị giỏi.Vìthế, khi có sự chuyển dịch cơ cấu nghành nghề, đặt ra một yêu cầu rất lớn với việctiếp thu kiến thức cho phù hợp với sự biến đổi là cần thiết, khi đó việc tái đào tạođược đặt lên hàng đầu Bên cạnh đó với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa họccông nghệ đòi hỏi các cán bộ nhân viên không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thứcnghiệp vụ, tay nghề để thích ứng với điều kiện mới Do đó công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực được chú ý hơn cả

Vậy để thành công công tác quản trị đòi hỏi các quản trị gia phải ứng dụngnhuần nhuyễn cả 3 chức năng

1.2.4 Vai trị của quản trị nguồn nhn lực

 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

 Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm,qui chế họat động và làm việc chungcủa phòng ban, nhân viên

 Các chính sách về qui chế tuyển dụng

 Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến.

 Các chính sách về đào tạo

 Các quy chế về kỷ luật lao động và phúc lợi, y tế của công ty

- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc phòng ban khác đểthực hiện các chức năng, họat động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

- Kiểm tra và đôn đốc thực hiện các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực Đểthực hiện tốt chức năng này phòng quản trị nguồn nhân lực cần thiết phải:

+ Thu thập thông tin, phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạtnhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng quy định

+ Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnhhoặc kiến nghị cải tiến phù hợp

+ Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷluật và các yếu tố tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanhnghiệp và các biện pháp khắc phục

2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

2.1.1 Khi niệm:

Là hoạt động nghiên cứu, xác định các vấn đề liên quan đến nhân sự trongcơng ty một cách có hệ thống Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng vàcách thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúngngười, đúng việc vào thì điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trênthị trường

2.1.2 Quy trình họach định nguồn nhân lực

Quy trình họach định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệmật thiết với quá trình họach định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinhdoanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác

định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu,

kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác định

nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế họach ngắn hạn) phân tích quan

hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch,

chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng các nhu cầu mới và nâng

cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách kế họach, chương trình quản trị nguồn nhân lực của

doanh nghiệp trong năm

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

2.2 Phân tích công việc

2.2.1 Khi niệm:

Là quá trình thực hiện nghin cứu nội dung của công việc nhằm xác định điềukiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các

phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

2.2.2 Ý nghĩa của phân tích công việc:

An

toàn

Định giá

Phân tích công việc

nhân viên

Đào tạo

và huấn luyện nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Trả công khen thưởng đối với nhân viên

An toàn Y tế

Định giá công việc của nhân viên

2.3 Nội dung của phân tích công việc :

Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhautrong các doanh nghiệp Quá trình thực hiện công việc gồm 6 bước sau:

Xác định mục tiêu phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thậpthông tin phân tích công việc hợp lý Những thông tin cần thu thập trong phân tíchcông việc

 Thông tin về các yếu tố điều kiện làm việc (chế độ lương bổng, vệsinh lao động, rủi ro, tiêu hao năng lượng )

 Thông tin về các họat động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làmviệc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức làmviệc với khách hàng - với đồng nghiệp)

 Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc(trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, sở thích cá nhân )

 Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc (sốlượng, chủng loại, qui trình kỹ thuật tính năng của các trang bị kỹthuật…)

 Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu (tiêu chuẩn hành vi, tiêu chuẩn kếtquả thực hiện công việc)

– Thu thập thông tin cơ bản có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản

về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơcấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bản công việc cũ (nếu có)

– Lựa chọn các công việc đặc trưng các công việc then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiệnphân tích các công việc trình tự như nhau

– Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về phân tích côngviệc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử

dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin công việc sau đây:phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát, thử thách, trắc nghiệm-tâm lý, thực nghiệm.

Kiểm tra, xác minh tính chính xác của những thông tin: những thông tin thuthập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thôngtin qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giámsát thực hiện công việc đó

– Xây dựng bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc :

Bản mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc:

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Nhận diện công việc (tên, mã số cấp bậc,

cán bộ lãnh đạo giám sát, lương)

Tóm tắt CV (thực chất là làm gì)

Các mối quan hệ trong thực hiện CV

BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Trình độ văn hóa, chuyên môn, các kỹ năng liên quan đến CV

Kinh nghiệm, tuổi đời sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, lối sống, quan điểm sống, tính cách tính khí

 Quá trình tuyển mộ

2.4.2 Nguồn ứng viên

 Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ của doanh nghiệp

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệpdưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanhnghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau: nhân viên của doanhnghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần tráchnhiệm với công việc Hơn nữa họ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiệncơng việc mới Họ đã làm quen hiểu được mục tiêu doanh nghiệp, do đó mau chóngthích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu củacông ty nhanh nhất Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhânviên, kích thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn, mà chi phítuyển dụng thấp

Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế, dễ nảy sinh sựbất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ không phụctùng hoặc hình thành nhóm chống đối Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sángtạo, không tạo được bầu không khí thi đua làm việc do người được hưởng đề bạtthường vận dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ.

 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể vận dụng một số hình thức thu ht ứng vin bn ngồi thơng qua:

 Trung tâm giới thiệu việc làm:

Ưu điểm: nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân lựcvới số lượng lớn

Nhược điểm: có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên không đảm bảo,trình độ chuyên môn các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp, ảnh hưởng đáng

kể đến khả năng cung cấp ứng viên Vì vậy, doanh nghiệp nên chỉ tuyển nhân viêntheo phương thức này khi yêu cầu của các ứng viên không cao

 Từ các trường đại học:

Ưu điểm: các ứng viên được đào tạo có hệ thống, họ là những người trẻ,năng động, sáng tạo, nhiệt tình cao, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén, có thểđào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số lượng lớn.Tuy nhiên phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc,kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng các trường đào tạo không giống nhau

Để khắc phục nhược điểm trên, các doanh nghiệp nên thiết lập quan hệ vớicác trường thông qua các nghành truyền thông, trao học bổng, cập nhập và nắm bắtthông tin về chất lượng đào tạo của các trường hay đến quảng cáo về doanh nghiệptrong các dịp sinh viên sắp tốt nghiệp, ngày hội việc làm sinh viên…

 Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:

Ưu điểm: không tốn phí đào tạo, huấn luyện tay nghề

Nhược điểm: phải thường xuyên thỏa mãn các yếu tố tâm lý xã hội của ứngviên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì thường dùng biệnpháp này để lôi kéo ứng viên.

Ở phương Đông tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấpnhận, đặc biệt ở Quốc gia Nhật Bản rất kỵ phương pháp này

 Ứng viên tự nộp đơn xin việc:

Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, vì rất cần việc làm nên họ dễ dàngchấp nhận những công việc có mức lương, điều kiện làm việc thấp hơn ngườikhác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn Trong trường hợp nếu doanhnghiệp không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ lại khi cần

Nhược điểm: Không phải các ứng viên tự nguyện là người doanh nghiệp cầntuyển

 Nhân viên cũ của công ty:

Theo quan điểm của trường phái Á Đông thì không nên tuyển dụng từ nguồnnày, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” nhưngtheo quan điểm của trường phái Phương Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông quaviệc khai thác những lợi điểm sau: họ cho rằng những người này chuyên môn giỏithực sự và thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơntrước

Khi dùng ứng viên này: Nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quaylại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tưtưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại khôngmất mát gì”

 Từ những người quen của nhân viên giới thiệu:

Ưu điểm: chất lượng thường đảm bảo, ứng viên dễ hòa nhập vào tập thể hơn

vì người quen làm việc trong công ty

Nhược điểm: dẫn đến sự thiên vị hay người giới thiệu sẽ có cảm tưởng khôngtốt về công ty nếu người họ giới thiệu bị từ chối, hạn chế về số lượng

 Thông qua quảng cáo:

Ưu điểm: nhanh chóng cập nhập được yêu cầu của nhà tuyển dụng, số lượnglớn và đây cũng là dịp để giới thiệu công ty đến người tiêu dùng

Nhược điểm: chi phí đắt

2.4.3 Trình tự của quá trình tuyển dụng :

2.4.4 Trắc nghiệm phỏng vấn

 Trắc nghiệm:

 Mục đích:

Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc được giao và nhờ thế công

ty sẽ đạt hiệu quả như: Giảm chi phí huấn luyện, giảm chi phí rủi ro trong kinh

XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC

BỊ BÁC

BỎ (LOẠI BỎ)

doanh sơ suất, yếu kém của nhân viên, rút ngắn thời gian tập sự, nhân viên đượcgiao đúng khả năng, từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt tình trạng nhân viên

tự ý nghỉ việc

 Các hình thức trắc nghiệm:

 Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát

 Trắc nghiệm trí thông minh

 Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

Nhận xét: cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào đó có kết quả đúng

100% cả, giá trị của một bài trắc nghiệm chỉ có tính tương đối Để đạt được kết quảcao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn,kiểm tra lý lịch và cần ứng dụng dạng trắc nghiệm với yêu cầu công việc

 Phỏng vấn:

- Mục đích: để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểubiết nhau hơn Xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với côngviệc của đương sự sau này hay không Đánh giá một cách trực tiếp bên ngịai củaứng viên bên ngoài như cách: ăn mặc, vóc giáng, cách ăn nói…đánh giá một cáchtrực tiếp tài năng, trí thông minh và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lựcchuyên môn, khả năng ứng xử, giải quyết tình huống…

 Các hình thức phỏng vấn:

 Phỏng vấn theo mô thức

 Phỏng vấn không theo mô thức

 Phỏng vấn cá nhân

2.5.2 Phân loại các hình thức đào tạo:

Trong thực tế có nhiều hình thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau:

 Theo hướng nội dung đào tạo:

+ Đào tạo định hướng công việc: đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại côngviệc nhất định nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong nhiều doanhnghiệp khác nhau

+ Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đào tạo về các kỹ năng, cách thức,phương thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viên chuyển sang cácdoanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo phương pháp đó không áp dụng được

 Theo mục đích của nội dung đào tạo:

+ Đào tạo hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thứcmới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúpcho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trongdoanh nghiệp mới

+ Đào tạo huấn luyện các kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lànhnghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

+ Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách thức thựchiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối vớimột số công việc nguy hiểm có nhiều rủi ro thì đào tạo kỹ thuật an toàn lao động làcần thiết và bắt buộc với nhân viên

+ Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chứcđịnh kỳ giúp cho đội ngũ, cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhập với các kiếnthức kỹ năng mới

+ Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị giađược tiếp xúc làm quen với các phương thức làm việc mới, nâng cao năng lực thựchành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanhnghiệp

 Theo địa điểm đào tạo :

 Đào tạo tại nơi làm việc

 Đào tạo ngoài nơi làm việc

 Theo đối tượng học viên:

 Đào tạo mới

 Đào tạo lại

2.6 Động viên và duy trì nguồn nhân lực

2.6.1 Khái niệm của động viên

Khuyến khích - đông viên nhân viên là tạo cho nhân viên một lý do để làmviệc tốt hơn và hiệu quả hơn Các biện pháp khuyến khích - động viên phải làm

chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trang thái chủ động Từtrạng thái tiêu cực sang tích cực.

 Các yếu tố ảnh hưởng

 Các đặc tính tâm lý cá nhân

 Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp

 Chi phối theo cách động viên

2.6.2 Vai trị duy trì của động viên:

Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng,

có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng rất khác nhau Mục đích làm việc của

họ khác nhau, nhu cầu của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân họ ở thời điểm khácnhau cũng không giống nhau Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa nhữngcái khác nhau đó là cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức

Theo Maslow, nhu cầu con người luôn thay đổi, cho nên động cơ con ngườicũng thay đổi theo thời gian Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đóđộng cơ không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bấtmãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức Do đó, trong trương trìnhquản lý nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt và xác định đúng nhu cầu caonhất của nhân viên ứng với mọi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra các “chiến lượcmới” tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc

Mục tiêu cuối cùng của chương trình kích thích động viên nhân viên là:

+ Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnhthị trường

+ Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình,hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức

+ Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họthực hiện những khát vọng chính đáng chính đáng của con người

+ Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhận viên đối với tổ chức

2.7 Các lý thuyết động viên:

2.7.1 Thuyết Nhu Cầu Của Maslow:

Năm 1954 nhà tâm lý học người Mỹ AbrahamMaslow đã công bố thuyết động viên A.Maslow cho rằng thái độ con người được xác định bởi nhiều nhu câu

khác nhau Khi nhu cầu cấp thấp nhất thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao suất hiện và nótrở thành động lực thúc đẩy con người làm việc

A.Maslow cho rằnh hành vi con người bắt đầu từ những nhu cầu và những

nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao

 Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn,mặc, ở…

 Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu an ninh, không bị đe dọa, chẩn mực, luật lệ…

 Nhu cầu giao tiếp: là những nhu cầu tình yêu, được chấp nhận, bạn bè…

 Nhu cầu tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, được người khác tôn trọng, và tôn trọngngười khác…) Nhóm nhu cầu cao

 Nhu cầu thể hiện: là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

A.Maslow cho rằng việc thỏa mãn nhu cầu thấp nhất bao gồm an toàn, sinh

lý được thỏa mãn từ nhu cầu bên ngoài (Estrinsic cấp: giao tiếp, tôn trọng, thể hiệnđược thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người (Intrinsic needs) của con người

Nhận xét :

Các nhà phê bình không đồng ý với lý thuyết trên lắm Họ cho rằng khôngphải ai cũng có đủ năm nhu cầu trên Những người có địa vị cao thường muốn thỏamãn nhu cầu cao cấp hơn nhu cầu thấp

TỰ THỂ HIỆN TÔN TRỌNG GIAO TIẾP

AN TOÀN SINH LÝ

2.7.2 Thuyết Đông -Tây

Thuyết ngũ hnh cho rằng thế giới quanh ta được cấu tạo từ 5 nhân tố: MỘC-THỦY-HỎA-THỔ Sự biến đổi của vạn vật đều bắt đầu từ sự biến hóa khôngngừng của 5 nhân tố trên theo hai nguyên lý tương xung và tương khắc

KIM-Nguyên lý tương sinh: nhân tố nảy sinh nhân tố khác

Nguyên lý tương khắc: nhân tố này hạn chế nhân tố kia

Nhận xét:

Thuyết Đông- Tây là sản phẩm đạt đến mức tiên tiến trong quản lý nhn sự.Dựa vào thuyết này ta có thể dự báo những kịch bản sắp xảy ra trong tương lai.Hiện nay thuyết Đông - Tây là công cụ vô cùng quí báu cho các nhà quản trị trongquá trình tìm hiểu hành vi của nhân viên, từ đó đưa ra đối sách thích hợp,đảm bảo

sự động viên cao độ đối với nhân viên

THỔKIM

THỦY

MỘC

HỎA

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG BAN MAI

1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty

176/7 Trần Huy Liệu, P.15, Q.PhúNhuận,

Website: www.sbmpower.com

ĐỊA CHỈ NHÀ MÁY

Lô B_11A2 _CN, đường NA5, Khu công

nghiệp Mỹ Phước 2, Tỉnh Bình Dương,

1.2 Quá trình hình thành và phát triển:

 Giai đoạn 1997 -2003.

Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER ® ) ra đời từ năm

1997 Ngày đầu thành lập, vì mới nhiều nhà đầu tư còn chưa biết nhiều SBMPOWER, với

sự lãnh đạo sáng suốt của Ban Giám Đốc (BGĐ) đã đưa công ty từng ngày không ngừngphát triển

Năm 2003 Công ty cơ cấu lại tổ chức và hoạt động với chức năng chính là nhậpkhẩu, lắp ráp và cung cấp các loại máy phát điện Lực lượng nhân sự, nguồn laođộng cũng ổn định và chính quy hơn.

 Giai đoạn 2003 – 2007.

Đây là thời kỳ của xây dựng và học hỏi với hai nhiệm vụ chính là:

- Tích cực học hỏi và hoàn thiện công nghệ sản xuất lắp ráp, cung cấp máyphát điện

- Hình thành tổ chức và đào tạo cán bộ công nhân viên

Cuối năm 2002, Công ty tập trung vào xây dựng xưởng bảo trì, xây dựng hệthống tổ chức cán bộ, tuyển dụng và đào tạo công nhân kỹ thuật ngành điện để đếntháng 10 năm2003 chính thức đi vào hoạt động

Với mục đích học hỏi kinh nghiệm và công nghệ những năm đầu Công ty đãthực hiện lắp ráp, bảo trì, bảo hành và cung cấp rất nhiều loại máy phát điện nhậpkhẩu từ các nước tiên tiến trong và ngoài khu vực

Tuy nhiên, BGĐ Công ty nhận thấy rằng với hình thức lắp ráp trên thì sẽkhông phát triển được Vì vậy, cuối năm 2007 Công ty đã tập trung xây dựng dâychuyền sản xuất máy phát điện loại nhỏ và từng bước chuyển từ hình thức “lắp ráp”sang hình thức “mua nguyên vật liệu, bán thành phẩm”

Với định hướng phát triển phù hợp và đúng đắn của BGĐ cùng với sự phấnđấu hết mình của tập thể CBCNV, Công ty đã mở thêm văn phòng làm việc tạiTP.Hà Nội, và đầu tư xây dựng thành công nhà máy sản xuất tại KCN Mỹ Phước 2,với dây chuyền sản xuất hiện đại từ Nhật Bản Từ đó công ty đã trúng rất nhiều hợpđồng đấu thầu, bên cạnh đó công ty cũng gặp nhiều khó khăn từ nhiều đối thủ cạnhtranh trong và ngoài nước

Trước tình hình đó công ty đã quyết định đầu tư sang lĩnh vực sản xuất máyphát điện mini loại công suất 25KVA mang hiệu SBMPOWER dùng nhiên liệu íthao xăng, đồng thời phát triển hơn nữa trong lắp ráp các loại máy phát điện hiệnđại Máy phát điện MPC Generator là loại máy phát điện sử dụng động cơ chínhhiệu CUMMINS MPC generator có công suất liên tục từ 25KVA ĐẾN 3000KVA,Công suất dự phòng từ 28KVA đến 3325KVA Với động cơ nổi tiếng CUMMINS

và đấu phát CUMMINS-STAMFORD, Máy phát điện MPC Generator đáp ứng tất

cả các yêu cầu về nguồn điện liên tục hay dự phòng có công suất lớn nhập khẩu từĐức và cuối năm 2006 đến đầu năm 2007 sản phẩm MPC generator được SBM-BMM cung cấp từ năm 2007 và đã có mặt tại hầu hết các dự án lớn tại Việt Namnhư Khu du lịch Đai Nam – tổng công suất hơn 11.000KVA, Công ty CP CNGVIỆT NAM – tổng công suất 3.500KVA, Vietsovpetrol – tổng công suất2.266KVA, Bệnh viện đa khoa ĐakNông – công suất 1.133KVA, Nhà máy cáp điệntàu thủy VINASHIN – công suất 1250KVA, Ngân hàng MHB-TPHCM – công suất825KVA

MPC generator nay được lắp ráp tại UK, SINGAPORE và được phân phối độcquyền bởi SBM-BMM GROUP MPC generator đ được đăng ký nhn hiệu độcquyền tại Việt Nam, USA và Singapore

 Giai đoạn 2007 – 2010.

Giai đoạn này là giai đoạn của sự hoàn thiện và phát triển Nhiệm vụ chính làtập trung vào xây dựng, mở rộng và hoàn thiện bộ máy làm việc trụ sở và phânxưởng nhà máy của công ty Với khả năng nhạy bén, sáng tạo, nhận biết đúng tìnhhình thị trường, cuối năm 2007 BGĐ Công ty đã đầu tư và hợp tác sản xuất lắp rápvới nhiều công ty tại nước Đức, Nhật, Singapor…góp phần chủ động sản xuất vàphát triển sản phẩm mẫu chào hàng Công ty hoàn tất cơ bản mô hình sản xuất khépkín gồm trung tâm nhu cầu phát triển mẫu, văn phòng tiện nghi đáp ứng mọi nhucầu của khách hàng và nhà máy sản xuất quy mô lớn trang bị máy móc thiết bị đồng

bộ, hiện đại

- Năm 2008, Công ty đã chính thức nhận chứng nhận ISO 9001 – 2000 Có thểnói, với chứng nhận ISO trên càng khẳng định tính chuyên nghiệp trong công tácquản lý, đồng thời cũng tạo thêm uy tín đối với khách hàng cũ và những khách hàngtiềm năng Với những nỗ lực không ngừng và thành quả trên, Công ty đã rất vinh dựnhận được giải thưởng cao quý như sau:

- Năm 2008 được trao cúp vàng sản phẩm dịch vụ suất sắc về máy phát điện

- Năm 2008 được Bộ trưởng Bộ Công An tặng kỷ niệm chương “ TẤM LỊNGVÀNG ”

- Năm 2009 được Bộ trưởng Bộ thông tin và Truyền thống tặng kỷ kiệm chương

“DOANH NGHIỆP TIÊU BIỂU”

- Năm 2010 được UBMTTQ Việt Nam tặng giấy khen thành tích “vì người ngèo ”

- Năm 2010 được trao danh hiệu “DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀNG NĂM2009”

1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

1.3.1 Chức năng:

Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty đã được BGĐ phê duyệt vàban hành Đồng thời được sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM cấp giấy đăng ký kinhdoanh số: 0303146456 ngày 27/8/2003

Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER) có tư cách phápnhân, hạch toán độc lập, tự chủ tài chính, tự chủ kinh doanh, có con dấu có tàikhoản tại Ngân hàng trong nước và nước ngoài, chức năng ngành nghề chủ yếu là: Công ty đảm nhận chức năng Mua bán máy móc, phụ tùng các loại Dịch vụcung cấp, sửa chữa máy phát điện, các sản phẩm cơ khí Lắp ráp, chế tạo máy phátđiện, xe cơ giới chuyên dùng…

Nhập nguyên vật liệu dùng cho sản xuất và trang thiết bị trong Công ty, đồngthời thực hiện kinh doanh đúng theo ngành nghề đã đăng ký trong giấy phép kinhdoanh

1.3.2 Nhiệm vụ và quyền hạn:

- Xây dựng tổ chức kế hoạch nghiên cứu mẫu mã, xây dựng các phương án kinh

tế đầu tư kỹ thuật, tranh thủ các nguồn vốn tín dụng trong và ngoài nước đáp ứngnhu cầu sản xuất kinh doanh, củng cố mở rộng quy mô của Công ty

- Ký kết và thực hiện các hợp đồng với các đơn vị sản xuất kinh doanh thuộccác thành phần kinh tế trong và ngoài nước trên cơ sở bình đẳng, tự nguyện đôi bêncùng có lợi

- Đảm bảo việc hạch toán kế toán đầy đủ, tự trang trải nợ vay, hoàn thành nghĩa

- Chủ động tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm.

- Tự do tuyển dụng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh và phân phối sảnphẩm Được sử dụng các đòn bẩy kinh tế và các biện pháp khuyến khích vật chất vàtinh thần đối với công nhân viên qua việc sử dụng các quỹ của Công ty, cải thiệnđiều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên Quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cán

bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo và nâng cao tay nghề cho côngnhân viên Không ngừng chăm lo, cải thiện điều kiện lao động, sinh hoạt và trình độvăn hóa của cán bộ công nhân viên

- Thu thập, cung cấp, trao đổi thông tin kinh tế khoa học kỹ thuật, thị trường giácả,…trong nước và trên thế giới

- Xây dựng và kiến nghị nhà nước, hiệp hội xem xét, ban hành các chế độ, chínhsách, tiêu chuẩn định mức kinh tế kỹ thuật có liên quan đến các lĩnh vực sản xuấtkinh doanh của Công ty và của ngành

- Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, thực hiện nghiêm chỉnh kỹ thuật an toàn vàbảo hộ lao động, giữ gìn an ninh trật tự xã hội, tuân thủ luật pháp của nhà nước,thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước và địa phương nơi trú đóng

1.3.3 Mục tiêu hoạt động:

Hiện nay sản phẩm my phát điện trên thị trường trong nước và Thế Giới cónhu cầu ngày càng nhiều, mẫu mã luôn thay đổi, người tiêu dùng đòi hỏi chất lượngsản phẩm cao với giá cả thấp và đáp ứng kịp thời, do đó các nhà sản xuất gặp sựcạnh tranh ngày càng khốc liệt Vì vậy để tồn tại và phát triển bền vững Công ty đã

đề ra mục tiêu hoạt động lâu dài là “không ngừng thỏa mãn nhu cầu khách hàng vàcác bên liên quan” Trong đó các bên liên quan bao gồm: nhà cung ứng, người laođộng, cổ đông và xã hội Đồng thời, để hoàn thành mục tiêu trên, Công ty đã đề racác biện pháp thực hiện toàn diện từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng như sau:

 D (Design) thiết kế lắp ráp: Sản xuất, Lắp ráp theo thiết kế và đạt chuẩn quốc tế,

đánh vào thị hiếu khách hàng

 S (Sample Request) triển khai mẫu mã lắp ráp: triển khai mẫu mã lắp ráp của

khách hàng đạt yêu cầu chất lượng, an tồn và thời gian giao hàng

 P (Price) giá cả: Hợp lý, cả hai bên đều có lợi.

 Q (Quality) chất lượng: thực hiện đúng quy trình công nghệ đảm bảo chất lượng

sản phẩm luôn ổn định

 S (Shipment Date) hạn giao hàng: triển khai sản xuất đúng tiến độ giao hàng theo

thời hạn thỏa thuận trong hợp đồng cung cấp máy phát điện

 A (Audit) tiêu chuẩn đánh giá nhà máy: đảm bảo môi trường sản xuất phù hợp

không gây ảnh hưởng đến sức khỏe CBCNV

2 ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH:

2.1 Mặt hàng sản xuất kinh doanh:

- Máy phát điện thương hiệu SBMPOWER đã được đăng ký nhãn hiệu độc quyền.Máy được thiết kế gọn nhẹ, chắc chắn, phù hợp với môi trường và khí hậu ViệtNam

- Máy phát điện SBMPOWER được kết hợp giữa động cơ và đầu phát của cáchãng sản xuất nổi tiếng thuộc khối G7 như Anh, Pháp, Mỹ, Đức

- Máy phát điện SBMPOWER được lắp ráp trên dây chuyền đồng bộ khép kín,thử tải đạt 100% công suất trước khi xuất xưởng Máy phát điện SBMPOWER đượcđảm bảo kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001/2000, chất lượng tươngđương với máy nhập ngoại nhưng giá thành rẻ hơn từ 20% đến 40% Tất cả các máyphát điện SBMPOWER được bảo hành chu đáo tận nơi sử dụng bởi Công ty TNHHSáng Ban Mai với sự hỗ trợ của các hãng sản xuất thiết bị chính

 - Sản xuất lắp ráp máy phát điện từ nguyên vật liệu nhập khẩu

 - Đấu thầu thi công công trình lắp ráp máy

 - Tự sản xuất theo công nghệ

Trong ba phương thức trên, thì Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai

đã trải qua phương thức đấu thầu thi công công trình lắp ráp máy phát điện Cònphương thức tự sản xuất theo công nghệ thì Công ty đã có thể kinh doanh tùy thuộcvào từng đơn hàng cụ thể Tuy nhiên hiện nay Công ty vẫn đang kinh doanh theophương thức 1 là chủ yếu do sự hạn chế về trình độ thiết kế mẫu mã và khả năng tựchủ về nguyên vật liệu đầu vào của Công ty, đây cũng là những hạn chế chung củangành máy phát điện Việt Nam

TLNKDMPĐ(VND)

Tỷ trọng(%)

TLNKDMPĐ(VND)

Tỷ trọng (%)Việt Nam 44.107.913.550 88.64 53.346.832.240 90.38 87.477.635.400 91.04Châu Á 3.911.193.598 7.86 3.259.229.759 5.51 5.380.873.882 5.60Chu Phi 1.741.625.659 3.50 1.869.177.139 3.16 3.228.524.328 3.36

-Tổng cộng 49.760.732.807 100 59.151.175.305 100 96.087.033.619 100

Nguồn : Phòng Xuất Nhập Khẩu

Biểu đồ 2.1 Tổng lợi nhuận kinh doanh máy phát điện.

0 20 40 60 80 100

Nhận xét:

Qua bảng số liệu cho thấy tổng lợi nhuận kinh doanh máy phát điện(TLNKDMPĐ) của Công ty không ngừng tăng qua các năm, TLNKDMPĐ củanăm 2008 đã tăng 15.9% so với năm 2007 (từ 49.760.732.807 VND tăng lên59.151.175.305 VND) và TLNKDMPĐ năm 2009 cũng tăng lên 38.44% so vớinăm 2008 Trong đó:

Thị trường trong nước là chủ lực của Công ty, chiếm tỷ trọng 88,64% trongTLNKDMPĐ năm 2007, 90,38% năm 2008 và năm 2009 là 91,04%, điều nàychứng tỏ thị trường trong nước giữ vững vị trí là thị trường lớn nhất của Công ty,mang lại lợi nhuận chủ chốt của công ty

Thị trường xuất khẩu lớn thứ hai của Công ty là Châu Á và các nước ở ChâuPhi, trong đó chỉ riêng thị trường Châu Á đã chiếm 7.86% trong TLNKDMPĐ năm

2007 và các nước Châu Phi khác chiếm một thị phần hơn (4%) Tuy nhiên vào năm

2008 TLNKDMPĐ vào thị trường Châu Á giảm 17% so với năm trước đó Điềunày chúng ta có thể hiểu được, vì vào năm 2008 là cả thế giới bước vào cuộc suythoái kinh tế nói chung và làm giảm sức mua của người tiêu dùng nói riêng

Các nước khác là thị trường xuất khẩu mới thứ ba của Công ty, trong đó baogồm các thị trường chính như Mỹ, Đức,…Đây là thị trường mới nhất cũng là thịtrường khó tính nhất của công ty, phải đòi hỏi sản phẩm đạt chất lượng cao, đạt tiêuchuẩn quốc tế, có kiểm định chặt chẽ Tạo tiềm năng tìm kiếm thị trường mới chocông ty trong tương lai

3 QUY TRÌNH SẢN XUẤT:

3.1 Quá trình chuẩn bị sản xuất lắp ráp máy phát điện

 Sản xuất mẫu

 Chuẩn bị triển khai công nghệ

 Chuẩn bị vật tư: định mức, mua sắm,…

3.2 Các quá trình sản xuất lắp ráp máy phát điện:

+ Quá trình lắp ráp máy theo mẫu.

+ Quá trình sản xuất linh kiện thay thế

+ Quá trình lắp ráp linh kiện và từng bước hoàn thành

+ Quá trình hoàn thành và kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.

+ Quá trình chạy thử công suất và đưa ra thị trường

Sơ đồ công nghệ:

3.3 Diễn giải quy trình công nghệ

Bảng 2.2: Danh sách trang thiết bị lắp đặt bảo hành và sửa chữa

STT

HẠNG MỤC THIẾT BỊ SỐ

LƯỢNG

NĂM ĐẦU TƯ

CHẤT LƯỢNG KHI MỚI ĐẦU TƯ PHƯƠNG TIÊN VẬN TẢI

3 Xe tải cẩu tự hành IVECO 2,5 tấn 1 2000 Mới 100%

4 Xe tải cẩu tự hành IVECO 5 tấn 1 1999 Mới 100%

Quá trình

nhận dạng

my

Quá trình sản xuất linh kiện

Quá trình hoàn thiện máy

Quá trình máy phát điện hoàn thành

Quá trình sản xuất lắp ráp máy

chữa, đại tu, diện tích 9.000m2 tại

10 Hệ thống Pa-lăng nâng hạ 5 tấn 1 1998 Mới 100%

11 Hệ thống Pa-lăng nâng hạ 15 tấn 1 2000 2001 Mới 100%

12 Hệ thống cân bằng động cơ 2 1999 2000 Mới 100%

Nhãn hiệu HONDA

Nhãn hiệu John Deere Pháp - Mỹ

Sản phẩm máy phát điện là những công trình xây lắp, hạng mục công trìnhmang tính đơn chiếc được sử dụng tại chỗ, do đó đặc điểm quy trình công nghệ sảnxuất của Công ty là lắp ráp đồng đều, đạt chuẩn an toàn tuyệt đối, trải qua nhiều giaiđoạn khác nhau (điểm dừng kỹ thuật) mỗi công trình đều có thiết kế, dự toán riêng

và phân bổ rải rác ở các điểm khác nhau Tuy nhiên hầu hết các công trình đều tuântheo một qui trình cơng nghệ sau:

- Tiếp nhận: Xác định số lượng và các chỉ tiêu kĩ thuật của nguồn nguyên liệu nhậpkhẩu để lắp ráp theo công nghệ máy phát điện CUMMINS, DEUTZ - ĐỨC, ISUZUPOWERED GENERATOR, POWERPAC (với công suất từ 12KVAĐẾN2.500KVA.)…máy phát điện chạy bằng xăng CUMMINS ONAN có công suất từ 2

KW đến 6 KW…

- Kiểm tra và xử lý an toàn của máy: Kiểm định chất lượng máy trước khi tung rathị trường, đây là khâu hoàn thiện rất quan trọng, nên tính kỹ thuật và trình độchuyên môn phải cao và giỏi

Hình 2.2 Kiểm tra chất lượng máy Hình 2.3 Chế tạo máy

4 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY:

4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

tế với chủđầu tưcông trình

Tổ chức sảnxuất và thicông côngtrình xây lắp

Công trìnhxây lắp máyphát điệnhoàn thànhbàn giao

Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER ® ) đã vận dụngmột cách linh hoạt và khoa học giữa cơ cấu quản lý theo chức năng và quản trị theoquá trình:

- Cơ cấu quản trị theo chức năng: Đây là cơ cấu đặc trưng của hầu hết các công tykinh doanh và sản xuất, sơ đồ quản trị theo chức năng của Công ty được tổ chứctheo dạng phân cấp hình cây

- Cơ cấu quản trị theo quá trình: Vận dụng ISO, Công ty đã tổ chức quản trị theoquá trình một cách khoa học, giúp cho các công việc – các quá trình được tiến hànhmột cách rõ ràng, thuận lợi, nhanh chóng, có thể kiểm soát và cải tiến dễ dàng

4.1.1 Sơ đồ ban quản trị SBM – BMM GROUP

4.1.2 Chức năng và nhiệm vụ quyền hạn của các phòng ban:

g KếToán

PhòngKT,SX

PhòngMarketing

Vănphòng

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC

Là người điều hành mọi hoạt động của Công ty Những vấn đề quan trọngliên quan đến sản xuất kinh doanh và tổ chức nhân sự, trên cơ sở có sự bàn bạcthống nhất với các Phó Giám Đốc (PGĐ), và các Trưởng Phòng, Phó Phòng GiámĐốc là người cuối cùng quyết định phương thức thực hiện, lãnh đạo Công ty thựchiện và hoàn thành nghị quyết, quyết định, chỉ thị của BGĐ công ty

GĐ lãnh đạo trực tiếp đến các PGĐ, trưởng phòng và phó phòng, từng cán

bộ công nhân viên trong Công ty

GĐ Công ty có trách nhiệm xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanhmang tính khả thi và hiệu quả kinh tế trên cơ sơ góp ý, tham mưu của các PGĐ vàtrưởng phòng ban Đồng thời chịu trách nhiệm chính trong việc lãnh đạo Công tyhoàn thành các kế hoạch đã được BGĐ thông qua

Được quyền ủy quyền cho cấp dưới ký các hợp đồng đầu tư và sản xuất kinhdoanh với các đối tác

Hàng quý, hàng năm chịu trách nhiệm báo cáo toàn diện hoạt động của Côngty

- Báo cáo tình hình mua và tồn kho nguyên vật liệu hàng ngày, tháng, quý.

- Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước và sau khi mua

Quản lý phân phối ban hành và lưu trữ văn thư trong công ty và hướng dẫnkhách đến quan hệ giao dịch