Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai.DOC

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai

L ỜI CAM ĐOAN

Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thành luận văn tốt nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhưng được soạn thảo và hoàn thành một cách độc lập, sáng tạo, không sao chép từ bất cứ khóa luận tốt ngiệp no.

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM, em được các thầy cô giảng dạy tận tình, em đã tiếp thu và tích lũy được vốn kiến thức quý báu do thầy cô truyền đạt để em hoàn thành tốt chuyên đề này Nay em gửi đến quý thầy cô lời biết ơn sâu sắc.

Xin gửi lời biết ơn chân thành đến Thầy Trịnh Đặng Khánh Toàn đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này.

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc cùng toàn thể các anh chị em ở các phòng ban của Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai, đặc biệt là các anh chị em làm việc tại phòng nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập tại Công ty.

Sau cùng, em xin cảm ơn các anh chị và bạn bè của em đã giúp đỡ, động viên, góp ý cho em trong quá trình viết chuyên đề này.

TP.HCM ngày…tháng 4 năm 2011 Sinh viên thực hiện

LÊ VĂN TRƯỜNG

NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

PHẠM VI MỤC ĐÍCH ĐỀ TÀI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠICÔNG TY TNHH NĂNG LƯƠNG SÁNG BAN MAI

1 Mục đích

Qua thời gian nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp, em thấy nghiên cứu đề tài là việc ứng dụng các kiến thức từ học đường vào sản xuất kinh doanh Mục đích là thâm nhập thực tế thị trường mà em ứng dụng vào các qui luật của nền kinh tế thị trường Nền kinh tế luôn vận động theo yêu cầu thực tế khách quan Do đó kiến thức từ giảng đường chưa đi sâu vào thực tế cuộc sống Vậy nghiên cứu đề tài là cơ hội tốt nhất để ứng dụng các kiến thức đã học từ trường vào thực tế cuộc sống giúp ta có kiến thức đầy đủ hơn để rèn luyện được các kỹ năng quản trị trong nghiệp vụ chuyên môn của mình

2 Phạm vi chuyên đề này

Thời gian nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp từ ngày :13/01-15/04 năm 2011 Phạm vi không gian : đề tài được nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

Về phạm vi sử dụng số liệu thu thập ở phòng nhân sự công ty

LỜI MỞ ĐẦU

Với chủ trương phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa của Đảng ta, trong những năm gần đây, đăc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gia nhập kinh tế thế giới WTO đó là bước phát triển vượt bậc của nước ta Trong tương lai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nước đã và đang phát triển trong khu vực, Châu ÁThái Bình Dương và khắp thế giới Cùng với tốc độ phát triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ chức x hội.

Trong điều kiện của hội nhập kinh tế thế giới và khu vực cạnh tranh trở nên khốc liệt, sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực quý giá của nó Để phát huy tối đa tính tích cực, lòng nhiệt tình v khả năng sáng tạo của nguồn lao động, thì những kiến thức là cực kỳ cần thiết và quan trọng đối với mọi cấp quản lý của doanh nghiệp.

Mặt khác sự phát triển thành công của các quốc gia là chiến lược trồng người, bởi vì con người là trung tâm của xã hội, con người khám phá vũ trụ, phát minh khoa học kỹ thuật, sáng tạo ra của cải vật chất làm thăng hoa đời sống Do đó có nhiều quốc gia đã đặt con người vào vị trí hàng đầu và xem đó là chìa khóa vạn năng để mở cánh cửa cần thiết để vươn tới đỉnh cao của xã hội.

Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, một công ty, dù có nhiều khả năng về tài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết quản lý v khai thác con người Thông qua cách quản trị nhân viên, các chính sách đối với nguồn tài nguyên nhân sự, người ta thấy năng lực lãnh đạo, tương lai phát triển, cũng như một bầu không khí lao động và tính cộng đồng trong công ty Đây là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ công ty nào.

Chính vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với những biện pháp đồng bộ khác, muốn thành công công ty phải có chính sách chiến lược con người linh họat Trước những thử thách trong kinh doanh ngày nay, bất kỳ công ty nào doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của qui luật cạnh tranh Để tồn

tại và phát triển các doanh nghiệp không còn con đường nào khác là tập trung vào việc quản lý giữ gìn tài nguyên con người trong doanh nghiệp.

Xuất phát từ nhận thức trên và trước tình hình sự cố biến động về nhân sự trong công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai nơi em thực tập, em đã chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượngSáng Ban Mai” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.

Với chuyên đề này, hy vọng sẽ đóng góp phần nào hiểu biết của bản thân vào những hoạt động chung của công ty nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới

Với hiểu biết có hạn và lĩnh vực nhân sự là rất phức tạp và phong phú do đó chuyên đề em làm là không tránh khỏi những sai sót, em mong được sự góp ý từ quý thầy cô, qua đó để em phát triển mình hơn và tạo nền tảng vững chắc ở vị trí nhân sự.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của chuyên đề được chia làm 4chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai

Chương 3: Phân tích về thực trạng về sử dụng nguồn nhân lực tại Côngty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai

Chương 4: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công tyTNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai

Những giải pháp chung và kiến nghị

CHƯƠNG 1

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 CÁC KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒNNHÂN LỰC

1.1 Khi niệm, vai trị v nhiệm vụ của quản trị nguồn nhn lực 1.1.1 Khi niệm

Quản trị nguồn nhân lực là việc họach định tuyển mộ, tuyển dụng, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và tính nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công phải nắm chắc các kiến thức và kỹ năng quản trị Xét về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có khả năng lôi cuốn người khác làm theo, có tài thuyết phục và biết cách dùng người

1.1.2 Vai trò

Ngày nay quản trị nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp, với phong cách của nhà quản trị sẽ tạo nên bộ mặt văn hóa tổ chức, ví dụ như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh nghiệp sẽ tác động rất lớn đến tâm lý yếu tố lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngoài ra, công tác quản trị doanh nghiệp luôn ngắn liền với công tác của tất cả các bộ phận trong tổ chức Vì thế để nâng cao hiệu quả lao động sản xuất kinh doanh đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về quản trị nhân sự.

1.2 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Các họat động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực đều rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên, có thể phân nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực chủ yếu theo 3 nhóm chức năng sau:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế họach sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần tuyển thêm người Thông qua việc phân tích công việc, xác định số lượng nhân viên cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào Việc áp dụng kỹ năng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu cầu Chức năng tuyển dụng thường có các họat động: dự báo và họach định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện và tái đào tạo nhân viên khi có nhu cầu về thay đổi sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích động viên được thực hiện bằng cách xác định và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên Còn chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đông nhằm hoàn thiện môii trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao

động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môi trường làm việc, bảo hiểm y tế và an toàn lao động.

Tùy vào từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà nhóm chức năng nào sẽ đặc biệt quan trọng hơn Nếu doanh nghiệp mới đưa vào họat động thì nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực quan trọng nhất bởi vì người ta thường nói ”sự nghiệp thành hay bại đều do con người” một doanh nghiệp được xem là thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào chiến lược chiêu mộ nhân tài có phù hợp hay không? tuy nhiên, nếu chỉ thực hiện tốt khâu chiêu mộ nhân tài mà không có biện pháp nào để kích thích động viên khi làm việc, không có biện pháp nào giữ họ lại làm việc lâu dài cho doanh nghiệp thì cũng xem như thất bại Do đó trong trường hợp một doanh nghiệp đã đi vào họat động ổn định thì nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực nổi lên như một chiến lược tốt nhất mà doanh nghiệp áp dụng.

Mặc dù vậy, trong tình hình kinh tế-chính trị nhiều biến động như hiện nay, việc nắm bắt cơ hội là một trong những nhân tố thành công của nhà quản trị giỏi.Vì thế, khi có sự chuyển dịch cơ cấu nghành nghề, đặt ra một yêu cầu rất lớn với việc tiếp thu kiến thức cho phù hợp với sự biến đổi là cần thiết, khi đó việc tái đào tạo được đặt lên hàng đầu Bên cạnh đó với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ đòi hỏi các cán bộ nhân viên không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức nghiệp vụ, tay nghề để thích ứng với điều kiện mới Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú ý hơn cả.

Vậy để thành công công tác quản trị đòi hỏi các quản trị gia phải ứng dụng nhuần nhuyễn cả 3 chức năng.

1.2.4 Vai trị của quản trị nguồn nhn lực

 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

 Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm,qui chế họat động và làm việc chung của phòng ban, nhân viên.

 Các chính sách về qui chế tuyển dụng

 Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến  Các chính sách về đào tạo

 Các quy chế về kỷ luật lao động và phúc lợi, y tế của công ty.

- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc phòng ban khác để thực hiện các chức năng, họat động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực - Kiểm tra và đôn đốc thực hiện các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực Để thực hiện tốt chức năng này phòng quản trị nguồn nhân lực cần thiết phải:

+ Thu thập thông tin, phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng quy định.

+ Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.

+ Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các yếu tố tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục.

2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

2.1.1 Khi niệm:

Là hoạt động nghiên cứu, xác định các vấn đề liên quan đến nhân sự trong cơng ty một cách có hệ thống Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng và cách thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc vào thì điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.

2.1.2 Quy trình họach định nguồn nhân lực

Quy trình họach định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình họach định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế họach ngắn hạn) phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách kế họach, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm.

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

2.2 Phân tích công việc 2.2.1 Khi niệm:

Là quá trình thực hiện nghin cứu nội dung của công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

2.2.2 Ý nghĩa của phân tích công việc:

Phân tích công việc

2.3 Nội dung của phân tích công việc :

Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Quá trình thực hiện công việc gồm 6 bước sau:

Xác định mục tiêu phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc.

 Thông tin về các yếu tố điều kiện làm việc (chế độ lương bổng, vệ sinh lao động, rủi ro, tiêu hao năng lượng )

 Thông tin về các họat động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức làm việc với khách hàng - với đồng nghiệp)

 Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc (trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, sở thích cá nhân )  Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc (số

lượng, chủng loại, qui trình kỹ thuật tính năng của các trang bị kỹ thuật…)

 Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu (tiêu chuẩn hành vi, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc)

– Thu thập thông tin cơ bản có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bản công việc cũ (nếu có)

– Lựa chọn các công việc đặc trưng các công việc then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phân tích các công việc trình tự như nhau

– Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử

dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát, thử thách, trắc nghiệm-tâm lý, thực nghiệm.

Kiểm tra, xác minh tính chính xác của những thông tin: những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông tin qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

– Xây dựng bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc :

Bản mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc:

2.4 Quy trình tuyển dụng 2.4.1 Tuyển mộ

 Khi niệm

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để họ đăng kí dự tuyển và làm việc cho tổ chức

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Nhận diện công việc (tên, mã số cấp bậc, cán bộ lãnh đạo giám sát, lương)

Tóm tắt CV (thực chất là làm gì) Các mối quan hệ trong thực hiện CV

BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Trình độ văn hóa, chuyên môn, các kỹ năng liên quan đến CV

Kinh nghiệm, tuổi đời sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, lối sống, quan điểm sống, tính cách tính khí

 Quá trình tuyển mộ

2.4.2 Nguồn ứng viên

 Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ của doanh nghiệp

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau: nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm với công việc Hơn nữa họ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc mới Họ đã làm quen hiểu được mục tiêu doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của công ty nhanh nhất Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn, mà chi phí

Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế, dễ nảy sinh sự bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua làm việc do người được hưởng đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ.

 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể vận dụng một số hình thức thu ht ứng vin bn ngồi thơng qua:  Trung tâm giới thiệu việc làm:

Ưu điểm: nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân lực với số lượng lớn.

Nhược điểm: có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên không đảm bảo, trình độ chuyên môn các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp, ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên Vì vậy, doanh nghiệp nên chỉ tuyển nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu của các ứng viên không cao.

 Từ các trường đại học:

Ưu điểm: các ứng viên được đào tạo có hệ thống, họ là những người trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt tình cao, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén, có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số lượng lớn Tuy nhiên phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng các trường đào tạo không giống nhau.

Để khắc phục nhược điểm trên, các doanh nghiệp nên thiết lập quan hệ với các trường thông qua các nghành truyền thông, trao học bổng, cập nhập và nắm bắt thông tin về chất lượng đào tạo của các trường hay đến quảng cáo về doanh nghiệp trong các dịp sinh viên sắp tốt nghiệp, ngày hội việc làm sinh viên…

 Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:

Ưu điểm: không tốn phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.

Nhược điểm: phải thường xuyên thỏa mãn các yếu tố tâm lý xã hội của ứng viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì thường dùng biện pháp này để lôi kéo ứng viên.

Ở phương Đông tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấp nhận, đặc biệt ở Quốc gia Nhật Bản rất kỵ phương pháp này.

 Ứng viên tự nộp đơn xin việc:

Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn Trong trường hợp nếu doanh nghiệp không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ lại khi cần.

Nhược điểm: Không phải các ứng viên tự nguyện là người doanh nghiệp cần tuyển.

 Nhân viên cũ của công ty:

Theo quan điểm của trường phái Á Đông thì không nên tuyển dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái Phương Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi điểm sau: họ cho rằng những người này chuyên môn giỏi thực sự và thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước.

Khi dùng ứng viên này: Nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tư tưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không mất mát gì”

 Từ những người quen của nhân viên giới thiệu:

Ưu điểm: chất lượng thường đảm bảo, ứng viên dễ hòa nhập vào tập thể hơn vì người quen làm việc trong công ty.

Nhược điểm: dẫn đến sự thiên vị hay người giới thiệu sẽ có cảm tưởng không tốt về công ty nếu người họ giới thiệu bị từ chối, hạn chế về số lượng.

 Thông qua quảng cáo:

Ưu điểm: nhanh chóng cập nhập được yêu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dịp để giới thiệu công ty đến người tiêu dùng

Nhược điểm: chi phí đắt.

2.4.3 Trình tự của quá trình tuyển dụng :

2.4.4 Trắc nghiệm phỏng vấn

 Trắc nghiệm:

 Mục đích:

Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc được giao và nhờ thế công ty sẽ đạt hiệu quả như: Giảm chi phí huấn luyện, giảm chi phí rủi ro trong kinh

XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC

doanh sơ suất, yếu kém của nhân viên, rút ngắn thời gian tập sự, nhân viên được giao đúng khả năng, từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc.

 Các hình thức trắc nghiệm:

 Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát  Trắc nghiệm trí thông minh  Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

Nhận xét: cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào đó có kết quả đúng

100% cả, giá trị của một bài trắc nghiệm chỉ có tính tương đối Để đạt được kết quả cao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn, kiểm tra lý lịch và cần ứng dụng dạng trắc nghiệm với yêu cầu công việc.

 Phỏng vấn:

- Mục đích: để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn Xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không Đánh giá một cách trực tiếp bên ngịai của ứng viên bên ngoài như cách: ăn mặc, vóc giáng, cách ăn nói…đánh giá một cách trực tiếp tài năng, trí thông minh và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực chuyên môn, khả năng ứng xử, giải quyết tình huống…

 Các hình thức phỏng vấn:

 Phỏng vấn theo mô thức

 Phỏng vấn không theo mô thức  Phỏng vấn cá nhân

Đào tạo và phát triển là một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức hoặc các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc cá nhân

2.5.2 Phân loại các hình thức đào tạo:

Trong thực tế có nhiều hình thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau:  Theo hướng nội dung đào tạo:

+ Đào tạo định hướng công việc: đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong nhiều doanh nghiệp khác nhau.

+ Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viên chuyển sang các doanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo phương pháp đó không áp dụng được.

 Theo mục đích của nội dung đào tạo:

+ Đào tạo hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.

+ Đào tạo huấn luyện các kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

+ Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một số công việc nguy hiểm có nhiều rủi ro thì đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là cần thiết và bắt buộc với nhân viên

+ Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ giúp cho đội ngũ, cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhập với các kiến thức kỹ năng mới.

+ Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc làm quen với các phương thức làm việc mới, nâng cao năng lực thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.

 Theo cách thức tổ chức:

Đào tạo chính qui: học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại công ty Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đạo tạo cao hơn các hình thức khác.

 Đào tạo tại chức  Kèm cặp tại chỗ  Theo địa điểm đào tạo :

 Đào tạo tại nơi làm việc  Đào tạo ngoài nơi làm việc  Theo đối tượng học viên:

 Đào tạo mới  Đào tạo lại

2.6 Động viên và duy trì nguồn nhân lực 2.6.1 Khái niệm của động viên

Khuyến khích - đông viên nhân viên là tạo cho nhân viên một lý do để làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn Các biện pháp khuyến khích - động viên phải làm

chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trang thái chủ động Từ trạng thái tiêu cực sang tích cực.

 Các yếu tố ảnh hưởng

 Các đặc tính tâm lý cá nhân

 Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp  Chi phối theo cách động viên.

2.6.2 Vai trị duy trì của động viên:

Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng rất khác nhau Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân họ ở thời điểm khác nhau cũng không giống nhau Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó là cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức.

Theo Maslow, nhu cầu con người luôn thay đổi, cho nên động cơ con người cũng thay đổi theo thời gian Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức Do đó, trong trương trình quản lý nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt và xác định đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mọi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra các “chiến lược mới” tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.

Mục tiêu cuối cùng của chương trình kích thích động viên nhân viên là:

+ Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.

+ Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức.

+ Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng chính đáng của con người.

+ Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhận viên đối với tổ chức

2.7 Các lý thuyết động viên:

2.7.1 Thuyết Nhu Cầu Của Maslow:

Năm 1954 nhà tâm lý học người Mỹ AbrahamMaslow đã công bố thuyếtđộng viên A.Maslow cho rằng thái độ con người được xác định bởi nhiều nhu câu

khác nhau Khi nhu cầu cấp thấp nhất thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao suất hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy con người làm việc.

A.Maslow cho rằnh hành vi con người bắt đầu từ những nhu cầu và những

nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao

 Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, mặc, ở…

 Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu an ninh, không bị đe dọa, chẩn mực, luật lệ…  Nhu cầu giao tiếp: là những nhu cầu tình yêu, được chấp nhận, bạn bè…

 Nhu cầu tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, được người khác tôn trọng, và tôn trọng người khác…) Nhóm nhu cầu cao

 Nhu cầu thể hiện: là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

A.Maslow cho rằng việc thỏa mãn nhu cầu thấp nhất bao gồm an toàn, sinh

lý được thỏa mãn từ nhu cầu bên ngoài (Estrinsic cấp: giao tiếp, tôn trọng, thể hiện được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người (Intrinsic needs) của con người.

Nhận xét :

Các nhà phê bình không đồng ý với lý thuyết trên lắm Họ cho rằng không phải ai cũng có đủ năm nhu cầu trên Những người có địa vị cao thường muốn thỏa mãn nhu cầu cao cấp hơn nhu cầu thấp

2.7.2 Thuyết Đông -Tây

Thuyết ngũ hnh cho rằng thế giới quanh ta được cấu tạo từ 5 nhân tố: KIM-MỘC-THỦY-HỎA-THỔ Sự biến đổi của vạn vật đều bắt đầu từ sự biến hóa không ngừng của 5 nhân tố trên theo hai nguyên lý tương xung và tương khắc.

Nguyên lý tương sinh: nhân tố nảy sinh nhân tố khác.

Nguyên lý tương khắc: nhân tố này hạn chế nhân tố kia.

Nhận xét:

Thuyết Đông- Tây là sản phẩm đạt đến mức tiên tiến trong quản lý nhn sự Dựa vào thuyết này ta có thể dự báo những kịch bản sắp xảy ra trong tương lai Hiện nay thuyết Đông - Tây là công cụ vô cùng quí báu cho các nhà quản trị trong quá trình tìm hiểu hành vi của nhân viên, từ đó đưa ra đối sách thích hợp,đảm bảo sự động viên cao độ đối với nhân viên.

CHƯƠNG 2

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG BAN MAI

1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty

176/7 Trần Huy Liệu, P.15, Q.PhúNhuận,

Lô B_11A2 _CN, đường NA5, Khu công nghiệp Mỹ Phước 2, Tỉnh Bình Dương,

Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER®) ra đời từ năm

1997 Ngày đầu thành lập, vì mới nhiều nhà đầu tư còn chưa biết nhiều SBMPOWER, với sự lãnh đạo sáng suốt của Ban Giám Đốc (BGĐ) đã đưa công ty từng ngày không ngừng phát triển.

Năm 2003 Công ty cơ cấu lại tổ chức và hoạt động với chức năng chính là nhập khẩu, lắp ráp và cung cấp các loại máy phát điện Lực lượng nhân sự, nguồn lao động cũng ổn định và chính quy hơn.

 Giai đoạn 2003 – 2007.

Đây là thời kỳ của xây dựng và học hỏi với hai nhiệm vụ chính là:

- Tích cực học hỏi và hoàn thiện công nghệ sản xuất lắp ráp, cung cấp máy phát điện.

- Hình thành tổ chức và đào tạo cán bộ công nhân viên

Cuối năm 2002, Công ty tập trung vào xây dựng xưởng bảo trì, xây dựng hệ thống tổ chức cán bộ, tuyển dụng và đào tạo công nhân kỹ thuật ngành điện để đến tháng 10 năm2003 chính thức đi vào hoạt động.

Với mục đích học hỏi kinh nghiệm và công nghệ những năm đầu Công ty đã thực hiện lắp ráp, bảo trì, bảo hành và cung cấp rất nhiều loại máy phát điện nhập khẩu từ các nước tiên tiến trong và ngoài khu vực.

Tuy nhiên, BGĐ Công ty nhận thấy rằng với hình thức lắp ráp trên thì sẽ không phát triển được Vì vậy, cuối năm 2007 Công ty đã tập trung xây dựng dây chuyền sản xuất máy phát điện loại nhỏ và từng bước chuyển từ hình thức “lắp ráp” sang hình thức “mua nguyên vật liệu, bán thành phẩm”.

Với định hướng phát triển phù hợp và đúng đắn của BGĐ cùng với sự phấn đấu hết mình của tập thể CBCNV, Công ty đã mở thêm văn phòng làm việc tại TP.Hà Nội, và đầu tư xây dựng thành công nhà máy sản xuất tại KCN Mỹ Phước 2, với dây chuyền sản xuất hiện đại từ Nhật Bản Từ đó công ty đã trúng rất nhiều hợp đồng đấu thầu, bên cạnh đó công ty cũng gặp nhiều khó khăn từ nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước.

Trước tình hình đó công ty đã quyết định đầu tư sang lĩnh vực sản xuất máy phát điện mini loại công suất 25KVA mang hiệu SBMPOWER dùng nhiên liệu ít hao xăng, đồng thời phát triển hơn nữa trong lắp ráp các loại máy phát điện hiện đại Máy phát điện MPC Generator là loại máy phát điện sử dụng động cơ chính hiệu CUMMINS MPC generator có công suất liên tục từ 25KVA ĐẾN 3000KVA, Công suất dự phòng từ 28KVA đến 3325KVA Với động cơ nổi tiếng CUMMINS

và đấu phát CUMMINS-STAMFORD, Máy phát điện MPC Generator đáp ứng tất cả các yêu cầu về nguồn điện liên tục hay dự phòng có công suất lớn nhập khẩu từ Đức và cuối năm 2006 đến đầu năm 2007 sản phẩm MPC generator được SBM-BMM cung cấp từ năm 2007 và đã có mặt tại hầu hết các dự án lớn tại Việt Nam như Khu du lịch Đai Nam – tổng công suất hơn 11.000KVA, Công ty CP CNG VIỆT NAM – tổng công suất 3.500KVA, Vietsovpetrol – tổng công suất 2.266KVA, Bệnh viện đa khoa ĐakNông – công suất 1.133KVA, Nhà máy cáp điện tàu thủy VINASHIN – công suất 1250KVA, Ngân hàng MHB-TPHCM – công suất 825KVA

MPC generator nay được lắp ráp tại UK, SINGAPORE và được phân phối độc quyền bởi SBM-BMM GROUP MPC generator đ được đăng ký nhn hiệu độc quyền tại Việt Nam, USA và Singapore.

 Giai đoạn 2007 – 2010.

Giai đoạn này là giai đoạn của sự hoàn thiện và phát triển Nhiệm vụ chính là tập trung vào xây dựng, mở rộng và hoàn thiện bộ máy làm việc trụ sở và phân xưởng nhà máy của công ty Với khả năng nhạy bén, sáng tạo, nhận biết đúng tình hình thị trường, cuối năm 2007 BGĐ Công ty đã đầu tư và hợp tác sản xuất lắp ráp với nhiều công ty tại nước Đức, Nhật, Singapor…góp phần chủ động sản xuất và phát triển sản phẩm mẫu chào hàng Công ty hoàn tất cơ bản mô hình sản xuất khép kín gồm trung tâm nhu cầu phát triển mẫu, văn phòng tiện nghi đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng và nhà máy sản xuất quy mô lớn trang bị máy móc thiết bị đồng bộ, hiện đại.

- Năm 2008, Công ty đã chính thức nhận chứng nhận ISO 9001 – 2000 Có thể nói, với chứng nhận ISO trên càng khẳng định tính chuyên nghiệp trong công tác quản lý, đồng thời cũng tạo thêm uy tín đối với khách hàng cũ và những khách hàng tiềm năng Với những nỗ lực không ngừng và thành quả trên, Công ty đã rất vinh dự nhận được giải thưởng cao quý như sau:

- Năm 2008 được trao cúp vàng sản phẩm dịch vụ suất sắc về máy phát điện - Năm 2008 được Bộ trưởng Bộ Công An tặng kỷ niệm chương “ TẤM LỊNG VÀNG ”.

- Năm 2009 được Bộ trưởng Bộ thông tin và Truyền thống tặng kỷ kiệm chương “DOANH NGHIỆP TIÊU BIỂU”.

- Năm 2010 được UBMTTQ Việt Nam tặng giấy khen thành tích “vì người ngèo ” - Năm 2010 được trao danh hiệu “DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀNG NĂM 2009”

1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 1.3.1 Chức năng:

Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty đã được BGĐ phê duyệt và ban hành Đồng thời được sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM cấp giấy đăng ký kinh doanh số: 0303146456 ngày 27/8/2003.

Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER) có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, tự chủ tài chính, tự chủ kinh doanh, có con dấu có tài khoản tại Ngân hàng trong nước và nước ngoài, chức năng ngành nghề chủ yếu là: Công ty đảm nhận chức năng Mua bán máy móc, phụ tùng các loại Dịch vụ cung cấp, sửa chữa máy phát điện, các sản phẩm cơ khí Lắp ráp, chế tạo máy phát điện, xe cơ giới chuyên dùng…

Nhập nguyên vật liệu dùng cho sản xuất và trang thiết bị trong Công ty, đồng thời thực hiện kinh doanh đúng theo ngành nghề đã đăng ký trong giấy phép kinh doanh.

1.3.2 Nhiệm vụ và quyền hạn:

- Xây dựng tổ chức kế hoạch nghiên cứu mẫu mã, xây dựng các phương án kinh tế đầu tư kỹ thuật, tranh thủ các nguồn vốn tín dụng trong và ngoài nước đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, củng cố mở rộng quy mô của Công ty.

- Ký kết và thực hiện các hợp đồng với các đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc các thành phần kinh tế trong và ngoài nước trên cơ sở bình đẳng, tự nguyện đôi bên cùng có lợi.

- Đảm bảo việc hạch toán kế toán đầy đủ, tự trang trải nợ vay, hoàn thành nghĩa

- Chủ động tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm.

- Tự do tuyển dụng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm Được sử dụng các đòn bẩy kinh tế và các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với công nhân viên qua việc sử dụng các quỹ của Công ty, cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên Quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân viên Không ngừng chăm lo, cải thiện điều kiện lao động, sinh hoạt và trình độ văn hóa của cán bộ công nhân viên.

- Thu thập, cung cấp, trao đổi thông tin kinh tế khoa học kỹ thuật, thị trường giá cả,…trong nước và trên thế giới.

- Xây dựng và kiến nghị nhà nước, hiệp hội xem xét, ban hành các chế độ, chính sách, tiêu chuẩn định mức kinh tế kỹ thuật có liên quan đến các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty và của ngành.

- Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, thực hiện nghiêm chỉnh kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động, giữ gìn an ninh trật tự xã hội, tuân thủ luật pháp của nhà nước, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước và địa phương nơi trú đóng.

1.3.3 Mục tiêu hoạt động:

Hiện nay sản phẩm my phát điện trên thị trường trong nước và Thế Giới có nhu cầu ngày càng nhiều, mẫu mã luôn thay đổi, người tiêu dùng đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao với giá cả thấp và đáp ứng kịp thời, do đó các nhà sản xuất gặp sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Vì vậy để tồn tại và phát triển bền vững Công ty đã đề ra mục tiêu hoạt động lâu dài là “không ngừng thỏa mãn nhu cầu khách hàng và các bên liên quan” Trong đó các bên liên quan bao gồm: nhà cung ứng, người lao động, cổ đông và xã hội Đồng thời, để hoàn thành mục tiêu trên, Công ty đã đề ra các biện pháp thực hiện toàn diện từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng như sau:

 D (Design) thiết kế lắp ráp: Sản xuất, Lắp ráp theo thiết kế và đạt chuẩn quốc tế,

đánh vào thị hiếu khách hàng.

 S (Sample Request) triển khai mẫu mã lắp ráp: triển khai mẫu mã lắp ráp của

khách hàng đạt yêu cầu chất lượng, an tồn và thời gian giao hàng.

 P (Price) giá cả: Hợp lý, cả hai bên đều có lợi.

 Q (Quality) chất lượng: thực hiện đúng quy trình công nghệ đảm bảo chất lượng

sản phẩm luôn ổn định.

 S (Shipment Date) hạn giao hàng: triển khai sản xuất đúng tiến độ giao hàng theo

thời hạn thỏa thuận trong hợp đồng cung cấp máy phát điện.

 A (Audit) tiêu chuẩn đánh giá nhà máy: đảm bảo môi trường sản xuất phù hợp

không gây ảnh hưởng đến sức khỏe CBCNV.

2 ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH: 2.1 Mặt hàng sản xuất kinh doanh:

- Máy phát điện thương hiệu SBMPOWER đã được đăng ký nhãn hiệu độc quyền Máy được thiết kế gọn nhẹ, chắc chắn, phù hợp với môi trường và khí hậu Việt Nam.

- Máy phát điện SBMPOWER được kết hợp giữa động cơ và đầu phát của các hãng sản xuất nổi tiếng thuộc khối G7 như Anh, Pháp, Mỹ, Đức

- Máy phát điện SBMPOWER được lắp ráp trên dây chuyền đồng bộ khép kín, thử tải đạt 100% công suất trước khi xuất xưởng Máy phát điện SBMPOWER được đảm bảo kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001/2000, chất lượng tương đương với máy nhập ngoại nhưng giá thành rẻ hơn từ 20% đến 40% Tất cả các máy phát điện SBMPOWER được bảo hành chu đáo tận nơi sử dụng bởi Công ty TNHH Sáng Ban Mai với sự hỗ trợ của các hãng sản xuất thiết bị chính.

2.2 Năng lực sản xuất:

Hàng năm sản xuất lắp ráp rất nhiều đơn đặt hàng theo yêu cầu với nhiều loại công suất khác nhau, thu nhập hàng năm khoảng từ 80 tỷ đồng đến 90 tỷ đồng,

2.3 Đặc điểm hoạt động:

Đặc điểm chung của ngành sản xuất lắp ráp máy phát điện Việt Nam là kinh doanh theo 3 phương thức chủ yếu:

 - Sản xuất lắp ráp máy phát điện từ nguyên vật liệu nhập khẩu  - Đấu thầu thi công công trình lắp ráp máy

 - Tự sản xuất theo công nghệ

Trong ba phương thức trên, thì Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai đã trải qua phương thức đấu thầu thi công công trình lắp ráp máy phát điện Còn phương thức tự sản xuất theo công nghệ thì Công ty đã có thể kinh doanh tùy thuộc vào từng đơn hàng cụ thể Tuy nhiên hiện nay Công ty vẫn đang kinh doanh theo phương thức 1 là chủ yếu do sự hạn chế về trình độ thiết kế mẫu mã và khả năng tự chủ về nguyên vật liệu đầu vào của Công ty, đây cũng là những hạn chế chung của ngành máy phát điện Việt Nam Nguồn : Phòng Xuất Nhập Khẩu

Biểu đồ 2.1 Tổng lợi nhuận kinh doanh máy phát điện.

Qua bảng số liệu cho thấy tổng lợi nhuận kinh doanh máy phát điện (TLNKDMPĐ) của Công ty không ngừng tăng qua các năm, TLNKDMPĐ của năm 2008 đã tăng 15.9% so với năm 2007 (từ 49.760.732.807 VND tăng lên 59.151.175.305 VND) và TLNKDMPĐ năm 2009 cũng tăng lên 38.44% so với năm 2008 Trong đó:

Thị trường trong nước là chủ lực của Công ty, chiếm tỷ trọng 88,64% trong TLNKDMPĐ năm 2007, 90,38% năm 2008 và năm 2009 là 91,04%, điều này chứng tỏ thị trường trong nước giữ vững vị trí là thị trường lớn nhất của Công ty, mang lại lợi nhuận chủ chốt của công ty.

Thị trường xuất khẩu lớn thứ hai của Công ty là Châu Á và các nước ở Châu Phi, trong đó chỉ riêng thị trường Châu Á đã chiếm 7.86% trong TLNKDMPĐ năm 2007 và các nước Châu Phi khác chiếm một thị phần hơn (4%) Tuy nhiên vào năm 2008 TLNKDMPĐ vào thị trường Châu Á giảm 17% so với năm trước đó Điều này chúng ta có thể hiểu được, vì vào năm 2008 là cả thế giới bước vào cuộc suy thoái kinh tế nói chung và làm giảm sức mua của người tiêu dùng nói riêng.

Các nước khác là thị trường xuất khẩu mới thứ ba của Công ty, trong đó bao gồm các thị trường chính như Mỹ, Đức,…Đây là thị trường mới nhất cũng là thị trường khó tính nhất của công ty, phải đòi hỏi sản phẩm đạt chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế, có kiểm định chặt chẽ Tạo tiềm năng tìm kiếm thị trường mới cho công ty trong tương lai.

3 QUY TRÌNH SẢN XUẤT:

3.1 Quá trình chuẩn bị sản xuất lắp ráp máy phát điện

 Sản xuất mẫu

 Chuẩn bị triển khai công nghệ

 Chuẩn bị vật tư: định mức, mua sắm,…

3.2 Các quá trình sản xuất lắp ráp máy phát điện: + Quá trình lắp ráp máy theo mẫu.

+ Quá trình sản xuất linh kiện thay thế.

+ Quá trình lắp ráp linh kiện và từng bước hoàn thành.

+ Quá trình hoàn thành và kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế + Quá trình chạy thử công suất và đưa ra thị trường.

Sơ đồ công nghệ:

3.3 Diễn giải quy trình công nghệ

Bảng 2.2: Danh sách trang thiết bị lắp đặt bảo hành và sửa chữaPHƯƠNG TIÊN VẬN TẢI

3 Xe tải cẩu tự hành IVECO 2,5 tấn 1 2000 Mới 100% 4 Xe tải cẩu tự hành IVECO 5 tấn 1 1999 Mới 100%

chữa, đại tu, diện tích 9.000m2 tại

10 Hệ thống Pa-lăng nâng hạ 5 tấn 1 1998 Mới 100% 11 Hệ thống Pa-lăng nâng hạ 15 tấn 1 2000 2001 Mới 100% 12 Hệ thống cân bằng động cơ 2 1999 2000 Mới 100%

Nhãn hiệu HONDA

Nhãn hiệu John Deere Pháp - Mỹ

Sản phẩm máy phát điện là những công trình xây lắp, hạng mục công trình mang tính đơn chiếc được sử dụng tại chỗ, do đó đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất của Công ty là lắp ráp đồng đều, đạt chuẩn an toàn tuyệt đối, trải qua nhiều giai đoạn khác nhau (điểm dừng kỹ thuật) mỗi công trình đều có thiết kế, dự toán riêng

và phân bổ rải rác ở các điểm khác nhau Tuy nhiên hầu hết các công trình đều tuân theo một qui trình cơng nghệ sau:

- Tiếp nhận: Xác định số lượng và các chỉ tiêu kĩ thuật của nguồn nguyên liệu nhập khẩu để lắp ráp theo công nghệ máy phát điện CUMMINS, DEUTZ - ĐỨC, ISUZU POWERED GENERATOR, POWERPAC (với công suất từ 12KVAĐẾN 2.500KVA.)…máy phát điện chạy bằng xăng CUMMINS ONAN có công suất từ 2 KW đến 6 KW…

- Kiểm tra và xử lý an toàn của máy: Kiểm định chất lượng máy trước khi tung ra thị trường, đây là khâu hoàn thiện rất quan trọng, nên tính kỹ thuật và trình độ chuyên môn phải cao và giỏi.

Hình 2.2 Kiểm tra chất lượng máy Hình 2.3 Chế tạo máy

4 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY: 4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER®) đã vận dụng một cách linh hoạt và khoa học giữa cơ cấu quản lý theo chức năng và quản trị theo quá trình:

- Cơ cấu quản trị theo chức năng: Đây là cơ cấu đặc trưng của hầu hết các công ty kinh doanh và sản xuất, sơ đồ quản trị theo chức năng của Công ty được tổ chức theo dạng phân cấp hình cây.

- Cơ cấu quản trị theo quá trình: Vận dụng ISO, Công ty đã tổ chức quản trị theo quá trình một cách khoa học, giúp cho các công việc – các quá trình được tiến hành một cách rõ ràng, thuận lợi, nhanh chóng, có thể kiểm soát và cải tiến dễ dàng

4.1.1 Sơ đồ ban quản trị SBM – BMM GROUP

4.1.2 Chức năng và nhiệm vụ quyền hạn của các phòng ban:

Là người điều hành mọi hoạt động của Công ty Những vấn đề quan trọng liên quan đến sản xuất kinh doanh và tổ chức nhân sự, trên cơ sở có sự bàn bạc thống nhất với các Phó Giám Đốc (PGĐ), và các Trưởng Phòng, Phó Phòng Giám Đốc là người cuối cùng quyết định phương thức thực hiện, lãnh đạo Công ty thực hiện và hoàn thành nghị quyết, quyết định, chỉ thị của BGĐ công ty

GĐ lãnh đạo trực tiếp đến các PGĐ, trưởng phòng và phó phòng, từng cán bộ công nhân viên trong Công ty.

GĐ Công ty có trách nhiệm xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính khả thi và hiệu quả kinh tế trên cơ sơ góp ý, tham mưu của các PGĐ và trưởng phòng ban Đồng thời chịu trách nhiệm chính trong việc lãnh đạo Công ty hoàn thành các kế hoạch đã được BGĐ thông qua.

Được quyền ủy quyền cho cấp dưới ký các hợp đồng đầu tư và sản xuất kinh doanh với các đối tác.

Hàng quý, hàng năm chịu trách nhiệm báo cáo toàn diện hoạt động của Công ty.

Phó Giám Đốc:

Trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban theo chức năng nhiệm vụ của phòng ban đó và những nhiệm vụ do GĐ giao phó hoặc ủy quyền.

Phối hợp với các phòng ban khác để hoàn thành kế hoạch và đảm bảo tốt cho hoạt động của Công ty Tổ chức và tham gia vào các dự án đầu tư của Công ty, có trách nhiệm báo cáo kết quả cho GĐ phê duyệt Được quyền yêu cầu các phòng ban cung cấp thông tin, sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của mình Được quyền đề nghị Giám Đốc duyệt các chi phí, tạm ứng và quyết toán các công việc dự án thuộc phạm vi phụ trách.

Góp ý kiến, tham mưu giúp cho GĐ có những cơ sở quyết định các công việc một cách chính xác và hiệu quả nhất trong đầu tư, sản xuất kinh doanh.

Thay mặt GĐ khi GĐ đi vắng, chịu trách nhiệm trước GĐ về mọi hoạt động do mình phụ trách và được giao.

Quyền được tuyển dụng, khen thưởng, kỷ luật nhân viên dưới quyền.

Phòng Xuất nhập khẩu

 Chức năng nhiệm vụ:

- Tổ chức tìm kiếm và quan hệ với các nhà cung cấp nguyên phụ liệu để mua nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất.

- Kết hợp với các phòng ban liên quan để lập kế hoạch mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất.

- Quản lý, bảo quản và phân phối nguyên vật liệu đến các nhà máy tránh mất mát hư hỏng.

- Báo cáo tình hình mua và tồn kho nguyên vật liệu hàng ngày, tháng, quý - Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước và sau khi mua.

- Đề nghị xét duyệt các khoản chi mua nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất, kinh doanh, tạo mối quan hệ tốt với đối tác.

Văn phòng

Có chức năng nhiệm vụ tham mưu cho GĐ trong việc theo dõi đôn đốc và tổng hợp tình hình các hoạt động phục vụ sản xuất kinh doanh, đảm bảo công tác pháp chế hành chính, tổng hợp thi đua và quản trị đời sống.

Quản lý phân phối ban hành và lưu trữ văn thư trong công ty và hướng dẫn khách đến quan hệ giao dịch.

Phòng nhân sự

 Chức năng nhiệm vụ:

- Xây dựng sơ đồ quản lý, sắp xếp cơ cấu tổ chức trong Công ty, quản lý CBCNV theo phân cấp quản lý.

- Tham mưu cho GĐ tuyển dụng, đào tạo mới và đào tạo lại, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật CBCNV theo phân cấp quản lý.