Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69-1.pdf

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69-1

Subject code (Mã môn học): MGT510

Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Assignment No (Tiểu luận số):

Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Huy Bẩy

Mã số học viên: E0900077

TÊN KHOÁ HỌC: Trích ( √ ) vào ô lựa chọn HELP MBA

Họ tên học viên: Nguyễn Huy Bẩy Khoá học (Thời điểm nhập học): 6/2009

Môn học: Quản trị chiến lược Mã môn học: MGT510

Họ tên giảng viên: TS Ravi Varmman Kanniappan Giảng viên hướng dẫn: Th.s Ngô Quý Nhâm

Bài tập số:

Hạn nộp: 10/01/2011 Số từ: 10.833

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN:

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng các quy định đề ra

Ngày nộp bài: 10/01/2011 Chữ ký:

Lưu ý:

- Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký - Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

Chương I

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài:

Trong xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế giữa Việt Nam và các nước trong khu vực đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển Song sự biến động khó lường của nền kinh tế thế giới và khu vực, sự cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh tế trong và ngoài nước đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp những khó khăn, thách thức Để có thể tồn tại và phát triển, đòi hỏi mỗi doanh nhgiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

Việc đẩy mạnh công nghiệp hoá và hiện đại hoá của Việt Nam, cùng với sự kêu gọi mạnh mẽ nguồn vốn đầu tư nước ngoài, các khu công nghiệp có cơ hội phát triển, kéo theo đó là các doanh nghiệp được xây dựng Đây là thị trường rộng lớn và tiềm năng cho ngành xây dựng và lắp máy Việt Nam Công ty cổ phần Lilama 69 -1 đã nhanh chóng nắm bắt được xu thế này, họ đã và đang có những chiến lược phát triển một cách đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ thực trạng trên, đồng thời để vận dụng những kiến thức đã học và thực tiễn, đáp ứng yêu cầu của trường Help về nhiệm vụ làm đồ án tốt nghiệp của học

viên cao học quản trị kinh doanh, tác giả chọn đề tài “Thực trạng hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69 – 1”, làm đồ án tốt nghiệp của

mình

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu: 1.2.1 Mục tiêu chung:

Dựa vào mô hình Delta Project và bản đồ chiến lượng để đánh giá thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Lilama 69-1, trên cơ sở đó tác giả sẽ đánh giá, nhận xét những điểm mạnh, điểm yếu, cô hội và thách thức cả ở môi trường trong và ngoài công ty, từ đó đưa ra một số những

giải pháp nhằm góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Liama 69 -1 đến năm 2015 theo mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

Đồ án sẽ đánh giá chiến lược sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần Lilama 69 -1 Đề xuất, triển khai và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó đưa ra một số những giải pháp nhằm góp phần xây dựng và nâng cao chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Lilama 69 – 1 từ nay đến năm 2015

1.3 Kết quả dự kiến của luận văn:

Luận văn sẽ hệ thống hoá một cách gắn gọn lý thuyết về quản trị chiến lược theo mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược, từ đó áp dụng những lý thuyết này để đánh giá cụ thể thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69 – 1, đồng thời đưa ra một số những giải pháp mang tính hệ thống nhằm góp phần nâng cao hiệu quả chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69 -1 đến 2015, dựa trên mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn sẽ đánh giá chiến lược sản xuất kinh doanh hiện thời và đề ra một số những giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Lilama 69 -1 đến năm 2015

1.5 Cấu trúc của luận văn: Luận văn có bố cục gồm 6 chương:

Chương I: Giới thiệu

Chương này sẽ giới thiệu chung về bối cảnh về môi trường kinh tế, môi trường ngành, cơ hội và thách thức đối và sự thích ứng của Công ty cổ phần Lilama 69 -1 đối với môi trường kinh tế Đồng thời nêu ra được mục tiêu nghiên cứu cũng như là kết quả dự kiến đạt được của luận văn và trình bày bố cục của luận văn

Chương II: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương này sẽ trình bày một cách khái quát có hệ thống lý thuyết về quản trị chiến lược thông qua mô hình Delta project và bản đồ chiến lược, cũng như mô hình Swot, lợi thế cạnh tranh

Chương III: Phương pháp nghiên cứu

Chương này sẽ trình bày cụ thể những phương pháp nghiên cứu mà tác giả sẽ áp dụng để viết luận văn như; phương pháp định tính, phương pháp thu thập thông tin, phương pháp xử lý thông tin

Chương IV: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

Lilama 69 -1

Chương này sẽ giới thiệu chung về Công ty cổ phần Lilam 69 -1, bao gồm; tên công ty, quy mô, tầm nhìn sứ mệnh, lĩnh vực hoạt động, sản phẩm dịch vụ chính, phạm vi cạnh tranh, nhóm khách hàng chính, nhóm sản phẩm, dịch vụ, công nghệ chính, năng lực cốt lõi, cấu trúc ngành, xác định vị thế cạnh tranh của công ty và xây dựng bản đồ chiến lược hiện tại của công ty theo môt hình Delta project và bản đồ chiến lược

Chương V: Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

Lilama 69 -1

Chương này sẽ đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần Lilama 69 -1, trên cơ sở thu thập thông tin, phân tích thông tin dựa theo mô hình Delta project và bản đồ chiến lược của Công ty cổ phần Lilama 69 -1

Chương VI: Kết luận và một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao

hiệu quả chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69 -1

Chương này sẽ đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh hiện thời, đồng thời trên cơ sở đó đưa ra một số những giải pháp nhằm góp phần nâng cao chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69 -1 đến năm 2015

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.1 Chiến lược là gì?

Trong xu thế toàn cầu hoá kinh tế hiện nay, việc đứng vững để tồn tại và phát triển là một bài toán vô cùng khó khăn đối các doanh nghiệp Để làm được điều này thì không gì khác là doanh nghiệp cần phải xây dựng cho một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp, đồng thời phải triển khai, thực hiện hiệu quả mới đạt được sự thành công trong môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Vậy, „chiến lược là gì?”

Chiến lược là việc tạo ra một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực

hiện (Quý Nhâm 2010)

Theo nhà kinh tế học kinh điển Alfed D Chandler cho rằng; “Chiến lược là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và tiến hành một loạt các hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho các mục

tiêu này” (Chander, A.(1962)

Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược

là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và

chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Quinn, J, B

(1980)

Hay theo quan điểm của Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”,

(Johnson, G, Scholes, K (1999)

2 2 Tầm quan trọng của Quản trị chiến lược

Với bất kỳ công ty nào, chiến lược được coi như bộ xương sống giúp công ty có thể chủ động định hình trước cách thức điều hành công việc kinh doanh, gắn kết các hành động và quyết định độc lập, riêng rẽ của các nhà quản lý và nhân viên sắp vào khuôn khổ một “Kế hoạch tác chiến” thống nhất, cấu kết chặt chẽ toàn công ty

2 3 Quản trị chiến lƣợc là gì?

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức Nó bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến lược (Quý Nhâm 2010).

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soán xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên

ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong [ Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm – Trần Hữu Hải (2007)]

2 4 Quy trình quản trị chiến lƣợc

Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm tám bước bao gồm lập kế hoạch chiến lược, triển khai và đánh giá chiến lược Mặc dù sáu bước đầu tiên mô tả diễn tiến của quy trình lập kế hoạch, nhưng bước triển khai và đánh giá cũng đóng vai trò quan trọng không kém Ngay cả những chiến lược được xem là hoàn hảo nhất cũng có thể thất bại nếu nhà quản trị không biết cách triển khai và đánh giá các chiến lược đó một cách phù hợp (Hình…)

Hình 1: Mô hình quy trình quản trị chiến lƣợc

2 5 Lợi ích của Quản trị chiến lƣợc

Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt

hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này [T.J Andersen,( 2000)]

Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của tổ chức với chiến lược, cấu trúc

và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức [E.J

Zajac, M.S Kraatz, R,F.Bresser (2000)] Lợi ích của quản trị chiến lược đã

được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công ty với quy mô khác nhau, có thể tóm lại với ba điểm cơ bản nhất, đó là: Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty; tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược; cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng

của môi trường [Wilson (1994)]

2.6 Mô hình căn bản của quản trị chiến lƣợc

Hình 2: Mô hình căn bản của quản trị chiến lƣợc

Mô hình căn bản của quản trị chiến lược biểu thị các bước tiến hành trong quá trình quản trị của doanh nghiệp liên quan đến các vấn đề như: Việc nghiên cứu thị trường trên phương diện toàn diện, từ đó giúp cho doanh nghiệp định hình và xây dựng chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như việc thực thi chiến lược đó một cách hiệu quản nhất, đồng thời có sự đánh giá, kiểm soát việc thực thi chiến lược đó có hiệu quả không, từ đó có sự phản hồi xem xét một cách toàn diện cả quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp …

Giải pháp khách hàng toàn diện

4 quan điểm khác nhau

Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và tăng trưởng

Thực thi chiến lược

Đánh giá và kiểm soát

Chương trình, Ngân sách, Quy trình

Hiệu quả Phản hồi

2 7.Các công cụ đƣợc sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc

2 7.1 Mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược 2 7.1.1 Mô hình Delta Project

Hình 3: Mô hình Delta Project

* Ý nghĩa của mô hình:

Mô hình Delta Project đó là tam giác phản ánh 03 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng, Chi phí thấp, Khác biệt hóa

Công việc kinh doanh Lịch chiến lược

Xác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiên lược cho quá trình thích ứng

4 quan điểm khác nhau

Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và Tăngtrưởng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và Phản hồi Sơ đồ chiến lược

Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công

Quy trình Delta Project được thể hiện với 03 nội dung: Hiệu quả hoạt động; đổi mới; định hướng khách hàng

2.7.2 Bản đồ chiến lƣợc

Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng Các mục tiêu được nói đến là: Tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng Bản đồ chiến lược có các nguyên tắc chủ yếu như: Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau; các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp; chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ, bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên Theo cách này, sự liên kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn

Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ.Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự,

quản lý thông tin và vốn công ty Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên

Hình 4: Bản đồ chiến lƣợc

2.8 Các công cụ hỗ trợ khác trong nghiên cứu Quản trị chiến lƣợc

2.8.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)

Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là

làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành [PGS.TS Lê Thế Giới; TS Nguyễn

Thanh Liêm; ThS Trần Hữu Hải, (2009)]

2.8.2 Phân tích môi trường ngành (Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của PORTER.)

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh, các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau Nói chung, mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn trung bình Trong phân tích ngành, chúng ta thường sử dụng mô hình cạnh tranh năm thế lực của Michael E Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard để phân tích và đánh giá

Hình 5: Mô hình cạnh tranh năm thế lực

2.8 3 Ngoài ra, trong phân tích quản trị chiến lược còn sử dụng công cụ phân tích khác như: Phân tích môi trường bên trong (Mô hình SWOT), Áp dụng tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược

Mô hình Cạnh tranh Năm thế lực

2.9 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong Quản trị chiến lƣợc

Hình 6: Năm nhiệm vụ thực hiện trong quản trị chiến lƣợc

Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lƣợc

Bao gồm việc phải suy nghĩ một cách chiến lược về: Kế hoạch kinh doanh trương tương lai của công ty, điểm đến mong muốn của công ty Vẽ sơ đồ hành trình cho tương lại; Quyết định chọn vị trí kinh doanh trong tương lai để đầu tư vào; Định ra định hướng lâu dài; Xác định điểm độc đáo của công ty

Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu

Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể; xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động; thúc đẩy công ty trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả; giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm

Nhiệm vụ 3: Lập chiến lƣợc

Cần phải trả lời được các câu hỏi sau như: Nên tập trung vào một công việc kinh doanh nhất định hay nhiều việc cùng một lúc (đa chức năng)? Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống? Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp? Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo: Chi phí thấp; tính ưu việt của sản phẩm hay; các năng lực đặc biệt của công ty

Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lƣợc

Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn; giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược; cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược; cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được

Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa chiến lƣợc

Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực hiện một lần; nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn thay đổi; các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các biến đổi bên ngoài; một hoặc hơn các khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy; các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức; các bài học công ty rút ra trong suốt quá trình; tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải chỉnh sửa và đáp ứng liên tục

Chương 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3 1 Chiến lược nghiên cứu

Để có thể hoàn thành được đồ án, tác giả sử dụng phương pháp định tính nhằm phân tích dữ liệu theo mô hình Delta project và bản đồ chiến lược

3 2 Phương pháp thu thập thông tin và số liệu

Để có thể tổng hợp và thu thập dữ liệu nhằm phân tích và đánh giá chính xác chiến lược hiện tại Công ty cổ phần Lilama 69 -1, tác giả thu thập thông tin theo hai nguồn chính là tài liệu sơ cấp và tài liệu thứ cấp

3 2.1.Tài liệu sơ cấp: Dùng phương pháp khảo sát, điều tra và phỏng vấn 3 2.2 Tài liệu thứ cấp bao gồm: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán các năm 2008, 2009 và 6 tháng đầu năm 2010, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thuyết minh báo cáo tài chính, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, báo cáo nhân sự

Tác giả thu thập số liệu dựa trên các nguồn thông tin và cơ sở dữ liệu sau: Phòng Tài chính Kế toán, phòng nhân sự, ban dự án và công nghệ thông tin, phòng Tư vấn tài chính doanh nghiệp, văn phòng công ty Thu thập số liệu thông

(http://www.hastc.org.vn)

3 3 Phương pháp xử lý thông tin

Căn cứ vào các loại thông tin thu thập được từ các nguồn sơ cấp và thứ cấp, tác giả sẽ phân loại, tổng hợp, so sánh, chọn lọc, từng loại thông tin, qua đó đánh giá một cách chính xác và khách quan về toàn bộ chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69 -1, trên cơ sở đó xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty đến 2015 theo mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược

Chương 4

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69 -1

4.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Lilama 69 -1

Công ty cổ phần Lilama 69.1 là thành viên của Tổng công ty lắp máy Việt Nam Tiền thân là Xí nghiê ̣p lắp máy 69.1, theo quyết đi ̣nh số 2054/QĐ-BXD của Bô ̣ trưởng Bô ̣ xây dựng

4 2 Quy mô hoạt động

Nguồn vốn điều lệ: 70.150 triệu đồng, số lượng lao động 2.560 người, trong đó 220 người là nhân viên quản lý, doanh thu thuần năm 2009 là 295.169 triệu đồng Công ty hoạt động có quy mô lớn, các công trình mà công ty tham gia thực hiê ̣n chủ yếu là các công trình trọng điểm quốc gia của Việt Nam

4 3 Lĩnh vực hoạt động

Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, chế ta ̣o: Khảo sát, thiết kế, tư vấn xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng; Chế tạo, lắp đặt thiết bị nâng, thiết bị chịu áp lực, thiết bị cơ khí, thiết bị đồng bộ, dây chuyền công nghệ đồng bộ cho các nhà máy điện, lọc hóa dầu, xi măng, điện tử công nghiệp, hóa chất, công nghệ thực phẩm, ô tô - xe máy; Chế tạo và lắp đặt các bồn, bể chứa xăng dầu, khí hóa lỏng có dung tích lớn; Chế tạo và lắp đặt hệ thống các đường ống cao áp, trung áp và hạ áp; Chế tạo và lắp đặt kết cấu thép, cột thu phát sóng cho các công trình công nghiệp và viễn thông; Lắp đặt thiết bị điện, đường dây, trạm phân phối, trạm biến áp đến 500KV; Bảo dưỡng, bảo trì, đại tu sửa chữa và vận hành chạy thử các nhà máy nhiệt điện, lọc dầu, xi măng; Tháo dỡ các công trình công nghiệp và dân dụng; Thí nghiệm, kiểm tra kim loại và mối hàn bằng phương pháp không phá hủy (NDT); Đầu tư sản xuất, kinh doanh mua, bán điện; Xuất, nhập khẩu vật tư thiết bị đơn lẻ và đồng bộ; kinh doanh vật tư kim khí, vật liệu xây dựng, xăng dầu , khí công nghiệp

4 4 Tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo mô hình công ty cổ phần Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Tổng giám đốc, bổ mhiệm, miễn nhiệm, cách chức phó Tổng giám đốc, kế toán trưởng theo đề nghị của Tổng giám đốc; phê duyệt các hợp đồng kinh tế (mua, bán, vay, cho vay,…) có giá trị từ 50% tổng tài sản của công ty trở lên và giao

quyền cho Tổng giám đốc tổ chức ký kết, thực hiện Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về quản lý, tổ chức

4 5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tiếp tục có hướng phát triển tốt, các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm cơ bản đạt và vượt mức so với kế hoạch đề ra, điều này được thể hiện qua các báo cáo tài chính năm 2008, 2009 và 6 tháng năm 2010 (Phụ lục 2)

4 6 Hiện trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Lilama 69 -1 theo mô hình Delta project

4 6.1 Tầm nhìn sứ mệnh

“Lilama 69 -1 là sự lựa chọn tin cậy của các nhà đầu tư, thoả mãn mọi nhu cầu mong đợi của khách hàng là chìa khoá của sự thành công”

4 6.2 Phạm vi kinh doanh

Công ty Lilama hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam và đã có hợp tác với một số công ty ở các quốc gia khác như công ty Sumitomo (Nhật Bản) và công ty Barh (Ấn Độ)

Khách hàng của Công ty là các dự án, các nhà máy, xí nghiệp ở các khu công nghiệp, các dự án và các công trình trọng điểm quốc gia và một số các đối

tác nước ngoài

Sản phẩm của công ty chủ yếu là các hoạt động xây xựng và lắp máy cho các dự án như: Nhà máy Kính nổi Việt Nam, Nhà máy xi măng Hải Phòng, Nhà máy nhiệt điện Phả Lại I, II, Nhà máy nhiệt điện Na Dương, Nhà máy nhiệt điện Uông Bí mở rộng 300 MW, Trung tâm hội nghị quốc gia Mỹ Đình, nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy xi măng Quán Triều…Đặc biệt, thế mạnh của LILAMA 69-1 chính là chế tạo cơ khí xuất khẩu Trong vòng gần 10 năm qua, sản phẩm của Công ty tập trung cho các nhà máy nhiệt điện, thuỷ điện, xi măng như nhiệt điện Uông Bí, Phả Lại, Na Dương; thuỷ điện Hoà Bình, Sơn La; xi măng Chinfon, Sao Mai, Nghi Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai, Tam Điệp, Cẩm Phả, Hạ Long, Thăng Long… Việc tham gia cùng LILAMA làm tổng thầu EPC dự án điện Uông Bí mở rộng (300MW) và tham gia lắp đặt các hạng mục chính của Nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy thuỷ điện Sơn La đã thể hiện khả năng tổ chức và huy động nguồn lực của LILAMA 69-1 cho các dự án lớn Công ty đã 2

lần ký hợp đồng xuất khẩu sản phẩm bộ sấy không khí cho lò hơi theo đơn đặt hàng cho tập đoàn Sumitomo (Nhật Bản) và Barh Ấn Độ Riêng với tập đoàn Sumitomo Công ty đã 3 lần thực hiện tốt hợp đồng trong đó có 1 lần xuất khẩu và 2 lần cung cấp tại Việt Nam (Phụ lục 3)

4 6.3 Năng lực cốt lõi

Lilama 69.1 có những định hướng, chính sách và biện pháp phù hợp nhằm giảm thiểu tối đa rủi ro, luôn nắm bắt tình hình phát triển của khoa học công nghệ, có những chính sách đào tạo nguồn lực kỹ sư, công nhân có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, hoàn toàn có đủ khả năng làm chủ các phương tiện thiết bị thi công hiện đại và tiên tiến Với tư duy nhanh nhạy, ứng biến trước mọi diễn biến của thị trường, Lilama 69.1 đã bắt đầu chuyển sang đầu tư kinh doanh đa ngành đa nghề dựa trên “sở trường” lắp máy và chế tạo Bên ca ̣nh đó, Công ty sẽ tăng cường tìm kiếm, mở rô ̣ng thi ̣ trường ra nước ngoài

Công ty hoa ̣t đô ̣ng trong lĩn h vực xây dựng , chế ta ̣o , có uy tín đảm bảo thương hiệu và chất lượng sản phẩm Trong những năm qua công ty luôn ký được hợp đồng kinh tế với những dự án lớn , trọng điểm đòi hỏi trình độ , trang thiết bị và trình độ cao Công ty thường thực hiê ̣n thi công các công trình tro ̣ng điểm quốc gia hoă ̣c các công trình của các khách hàng thường xuyên như viê ̣c sửa chữa, duy tu của các nhà máy xi măng , nhà máy nhiệt điện, sân bay Nô ̣i Bài Hiê ̣n nay công ty đã bắt đầu khởi công xây dựng công trình nhiê ̣t điê ̣n Vũng Áng do Tổng công ty lắp máy Viê ̣t Nam là tổng thầu EPC với giá tri ̣ hợp đồng là 237 tỷ và công trình xây dựng hạng mục cổng và tượng đài công viên Hòa Bình (giá trị hơn 20 tỷ đồng) do Ban quản lý dự án các công trình văn hóa kỷ niệm 1000 năm Thăng Long Hà Nô ̣i là chủ đầu tư [Lilama 69-1 (2010)]

4.6.4 Phân tích ngành

4.6.4.1.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Hiện nay, các đối thủ của Công ty Lilama 69 -1 là rất lớn kể cả trong và ngoài nước, đặc biệt là các tập đoàn lắp máy và xây dựng nước ngoài với các tiềm lực tài chính mạnh mẽ, công nghệ tiên tiến, trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ chuyên gia sẽ là mối đe doạ hết sức lớn đối với công ty trong tương lai

4.6.4.2 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của Công ty Lilama 69 -1 ở trong ngành là rất lớn chủ yếu là các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn lắp máy Việt Nam …các đối thủ

cạnh tranh này cũng đều là những doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động, khả năng cạnh tranh của họ tốt, đặc biệt là chất lượng và giá thành sản phẩm, ngoài ra các công ty nước ngoài như của Trung Quốc, Nhật Bản cũng là nỗi no lớn của Lilama 69 -1

4.6.4.3 Sự cạnh tranh của khách hàng

Khách hàng là một trong những trở ngại của công ty, mặc dù hiện nay có rất nhiều các khu công nghiệp mọc lên, kéo theo đó là có nhiều các nhà máy được xây dựng, tuy nhiên hiện khách hàng có nhiều những sự lựa chọn đốí tác bởi các công ty trong ngành thuộc tập đoàn lắp máy Việt Nam và các tập đoàn nước ngoài, các cơ quan chủ quản dự án, các chủ đầu tư sức ép bởi họ mang đến cho công ty là giá thầu thấp, việc chiếm dụng vốn khi dự án đã hoàn thành nhưng họ vẫn chưa thanh lý được hợp đồng

4.6.4.4 Sự cạnh tranh của các nhà cung cấp

Trong ngành lắp máy và xây dựng có rất nhiều nhà cung ứng bao gồm vật liệu, máy móc thiết bị, nhân lực… Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng là đáng kể bởi họ có thể gây áp lực khi cung cấp những trang thiết bị độc quyền họ có thể nâng giá thành, giao hàng không đúng thời gian, chất lượng hàng giao không đảm bảo, nguồn nhân lực không đảm bảo về số lượng và trình độ tay nghề thấp, ý thức kỷ luật kém…

4.6.4.5 Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

Với xu hướng phát triển mạnh mẽ của hệ thống tự động hoá, đặc biệt là hệ thống robot tự động lắp giáp máy móc, nhiều nhà cung cấp máy móc thiết bị họ kiêm luôn cả nhiệm vụ lắp giáp, điều này sẽ ảnh hưởng lớn tới Công ty Lilama 69 -1 Sự thay đổi về vật liệu xây dựng cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy kết cấu thép của Công ty

Như vậy, có thể thấy rằng với việc phân tích trên cho thấy hiện tại và trong tương lai Công ty Lilama 69 -1 có những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cơ bản sau đây:

4.7 Vị thế cạnh tranh

4.7.1 Lợi thế cạnh tranh

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Công ty luôn chú trọng vào việc đảm bảo

chất lượng sản phẩm, dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu mong đợi của khách hàng và được khách hàng đánh giá cao thông

qua các công trình như: Dự án nhiệt điện Uông Bí; dự án nhiệt điện Phả Lại; dự án Thuỷ điện Yaly…

Giá thành sản phẩm, dịch vụ của công ty so với các đối thủ cạnh tranh ở

một số dự án, công trình có thấp hơn, nhưng cũng có một số sản phẩm dịch vụ giá thành cao hơn như các sản phẩm của nhà máy kết cấu thép Bắc Ninh có giá thành cao hơn các đối thủ cạnh tranh do nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh về công nghệ và năng lực sản xuất

Tiến độ thi công và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ luôn đảm bảo theo

đúng tiến độ yêu cầu của khách hàng, tuy nhiên ở một số dự án công nhân phải làm thêm giờ, thêm ngày mới đảm bảo đúng tiến độ yêu cầu của khách hàng

* Điểm mạnh (Strengths):

Là một đơn vị thuộc tổng công ty lắp máy Việt Nam, đã có nhiều năm hoạt động và có thương hiệu trên thị trường trong nước và đang xây dựng thương hiệu ở nước ngoài, lượng khách hàng truyền thống đông và có uy tín với công ty Việc huy động vốn cho các dự án lớn có thuận lợi bởi công ty đã tạo dựng được uy tín đối với các tổ chức tín dụng như; Ngân hàng công thương; BIDV Bắc Ninh;Vietcombank Bắc Ninh; Công ty cho thuê tài chính NHTMCPCT Viê ̣t Nam

Có đội ngũ nhân lực đông và có trình độ chuyên môn cao Hệ thống máy móc thiết bị nhiều, tương đối hiện đại

Công ty đã phát hành cổ phiếu và được niêm yết trên sản chứng khoán

(Phụ lục 4).

* Điểm yếu(Weaknesses)

Lực lượng nhân công đông, nhưng không ổn định, thường xuyên có sự biến động, trong khi đó số công nhân có tay nghề và kinh nghiệm lâu năm còn ít, đội ngũ chuyên gia giỏi ít nên công ty vẫn phải thuê các chuyên gia nước ngoài

Trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý còn yếu

Máy móc trang thiết bị nhiều, tuy nhiên nhiều loại đã cũ và lạc hậu, những máy móc có trọng tải lớn và hiện đại còn thiếu, còn phải đi thuê từ nước ngoài

Lĩnh vực hoạt động nhiều, dàn trải ít có sự tập trung chuyên sâu về lĩnh vực hoạt động chính

* Về cơ hội (Opportunities)

Việc Việt Nam đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đã tạo đà cho sự phát triển kinh tế nói chung, sự phát triển của nhiều khu công nghiệp và do đó có nhiều các nhà máy được xây dựng, điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho thị trường cả đầu vào và đầu ra của Công ty

Công ty là một trong những doanh nghiệp đã có uy tín và thương hiệu lớn trong lĩnh vực lắp máy và xây dựng ở thị trường trong nước với nhiều những giải thưởng khác nhau như giải: Sao vàng đất Việt, các huy chương vàng về chất lượng sản phẩm

Xu thế toàn cầu hoá và liên kết kinh tế giữa Việt Nam với các nước trong khu vực và thế giới đã tạo cơ hội lớn đối với công ty trong việc nâng cao trình độ công nghệ máy móc thiết bị, trình độ quản lý và tạo được nhiều thêm bạn hàng mới ở nước ngoài

* Nguy cơ và rủi ro (Theats)

Hội nhập quốc tế đã và đang gây nhiều áp lực cạnh tranh đối với công ty; các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và gay gắt cả trong và ngoài nước, cả ở khâu đầu vào và đầu ra về giá cả, chất lượng sản phẩm…

Trong xu thế công nghệ phát triển mạnh mẽ, đòi hỏi hệ thống máy móc thiết bị phải được trang bị mới, trình độ chuyên môn của đội ngũ chuyên gia ngày càng phải cao, trong khi đó việc thu hút nhân tài hiện nay của công ty rất khó khăn

Hệ thống chính sách pháp luật của Việt Nam chưa ổn định và còn nhiều bất cập so với thực tế

điểm quốc gia, đòi hỏi chất lượng thi công c ao, đảm bảo an toàn Hiê ̣n ta ̣i, Công ty có đô ̣i ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề , đã được cử đi đào ta ̣o ở nước ngoài nên chất lượng thi công các công trình được đảm bảo hơn Tuy nhiên, Công ty

cũng cần tăng cường công tác quản lý, thi công, giám sát để giảm thiểu rủi ro

Rủi ro kinh tế vĩ mô: Nền kinh tế và chính trị Việt Nam hiện vẫn ổn định,

Pháp luật ngày càng hoàn thiện do đó, rủi ro này ít có khả năng xảy ra

Rủi ro về tỷ giá: Công ty có nhâ ̣p khẩu máy móc t hiết bi ̣, nguyên vâ ̣t liê ̣u từ

nước ngoài để phu ̣c vu ̣ chế ta ̣o , lắp đă ̣t, thi công các công trình lớn Đồng thời, Công ty có doanh thu bằng ngoa ̣i tê ̣ do hoa ̣t đô ̣ng xuất khẩu các sản phẩm lò hơi

ra thi ̣ trường mô ̣t số nước : Trung Quốc, Nhâ ̣t Bản, Hàn Quốc Do đó rủi ro về

tỷ giá có thể ảnh hưởng đến doanh thu và chi phí của Công ty

Rủi ro tài chính: Rủi ro này cũng ít có khả năng xảy ra vì Công ty đang

có uy tín trong quan hệ tín dụng với các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi, tình hình tài chính ổn định

Rủi ro về nhân sự: Sự biến động của nhân sự là thường xuyên, số lượng

chuyên gia và công nhân giỏi biến động mạnh

4.8 Chương trình hành động chiến lược (Stratergic Agenda)

4.8.1 Hiệu quả hoạt động (Operational Effectiveness)

Trong những năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công ty tốt, doanh thu và lợi nhuận của các năm sau cao hơn năm trước, đồng thời các chỉ số đều đạt yêu cầu (Phụ lục 2)

4.8.2 Định vị khách hàng (Castomer Targeting)

Khách hàng mục tiêu của công ty chủ yếu là các dự án, các nhà máy sản xuất thuộc lĩnh vực điện, xi măng, lọc dầu, khí hoá lỏng, điện tử công nghiệp, các công trình công nghiệp và dân dụng trong và ngoài nước

4.8.3 Đổi mới cải tiến

Công ty tiếp tục thực hiện đầu tư mở rộng nhà máy chế tạo thiết bị và kết cấu thép Bắc Ninh, trên cơ sở mua sắm, trang bị máy móc thiết bị tiên tiến nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh Chuẩn bị đầu tư xây dựng thêm nhà máy thiết bị và kết cấu thép ở Hải Dương; xây dựng nhà máy sản xuất bông khoáng; xây dựng nhà máy sản xuất gạch nhẹ

Hợp tác với các công ty TOKY và NIKKi của Nhật Bản xây dựng tại Việt Nam nhà máy chế tạo ống và các thiết bị cơ khí cung cấp cho các dự án lọc dầu,

Đầu tư các máy móc thiết bị mới hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh

Đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, đấu thầu để tìm kiếm thêm nhiều việc làm đặc biệt là thị trường nước ngoài

4.8.4 Quá trình thích ứng (Adaptive Proceses)

4.8.4.1 Mục tiêu chủ yếu

Đảm bảo tuyệt đối cho người và thiết bị trong lao động

Thực hiện đúng yêu cầu về chất lượng và tiến độ đã cam kết với khách hàng

Đảm bảo đạt và vượt mức kế hoạch về các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu như; doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của người lao động, cổ tứ, nộp thuế

Đảm bảo việc làm và thực hiện tốt chính sách đối với người lao động, hoàn thành tốt các nghĩa vị của doanh nghiệp với nhà nước và cộng đồng

4.8.4.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn

Có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại để nâgn cao chát lượng nguồn nhân lực Đầu tư bổ sung và đổi mới công nghệ các máy móc, thiết bị để nâng cao nang lực thi công

Nghiên cứu đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành sản xuất của công ty cho phù hợp với quá trình hội nhập quốc tế

Đầu tư phát triển mở rộng sản xuất theo hướng đa dạng hoá ngành nghề có tính chọn lọc Tập trung ưu tiên đầu tư các ngành nghề gần với ngành nghề truyền thống của công ty như các dự án: thuỷ điện vừa và nhỏ; dự án sản xuất sản phẩm cơ khí phục vụ các ngành công nghiệp, dân dụng…

4.9 Bản đồ chiến lƣợc hiện tại của công ty Lilama 69 -1

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Lilama 69 -1 là sự lựa chọn tin cậy của các nhà đầu tư - Thoả mãn mọi nhu cầu mong đợi của khách hàng là chìa khoá của sự thành công

- Giá trị cốt lõi: Nắm bắt tình hình phát triển của khoa học công nghệ, giảm thiểu tối đa rủi ro, con người là nguồn tài sản vô giá

Xác định vị trí cạnh tranh

- Thị phần đạt được ở mức trung bình trong ngành

- Giành lợi thế ở hệ thống máy móc thiết bị và khả năng huy động vốn và con người

- Hiệu quả sử dụng vốn ở mức trung bình

Cơ cấu ngành

- Đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều

- Chủ yếu các công ty trong ngành thuộc tập đoàn lắp máy Việt Nam

- Xuất hiện thêm nhiều công ty nước ngoài khác của Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc

Hiệu quả hoạt động

Hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả các năm sau đều cao hơn năm trước

Các công việc kinh doanh

Tư vấn thiết kế, quản lý giám sát thi công các công trình công nghiệp và dân dụng Chế tạo các sản phẩm cơ khí Kinh doanh

dị ch vụ

Đổi mới cải tiến

- Xây dựng mới một số nhà máy mới

- Liên doanh với công ty TOKY và NIKKi của Nhật Bản xây dựng tại Việt Nam nhà máy chế tạo ống và các thiết bị cơ khí

- Đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị mới hiện đại - Đổi mới hoạt động marketing

Xác định khách hàng mục tiêu

Các dự án, các nhà máy sản xuất thuộc lĩ nh vực điện, xi măng, lọc dầu, khí hoá lỏng, điện tử công nghiệp, các công trình công nghiệp và dân dụng…trong và ngoài nước

4 quan điểm khác nhau

Tài chính, khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và tăng trưởng

Chiến lƣợc kinh doanh

Hình 8: Bản đồ chiến lƣợc hiện thời của Lilama 69-1

Chưa rõ ràng, thiếu chiến lược

Quy trình cải tiến

Ứng dụng những công nghệ hiện đại vào sản xuất kinh doanh, xây dựng mới một số

nhà máy

Quy trình điều tiết và xã hội

Có trách nhiệm xã hội: Giải quyết nhiều việc làm, quan tâm tới người lao động, ủng hộ các quỹ xã

hội, nộp thuế đày đủ, bảo vệ môi trường

Đổi mới tư duy, đổi mới phương pháp hoạt động, đổi mới công nghệ, xây dựng văn hoá công ty

Ban lãnh đạo có năng lực

Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều

lĩ nh vực không phải chuyên ngành Tạo ra những nguồn thu nhập khác

Thương hiệu là yếu tố được quan tâm hàng đầu

10 Chỉ số đo lường (Aggoe gate Granula Metrics)

Tỷ suất lợi nhuận gộp: Năm 2008 tỷ suất lợi nhuận gộp là 10,38%, năm 2009 là 12,88% và đạt 14,03% quý 2/2010 Tỷ suất lợi nhuận gộp của Công ty tăng lên và ở mức tương đối cao chứng tỏ mức độ tạo lợi nhuận trực tiếp từ hoạt động bán hàng của Công ty tốt

Hệ số lãi ròng năm 2008 là 4,33%, năm 2009 là 5,87% Quý 2/2010 đa ̣t 5,17% thể hiện trong quý 2/2010, 100 đồng doanh thu ta ̣o ra 5,17 đồng lợi nhuâ ̣n, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có lãi

Tỷ suất sinh lờ i của tài sản (ROA) năm 2008 là 6,13 %, năm 2009 là 7,95 %, thể hiê ̣n mô ̣t đồng tài sản năm 2009 tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với năm 2008

Tỷ suât sinh lờ i của VCSH (ROE) năm 2008 là 12,92%, năm 2009 là 17,24% thể hiện 100 đồng VCSH hoa ̣t đô ̣ng năm 2009 sinh ra 17,24 đồng lợi nhuâ ̣n

Lợi nhuận sau thuế 6 tháng đầu năm 2010 là 7.890.493.952 VNĐ và lãi cơ bản trên cổ phiếu là 1.125 VNĐ/cp

Các hệ số về khả năng sinh lời của Công ty qua các năm đều tăng và ở mức cao, chứ ng tỏ tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ngày mô ̣t hiê ̣u quả

(Vietinbank 2010)

Với tầm nhìn sứ mệnh: “Lilama 69 -1 là sự lựa chọn tin cậy của các nhà đầu tư, thoả mãn mọi nhu cầu mong đợi của khách hàng là chìa khoá của sự thành công”, Lilama 69-1 luôn gắn kết tầm nhìn sứ mệnh với việc thư thi nó một cách nghiên túc, nhằm đáp ứng tốt nhất sự hài lòng của khách hàng, điều này được thể hiện bằng việc khách hàng khi đã hợp tác với Lilama 69 -1 đã tỏ ra hài lòng với hiệu quả và thái độ hợp tác của công ty, đồng thời mong muốn được tiếp tục hợp tác với công ty trong những dự án tiếp theo, ngoài ra các khách hàng mới tiếp tục ngày càng nhiều tìm đến muốn hợp tác với Lilama

5.2 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Lilama 69 -1

5.2.1 Hiệu quả hoạt động

Mặc dù trong những năm qua, tình hình kinh tế thế giới và trong nước có những khó khăn, nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn tiếp tục phát triển Tính từ năm 2008 đến nay, công ty đã triển khai thi công xây lắp và chế tạo thiết bị cơ khí cho 26 công trình, hạng mục công trình tại 8 tỉnh thành và xuất khẩu sản phẩm cơ khí cho 3 dự án điện, nhiệt điện ở Nga, Ấn Độ, Trung Quốc Về lắp đă ̣t , Công ty triển khai thi công viê ̣c lắp đă ̣t thiết bi ̣ cho nhà máy thủy điê ̣n Sơn La , dây chuyền 2 nhà máy xi măng Bỉm Sơn (Thanh Hóa ); tiếp tu ̣c hoàn thành các công viê ̣c ta ̣i nhà máy xi măng Ha ̣ Long (Quảng Ninh ); lắp đă ̣t kết cấu thép và mái che công trình Bảo tàng Hà Nội Lãnh đạo LILAMA 69-1 khẳng định: Ngành lắp máy Việt Nam có thể sản xuất 80% thiết bị nhà máy nhiệt điện và xi măng, còn với khả năng hiện tại của đơn vị sẽ sản xuất được 60% Đồng thời Công ty đã xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ… với tổng giá trị hợp đồng là 6,2 triệu USD Ngoài ra, Công ty mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, hợp tác tham gia tổng thầu các dự án tại Việt Nam và ở nước ngoài Vừa qua, đại diện tập đoàn INKON (Czech) và SEMENS

(Đức) đã đến thăm và làm việc với Cty để thống nhất phương thức hợp tác thi công dự án xây dựng Nhà xi măng Phúc Sơn (công suất 1,2 triệu tấn xi măng/năm) tại Ninh Bình

Năm 2010, Công ty Sumitomo sẽ là nhà thầu đă ̣t Công ty Lilama 69.1 gia công mô ̣t số thiết bi ̣ để xuất sang thi ̣ trường Trung Quốc , Hàn Quốc và Nhật Bản Bên ca ̣nh đó, Công ty còn được tâ ̣p đoàn Technip Consortium mời làm nhà thầu cùng thi công công trình nhà máy lo ̣c dầu Nghi Sơn (Thanh Hóa) và các công trình ở Nhâ ̣t Bản và các nước Trung Đông Tuy nhiên, hiệu quả triển khai ở một số dự án còn chậm, khả năng marketing còn yếu, khách hàng mới ít, chủ

yếu tập trung vào các khách hàng cũ

5.2.2 Hiệu quả sản xuất kinh doanh

Mặc dù trong những năm qua có sự khó khăn chung đối với nền kinh tế nhưng công ty vẫn tiếp tục đứng vững và phát triển tốt: Giá trị sản xuất kinh doanh năm 2009 đạt 651.251 triê ̣u đồng, tăng 1.251 triê ̣u đồng (0,19%) so với kế hoa ̣ch, trong đó giá tri ̣ sản xuất xây lắp chiếm giá tri ̣ lớn (87,36%) Ngoài ra, Công ty đã xuất khẩu được các thiết bi ̣ máy móc với tổng giá tri ̣ là 971.000 USD Doanh thu năm 2009 là 295.169 triệu đồng, tăng 3,92% (số tuyệt đối là 11.121 triệu đồng) so với năm 2008 Mặc dù, năm 2008 và năm 2009 giá nguyên vật liệu đầu vào tiếp tục tăng cao nhưng công ty đã có biê ̣n pháp tiết kiê ̣m chi phí nên lợi nhuận của Công ty vẫn tăng trưởng mạnh Năm 2009 là 17.317 triệu đồng tăng 40,72% (số tuyệt đối là 5.011 triệu đồng) so với năm 2008 Sáu tháng đầu năm 2010 tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định Đến quý 2/2010, doanh thu đạt 152.723 triệu đồng, tăng 14,56% so với cùng kỳ năm 2009, lợi nhuâ ̣n đa ̣t 7.890 triê ̣u đồng Tổng số cổ phiếu phổ thông là 7.015.000, mệnh giá 10.000đ/cp, cổ tức/lợi nhuận dự kiến chia cho các thành viên góp vốn 2010 là 15% …Như vậy, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ổn định và ngày càng hiệu quả, tuy

nhiên mức độ quy mô và doanh thu cũng như lợi nhuận còn nhỏ (Lilama 2010)

5.2.3 Hiệu quả sử dụng nhân lực

Với số lượng lao động 2.560 người Trong đó kỹ sư và chuyên viên là 390 người, bao gồm: quản lý dự án là 40 người; quản lý công trình 25, kỹ sư 250 người; thiết kế 25 người; chuyên viên văn phòng 50 người Công nhân kỹ thuật là 2.170 người, bao gồm: thợ hàn cao áp đạt chứng chỉ quốc tế là 200 người; thợ

hàn đạt chứng chỉ quốc gia là 300 người; thợ hàn cắt hơi là 50 người; thợ lắp thiết bị quay là 200 người; thợ lắp máy là 600; thợ lắp ống là 300; thợ xây lò,bảo ôn là 200, thợ lắp điện là 200; thợ cẩu chuyển là 50; thợ lái cẩu, lái xe là 40; thợ sơn là 30 người Như vậy, có thể thấy rằng với số lượng lao động như trên cho thấy rằng quy mô hoạt động của công ty ở mức trung bình, cơ cấu nhân sự vẫn chưa hợp lý, đội ngũ thợ có tay nghề cao còn ít so với cơ cấu lao động, số lượng lao động phổ thông đông, và đặc biệt đội ngũ cán bộ quản lý và văn phòng còn nhiều so với cơ cấu lao động trong công ty Hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực còn thấp, tính chuyên nghiệp và tinh thần kỷ luật chưa cao, tay nghề của một số công nhân còn thấp, đồng thời chưa có sự ổn định về nhân sự đặc biệt là đội

5.2.4 Hiệu quả sử dụng công nghệ: Hiện công ty có 182 máy móc thiết bị,

công nghệ để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trong đó có những máy móc thiết bị hiện đại tiên tiến nhất hiện nay ở trong ngành xây lắp được sản xuất ở các nước như Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga, Trung Quốc, Anh, Đức, Việt Nam….tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số những máy móc thiết bị lạc hậu và chất lượng thấp Việc sử dụng các thiết bị công nghệ này cũng chưa tốt, vẫn còn lãng phí như là nhiều những máy móc thiết bị chỉ sử dụng vào khai thác ở một số các dự án, công trình của công ty, khi dự án xong các loại máy móc thiết bị này nằm chờ cho dự án khác mà công ty không biết tận dụng cho thuê Có loại máy móc thiết bị, công nghệ công ty phải đi thuê ở bên ngoài bởi công ty không có vì vốn đầu tư lớn và ít được sử dụng (Phụ lụ 5).

* Kết luận: Có thể thấy rằng, từ năm 2008 đến 2010, công ty đã đạt được

kết quả hoạt động kinh doanh trên một số chỉ tiêu đề ra, các dự án tiếp tục được hoàn thiện, ký kết được nhiều dự án mới như: EPC hạng mục Fire nhà máy Lọc dầu Việt Nam, cổng công viên Hoà Bình Hà Nội, nhà máy dầu thực vật Hưng Yên….bên cạnh đó công ty tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những khách hàng truyền thống như: nhiệt điện Uông Bí, Sân bay Nội Bài, Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, nhiệt điện Na Dương….Tuy nhiên, trong từng lĩnh vực cơ cấu của công ty vẫn chưa hợp lý, chưa có sự phát triển mang tính chiến lược và bền vững, tỷ trọng xây lắp chiến giá trị lớn trong tổng giá trị sản lượng và doanh thu của công ty Đối với lĩnh vực sản xuất công nghiệp chỉ mới tập trung vào ngành

cơ khí chế tạo mà sản phẩm lại mang tính đơn chiếc, không có sản phẩm giá trị cao và thị trường không ổn định, máy móc trang thiết bị còn hạn chế nên khả năng khai thác và hiệu quả thấp Đối với lĩnh vực tư vấn, còn thiếu và yếu về kinh nghiệm và trình độ của chuyên gia, hoạt động này mới chỉ đảm bảo cho các dự án trong nội bộ công ty, chưa cạnh tranh được với thị trường bên ngoài

5.3 Những khó khăn và vấn đề nảy sinh trong việc gắn kết và thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty với môi trường cạnh tranh

Môi trường chính trị và an ninh trật tự của Việt Nam ổn định, cũng như là việc đổi mới, mở cửa nền kinh tế và hội nhập quốc tế đã tạo cơ hội thuận lợi cho công ty có cơ hội phát triển mạnh mẽ, tuy nhiên đây cũng là những khó khăn mà công ty phải đối mặt như là: Môi trường cạnh tranh khốc liệt, tiềm lực về tài chính của công ty còn yếu (vốn đăng ký kinh doanh 70.150.000.000đ), trình độ và kinh nghiệm quản lý thấp hơn so với các doanh nghiệp khác ở trong nước và các tập đoàn nước ngoài

Công ty thực hiện các dự án lớn trọng điểm quốc gia, do vậy đòi hỏi yêu cầu về trình độ chuyên môn của đội ngũ chuyên gia và thợ kỹ thuật cao, đảm bảo về chất lượng và độ an toàn, do vậy đặt ra cho công ty những áp lực lớn

Công ty thường xuyên phải nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên liệu, vật liệu từ nước ngoài, do đó rủi ro về tỷ giá có thể ảnh hưởng đến doanh thu và chi

phí của Công ty

Các dự án công ty thi công đều là các dự án có giá trị lớn, việc cần phải

huy động một lượng vốn lớn cho các dự án này cũng là một vấn đề khó khăn đối với công ty trong bối cảnh nền kinh tế đang suy thoái, thị trường tài chính không ổn định, tỷ giá và lãi suất ngân hàng tăng sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Sự biến động của nhân sự là một trong những vấn đề khó đối với công ty, một bộ phận chuyên gia giỏi, thợ lãnh nghề và công nhân thường xuyên có sự thay đổi là một trong những khó khăn đối với công ty

Sự biết động của giá cả thị trường cũng gây ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chương 6

KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 ĐẾN NĂM 2015

Từ thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Lilama 69-1, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đến 2015, trên cơ sở công ty cần xây dựng cho mìh một chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh rõ dàng và tập trung vào cả hai nhiệm vụ là giải pháp khách hàng toàn diện và sản phẩm tốt

6.1 Tầm nhìn sứ mệnh, giá trị cốt lõi

Với tầm nhìn sứ mệnh mà công ty đã xác định: “Lilama 69 -1 là sự lựa chọn tin cậy của các nhà đầu tư, thoả mãn mọi nhu cầu mong đợi của khách hàng là chìa khoá của sự thành công”, công ty cần tiếp tục thực hiện chiến lược hoạt động kinh doanh trên cơ sở tầm nhìn sứ mệnh này, tránh việc đi chệch hướng tầm nhìn sứ mệnh Đồng thời phải xác định giá trị cốt lõi của công ty là “con người”, bởi lĩnh vực hoạt động của công ty chủ yếu dựa nhiều vào yếu tố con người

6.2 Xác định vị trí cạnh tranh

Là đơn vị thuộc tập đoàn lắp máy Việt Nam, các hoạt động sản xuất kinh doanh của Lilama 69 -1 là có sự điều tiết của tập đoàn, cho nên chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chủ yếu là phải cạnh trạnh đối với các công ty khác thuộc tập đoàn lắp máy Việt Nam, tuy nhiên công ty cần tận dụng lợi thế cạnh tranh: là một trong những đơn vị có nhiều năm kinh nghiệm và uy tín trên thị trường đối với các đối tác trong và ngoài nước, có một chiến lược kinh doanh phù hợp, xây dựng đội ngũ ban lãnh đạo trẻ, năng động, chuẩn bị lực lượng lớn lao động có trình độ tay nghề và tính kỷ luật lao động tốt, mua sắm hệ thống máy móc, trang thiết bị và công nghệ hiện đại, chuẩn bị khả năng huy động vốn tốt, có kế hoạch cụ thể để phòng tránh các rủi ro…

6.3.Cơ cấu ngành

Công ty Lilama 69-1 là một trong 15 đơn vị thuộc tổng công ty lắp máy Việt Nam là tập đoàn kinh tế nhà nước, do vậy mọi hoạt động của công ty có sự điều tiết của tập đoàn, tuy nhiên Lilama 69-1 cũng cần phải tập trung và chiến được 7% thị phần trong nước, đồng thời mở rộng ra thị trường nước ngoài bằng cách liên doanh, liên kết với các tập đoàn nước ngoài để thực hiện một trong những hạng mục vừa và nhỏ của các dự án nước ngoài trên cơ sở lợi thế về giá nhân công dẻ

6.4 Ngành nghề và phạm vi kinh doanh

Công ty cần xác định rõ hơn về ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực hoạt động, tránh việc mở rộng quá nhiều ngành nghề kinh doanh dẫn đến bị loãng và không hiệu quả như là hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống và vui chơi giải trí… Công ty cần tập trung vào ngành nghề truyền thống là “lắp máy” và “xây dựng”, bởi đây là điểm mạnh và là lợi thế của công ty, phạm vi hoạt động ở thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường nước ngoài nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh với giá nhân công dẻ

6.5 Đổi mới, cải tiến

Đổi mới tư duy của các nhà lãnh đạo trong việc xác định chiến lược kinh doanh của công ty trong môi trường cạnh tranh kinh tế toàn cầu

Đổi mới phong cách lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý từ cấp cao nhất trở xuống từ phong cách mệnh lệnh hành chính sang phong cách dân chủ hài hoà

Đổi mới công tác quản trị trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, quản trị nhân sự, quản trị khách hàng, quản trị tài chính…

Mua sắm hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ tiên tiến vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nâng cao tay nghề của công nhâ và đặc biệt là tinh thần làm việc, tính kỷ luật cho nhân viên

Xây dựng bộ phận marketing chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn, số lượng cán bộ của phòng này từ 10 đến 12 người

6.6 Hiệu quả hoạt động

Nâng cao hiệu quả hoạt động của tất cả các bộ phận từ quản lý câp cao cho đến các phòng ban chuyên môn

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ của công ty Nâng cao hiệu quả kinh doanh, tối đa hoá doanh thu và lợi nhuận cũng như là mang lại lợi ích tốt nhất cho các cổ đông

Tăng cường tối đa hiệu quả sử dụng tài sản và hiệu quả sử dụng vốn, giảm ở mức thấp nhất các chi phí sản xuất kinh doanh và chi phí dịch vụ

Quản lý và hạn chế thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra

6.7 Giải pháp khách hàng

Công ty cần xác định rõ ràng khách hàng mục tiêu là các dự án ở các khu công nghiệp, các dự án trọng điểm quốc gia, các dự án có công nghệ cao ở trong nước và liên doanh với các tập đoàn lớn ở nước ngoài để thực hiện những hạng mục vừa và nhỏ trong các dự án lớn của các tập đoàn quốc tế

Đáp ứng tối đa sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của công ty

* Mô hình Delta Project về chiến lƣợc kinh doanh của Lilama 69 -1 đến năm 2015

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Lilama 69 -1 là sự lựa chọn tin cậy của các nhà đầu tư, thoả mãn mọi nhu cầu mong đợi của khách hàng là chìa khoá của sự thành công, khách hàng là trung tâm của mọi thành công

- Giá trị cốt lõi: Giải pháp khoa học công nghệ tiên tiến, con người là nhân tố quan trọng quyết đị nh thành công.

Xác định vị trí cạnh tranh

Tăng cường uy tín với khách hàng truyền thống và tìm kiếm thêm khách hàng mới trong nước và nước ngoài Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tốt Con người là lợi thế cạnh trạnh, giải pháp công nghệ tốt, nâng cao hiệu quả huy động và sử dụng vốn, quản lý tố rủi ro

Cơ cấu ngành

Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là các công ty khác thuộc tập đoàn lắp máy Việt Nam, Lilama phấn đấu chiếm 7% thị phần trong nước và từng bước có thị phần ở nước ngoài trên cơ sở liên doanh, liên kết với các tập đoàn lớn quốc tế của Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc…

Hiệu quả hoạt động

Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tốc độ phát triển hàng năm tăng 10% doanh thu, 10-15% giá trị sản lượng, mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng và các cổ đông, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, sử dụng vốn, hạn chế chi phí và

rủi ro

Các công việc kinh doanh

Chế tạo, lắp máy và xây dựng

Đổi mới cải tiến

Đổi mới tư duy, phong cách của các nhà lãnh đạo, đổi mới công tác quản trị , đầu tư vào máy móc thiết bị , công nghệ hiện đại Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ công nhân

Xây dựng bộ phận marketing chuyên nghiệp

- Đổi mới hoạt động marketing Xác định khách hàng mục tiêu

Các dự án lớn ở các khu công nghiệp, các công trình trọng điểm quốc gia, các dự án công nghệ cao, liên doanh với các tập đoàn nước ngoài Duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống, tìm

kiếm các khách hàng mới

4 quan điểm khác nhau

Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và tăng trưởng

Hình 10: Bản đồ chiến lƣợc của Lilama 69-1 đến 2015

4.2 Bản đồ chiến lƣợc

Tập trung vào khách hàng mục tiêu

Đáp ứng tốt nhất sự mong đợi

của khách hàng thống và tìm kiếm khách hàng mới Duy trì tốt với khách hàng truyền trong và ngoài nước

Quy trình quản lý hoạt động.

Quy trình quản lý hoạt động gắn gọn, hiệu quả

Quy trình quản lý khách hàng

Xây dựng bộ phận chuyên trách marketing và quản lý khách hàng

Quy trình cải tiến

Đưa máy móc, thiết bị , công nghệ hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh và quy trình quản

lý tiên tiến

Quy trình điều tiết và xã hội

Đảm bảo thực hiện nghiêm túc hệ thống luật pháp trong nước và quốc tế, có trách nhiệm với

xã hội và nhà nước

Đổi mới tư duy, đổi mới phong cách lãnh đạo và quản lý, đổi mới công nghệ, xây dựng văn hoá công ty

Xây dựng ban lãnh đạo trẻ năng động, có trình độ quốc

tế và tầm nhìn

Xây dựng khả năng làm việc nhóm tốt của đội ngũ nhân

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và sử dụng tài sản, giảm chi phí quản lý và chi phí sản xuất

Tập trung tài chính cho hai lĩ nh vực hoạt động chính là lắp máy và xây

dựng Tận dụng tối đa các nguồn thu

Xây dựng thương hiệu công ty đối với khách hàng

6.8 Kết luận

Qua việc nghiên cứu thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Lilama 69-1 và so sánh vơi mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược cho thấy rằng, trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu và khó khăn của kinh tế trong nước, Công ty cổ phần Lilama 69 -1đã có những thích ứng kịp thời để xây dựng định hướng chính sách và biện pháp phù hợp nhằm đối phó với tình hình, giảm thiểu được các rủi ro, đồng thời nắm bắt và ứng dụng được công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh, có chính sách đầu tư nguồn nhân lực phù hợp… Tuy vậy, Lilama 69-1 chưa xây dựng được một chiến lược cụ thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quy môt hoạt động ở mức vừa (so với Việt Nam), lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh dàn trải, thiếu tập trung, chưa xác định rõ khách hàng mục tiêu, chưa có bộ phâm marketing chuyên trách, các giải pháp mới mang tính tạm thời đối phó tình hình chưa mang tính chiến lược, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt nhưng ở mức trung bình, chi phí quản lý cao, chi phí sản xuất cao, trình độ của cán bộ quản lý còn thấp, việc ứng dụng các công nghệ hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh đã có, tuy nhiên còn hạn chế, việc quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng trong nước đã giúp cho Lilama 69-1 có một lợi thế về việc huy động nguồn vốn…

Từ thực tế trên của Lilama 69-1 tác giả căn cứ vào lý thuyết của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để xây dựng chiến lược hoạt động của Công ty cổ phần Lilama 69-1 đến năm 2015, đây là một đồ án tốt nghiệp chương trình thạc sỹ Quản trị kinh doanh mang tính cá nhân của tác giả dựa trên sự hướng dẫn của các thầy giáo là các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị chiến lược như: Mr Ravi Varmman Kanniappan và Th.s Ngô Quý Nhâm Do thời gian và khả năng tiếp thu cũng như học hỏi của tác giả có hạn, vậy nên đồ án không thể tránh khỏi những thiết sót dẫn đến có thể làm cho hiệu quả của đồ án chưa cao, tuy nhiên đồ án này cũng có thể làm tài liệu tham khảo giúp cho Công ty cổ phần Lialama 69-1 cũng như những đọc giả quan tâm

Tác giả xin được chân thành cảm ơn tới các thầy giáo: Mr Ravi Varmman Kanniappan và Th.s Ngô Quý Nhâm, Ban giám đốc, các phòng ban chuyên môn và đặc biệt là Văn phòng Công ty cổ phần Lilama 69-1 cũng như các bạn

học cùng nhóm đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả hoàn thành được đồ án của mình./

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

chiến lược

năm 2008

năm 2009

năm 2010, kế hoạch năm 2011

năm giai đoạn 2011 – 2015

và cho vay khách hàng doanh nghiệp

năm 2009

Công ty cổ phần Lilama 69 -1

69-1

lưu chuyển tiền tệ, Bảng cân đối kế toán

16 Lilama 69-1 (2009): Báo cáo giao dịch cổ phiếu của cổ đông nội bộ

Phụ lục 1

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69 - 1

Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Lilama 69-1