Áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu MB0 vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ( nghiên cứu trường hợp tại trung tâm kinh doanh HN2 công ty cổ phần viễn thông FPT)

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo quản trị mục tiêu MBO là một phương pháp mới, đánh giá dựa trên kết quả làm việc so với mục tiêu đề ra của các cá nhân trong tổ chức.. Quản

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

ĐINH THỊ HUẾ

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN (NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH

HN2 CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

ĐINH THỊ HUẾ

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN (NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH

HN2 CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ

MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội, 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU 1

LỜI MỞ ĐẦU……….2

1 Lý do lựa chọn đề tài 2

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

3 Đồi tượng và phạm vi nghiên cứu 5

4 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu 5

5 Mẫu khảo sát 5

6 Câu hỏi nghiên cứu 5

7 Giả thuyết nghiên cứu 6

8 Các phương pháp nghiên cứu 6

9 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO) TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 7

1.1 Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên……….…….7

1.1.1 Các khái niệm 7

1.1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc 12

1.1.3 Những nguyên tắc và lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc……….15

1.2 Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc……….………18

1.2.1 Văn hóa tổ chức và các đặc trưng của văn hóa tổ chức 18

1.2.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 19

1.2.3 Trình độ, khả năng của người đánh giá 20

1.2.4 Nhận thức của nhân viên và người quản lý 21

1.2.5 Tác động của quy trình đánh giá 22

1.3 Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)………23

1.3.1 Sơ lược về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) 23

1.3.2 Ý nghĩa của phương pháp 27

1.3.3 Đặc điểm tổ chức vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 28

1.3.4 Các bước tiến hành triển khai đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MỤC TIÊU TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH HÀ NỘI 2 – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT… 36

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần viễn thông FPT và Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2……… ……….36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực………37

2.1.3 Mục tiêu định hướng phát triển 41

2.2 Công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo mục tiêu giai đoạn 2012 – 2014……… 43

2.2.1 Tình hình kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 43

2.2.2 Khảo sát hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT 45

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT……… 47

2.3 Nhận xét về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT…49

2.3.1 Ưu điểm ……….………… 49

2.3.2 Hạn chế ……… 50

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 51

2.4 Quản trị theo mục tiêu (MBO) như là một giải pháp hữu hiệu khắc phục những hạn chế……….52

CHƯƠNG 3 TRIỂN KHAI ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO) VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH HÀ NỘI 2 – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT VÀ CÁC GIẢI PHÁP 62

3.1 Các bước triển khai đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT……… 62

3.2 Một số giải pháp đề xuất áp dụng thành công phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT……75

3.2.1 Giải pháp về xây dựng mục tiêu của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT……… ….75

3.2.2 Giải pháp về phân bổ mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT………77

3.2.3 Giải pháp đối với quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT……… 78

KẾT LUẬN 81

KHUYẾN NGHỊ……….………82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC 85

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Sơ đồ xây dựng và phân bổ mục tiêu 32

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần viễn thông FPT 38

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT 39

Bảng 2.3: Doanh số bán hàng tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2013… ……….44

Bảng 3.1: Mục tiêu của trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2015 63

Bảng 3.2: Ma trận chức năng phân bổ mục tiêu của Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2015 65

Bảng 3.3 Báo cáo kết quả làm việc tuần 2, tháng 5/2015……….68

Bảng 3.4: Phân bổ mục tiêu phòng kinh doanh 2 tháng 6/2015 69

Bảng 3.5: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 72

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Trong mọi tổ chức việc đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên có một vai trò quan trọng Trên cơ sở đó ta biết được các nhân viên làm việc đã hiệu quả hay chưa, lựa chọn đề bạt khen thưởng Hoạt động đánh giá nhân viên phải được diễn ra thường xuyên và định kì với những tiêu chí Tiêu chuẩn, phương pháp rõ ràng, minh bạch Mỗi tổ chức sẽ lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phù hợp với đặc thù của tổ chức, phù hợp với nhân viên để đạt được hiệu quả nhất

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo quản trị mục tiêu (MBO) là một phương pháp mới, đánh giá dựa trên kết quả làm việc so với mục tiêu đề

ra của các cá nhân trong tổ chức Quản trị mục tiêu (MBO) là phương pháp hướng tới kết quả vì theo phương pháp này thì thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ kết quả đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã xác định từ trước.Có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc cũng có đề cập tới phương pháp này nhưng chỉ mang tính chất tổng quan đưa ra phương pháp mà chưa đi sâu phân tích những yếu

tố tồn tại bên trong như cách thức đánh giá, những ưu điểm cũng như hạn chế còn tồn tại trong phương pháp này Phương pháp quản trị theo mục tiêu đánh giá nhân viên còn mới ở nước ta nhưng lại rất phổ biến ở các nước có nền kinh tế phát triển Việc áp dụng phương pháp này trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức sẽ mang lại những bước tiến mới trong quá trình quản lý tổ chức, tạo tiền đề cho tổ chức xây dựng những kế hoạch và các bước thực hiện để đạt mục tiêu hiệu quả

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 (HN2) thuộc Công ty Cổ phần viễn thông FPT hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh Hoạt động đánh giá nhân viên cũng được chú trọng Tuy nhiêu chưa có những tiêu chí, tiêu chuẩn và phương pháp rõ ràng Những đánh giá đó còn mang tính chất sơ bộ và chưa có tính hệ thống, chưa thực sự phản ánh hết được kết quả làm việc thực sự của nhân viên Việc gắn các mục tiêu với kết quả đạt được sẽ góp một phần quan trọng

đổi mới cách thức cũng như hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên Với mong muốn đưa ra một phương pháp mang lại hiệu quản cao trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và tháo gỡ những khó khăn hiện nay trong công

tác đánh giá hiện nay tại công ty Tôi lựa chọn đề tài “ Áp dụng phương pháp

quản trị theo mục tiêu MBO vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên”

(Nghiên cứu tại trung tâm kinh doanh HN2- Công ty Cổ phần viễn thông FPT) làm đề tài nghiên cứu

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Có rất nhiều các công trình nghiên cứu của các tác giả về đánh giá thực hiện công việc Có thể chia làm các nhóm sau:

Nhóm các công trình nghiên cứu được xây dựng dựa trên các phương pháp truyền thống hay sử dụng trong đánh giá là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp ghi chép sổ sách, phương pháp đánh giá qua hành vi như:

Luận văn của tác giả Vương Thị Bích Hạnh, 2009, “Hoàn thiện công tác đánh

giá thực hiện công việc tại công ty TNHH VKX” Đề tài “ Hoàn thành công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần thương mại Kĩ thương Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hồng Minh, 2012 Những nghiên cứu này đã

khái quát được lý thuyết, những ưu điểm, nhược điểm của từng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Nhưng những nghiên cứu này mới chỉ đưa ra chung chung các phương pháp, chưa đi sâu đi sâu cụ thể một phương pháp nhất định để có thể áp dụng phù hợp cho một tổ chức

Nhóm các công trình nghiên cứu được xây dựng dựa trên chỉ số KPI để đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc dựa vào chỉ số KPI cũng được xây dựng dựa trên mục tiêu của tổ chức cũng có nhiều điểm

liên hệ với phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO như: Luận văn “ Ứng

dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc ở công ty Hà Việt” tác giả là Đỗ

Hồng Yến Hay luận văn “ Xây dựng bộ chỉ số đo lường KPI cho kênh truyền

hình Việt Nam” tác giả Nguyễn Đình Hậu Một số công trình nghiên cứu liên

quan tới đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp quản trị mục tiêu

MBO là “ Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ

phần thủy điện miền trung” tác giả Lê Thị Lệ Thanh Bài viết “ Các phương

pháp đánh giá công việc” của tác giả Cao Hồng Việt, tạp chí công nghệ thông

tin và truyền thông “Ứng dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO

trong tổ chức hành chính” tác giả Đặng Khắc Anh, tạp chí quản lý nhà nước,

tháng 4/2009, số 159 trang 38 – 42 Đây là những công trình nghiên cứu có liên quan tới đánh giá thực hiện công việc dựa vào phương pháp quản trị theo mục tiêu Những bài viết, công trình này đã đưa ra cái nhìn tổng quan về phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO, đánh giá những ưu nhược điểm của phương pháp Nhưng điểm còn hạn chế ở những bài viết này là chỉ gói gọn trong một tổ chức mà tác giả đề cập đến, chưa có tính khái quát tổng hợp cho các tổ chức khác, cũng như chưa nêu ra được những điều kiện cơ bản để

áp dụng phương pháp này cho tổ chức

Trong tác phẩm “ Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên” được dịch

bởi các tác giả Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nguyễn Quốc Việt Và

“Lý thuyết về quản trị nhân sự” tác giả Phạm Đức Bình, là những cuốn sách

nêu bật được vì sao nhà quản lý cần đến đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên, và bước đầu nêu ra những phương pháp cụ thể để thực hiện đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Nhưng trong những tác phẩm này cũng chỉ nêu các phương pháp mà chưa đi sâu phân tích rõ ràng một phương pháp nào cụ thể Tác giả Peter Drucker được coi là cha để của quản trị học, chính ông cũng là người đưa ra phương pháp MBO – Quản trị theo mục tiêu trong

tổ chức Với cuốn sách “The practice of management” đã góp phần cống hiến

cho các tổ chức lý thuyết quản lý hiện đại trong đó bao gồm phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên bằng phương pháp quản trị mục tiêu MBO

Các công trình nghiên cứu trên đã sơ bộ hình thành nên cơ sở lý thuyết

về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc, cách thức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo một phương pháp cụ thể nhất định và cách thức tiến hành Tuy nhiên mỗi tổ chức lại có những điểm khác biệt nên việc

áp dụng phương pháp nào cần phải cân đối với những điều kiện cụ thể của tổ chức đó Áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên (Nghiên cứu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT) sẽ là một hướng nghiên cứu mới

cho một doanh nghiệp viễn thông ở Việt Nam, góp một phần nhỏ vào công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại doanh nghiệp

3 Đồi tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng mà đề tài tập trung nghiên cứu là việc ứng dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT

Phạm vi không gian của đề tài là nghiên cứu tại Trung tâm kinh doanh HN2 -Công ty Cổ phần viễn thông FPT Phạm vi thời gian nghiên cứu trong giai đoạn năm 2013 – 2014 Phạm vi nội dung nghiên cứu là phương pháp quản trị theo mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

4 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài đưa ra các giải pháp triển khai phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT

Để luận văn thực hiện được mục tiêu trên thì nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau

- Hệ thống cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO trong đánh giá thực hiện công việc

- Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo mục tiêu tại trung tâm kinh doanh HN2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT

- Xây dựng các bước triển khai và các giải pháp đề xuất áp dụng thành công đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp quản trị mục tiêu MBO

5 Mẫu khảo sát

Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại 3 phòng kinh doanh (Phòng kinh doanh KD1, phòng kinh doanh KD2, Phòng kinh doanh D2D) thuộc Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT

6 Câu hỏi nghiên cứu

Có những giải pháp gì để triển khai thành công phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT?

7 Giả thuyết nghiên cứu

Triển khai áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) kết hợp xác định mục tiêu cụ thể, phân bổ mục tiêu hợp lý, thay đổi quy trình đánh giá sẽ mang lại hiệu quả cao trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT

8 Các phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu chính là cách thức, là các công cụ để thực hiện nghiên cứu đề tài Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng vừa là quá trình tổng hợp cơ sở lý luận cung cho toàn đề tài, vừa là những công cụ thu thập các dữ liệu thực tế làm cơ sở chứng minh cho đề tài

Phương pháp phân tích tổng hợp sử dụng trong đề tài được thực hiện thông qua quá trình sưu tầm những tài liệu, sách báo liên quan tới đánh giá thực hiện công việc,các phương pháp đánh giá thực hiện công việc, các số liệu của công ty liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp khảo sát thực tế sử dụng trong đề tài được thực hiện qua quá trình phỏng vấn bằng bảng hỏi, quan sát tại phạm vi nghiên cứu

Từ đó lấy ra những số liệu cụ thể

9 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương chưa bao gồm lời mở đầu, kết luận, khuyến nghị, danh mục bảng biểu, tài liệu liệu tham khảo

Chương 1 Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) trong đánh giá thực hiện công việc

Chương 2 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo mục tiêu tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – công ty cổ phần viễn thông FPT Chương 3 Triển khai áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT và các các pháp

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO) TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của

về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét

so với những mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập Như vậy ta có thể đưa ra kết luận rằng đánh giá chính là quá trình thu thập những thông tin liên quan về một đối tượng nào đó, sau đó so sánh đối chiếu những thông tin

đó với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã quy định cho đối tượng này Từ quá trình so sánh đó đưa ra kết luận về đối tượng, tức là đánh giá được đối tượng Một tổ chức hay một doanh nghiệp muốn hoàn thành được mục tiêu của mình thì trước hết doanh nghiệp phải hoàn thành được mục tiêu ở các cấp độ thấp

có sự tham gia đóng góp của các nhân viên cấp dưới Như vậy, hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên cấp dưới có tác động trực tiếp tới việc thực hiện

những mục tiêu chiến lược của tổ chức Hệ thống đánh giá thực hiện công việc ở một tổ chức là cơ sở quan trọng cho bộ phận nhân sự vạch ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực Đồng thời là một cơ chế quan trọng để tổ chức tiến hành đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của mình Đánh giá thực hiện công việc được hiểu như thế nào, trong các tổ chức riêng biệt thì đánh giá thực hiện công việc lại được hiểu với một hàm nghĩa khác nhau và tổ chức đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo hàm nghĩa được hiểu như vậy

“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về

sự đánh giá đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề

ra của tổ chức.” [4, 211] Theo cách phân tích của tác giả thì đánh giá thực

hiện công việc là một hoạt động có hệ thống , khi đánh giá thực hiện công việc thì người ta sẽ căn cứ vào các tiêu chí cụ thể đã được xây dựng và thiết lập từ trước, các tiêu chí này đã được tập thể thông qua Việc thông qua này giúp tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi thực hiện đánh giá tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh những mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra Khi đã có những tiêu chí này sẽ sử dụng chúng để so sánh với kết quả thực hiện công việc của nhân viên Để tránh gặp phải những mâu thuẫn phát sinh cũng có những thỏa thuận với người lao động

để có đầy đủ những thông tin phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa hai bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống xấu phát sinh nhằm đạt được mục tiêu của đánh giá Đánh giá không chỉ là công việc đơn lẻ của một cá nhân người thực hiện, mà nó bao gồm cả một nhóm người, một tổ chức mà trong đó mọi người đều tham gia thiết lập nên một hệ thống hoàn chỉnh

“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [10,134 - 135] Đánh giá thực hiện công việc trong khái

niệm này được hiểu là một hoạt động cũng mang tính hệ thống và dựa trên sự

so sánh với các tiêu chuẩn đề ra từ trước Hệ thống đánh giá ở đây bao gồm các yếu tố cơ bản:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, được dùng để xem xét so sánh đối chiếu thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn Thông qua các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường khảo sát sự thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới với các tiêu chuẩn đề ra ban đầu

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Qua các kết quả thu được từ quá trình đánh giá thực hiện công việc sẽ được trao đổi và bàn bạc cụ thể với nhân viên nhằm rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn công việc của người lao động

“Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, hay đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên, hay đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hệ thống chính thức được xem xét và đánh giá theo một định kì Hệ thống đánh giá chính thức là một hệ thống bao gồm tiến trình đánh giá khoa học, có bài bản và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này phải được thực hiện định kỳ tùy theo tính chất của công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của công ty.” [2,186] Theo khái niệm này thì đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên được xem là hoạt động định kỳ để xem xét mức độ hoàn thành công việc chỉ tiêu công việc của nhân viên, đánh giá năng lực, thái độ làm việc của nhân viên Bao gồm tất cả những hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả làm việc và năng lực của nhân viên trong đó có cả kết quả làm việc , những phẩm chất kĩ năng có liên quan đến công việc

“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính

thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có sự thảo luận về sự đánh

giá đó với người lao động.” [11,197] Đánh giá có hệ thống nghĩa là đánh giá

cả một thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải chỉ là một thời điểm nào đó trong quá trình làm việc của họ, có tổ chức bộ máy đánh giá, chọn lựa phương pháp đánh giá khoa học, phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc của người lao động Đánh giá chính thức có nghĩa là đánh giá công khai được ghi nhận bằng văn bản, có chu ký đánh giá thường là hàng tháng,

ba tháng, 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc vào một giai đoạn thực hiện công việc

Có thảo luận lại và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá đối với người lao động Đánh giá thực hiện công việc chính là sự mô tả một cách có

hệ thống những điểm mạnh, điểm yếu hay quá trình thực hiện nhiệm vụ lao động của từng cá nhân người lao động dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng từ trước (chính là tiêu chuẩn thực hiện công việc) Đánh giá thực hiện công việc sẽ bao gồm các nội dung cơ bản sau:

- Đánh giá thành tích cá nhân trong việc thực hiện công việc

- Đánh giá việc chấp hành các quy định của tổ chức, của người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Đánh giá tính hợp lý của các tiêu chí lao động và các quy định lao động Đánh giá thực hiện công việc của nguồn nhân lực trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng, đánh giá động

cơ làm việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc so sánh vơi các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong những điều kiện tương tự và có

sự thảo luận với người loa động về kết quả đánh giá đó [8, 144] Dù trong bất

cứ tổ chức nào thì đánh giá thực hiện công việc vẫn luôn được xem là một quá trình mang tính hệ thống Là sự so sánh đối chiếu giữa những mục tiêu đặt ra ban đầu với quá trình thực hiện công việc của nhân viên mang lại những kết quả cuối cùng Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường một cách chính thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đề ra Kết quả đo lường phải được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các

sự kiện hoặc so sánh thực hiện công việc của các cá nhân Đánh giá thực hiện công việc được xây dựng một cách có hệ thống vì nó được xây dựng có trình

tự bao gồm các yếu tố cơ bản có liên hệ mật thiết với nhau, đó là các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đó một cách chính thức và công khai, được áp dụng rộng rãi cho tất cả mọi người trong tổ chức Đây là một quá trình được thực hiện liên tục và kết quả là một tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kì đánh giá Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở những tiêu chuẩn đã được xác lập từ trước Đánh giá thực hiện công việc là một bước trong chiến lược chung nhằm nân cao khả năng và hiệu quả hoạt động của cả tổ chức Quá trình đó được gọi là quản trị công việc Đánh giá thực hiện công việc được xây dựng dựa vào sự đánh giá của mỗi cá nhân về bản thân mình Đánh giá của cấp trên đối với cấp dưới dựa vào kết quả thực hiện công việc mà họ hoàn thành được so với mục tiêu ban đầu Kết quả đó không chỉ đơn thuần phản ánh những gặt hái mà người lao động đạt được mà còn phản ánh thái độ làm việc, năng lực chuyên môn, phẩm chất kỹ năng làm việc của từng nhân viên Dựa trên kết quả làm việc đó người quản lý sẽ đưa ra được những quyết định khen thưởng sao cho xứng đáng, tổ chức đào tạo lại đối với những nhân viên yếu kém, đảm bảo chất lượng công việc và kết quả công việc tốt nhất

Qua các định nghĩa, khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhiều tác giả khác nhau ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát về đánh giá thực hiện công việc như sau: Đánh giá thực hiện công việc chính là một quá trình mang tính chất hệ thống bao gồm việc xây dựng các mục tiêu, các tiêu chí đánh giá dựa trên sự bàn bạc thảo luận giữa người đánh giá (quản lý) với người được đánh giá (nhân viên) So sánh đối chiếu việc thực hiện công việc của nhân viên với những tiêu chuẩn được xây dựng ban đầu sẽ thu được kết quả đánh giá thực hiện công việc Thông qua quá trình phản hồi nhân viên sẽ biết được những yếu điểm của bản thân và làm cơ sở để hoàn thiện mục tiêu tốt hơn

Các phương pháp sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức, có rất nhiều các phương pháp khác nhau được vận dụng vào thực tế làm việc có thể nêu ra một số phương pháp sau:

- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

- Phương pháp định lượng

- Phương pháp danh mục kiểm tra

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

- Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

- Phương pháp so sánh, phương pháp xếp hạng luân phiên

- Phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp bản tường thuật

Mỗi phương pháp đánh giá sẽ có những ưu điểm và những hạn chế nhất định, mỗi tổ chức cần phải xem xét những điều kiện sẵn có tại tổ chức để lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phù hợp nhất

1.1.2 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là việc mà bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tiến hành thực hiện, có thể đánh giá một cách đơn giản sơ lược, cũng có thể đánh giá kỹ lưỡng thông qua các tiêu chí với các phương pháp cụ thể khác nhau Đánh giá thực hiện công việc không chỉ là trách nhiệm mà còn là quyền lợi của cả nhân viên và người quản lý, là cơ sở quan trọng để xem xét nhân viên của mình Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quả lý Một doanh nghiệp có đầy đủ các điều kiện từ cơ sở vật chất hiện đại, vốn đầu từ nhiều, nguồn nhân lực dồi dào nhưng đội ngũ nhân

sự lại yếu kém và không chuyên nghiệp thì cũng không thể đạt được những thành công như mong muốn Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong một tổ chức, là lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hiện nay Vậy đánh giá thực hiện công việc của nhân viên như thế nào để họ thấy hợp lý, lựa chọn đúng người để tạo điều kiện khuyến khích họ làm việc trung thành Nhiều doanh nghiệp gặp phải những thất bại nặng nề khi họ không xây dựng và duy

trì được hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ có tính khoa học Các hoạt động đánh giá nhân viên trong tổ chức còn mang tính qua loa chiếu lệ, mang nặng tư tưởng chủ quan của người quan lý Chính vì thế làm cho đội ngũ nhân viên hoang mang , mất niềm tin vào cấp trên khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh trở nên trì trệ, kém hiệu quả gây lãng phí Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mang tính chất nhạy cảm, kết luận của quá trình đánh giá có ảnh hưởng mật thiết đến quyền lợi của người lao động từ việc tăng lương, thưởng, đến bồi dưỡng đào tạo thậm chí sa thải nhân viên Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc lựa chọn , quy hoạch nhân sự sẽ trở nên dễ dàng hơn, nhờ đó có thể phát huy được năng lực của mình một cách tốt nhất Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì cống hiến của bản thân được công nhận, họ sẽ cố gắng làm việc hơn và hăng say lao động hơn, năng suất lao động tăng cao giúp giảm chi phí cho tổ chức

Tổ chức đánh giá đúng người thì cũng giảm bớt được chi phí đào tạo nhân viên và tiết kiệm được thời gian Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cũng giống như một động cơ thúc đẩy, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao năng suất lao động, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Vai trò của đánh giá thực hiện công việc thể hiện cụ thể như sau

Phân tích thiết kế công việc, trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

có rất nhiều nhân viên không đạt được các tiêu chuẩn đã đặt ra Khi đó cần xem xét lại các hoạt động, phân tích công việc của doanh nghiệp, tổ chức đó,

vì có thể có những sai lầm trong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Khi đánh giá thực hiện công việc sẽ xác định được những sai lệch để kịp thời

có những điều chỉnh sao cho phù hợp

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng tiến hành nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên Thông qua hoạt động đánh giá tổ chức có thể thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý

Tuyển mộ và tuyển chọn, thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn của mình , là cơ sở để đưa ra những điều chỉnh nhất định trong hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn

Đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho biết được những ưu điểm cũng như những mặt còn hạn chế của nhân viên từ đó xác định chính xác nhu cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với nhân viên Nếu một nhân viên không đạt được các yêu cầu thì có thể họ sẽ được hỗ trợ tham gia vào các chương trình, các buổi huấn luyện đào tạo thêm các kiến thức cũng như kĩ năng nghề nghiệp để củng cố và phát triển thêm Đánh giá thực hiện công việc cũng mang lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm phát triển những kỹ năng còn yếu kém của đội ngũ nhân viên đảm bảo đáp ứng yêu cầu của tổ chức

Phát triển nghề nghiệp, kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của nhân viên Căn cứ vào đó người quản lý cũng như bản thân nhân viên biết được kế hoạch tương ứng để phát triển nghề nghiệp

Trả lương, căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc, các nhà quản lý đưa ra những quyết đinh về trả lương, khuyến khích nhân viên Để khuyến khích nhân viên của mình thực hiện tốt công việc, tổ chức cần thiết kế một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc

Biên chế nội bộ, kết quả đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu quan trọng làm cơ sở để quyết định đề bạt, thăng chức hay sa thải nhân viên Đánh giá tiềm năng của nhân viên, thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc nhà quản lý có thể đánh giá được tiềm năng của nhân viên trên cơ

sở mối quan hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại (mức hoàn thành công việc hiện tại) với hành vi trong tương lai (mục tiêu đề xuất thực hiện) Từ đó lựa chọn những nhân viên ưu tú, có khả năng đảm nhiệm những công việc mang lại hiệu quả tốt nhất Đánh giá tiềm năng của nhân viên cũng giúp nhà

quản lý khai thác một cách tối ưu nhất khả năng làm việc của nhân viên, tránh trường hợp lãng phí nhân tài, tìm ra được những người xứng đáng để đào tạo những người quản lý mới trong tương lai

1.1.3 Những nguyên tắc và lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công

việc

Những nguyên tắc trong quá trình đánh giá thực hiện công việc được coi như kim chỉ nam nhằm đảm bảo thực hiện đúng thì mới mang lại hiệu quả cao và tính chính xác trong quá trình đánh giá

Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi tính phù hợp Mỗi một

tổ chức khác nhau sẽ có những yếu tố khác nhau, những điểm mạnh điểm yếu, đặc thù văn hóa của tổ chức hay những xu hướng để phát triển cho tổ chức mình là khác nhau vì vậy không thể áp dụng một khuôn mẫu đánh giá của tổ chức này cho tổ chức khác được Chính vì thế nó đòi hỏi tính phù hợp trong đánh giá thực hiện công việc và trong từng tiêu chí đánh giá Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, cách thức đánh giá và mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ cho mục tiêu quản

lý Đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yêu tố của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu chí đánh giá, mục tiêu đánh giá được xây dựng trong quy trình đánh giá nhân viên

Thứ hai, đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi tính tin cậy Kết quả của

quá trình đánh giá có một ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với những người nhân viên mà đối với cả những người quản lý cấp trên Nó phản ảnh một cách gần như chính xác thành quả, những nỗ lực của nhân viên trong suốt một quá trình phấn đấu Là cơ sở để cấp trên tiến hành khen thưởng hoặc tăng lương, tạo động lực làm việc cho nhân viên Chính vì vậy đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi phải có độ tin cậy Có như vậy thì kết quả đánh giá mới chính xác

và được sử dụng đúng mục đích

Thứ ba là tính thực tiễn trong đánh giá thực hiện công việc Việc đánh

giá luôn gắn với quá trình làm việc thực tiễn của các nhân viên Đó là một quá

trình dài và xuyên suốt, vì vậy các tiêu chuẩn đánh giá luôn phải gắn với thực tiễn và áp dụng được vào thực tiễn, không thể xuất hiện cách đánh giá bừa bãi, thiếu thực tiễn, không hợp lý dẫn tới những sai lệch trong khâu đánh giá, không đảm bảo được độ tinh cậy của kết quả đánh giá thực hiện công việc Các công ty hầu như chỉ đánh giá mang tính chất chiếu lệ cho qua chuyện, còn mang nặng tính lý thuyết nhiều hơn thực tiễn Như vậy vừa gây lãng phí vừa thiếu tính thực tiễn

Thứ tư, phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ Đánh giá thực

hiện công việc được áp dụng cho nhân viên tức là người lao động trong tổ chức, họ chính là đối tượng đánh giá, vì vậy cần phải được họ chấp thuận và đồng tình thì việc đánh giá mới có thể được thực hiện một cách hiệu quả nhất Nếu người lao động tự nguyện thực hiện đánh giá thì kết quả sẽ tốt hơn so với

ép buộc Việc đánh giá thực hiện công việc cũng nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động, do đó mỗi tổ chức nên khuyến khích và giải thích những lợi ích mà người lao động được hưởng sau khi thực hiện đánh giá

Thứ năm, đánh giá thực hiện công việc phải đơn giản, dễ hiểu và dễ

thực hiện Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng rộng rãi tới mọi đối tượng người lao động trong tổ chức, vì thế nó càng đơn giản, dễ hiểu thì việc thực hiện đánh giá và tổng kết những kết quả thu được sau đánh giá cũng dễ dàng hơn

Bên cạnh việc đảm bảo các nguyên tắc trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thì cũng cần chú ý tới những lỗi thường mắc phải mà người đánh giá nên tránh để đảm bảo tính chính xác của kết quả đánh giá Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng Việc xây dựng các tiêu chuẩn không rõ ràng sẽ gây khó khăn cho người thực hiện đánh giá và người được đánh giá, những tiêu chuẩn này sẽ dẫn tới việc khó định lượng và kết quả sẽ dẫn tới những sai lệch không đáng khó Xây dựng các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ làm cho các khâu được thuận lợi hơn, đồng thời cũng đảm bảo tính công bằng, mình bạch trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Việc xây dựng các

tiêu chuẩn không rõ ràng cũng dễ dẫn tới xu hướng bình quân, đánh đồng các nhân viên làm việc như nhau

Thiên vị, đây là lỗi thường mắc phải khi cấp trên tiến hành đánh giá cấp

dưới Khi họ có cảm tình với một hoặc một nhóm nhân viên nào đó thì họ sẽ đánh giá những người này tốt hơn Đây là một lỗi nên tránh ở người quản lý,

vì họ sẽ là người cầm cân nảy mực trong quá trình đánh giá Họ cần đảm bảo tính công bằng cho tất cả các nhân viên của mình

Thiên kiến, đây là lỗi mắc phải khi người đánh giá chỉ dựa vào những

đặc điểm cá nhân vốn sẵn có ở mỗi nhân viên mà đánh giá, không căn cứ vào những tiêu chuẩn, không có sự so sánh đối chiếu giữa mục tiêu đặt ra và kết quả đạt được của nhân viên Hoặc người đánh giá dựa vào nhận định chủ quan của bản thân (thích hoặc không thích) một nhân viên mà quy kết và đánh giá nhân viên viên đó Điều này dẫn tới kết quả đánh giá bị sai lệch

Định kiến do tập quán văn hóa Yếu tố này có thể xuất bản từ người

đánh giá, người được đánh giá hoặc do môi trường văn hóa của tổ chức Có những thay đổi cách nhìn nhận chỉ do sự khác biệt về văn hóa vùng miền cũng dễ dẫn tời những hiểu nhầm Đôi khi do tập quán văn hóa của người đánh giá có thể bị sai lệch, và không còn phù hợp với cách nhìn nhận chung

Lỗi xu hướng trung bình Giống như trong thời kỳ bao cấp, mọi thứ đều

là của tập thể và được chia đều cho các thành viên với xu hướng trung bình, các cá nhân đều được hưởng lợi như nhau mà không có sự so sánh về mức độ cống hiến đóng góp của mỗi người Hoặc có những người ở cấp quản lý lại mang nặng tư tưởng cầu toàn, họ muốn yên ổn và tốt đẹp Vì vậy họ ngại va chạm, sợ mất lòng người khác, nên họ có xu hướng đánh giá tất cả mọi người

ở mức độ trung bình Không xác định được người nào có năng lực và người nào không có năng lực

Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diên Một số người đánh giá vội vàng đưa ra

kết luận về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà quên việc lắng nghe nguyên nhân dẫn tới việc chưa hoàn thành công việc ở mức độ mà họ mong đợi Đôi khi việc đánh giá công việc chỉ dừng lại ở thời điểm hiện tại,

chưa chú ý tới cả một quá trình phấn đấu của người lao động Kết quả đánh giá có thể vì thế mà bị sai lệch

1.2 Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc

Tổ chức là nơi tổng hợp của nhiều yếu tố từ môi trường tổ chức, văn hóa tổ chức và con người tồn tại trong tổ chức đó Muốn hoàn thiện được quá trình đánh giá thực hiện công việc thì cần phải biết dung hòa các yếu tố đó Chính vì vậy cần phải nhận dạng các yếu tố nào ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc, cần phải sử dụng các yếu tố này như thế nào để đạt kết quả hợp lý và chính xác

1.2.1 Văn hóa tổ chức và các đặc trưng của văn hóa tổ chức

Một quốc gia không thể duy trì và phát triển nếu không giữ gìn và bảo tồn bản sắc văn hóa của dân tốc mình Một gia đình sẽ không thể hạnh phúc nếu không có nề nếp gia phong, mỗi thành viên trong gia đình cũng phải biết sống gắn bó và đoàn kết với nhau Một doanh nghiệp muốn tồn tại cũng cần xây dựng cho tổ chức mình tác phong làm việc, xây dựng những giá trị văn hóa riêng tạo ra nét khác biệt với các tổ chức khác, đồng thời cũng tạo dựng phương hướng phát triển cho doanh nghiệp làm cơ sở cho các nhân viên thực

hiện.“ Không phải quy chế, không phải kỷ luật, càng không phải là một ông

chủ khó tính luôn xét nét, thúc ép nhân viên, kể cả những người cứng đầu, trở thành những công dân tự giác làm hết mình, những đại sứ mang trong mình màu cờ sắc áo, bản tính, bản sắc của công ty Công cụ đó chỉ có thể là văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp” [5, 162] Với nhiều cách tiếp cận và góc

độ khác nhau, văn hóa tổ chức lại được nhìn nhận và đưa ra những cách hiểu khác nhau.Văn hóa tổ chức không phải tự nhiên mà có, nó phải trải qua một quá trình dài, thông qua sự gắn kết và bồi đắp xây dựng từ sự cố gắng và nỗ lực của từng cá nhân trong tổ chức Văn hóa tổ chức giúp cho nhân viên thấy

rõ đươc mục tiêu định hướng và bản chất công việc mình làm Văn hóa tổ chức còn tạo ra môi trường làm việc lành mạnh giữa các nhân viên, tạo ra những mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên với nhau Mỗi đóng góp của nhân viên sẽ tạo nên sức mạnh giúp cho tổ chức phát triển Văn hóa tổ chức là

nói tới hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình hình thành và lịch sử của tổ chức Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức Văn hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng tạo ra sự thống nhất

về ý chí hành động của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp với tư cách là một cộng đồng người Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, tạo ra những nét riêng khác biệt cho doanh nghiệp mà chỉ doanh nghiệp đó mới có Văn hóa doanh nghiệp được cấu thành bởi các yếu tố như hệ thống các giá trị, các niềm tin, quan điểm truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, cách ứng xử, nội quy, quy chế, các thủ tục, biểu tượng doanh nghiệp, các giá trị…các giá trị và quan điểm là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho doanh nghiệp, giá trị là những niềm tin, chuẩn mực cho doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận Những thói quen, cách ứng xử của mỗi cá nhân cũng tạo ra sự khác biệt

Như vậy, với mỗi một tổ chức nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng

sẽ có một văn hóa tổ chức của riêng mình, tạo nên nét khác biệt hoàn toàn với những tổ chức khác Những nét khác biệt đó dễ dàng nhận thấy thông qua các đặc trưng của văn hóa tổ chức Từ đó tạo nên những môi trường làm việc khác nhau trong tổ chức có sự góp mặt của các nhân viên và người quản lý

Dù muốn hay không muốn thì văn hóa của mỗi tổ chức cũng sẽ có những ảnh hưởng nhất định tới mỗi cá nhân trong tổ chức đó Khi ta gắn mình vào một tổ chức thì ta sẽ bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố đó là văn hóa tổ chức và công việc

cụ thể Vì vậy văn hóa là yếu tố không thể thiếu, nó tác động mạnh mẽ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong mỗi tổ chức Và cũng tùy vào quy mô của tổ chức, thời gian tồn tại nền văn hóa của tổ chức mà có cách đánh giá thực hiện công việc khác nhau

1.2.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chí là thước đo, là yếu tố cần thiết được tổ chức ban hành, các tiêu chí đánh giá này là cơ sở đánh giá Nếu tiêu chí thiếu chính xác và không đầy

đủ sẽ dẫn đến đánh giá thực hiện công việc thiếu chính xác Hệ thống các tiêu chí đánh giá có tác động quan trọng đến kết quả đánh giá Nếu các tiêu chí đánh giá có tính định lượng cao và có thể được thể hiện qua các chỉ tiêu thống

kê, kết quả đánh giá có thể gây bất ngờ cho người (nhóm người) đánh giá bởi

sự rõ ràng của các tiêu chí này Vì vậy tâm lý “Không phục” sẽ ít xảy ra Trong trường hợp tính định tính của các tiêu chí đánh giá cao dẫn tới những điểm bất đồng do ranh giới giữa các mức độ đánh giá không rõ ràng Hiệu quả của hoạt động đánh giá không cao Nếu hệ thống đánh giá chưa chú trọng đến các vấn đề chính, mang tính then chốt mục tiêu của đánh giá sẽ không đạt được như mong muốn Tiêu chí trọng yếu sẽ phải là tiêu chí có trọng số điểm cao nhất, khi đó các mục tiêu chủ yếu của công việc mới đạt được như mong muốn [4, 220]

Hệ thống các tiêu chí đánh giá cần phải được xây dựng một cách cụ thể và chi tiết gắn với các mục tiêu của tổ chức và phương pháp đánh giá cụ thể Các tiêu chí đánh giá chính là định hướng quan trọng để các tổ chức thực hiện đánh giá đạt hiệu quả Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên dựa theo các tiêu chí được đề cập đến trong tiêu chuẩn Việc xây dựng các tiêu chuẩn sai lệch hoặc không đạt yêu cầu cũng sẽ dẫn tới những hậu quả nghiệm trọng trong cả quá trình đánh giá

1.2.3 Trình độ, khả năng của người đánh giá

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, người giữ một vai trò quan trọng, là người cầm cân nảy mực đưa ra những tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp và hiệu quả nhất chính là người đánh giá Người đánh giá ở đây có thể là người quản lý cấp trên, cũng có thể là một chuyên viên có trình

độ được tổ chức giao nhiệm vụ, hoặc bộ phận nhân sự của tổ chức đó làm công tác đánh giá cho nhân viên Nhưng dù người đánh giá có là ai đi nữa cũng đòi hỏi họ cần phải có những hiểu biết nhất định, có khả năng phân tích tổng hợp đảm bảo cho công tác đánh giá đạt hiệu quả Người đánh giá chính

là người định hướng cho tổ chức, nếu đánh đúng hướng thì vừa đạt hiệu quả mong muốn lại tiết kiệm được chi phí và thời gian Kết quả đánh giá được sử

dụng trong nhiều hoạt động của tổ chức, nó liên quan tới quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức đó Chính vì vậy đánh giá cần tính chính xác Người đánh giá cần có những tiêu chuẩn sau:

Có kinh nghiệm, người có kinh nghiệm là những người đã có quá trình làm việc lâu dài trong tổ chức, có thể hiểu rõ được tổ chức và những con người trong tổ chức đó Do vậy việc phát hiện những lỗi sai trong đánh giá trở nên

dễ dàng hơn, tính chính xác trong đánh giá cũng cao hơn

Có năng lực, người có năng lực ở đây không chỉ đơn thuần là có khả năng chuyên môn mà còn phải là người có khả năng nhìn nhận đánh giá con người dựa trên những hành vi của họ Đây sẽ là điểm giúp người đánh giá nhận định được những cá nhân có ý định che giấu khuyết điểm, những cá nhân thiếu tích cực Người đánh giá phải là những người công tâm, không để yếu tố tình cảm

và định kiến chi phối Những yếu tố chủ quan này chính là nguyên nhân của nhiều lỗi trong đánh giá dẫn tới tình trạng sai lệch trong kết quả đánh giá về tình hình làm việc của người nhân viên, giảm động lực lao động và dẫn tới nhiều vấn đề khác trong quản lý nhân lực

1.2.4 Nhận thức của nhân viên và người quản lý

Nhận thức của mỗi cá nhân trong tổ chức là khâu then chốt hoàn thiện quá trình đánh giá thực hiện công việc Người quản lý và nhân viên phải cùng nhau có những định hướng cụ thể trong quá trình đánh giá, cùng nhau hướng tới mục tiêu chung thì mới đảm bảo hiệu quả đánh giá

Đối với nhân viên, đánh giá thực hiện công việc không chỉ đơn thuần là trách nhiệm mà còn là quyền lợi của họ Họ phải nhận thức được ý nghĩa của việc đánh giá này Với những cá nhân có thành tích tốt có thể được khen thưởng, tăng lương, đề bạt Cũng là cơ hội để nhân viên được nói lên tâm tư nguyện vọng của mình muốn đề đạt lên cấp trên, cơ hội để họ được đào tạo thêm các

kĩ năng nghiệp vụ và chuyên môn Vì vậy các nhân viên phải nhận thức được đây là quyền lợi của mình mà thực hiện đánh giá mà không phải là đánh giá cho có lệ, hoặc làm qua loa cho xong việc

Đối với người quản lý, đánh giá nhân viên là hoạt động diễn ra thường xuyên,

là công việc của người quản lý, là cơ sở để người quản lý đưa ra những quyết định có liên quan đến cấp dưới, đến tổ chức mình Do đó, người quản lý cũng cần nhận thức được vai trò, vị trí của mình để luôn có cách đánh giá sao cho phù hợp và công bằng nhất đối với từng nhân viên Người quản lý không nên dùng tư tưởng “cào bằng” hoặc đánh giá nhân viên dựa theo “ Cảm tính” mà cần dựa vào những cơ sở nhất định để đánh giá Có như thế thì những quyết định mới được đưa ra dễ dàng hơn và đúng đắn hơn

1.2.5 Tác động của quy trình đánh giá

Quy trình đánh giá sẽ tác động nhiều đến kết quả đánh giá Một quy trình đánh giá được tiến hành công khai với những tiêu chí rõ ràng, được mọi người biết đến thường có hiệu quả cao hơn quy trình đánh giá chỉ có một nhóm nhỏ người biết đến và thực hiện Một quy trình đánh giá mà trong đo có

sự trao đổi cởi mở trực tiếp giữa nhân viên và quản lý, trong đó các nội dung nhà quản lý đánh giá nhân viên, nhân viên góp ý với nhà quản lý, hai bên trao đổi với nhau về những thuận lợi, khó khăn, thách thức trong công việc và cùng tìm giải pháp tháo gỡ sẽ là một quy trình đánh giá có tính hiệu quả cao, giải quyết được nhiều vấn đề quản lý nhân sự Từ đó sẽ mang lại hiệu quả cao trong suốt quá trình đánh giá

Như vậy,đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên là hoạt động luôn diễn ra thường xuyên trong tổ chức Do vậy, đánh giá chịu sự chi phối của rất nhiều yếu tố, đó là yếu tố môi trường (văn hóa) tổ chức, đó là yếu tố thuộc về con người (người đánh giá, nhân viên, quản lý) Mỗi một yếu tố cần phải được xác định rõ ràng và được chú trọng, tránh những xu hướng lệch lạc làm cho nội dung đánh giá không phản ánh đúng thực trạng của tổ chức Trong tổ chức, người quản lý cần phải nắm bắt rõ yếu tố nào là cần thiết và quan trọng cho tổ chức mình, làm như thế nào để đánh giá nhân viên một cách công bằng nhất Như vậy vừa tạo được lòng tin cho cấp dưới đồng thời cũng mang lại phong cách quản lý cho người quản lý ở cấp cao hơn

1.3 Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

1.3.1 Sơ lược về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Trước khi đi vào tìm hiểu về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

ta cần phải hiểu rõ khái niệm quản trị, khái niệm mục tiêu, phân loại mục tiêu

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau của các tác giả khác nhau khi đưa ra khái

niệm quản trị Theo Mary Parker Follet thì “quản trị là một nghệ thuật khiến

cho công việc được thực hiện thông qua người khác” Robert Albanese thì

“quản trị là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức” Harold kootz và Cyril O’ Donnell “Có lẽ không có lĩnh vực, hoạt động nào của con người là quan trọng hơn công việc quản lý bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các mục tiêu đã định” Một định nghĩa khác giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins

“Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra”

Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tổ chức của

họ, mục tiêu giống như kim chỉ nam sẽ dẫn đường cho hoạt động của tổ chức Mục tiêu sẽ đưa ra các đường lối, là cơ sở để thiết lập nên các kế hoạch hoạt động cho tổ chức Theo mỗi góc độ tiếp cận thì sẽ có cách phân chia mục tiêu khác nhau

- Theo thời gian thì phân loại thành mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Theo nội dung thì phân loại thành mục tiêu chính là những mục tiêu quan trọng được lựa chọn và đặt lên hàng đầu Và mục tiêu hỗ trợ là các mục tiêu bổ sung giúp cho mục tiêu chính hoàn thành tốt hơn và hiệu quả hơn [12,20]

Một mục tiêu hiệu quả cần phải có những đặc điểm như mọi người đều phải thừa nhận tầm quan trọng của mục tiêu, các mục tiêu rõ ràng không mơ hồ, được thể hiện cụ thể, vừa sức và có thể phân bổ thời gian thực hiện

Như vậy, từ việc tiếp cận khái niệm quản trị, mục tiêu đưa ra những tiếp cận

cơ sở cho việc tìm hiểu rõ hơn về “Quản trị theo mục tiêu” trong tổ chức

Trong cuốn “Thực hành quản lý” 1954 Drucker đã đưa ra cụm từ

“Quản lý theo mục tiêu” mà cho đến nay thì những lý thuyết này vẫn có khả năng ứng dụng cao và ngày càng trở nên hợp lý, hiệu quả hơn Ông cho rằng giới quản lý phải biết đặt ra những mục tiêu dài hạn rõ ràng và biết biến những mục tiêu này thành những yêu cầu ngắn hạn cụ thể cho giới quản lý trung gian thi hành Quản trị theo mục tiêu (MBO) là cách quản lý thông qua các cấp quản lý, thông qua các thành viên trong doanh nghiệp, tự mình xác định mục tiêu, sau đó tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả Quản trị theo mục tiêu là cách tiếp cận các nghiệp vụ đối với các chức năng lập kế hoạch và kiểm tra Nó trả lời hai câu hỏi cụ thể đó là cần phải làm gì? Điều đó phải là như thế nào? Khi nào phải làm điều đó thì phải tốn bao nhiêu cần coi các tham số công việc nào là thỏa đáng, sẽ đạt được tiến độ nào trong công việc thực hiện mục tiêu

Theo quan điểm của Peter Drucker, quản trị theo mục tiêu đòi hỏi phải xác định rõ ràng và rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta mong muốn, xây dựng các chương trình thực tế để thực hiện chúng và đánh giá chính xác các thông số công việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo từng giai đoạn theo các mục tiêu đã đề ra Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) là phương pháp đòi hỏi các thành viên trong cùng bộ phận cùng tham gia vào việc đề ra các mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai cùng với người lãnh đạo bộ phận, là người giúp họ phương sách để đạt được mục tiêu

đó Tiêu chuẩn đánh giá là kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra theo định kì đánh giá được xác định Vào cuối định kì đánh giá sau khi sử dụng các mục tiêu đánh giá được đề ra để đánh giá sự nố lực của nhân viên, người lãnh đạo

bộ phận sẽ gặp gỡ nhân viên dưới quyền của mình và cung cấp các thông tin

phản hồi của mình, thực hiện phỏng vấn đánh giá [4, tr267] Trong quá trình thực hiện đánh giá theo quản trị mục tiêu thì nhân viên và người lãnh đạo phải thống nhất những nội dung bao gồm nội dung những công việc mà người nhân viên phải thực hiện Những nội dung công việc cụ thể mà mỗi nhân viên phải thực hiện theo mục tiêu, phải được quy định trong những khoảng thời gian nhất định theo quý, 6 tháng, 1 năm

Phương pháp quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị dựa vào các mục tiêu đề ra để thúc đẩy quá trình thực hiện mục tiêu và đánh giá kết quả mục tiêu đạt được Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu sử dụng vào đánh giá thực hiện công việc, việc đánh giá được chuyển từ đánh giá các đặc tính

cá nhân sang đánh giá hoàn thành công việc, vai trò của nhà quản trị (quản lý)

là những người cố vấn, tư vấn còn nhân viên tham dự mang tính tích cực Các bước triển khai MBO bao gồm 5 bước đó là: dự thảo mục tiêu cấp cao, xác định mục tiêu cấp dưới, thực hiện mục tiêu, tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh, tổng kết và đánh giá Phương pháp quản trị theo mục tiêu chú trọng tới các vấn đề về sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian cụ thể nhất định, xem xét những tiến bộ đạt được, đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu các nhà lãnh đạo thường chú trọng tới các mục tiêu được lượng hóa mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng [1, 158] Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) là phương pháp mà người lãnh đạo cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho

kỳ tương lai, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Phương pháp này nhấn mạnh vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động hành vi thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc [10, 149]

Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) là phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong đó người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên cùng xây dựng

các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai và trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ [11, 209]

Như vậy, phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) là phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên dựa theo mục tiêu xác định Các mục tiêu này được xây dựng thông qua quá trình trao đổi bàn bạc giữa nhân viên

và người quản lý trực tiếp Quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cũng chính là quá trình đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, kết quả thu được vừa là căn cứ đánh giá vừa tạo ra nguồn thông tin phản hồi cho cả nhân viên và cho tổ chức Phương pháp này có những ưu điểm sau:

Trong suốt chu kì đánh giá, nhân viên luôn được xem xét theo một định kì tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của lãnh đạo bộ phận Trong trường hợp cần thiết có thể tiến hành điều chỉnh kế hoạch hành động cho phù hợp với thực tiễn Thậm chí có thể thực hiện cả việc điều chỉnh mục tiêu công việc Khác với các phương pháp khác, phương pháp quản trị mục tiêu nhấn mạnh vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được Vì vậy có thể coi đây là phương pháp quản lý dựa trên kết quả lao động cuối cùng Phương pháp này không chú trọng nhiều tới các hành vi cụ thể của nhân viên để thực hiện công việc, do vậy nó có tác dụng phát huy tính sáng tạo, thúc đẩy sự cố gắng của nhân viên để thực hiện công việc Đây có thể coi là ưu điểm nổi trội của phương pháp quản trị theo mục tiêu Khuyến khích được cùng tham gia vào quá trình ra quyết định của nhân viên, qua đó nâng cao ý thức tự giác, củng cố

sự tự tin trong công việc và nâng cao tinh thần là chủ của nhân viên Các mục tiêu được lãnh đạo các bộ phận và nhân viên đặt ra dựa trên mục tiêu phát triển của tổ chức nên nó có tác dụng thúc đẩy việc thực hiện có hiệu quả các mục tiêu phát triển của tổ chức Nhân viên có được hướng đi rõ ràng để hoàn thành các công việc được giao thông qua các chương trình hành động đã được vạch ra và có sự thống nhất với lãnh đạo, qua đó nhân viên được kích thích và động viên nhiều hơn, và có khả năng phát triển cá nhân tốt hơn Nhân viên có

cơ hội nói lên những suy nghĩ, ý kiến của mình thông qua quá trình trao đổi

xây dựng mục tiêu Điều đó làm cho môi trường làm việc trở nên thân thiện gần gũi, các cá nhân có thể phối hợp với nhau tốt hơn Quá trình làm việc cùng nhau cũng giúp nhân viên và lãnh đạo trực tiếp thấy rõ nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp của từng người Quá trình này cũng giúp lãnh đạo phát hiện được những nhân viên có khả năng và tiềm năng phát triển tốt, tạo điều kiên cho việc quy hoạch và đề bạt cán bộ đạt hiệu quả cao Các quan hệ giao tiếp trong tổ chức cũng phát triển hơn giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các nhân viên với nhau, gần gũi nhau hơn, phối hợp các công tác tốt hơn

1.3.2 Ý nghĩa của phương pháp

Thứ nhất, với việc sử dụng phương pháp quản trị mục tiêu vào tổ chức sẽ giúp phát huy tinh thần sáng tạo, chủ động của mỗi cá nhân trong tổ chức Các cá nhân có thêm môi trường để thể hiện tính sáng tạo và năng lực của bản thân Phương pháp này khuyến khích tính chủ động sáng tạo của nhân viên Riêng nhà quản lý cũng phát hiện ra những sai phạm, thiếu sót của mình trong công tác quản lý Giữa người quản lý và nhân viên luôn có sự trao đổi thường xuyên, như vậy sẽ tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới Tạo

ra môi trường làm việc hiệu quả, gắn bó và đoàn kết

Thứ hai, phương pháp quản trị theo mục tiêu giúp phân cấp quản lý rõ ràng gắn với những mục tiêu thực hiện công việc cụ thể trong công việc Trong tổ chức chia ra quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp thấp Những người quản lý cấp cao trong tổ chức đó là những người giữ vai trò chủ chốt cao cấp trong tổ chức chẳng hạn như tổng giám đốc, những người trong hội đồng quản trị Mục tiêu của họ nằm trong định hướng phát triển của tổ chức, họ sẽ có tầm nhìn bao quát tất cả các hoạt động Tiếp theo là nhà quản

lý cấp trung là những nhà quản lý phụ trách bộ phận và chi nhánh Họ chịu trách nhiệm về công tác của bộ phận và mục tiêu của họ chính là đảm bảo sao cho các bộ phận đó đạt được hiệu quả làm việc cao nhất Cuối cùng là quản lý cấp thấp là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, đó là những đốc công những người đội trưởng luôn trực tiếp theo dõi hoạt động sản xuất, làm việc của nhân viên Mục tiêu của người quản lý cấp thấp là năng suất lao

động, là sản lượng…Các mục tiêu được thể hiện một cách rõ ràng theo từng phân cấp quản lý cụ thể Từ đó giúp xây dựng các mục tiêu với các cấp quản

lý mang lại hiệu quả trong hoạt động của tổ chức

Thứ ba, phương pháp quản trị theo mục tiêu giúp nhận ra khuyết điểm của cấp dưới và giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Những điểm yếu của cấp dưới sẽ được thể hiện hết sức rõ ràng quan kết quả đánh giá thực hiện công việc của phương pháp này Những nhân viên đạt kết quả yếu sẽ được tổ chức đào tạo và bồ dưỡng thêm

Thứ tư, phương pháp này cũng giúp cho tổ chức tự kiểm soát Tự kiểm soát có nghĩa là có được một động lực mạnh mẽ hơn, có khát vọng làm được những điều tốt nhất hơn là chỉ làm “vừa đủ tốt” Các nhân viên sẽ tự giác thực hiện công việc của mình và có thể tự kiểm tra được kết quả thực hiện công việc của mình Điều đó cho thấy các mục tiêu cao hơn, mục đích cũng cao hơn Một điều quan trọng nữa mà quản trị theo mục tiêu mang lại đó là việc thay thế quản trị bằng ra mệnh lệnh bằng quản trị tự kiểm soát

1.3.3 Đặc điểm tổ chức vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Có rất nhiều tổ chức khác nhau có thể là các công ty, các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp nhỏ nhưng không phải tổ chức nào cũng phù hợp và có thể

áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được Như vậy, tổ chức đạt những điều kiện nào thì mới có thể

sử dụng phương pháp này? Các tổ chức đó phải đảm bảo được các yếu tố sau

Thứ nhất, phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) sẽ được sử dụng

như một phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vì vậy đòi hỏi tổ chức đó phải có những hiểu biết nhất định về đánh giá thực hiện công việc, khi có những hiểu biết này thì mỗi cá nhân sẽ có ý thức hơn về đánh giá thực hiện công việc và hoàn thành tốt được công việc của mình Tổ chức có

sử dụng một phương pháp đánh giá nhưng chưa đạt hiệu quả, có nhu cầu tìm hiểu về một phương pháp đánh giá thực hiện công việc mới, có khả năng áp dụng vào tổ chức mình

Thứ hai, tổ chức hoạt động có mục tiêu và các mục tiêu này có khả năng

định lượng được, các mục tiêu này có thể tổng hợp lại được và khảo sát kết quả thực hiện được trong khoảng thời gian nhất định Việc xây dựng mục tiêu hoạt động thì trong bất cứ tổ chức nào cũng có nhưng làm thế nào để các mục tiêu này có thể định lượng được thì rất khó Các mục tiêu này phải đảm bảo được xây dựng trong một giai đoạn nhất định để có thể kết thúc và thực hiện khảo sát Như vậy thì các tổ chức kinh doanh sẽ dễ thực hiện hơn các tổ chức hành chính

Thứ ba, nguồn lực trong tổ chức Mỗi cá nhân trong tổ chức cần có

những hiểu biết nhất định về đánh giá thực hiện công việc, tầm quan trọng của nó với mỗi cá nhân nói riêng và cả tổ chức nói chung Phương pháp này

sẽ phát huy sức mạnh khi có sự phối kết hợp giữa người quản lý và các nhân viên Nhân viên sẽ phải tự biết đặt mục tiêu cho mình thực hiện trong một thời gian khoảng nhất định Từ đó sẽ tiến hành triển khai kế hoạch thực hiện công việc dựa vào các mục tiêu đã được xây dựng

1.3.4 Các bước tiến hành triển khai đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp quản trị mục tiêu (MBO)

Thực tiễn chỉ ra rằng môi trường kinh doanh hiện nay đang không ngừng biến đổi trên cả thế giới nói chung và ở nước ta nói riêng Trong cuốn

“Thế giới phẳng” của tác giả Thomas L.Friedman nhấn mạnh một trong những yếu tố chính làm cho thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới Xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển mạnh mẽ Chính trong bối cảnh đó phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, các doanh nghiệp nước ngoài Phương pháp này thể hiện rõ nét quá trình chuyển biến và phát triển của quản trị doanh nghiệp Từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian chuyển sang quản trị theo mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang Với phương pháp này mang lại những hiệu quả cao giúp nâng cao

năng suất, tối đa hóa được nguồn nhân lực, giải phóng được năng lực, trí tuệ làm việc của người lao động

Các bước triển khai phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) cụ thể như sau Bước 1: Dự thảo mục tiêu cấp cao

- Các mục tiêu của toàn tổ chức, doanh nghiệp

- Xác định vai trò, chức năng, nhiệm vụ…của cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu

- Xem xét mục tiêu để có thể có những điều chỉnh đối với những mục tiêu cấp dưới

Bước 2: Xác định các mục tiêu cấp dưới

- Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp

- Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc, thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện

- Cấp trên đóng vai trò cố vấn, khuyến khích cấp dưới thực hiện mục tiêu

- Cấp dưới chủ động đề ra các mục tiêu và cam kết với cấp trên được duyệt và thông qua

- Mục tiêu đưa ra là phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu các bộ phận khác và thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện mục tiêu

Để thực hiện được mục tiêu cần thiết:

- Cấp trên cung cấp các điều kiện, phương tiện cần thiết cho cấp dưới đảm bảo thực hiện các mục tiêu đề ra

- Cấp dưới chủ động, sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch

- Cấp trên giao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ Trong quá trình thực hiện quản trị mục tiêu có thể

sử dụng biểu đồ để quản lý số lượng, chất lượng, tiến độ thực hiện mục tiêu

- Lãnh đạo cấp dưới phải huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa mục tiêu, giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành

viên tham gia, giải thích các chính sách, nguồn lực để thực hiện các mục tiêu, đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên

Bước 4: Thực hiện kiểm tra và điều chỉnh

- Cấp trên phải định kì tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm tiến hành điều chỉnh, giúp đỡ hoặc tháo gỡ những vướng mắc kịp thời

- Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên phải thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu

- Việc kiểm tra kiểm soát này chỉ nhằm giúp đỡ cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận

Các phương pháp triển khai

Phương pháp 1: triển khai từ cấp công ty xuống các bộ phận (Topdown) Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các

bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu của công ty

Phương pháp 2: triển khai từ dưới lên (Bottomup) Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và kết quả tổng hợp lại không phù hợp so với mong muốn của lãnh đạo

Xây dựng mục tiêu SMART trong phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) thì việc thiết lập mục tiêu đóng một vai trò quan trọng nhất Vì kết quả đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên là dựa trên kết quả đạt được so sánh với mục tiêu đặt ra từ lúc ban đầu Việc thiết lập mục tiêu như thế nào để đạt hiệu quả cao cần tiến hành từ điểm bắt đầu của mục tiêu Việc thiết lập mục tiêu nên là một quy trình từ trên xuống và bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, công ty Nên có một hệ thống

các mục tiêu liên kết phù hợp với nhau từ trên xuống, mục tiêu chiến lược của

tổ chức nằm trên cùng và được hỗ trợ trực tiếp bởi các mục tiêu phòng ban và

cá nhân theo như sơ đồ hình 1.1 Sơ đồ xây dựng và phân bổ mục tiêu Trong

sơ đồ này thể hiện rõ quá trình phân cấp quản lý và phân bổ mục tiêu theo các cấp quản lý Ở cấp tổ chức thì người lãnh đạo cao nhất sẽ là người đưa ra mục tiêu chung cho toàn tổ chức, là mục tiêu chiến lược định hướng cho các cá nhân trong tổ chức và là cơ sở để xây dựng các mục tiêu cấp dưới Cấp phòng ban cũng xây dựng mục tiêu dựa trên mục tiêu chiến lược của tổ chức, có sự cân đối với các phòng ban khác những vẫn đảm bảo mục tiêu của phòng mình

là phù hợp và khả thi Mỗi nhân viên trong tổ chức cũng cần tự xây dựng mục tiêu làm việc cho riêng mình, mục tiêu này dựa trên khả năng của mỗi người đồng thời cũng dựa trên mục tiêu chung của cả phòng, có sự cân đối sao cho hợp lý nhất

Hình 1.1 Sơ đồ xây dựng và phân bổ mục tiêu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sức mạnh thực tế của hệ thống mục tiêu từ trên xuống này là sự phù hợp của các mục đích cao nhất của tổ chức và của mỗi nhân viên Việc xây dựng mục tiêu phải tuân theo những quy tắc sau:

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu

phòng A

Mục tiêu phòng B

Mục tiêu cá

nhân

Mục tiêu cá nhân

Cấp tổ chức

Cấp phòng ban

Cấp nhân viên

Nguyên tắc thứ nhất, mục tiêu phải tạo ra động lực Khi đặt ra mục tiêu phải chắc chắn rằng mục tiêu này sẽ khuyến khích ta thực hiện chúng vì chúng rất quan trọng và tạo được giá trị khi hoàn thành Nếu ta không hào hứng với kết quả, hoặc mục tiêu không thích hợp với mục tiêu lớn hơn thì ta sẽ phí công sức thực hiện và mục tiêu cũng khó có thể hoàn thành Do đó cần có động lực thì mục tiêu mới có thể hoàn thành dễ dàng hơn Chỉ nên đặt mục tiêu với những ưu tiên cao nhất trong quá trình thực hiện công việc, nếu có quá nhiều mục tiêu thì sẽ không đủ thời gian thực hiện những mục tiêu đó một cách hoàn chỉnh Để đạt được mục tiêu thì phải có những cam kết, do đó ta phải tối

đa hóa khả năng thành công Nếu không sẽ khó có khả năng hoàn thành tốt được mục tiêu đã đề ra Nguyên tắc thứ 2, đặt mục tiêu SMART Khi thiết lập mục tiêu Smart cần đảm bảo những yêu cầu cụ thể về tính cụ thể, đo lường được, khả thi, thích hợp, có khung thời gian Nguyên tắc thứ 3, ghi mục tiêu

ra giấy Ghi mục tiêu thành văn bản giúp cho mục tiêu trở nên thực tế và hữu hình hơn vì ta sẽ chẳng có lý do gì để quên được Giúp ta giảm thiểu được sự xao lãng trong công việc Đặt mục tiêu ở những nơi dễ dàng nhìn thấy như trên tường, bàn làm việc để nhắc nhở việc hoàn thành mục tiêu Nguyên tắc thứ 4, lập kế hoạch hành động Lập kế hoạch hành động là cực kì quan trọng

Nó xác lập những bước đi và ta có thể dựa vào kế hoạch đó dần dần thực hiện từng bước một để đạt tới mục tiêu cuối cùng Nguyên tắc thứ 5, bám sát mục tiêu Thiết lập mục tiêu là cả một quá trình chứ không chỉ đơn thuần là sự kết thúc Luôn ghi nhớ và nhắc nhở mình theo dõi mục tiêu và dành thời gian xem xét mục tiêu thường xuyên

Xây dựng mục tiêu SMART Để triển khai quản trị theo mục tiêu thì điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được mục tiêu Chính ví vậy, xây dựng được mục tiêu hoàn hảo là một trong những yêu cầu cốt lõi của phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Nguyên tắc Smart bao gồm các yếu tố sau:

Specific (cụ thể, dễ hiểu) tức là các chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động ở tương lai Mục tiêu được xem là cụ thể khi nó phản ánh được kết quả cuối cùng của hoạt động

Measurable (đo lường được) mục tiêu phải là một tiêu chí định lượng, phải đo lường được, phải có tính khả thi, phải có những thước đo cụ thể

Achievable (vừa sức) mục tiêu đặt ra phải là những mục tiêu mang tính thực

tế, gắn với khả năng của bản thân có thể thực hiện được Không nên đặt những mục tiêu quá dễ dàng thực hiện được, ngược lại cũng không nên đặt những mục tiêu quá sức mà mình chẳng bao giờ có thể thực hiện Mục tiêu phải vừa sức và phù hợp với khả năng

Realistics (thực tế) đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa các nguồn lực của tổ chức với khả năng thực hiện của bản thân Tức là mục tiêu của mỗi cá nhân luôn gắn với mục tiêu chung của tổ chức, có như vậy thì mục tiêu đó mới được ủng hộ và mang tính khả thi hơn

Time bound (có thời gian) mục tiêu cũng cần phải có thời gian thì mới thực hiện được, những mục tiêu quan trọng thì cần nhiều thời gian hơn so với những mục tiêu đơn giản dễ thực hiện Mốc thời gian giúp cho các cá nhân dễ dàng phân bố thời gian cho từng công việc cụ thể và kiểm tra Nếu mục tiêu quá lớn thì ta phải phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn với những mốc thời gian phù hợp Mốc thời gian càng ngắn càng dễ dàng kiểm soát và có những điều chỉnh kịp thời

 Kết luận chương 1

Trên đây là những vấn đề lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nói chung và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) Tác giả đi sâu phân tích cụ thể, xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các khái niệm về mục tiêu, quản trị theo mục tiêu, phương pháp quản trị theo mục tiêu vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Từ đó, tác giả tạo nền tảng và cơ sở lý thuyết để triển khai vào thực tiễn, các bước tiến hành triển khai phương pháp Có một nền tảng lý luận vững chắc sẽ là cơ sở quan trọng cho việc đánh giá nhân viên cũng như áp dụng phương pháp vào thực tế doanh nghiệp, tổ chức đạt hiệu quả