THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN PHÚ THỌ

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ

CHỨC QUẢN LÝ: 4

I CƠ CẤU TỔ CHỨC: 4

1 Khái niệm: 4

2 Vai trò: 4

3 Các thuộc tính cơ bản: 5

3.1 Chuyên môn hóa công việc 5

3.2 Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận 5

3.2.1.Mô hình tổ chức giản đơn 6

3.2.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 7

3.2.3.Mô hình tổ chức theo sản phẩm 8

3.2.4.Mô hình bộ phận theo chiến lược 9

3.2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận 10

3.3 Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo cấp quản lý, tầm quản lý 11

3.4 Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức 11

3.5 Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức 12

3.6 Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức: 13

II HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC: 13

1 Khái niệm 13

2 Nội dung: 13

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN PHÚ THỌ: 16

I KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 16

1 Quá trình hình thành và phát triển: 16

2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh : 17

2.1.Hoạt động huy động vốn 17

2.3.Hoạt động dịch vụ 21

2.4.Hoạt động tài chính-kế toán-kho quỹ 22

3 Bộ máy tổ chức 22

3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức 22

3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 23

3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 24

3.2.1.Giám đốc 24

3.2.2.Phòng tổ chức hành chính 24

3.2.3.Phòng tài chính kế toán 25

3.2.4.Phòng kế hoạch tổng hợp 26

3.2.5.Phòng quản lý rủi ro 26

3.2.6.Phòng quản trị tín dụng 27

3.2.7.Phòng tiền tệ kho quỹ 28

3.2.8.Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp 28

3.2.9.Phòng quan hệ khách hàng cá nhân 29

3.2.10.Phòng giao dịch 30

II THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY (xét theo các thuộc tính cơ bản.) 31

1 Chuyên môn hóa công việc 31

2 Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận 31

3 Xét theo cấp quản lý và tầm quản lý 32

4 Xét theo mối quan hệ quyền hạn và phân bổ quyền hạn 32

5 Sự phối hợp giữa các bộ phận bên trong tổ chức 33

V ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU HIỆN TẠI 33

1 Thành tựu 33

2 Khó khăn 34

3 Nguyên nhân 35

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ: 37

I PHƯƠNG HƯỚNG 37

II GIẢI PHÁP 37

1 Giải pháp về mặt nhân sự 37

1.1 Định hướng đào tạo và phát triển 37

1.2 Cần có chính sách tuyển dụng nhân viên mới 38

1.3.Tạo động lực về vật chất và tinh thần cho nhân viên trong Ngân hàng 39

2 Giải pháp về mặt tổ chức 39

2.1 Phân cấp quản lý để phù hợp với nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động 39

2.2 Chuyên môn hóa sâu các bộ phận 40

2.3.Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong tổ chức 40

CHƯ ƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thứcgiữa những con người trong tổ chức.Trong đó:

2 Vai trò:

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phâncông giữa các phân hệ, bôn phận và cá nhân Nó xác đinh rõ các mối tương quangiữa các họat động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liềnvới các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức, và các mối quan hệ quyền lựcbên trong của tổ chức

Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí, quytrinh hoạt động và mối quan hệ của họ với những nguời lao động khác trong tổchức Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệuquả

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức baogồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể Sự phân chiacông việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và

sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phảicùng nhau làm việc như thế nào Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên cùng nhaulàm việc với nhau một cách có hiệu quả

- Phân bổ nguồn nhân lực khác nhau cho từng công việc cụ thể

- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viêntheo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyềnhạn trong tổ chức.

- Làm cho nhân viên hiểu những kì vọng của tổ chức đối với họ thông quacác quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc

- Xác định quy chế thu nhập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết địnhcác vấn đề của tổ chức

3 Các thuộc tính cơ bản:

3.1 Chuyên môn hóa công việc

Thông qua chuyên môn hoá thì công việc sẽ được chia nhỏ và tạo thànhnhững công việc đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng ngườinhằm nâng cao hiệu quả làm việc của từng nhân viên

Chuyên môn hoá công việc cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách

có hiệu quả và sử dụng tối ưu các năng lực sở trường của cán bộ công nhân viên,giảm được chi phí đào tạo Hiệu quả làm việc có thể nâng cao do họ có kinhnghiệm cũng như trình độ chuyên môn sâu khi thực hiện những công việc cụ thể

và chuyên sâu về công việc đó

Hạn chế: Các nhiệm vụ bị chia cắt thành những công việc nhỏ, tách rờinhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu thì họ sẽ cảm thấy côngviệc của mình nhanh nhàm chán Chuyên môn hoá công việc ảnh hưởng hiệuquả làm việc, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyển nhân viên trongNgân hàng

3.2 Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận

Bộ phận hoá là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên mônhoá, việc tập hợp các công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp vớinhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định

Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình :

3.2.1.Mô hình tổ chức giản đơn

Mô hình được áp dụng cho các tổ chức vừa và nhỏ như hộ kinh doanh cáthể, trang trại, sản phẩm đơn lẻ, thị trường đơn lẻ ít sự cạnh tranh

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ phận hoá theo tổ chức giản đơn.

Ưu điểm : Mang lại hiệu quả tác nghiệp cao, nâng cao tính chuyên nghiệpcho nhân viên

-Phát huy được ưu thế của chuyên môn hóa trong công việc, lĩnh vực giữđược các sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

-Đơn giản hóa việc đào tạo nhân viên, chú trọng nhiều đến tiêu chuẩnnghề nghiệp và tư cách của nhân viên

-Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát của cơ quan cấp cao trong tổchức

Nhược điểm: Mô hình giản đơn thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn

vị chức năng trong việc đưa ra các mục tiêu và chiến lược phát triển của Ngânhàng Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng, dẫn đến sự chuyên mônhóa quá mức, hạn chế cách nhìn của cán bộ quản lí, các quyết định thường mangtính cá nhân cao Hạn chế phát triển các bộ quản lí chung, đùn đẩy, trốn tránhtrách nhiệm và thường đổ lỗi cho cấp lãnh đạo cao nhất

Phòng kế hoạch tổng hợp

Phòng tài chính kế toán Phó giám đốc Tr.p.Tổ chức nhân sự

3.2.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phậntrong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng được hợpnhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

Ưu điểm : Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo,sử dụng tốtcán bộ hơn, phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng chongười lãnh đạo

Nhược điểm :Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủtrưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng Mô hình nàyphù hợp với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theochức năng

Sơ đồ 1.2:Sơ đồ bộ phận hóa theo chức năng

GIÁM ĐỐC

Phòng kế hoạch tổng hợp

Phòng thẩm

định

Phòng dịch vụ khách hàng

Phòng tài chính

kế toán

Lập kế hoạch kinh doanh

…

Quản lý kho quỹ

Lập kế hoạch tài chính

Khách hàng Doanh nghiệp

3.2.3.Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Theo phương pháp này nhân viên trong Ngân hàng thực hiện các nhiệm

vụ của mình theo sự hướng dẫn, quản lý của các cán bộ cấp cao hơn cùng theomột quy mô và quy trình đề ra của tổ chức

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ bộ phận hoá theo sản phẩm.

Ưu điểm :

- Việc quy trách nhiệm đối với mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, có

sự phối hợp giữa các bộ phận với nhau

- Bộ phận hoá theo sản phẩm góp phần tăng cường sự giao tiếp, sự tươngtác giữa những người nhân viên trong cùng phòng ban cùng thực hiện các nhiệm

vụ trong hoạt động của Ngân hàng

- Cán bộ quản lý ở từng bộ phận, phòng ban cùng tăng cường tráchnhiệm của họ đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

-Tăng cường sự thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu củanhóm khách hàng quan trọng, tăng khả năng làm việc nhóm của nhân viên

Phòng thẩm định Phòng dịch vụ

khách hàng

Phòng kế hoạch tổng hợp

Phòng tài chính

kế toán

- Có thể có sự trùng lặp khi mỗi bộ phận cố gắng giải quyết những vấn đềtương tự nhau.

-Mục tiêu của các bộ phận có thể được ưu tiên hơn là lợi ích của toàn bộ

tổ chức

-Các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiệnnhững dự án chung, sự tranh giành nguồn lực lẫn nhau có thể dẫn đến phản hiệuquả trong tổ chức

3.2.4.Mô hình bộ phận theo chiến lược

Khi mô hình của tổ chức đã quá phức tạp khó có thể kiểm soát một cáchtập trung thì tổ chức thường tổ chức theo các đơn vị chiến lược

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tổ chức theo đơn vị chiến lược

Ưu điểm :

- Giúp đánh giá đúng thị trường, đối thủ cạnh tranh và tiềm lược của tổchức

-Có sự kiểm soát trên cơ sở chung bao quát, thống nhất

-Có các đơn vị có chiến lược độc lập, có mục tiêu rõ ràng, đem lại hiệuquả cao

Phòng tín dụng đầu tư

Phòng kế toán-ngân quỹ

-Gây khó khăn trong việc của cơ quan quản lí cấp cao của tổ chức.

3.2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận

Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phậnkhác nhau, dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông quanhững chương trình, dự án triển khai các dịch vụ mới Sau khi đạt được nhữngmục tiêu các chương trình, dự án sẽ kết thúc

Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận

Phòng tín dụng đầu tư

BAN GIÁM ĐỐC

Kế hoạch liên kết

- Tổ chức thích ứng nhanh chóng, hiệu quả với sự thay đổi của môitrường.

Nhược điểm :

- Mô hình có tính linh hoạt cao nên cơ cấu tổ chức không ổn định

- Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp

- Cơ cấu phức tạp có thể gây lãng phí

3.3 Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo cấp quản lý, tầm quản lý

Tầm quản lý (còn được gọi là tầm kiểm soát) là số người và bộ phận màmột nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản

lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp

Trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lýxuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý

Có 3 mô hình cơ cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý:

-Cơ cấu nằm ngang (có từ 1-2 cấp quản lý)

-Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở nên)

-Cơ cấu mạng lưới (không có cấp quản lý)

3.4 Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sựtuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất địnhtrong cơ cấu tổ chức

Trong một tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản là: quyền hạn trựctuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng Mối quan hệ giữa người cóquyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu là phức tạp nhất

Sơ đồ 1.6 :Mô hình cơ cấu theo trực tuyến tham mưu

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra

quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

Thông thường trong Ngân hàng thì những người có quyền hạn chức năng

là các Phó Giám Đốc: Có quyền hạn tham mưu; Có quyền ra quyết định theochế độ uỷ quyền và chế độ phân quyền; Sự đại diện của họ luôn đứng sau “thừalệnh, thay mặt”

3.5 Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức

“Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền raquyết định”

“Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyềnquyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”

Có 3 hình thái phi tập trung: Tham gia, phân quyền và uỷ quyền

Quyền hạn tham mưu

3.6 Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức:

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận,phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêuchung của tổ chức.Ví dụ: Cán bộ phòng kế toán tài chính kết hợp với các cán bộcủa phòng quản lý kho quy thực hiện nhiêm vụ chung là quản lý tài chính củaNgân hàng cũng như kho quỹ bớt chi phí cho từng nhiệm vụ riêng lẻ

Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệthông tin và truyền thông

Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các

bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức Khi mụctiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có

kế hoạch nhằm thay đổi, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thíchnghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đíchmới

2 Nội dung:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắtđầu bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại sau đó tiến hành đánhgiá các hoạt động của doanh nghiệp theo những căn cứ, chuẩn mực nhất định

Để làm được điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tại và các bộ

phận, phân hệ của tổ chức dưới dạng sơ đồ Thông qua sơ đồ đó sẽ chỉ rõ quan

hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện

Phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động:

-Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ trong

bộ máy tổ chức Các phòng chức năng là các tổ chức đã được phân công cụ thểcác công việc một cách cụ thể Mỗi phòng ban chức năng có số lượng lao độngnhất định và được bố trí các chức vụ cho từng thành viên Tính chuyên mônnghiệp vụ của các thành viên trong các phòng ban là rất cao

-Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận,phân hệ và pháthiện những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc

-Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận,phân hệ, các cấp quản lý Bộ máy làm việc hiệu quả khi chính lực lượng laođộng làm việc đạt hiệu quả cao Vì vậy cần kết hợp được vai trò, chức năng,nhiệm vụ của các cá nhân trong tập thể Trong quá trình hoạt động cần chú trọngcông tác đào tạo, đào tạo lại cán bộ, nhân viên để phù hợp với những thay đổicủa môi trường làm việc như: áp dụng phương pháp làm việc mới, thay đổi dâychuyền công nghệ Luôn luôn tạo bầu không khí làm việc sôi nổi, vui vẻ nhưvậy sẽ làm tăng thêm hiệu quả công việc

Khi kết thúc quá trình phân tích thu được kết quả là những nhận xét, đánhgiá hợp lý, chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức hiện tại từ đó xây dựng hoặc cónhững phương án về cơ cấu tổ chức tốt hơn Trong quá trình phân tích phải tuânthủ một số nguyên tắc:

-Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn liền với phương hướng mụcđích của hệ thống Nếu phương hướng và quy mô rõ ràng sẽ giúp cán bộ quản lýđưa ra được các cơ cấu tổ chức hợp lý

-Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối: Cán bộ quản lý xác định mộtcách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của nhân viên với các thao tác vàthời gian cần thiết để bố trí nhiệm vụ hoạt động phù hợp.Thực hiện phân chiacông việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý: cấp cao tập trung và chức năng

hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điềuhành cụ thể.Thực hiên sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến.

-Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi vơi môi trường: Nhạy bén trongphân chia nhiệm vụ, cán bộ quản lý phải nắm được tình hình cũng như nhữngbiến động đột xuất của môi trường

-Nguyên tắc hiệu lực, hiệu quả: Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảotính hiệu lực hiệu quả cao nhất

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN PHÚ THỌ:

I K HÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

- Tên gọi tắt: BIDV Phú Thọ

- Địa chỉ: 1167 đại lộ Hùng Vương, thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ

- Điện thoại: (0210) 3846336

- Website: bidv.com.vn

- Email: phutho@bidv.com.vn

- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng

và các hoạt động khác ghi trong điều lệ của NHNN

BIDV Phú Thọ là một Chi nhánh trực thuộc của hệ thống Ngân hàng Đầu

tư và phát triển Việt Nam

BIVD Phú Thọ đã ngày càng khẳng định vị trí quan trọng của mình trong

hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển nói riêng và hệ thống NHNN nóichung BIVD Phú Thọ đã có những đóng góp đáng kể trong việc thực hiện cácmục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước đã đề ra, đồng thời đã

có những chính sách phù hợp trong việc áp dụng chính sách tiền tệ góp phầnkiềm chế lạm phát, làm giảm tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tớinền kinh tế trong nước, thúc đẩy kinh tế phát triển từng bước hội nhập vào kinh

tế thế giới Ngoài ra, cũng có hững đóng góp trong việc nâng cao thương hiệuBIDV

2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh :

độ phục vụ khách hàng vãn minh lịch sự, tận tình, chu đáo nên đã gây được lòngtin với khách hàng Nguồn vốn huy động của ngân hàng tăng trưởng liên tục và

ổn định, tạo điều kiện thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của ngân hàng, gópphần đáng kể vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất nước

BẢNG 2: TÌNH HÌNH HUY ĐỘNG VỐN TẠI BIDV PHÚ THỌ

Nguồn vốn đã tăng trưởng một cách nhanh chóng và vững chắc theotừng năm, năm sau cao hơn năm trước.Cụ thể:

BIDV Phú Thọ đã luôn quan tâm, tích cực đẩy mạnh công tác huy độngvốn dưới nhiều hình thức, nhiều đối tượng, hướng tới khách hàng là các tổchức kinh tế lớn, các hộ gia đình… luôn gắn kết giữa tăng trưởng và chấtlượng, giữa hiệu quả và các yếu tố đảm bảo cho phát triển bền vững Tăngtrưởng huy động vốn không những tăng về số lượng mà còn cải thiện về chấtlượng Tỷ trọng tiền gửi của các tổ chức kinh tế và dân cư trên nguồn vốn huyđộng đạt bình quân trên 59% Năm 2009, tỷ trọng này là 72% cao nhất tronggiai đoạn 2006 – 2009 Triển khai nhiều hình thức huy động vốn như: huyđộng tiết kiệm có kỳ hạn, phát hành chứng chỉ tiền gửi dài hạn, trái phiếu,huy động tiết kiệm dự thưởng…; thường xuyên điều chỉnh lãi suất kịp thời,phù hợp với biến động lãi suất trên thị trường; làm tốt công tác marketing sảnphẩm huy động vốn tới các tổ chức dân cư

Năm 2009, tổng nguồn vốn huy động đạt 1443 tỷ đồng, tăng 37,8% sovới năm 2008 với số tăng tuyệt đối là 396 tỷ đồng Nguyên nhân của sự tăngtrưởng nhanh và bền vững các nguồn vốn huy động của Chi nhánh đó là: Chinhánh đã tạo được niềm tin, uy tín đối với khách hàng kể cả khách hàng truyềnthống và khách hàng mới Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu nguồn vốn củaChi nhánh là rất hợp lý, nó giúp Chi nhánh giảm được chi phí, tăng lợi nhuận,điều này được thể hiện sau:

Về chỉ tiêu tiền gửi của dân cư:

Tiền gửi của dân cư tại Chi nhánh gia tăng liên tục qua các năm Đó làkết quả của việc thực hiện chính sách khách hàng hợp lý với đa dạng hoá hìnhthức huy động tiền gửi trong dân cùng với việc điều chỉnh lãi suất huy độnghợp lý và hấp dẫn Việc huy động vốn có hiệu quả cao do Chi nhánh đã tổ chứctốt qua các đợt huy động vốn, đồng thời đã có sự chủ động và đổi mới trongcông tác quảng cáo Mặt khác, các điểm giao dịch ngày càng được nâng cấp,sáp nhập và chuyển đến những địa chỉ mới thuận tiện hơn, khang trang hơn

Nguồn nhân lực được bố trí lại tại các Phòng giao dịch và các Quỹ tiết kiệmmột cách hợp lý, phù hợp với năng lực nên đã phát huy được thế mạnh trongcông tác tiếp thị khách hàng và quảng bá sản phẩm.

Cơ cấu tiền gửi đã có sự chuyển dịch tích cực Huy động vốn từ các tổchức kinh tế vẫn chiếm tỷ trọng cao, lượng khách hàng có tiền gửi lớn tại Chinhánh vẫn còn tập trung ở số ít, nền khách hàng của Chi nhánh còn mỏng Do

sự cạnh tranh quyết liệt của các ngân hàng trên địa bàn nên giá vốn của Chinhánh còn cao, chi phí lớn dẫn đến chênh lệch lãi suất chưa cao, phần nào làmảnh hưởng tới lợi nhuận của Chi nhánh

* Huy động vốn ngắn hạn( dưới 12 tháng): vẫn chiếm tỷ trọng cao liên

tục theo các năm Cụ thể: Năm 2008 huy động vốn ngắn hạn đạt 457 tỷ đồngtăng 57,5% so với năm 2007 Năm 2009 đạt 581 tỷ đồng, tăng 27,1% so vớinăm 2008

* Huy động vốn trung, dài hạn từ 12 tháng trở lên: chiếm tỷ trọng cao

trong tổng nguồn vốn, đã giúp Chi nhánh chủ động trong việc đầu tý cho vayđối với các dự án lớn

2.2.Hoạt động tín dụng

Cơ cấu tín dụng và chất lượng tín dụng tại BIDV Phú Thọ được nâng caođáng kể Hoạt động tín dụng tại BIDV Phú Thọ giai đoạn 2006 - 2009 được thểhiện cụ thể trong bảng sau:

BẢNG 3: HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI BIDV PHÚ THỌ

Doanh nghiệp ngoài quốc

Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV Phú Thọ 2006 - 2009

Hoạt động tín dụng của BIDV Phú Thọ trong thời gian qua không ngừngtăng; mặc dù nền kinh tế trong nước và quốc tế có nhiều biến động, chịu ảnhhưởng bởi khủng hoảng kinh tế thế giới, các NHTM nhà nước thừa vốn khảdụng nhiều và kéo dài, tỷ lệ dự trữ bắt buộc tăng, NHNN kiểm soát chặt chẽ chovay đối với đầu tư chứng khoán và tăng trưởng tín dụng của các ngân hàng vàonhững tháng cuối năm Hoạt động của BIDV nói chung và BIDV Phú Thọ nóiriêng cũng đã phải chịu ảnh hưởng không mấy tích cực từ những biến động này.Song, với sự chỉ đạo sát sao và quyết liệt của ban lãnh đạo BIDV cùng với sựquyết tâm của toàn chi nhánh, BIDV Thăng Long đã hoàn thành xuất sắc kếhoạch đề ra

Bên cạnh đó, thực hiện chiến lược “Tăng trưởng tín dụng bền vững trên

cơ sở tăng cường kiểm tra, giám sát, nâng cao chất lượng tín dụng, đảm bảo cân bằng giữa mục tiêu sinh lời và mục tiêu an toàn”

Có thể thấy, từ năm 2006 đến hết năm 2009, mặc dù tổng dư nợ tín dụngcủa chi nhánh tăng 46% nhưng lượng tăng chủ yếu tập trung vào dư nợ ngắn hạn(tăng 155 tỷ đồng) Dư nợ trung dài hạn chỉ tăng nhẹ (tăng 18 tỷ đồng, tăng19%) so cuối năm 2006 Mức độ chênh lệch này có thể thay đổi vào những nămtiếp theo khi một số dự án trung, dài hạn lớn của chi nhánh được giải ngân hết

Tuy nhiên, về cơ bản thực trạng này là tuân thủ theo định hướng hoạt động tíndụng của BIDV giai đoạn 2006 - 2009 là giảm dần dư nợ cho vay trung dài hạn,tăng tín dụng ngắn hạn, chuyển dịch cơ cấu khách hàng theo hướng phát triểncho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp ngoài quốc doanh đồng thời tậptrung thực hiện có hiệu quả các mục tiêu, giải pháp thực thi chính sách tiền tệcủa NHNN, giữ ổn định tiền tệ, ổn định các cơ cấu vĩ mô

Về cơ cấu tín dụng theo loại hình khách hàng, số liệu trong bảng trên cóthể thấy rõ sự chuyển dịch mạnh mẽ trong cơ cấu khách hàng theo hướng pháttriển mở rộng thị trường ngoài quốc doanh và tiêu dùng bán lẻ Mức cho vay đốivới các doanh nghiệp sở hữu vốn nhà nước giảm dần qua các năm Đến hết năm

2009 giảm còn 56% so với dư nợ năm 2006 Trong khi đó, tỷ trọng dư nợ cácthành phần kinh tế ngoài quốc doanh đang trên đà phát triển mạnh mẽ, tăngtrưởng liên tục qua các kỳ đánh giá (Đến 31/12/2008 là 482 tỷ đồng chiếm tỷtrọng 72%/tổng dư nợ, tăng 265 tỷ đồng so với 2006 Đến 31/12/2009 đạt 597tỷđồng, chiếm tỷ trọng 77%/tổng dư nợ)

2.3.Hoạt động dịch vụ

Hướng phát triển của NHTM hiện đại là cung ứng một danh mục dịch vụ

đa dạng Trong những năm vừa qua, hoạt động dịch vụ của Chi nhánh ThăngLong đã không ngừng được phát triển mạnh mẽ Một mặt làm tăng chất lượngsản phẩm, mặt khác hoạt động dịch vụ cũng đem lại một nguồn thu đáng kể choChi nhánh Hơn nữa, các hoạt động dịch vụ có độ rủi ro thấp hơn rất nhiều sovới hoạt động tín dụng Các dịch vụ hiện tại mà Chi nhánh đang cung ứng là:bảo lãnh, thanh toán quốc tế, thanh toán trong nước, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụchi trả lương, mua bán ngoại tệ

2.4.Hoạt động tài chính-kế toán-kho quỹ

Chi nhánh đã và đang thực hiện nghiệp vụ kế toán tiền gửi, tiền vay, bảolãnh, thanh toán quốc tế đảm bảo nhanh chóng, chính xác, kịp thời, đầy đủ các