THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung.

CHƯƠNG I – MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ CƠ

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoạch phi chính thức giữanhững con người trong tổ chức.Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiệnhai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.Cơ cấu

tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụthuộc lẫn nhau,được chuyên môn hóa,có những nhiệm vụ,quyền hạn và trách nhiệmnhất định,được bố trí theo những cấp,những khâu khác nhau nhằm thực hiện cáchoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phâncông giữa các phân hệ,bộ phận và cá nhân.Nó xác định rõ mối tương quan giữa cáchoạt động cụ thể,những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cánhân,bộ phận,phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức

2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

2.1 Chuyên môn hoá công việc

Chuyên môn hoá công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận, phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ tương đồng

Như vậy, chuyên môn hoá sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ, đơngiản, dễ đào tạo để thực hiện.

Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hoá đó chính là nâng cao năng suất vàhoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động

Tuy nhiên, chuyên môn hoá công việc cũng có những mặt tiêu cực Đó chính

là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động phụ trách Bên cạnh

đó, khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những công việc mới rất thấp trongkhi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động phải có sựtổng hợp rất nhiều kỹ năng cần thiết khác Để khắc phục những nhược điểm trên,người ta khuyến khích tổng hợp hoá những kỹ năng cho người lao động

Tổng hợp hoá đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ…thực hiện côngviệc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối

2.2 Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận

Trong tổ chức, sự chuyên môn hoá theo chiều ngang làm xuất hiện những bộphận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thực hiện những hoạt độngnhất định Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiềutiêu chí khác nhau sẽ xuất hiện các mô hình, các kiểu tổ chức khác nhau Trong xãhội hiện đại ngày nay đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự phatrộn, kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể

Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình:

(1) Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến

Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến là cơ cấu tổ chức được xây dựng theođường thẳng, đơn giản, dễ hiểu, chỉ có một chủ thể cấp cao nhất và một số cấp dướichịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của toàn đơn vị

Đặc điểm:

- Cấp trên trực tiếp ra quyết định cho cấp dưới mà không thông qua cấp trung gian

- Hoạt động của tổ chức được lãnh đạo, điều hành theo chiều dọc

- Cá nhân ở một cấp nhất định độc lập với các cá nhân cùng cấp và chỉ chịutrách nhiệm với người điều hành trực tiếp

Ưu điểm:

- Mô hình phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản, vận hành tốt khi môi trườngđạt tới trạng thái ổn định

- Dễ kiểm tra và kiểm soát

- Thuận lợi cho việc ra quyết định trong phạm vi tổ chức

Nhược điểm:

- Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận

- Dễ có nguy cơ tập trung hoá quyền lực

- Người lãnh đạo phải có năng lực, hiểu biết rộng, có thể phản ứng linh hoạtvới những thay đổi của môi trường

Điều kiện áp dụng: Mô hình thường áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ

và đơn giản như hộ kinh doanh cá thể, trang trại, sản xuất, cung ứng một sản phẩmdịch vụ nào đó trong thời gian dài

(2) Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong

đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng được hợp nhóm trongcùng một đơn vị cơ cấu

Ưu điểm:

- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàngngày

- Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề

LÃNH ĐẠO KHU VỰC I LÃNH ĐẠO KHU VỰC II

- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.

- Đơn giản hoá việc đào tạo

- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên

- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm:

- Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu

và chiến lược

- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng chức năng

- Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộquản lý

- Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấplãnh đạo cao nhất

Điều kiện áp dụng: Mô hình này phù hợp với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ,hoạt động trong mọi lĩnh vực, đơn sản phầm, đơn thị trường

(3) ) Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược

GIÁM ĐỐC

PGĐ SẢN XUẤT

Lập kế hoạch sản xuất

Ngân quỹ

Lập kế hoạch tài chính

TRỢ LÝ

GIÁM ĐỐC

TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

Phân xưởng

Kỹ thuật điện

Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp,ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiếnlược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động như ban đầu của nó.Đơn vị chiến lược khác với các tổ chức độc lập ở chỗ người lãnh đạo đơn vị chiếnlược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

Ưu điểm:

- Xây dựng lên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của

tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến môi trường

- Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểmsoát trên một cơ sở chung thống nhất

Nhược điểm:

- Có thể xảy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của

tổ chức

- Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu

- Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược

- Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn

KHOA

KẾ TOÁN KIỂM TOÁN

KHOA KINH

TẾ ĐẦU TƯ

KHOA KINH

TẾ BẢO HIỂM

…

trình, dự án triển khai các dịch vụ mới Sau khi đạt được những mục tiêu cácchương trình, dự án sẽ kết thúc.

Nhược điểm:

- Mô hình có tính linh hoạt cao nên cơ cấu tổ chức không ổn định

- Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp

- Cơ cấu phức tạp có thể gây lãng phí

2.3 Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo cấp quản lý và tầm quản lý

Tầm quản lý (còn được gọi là tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà mộtnhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còntầm quản lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp

Trong một tổ chức, khi hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo

ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định (từ trên xuống) cũng như tiếp nhận vàbáo cáo thông tin (từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm mất nhiều thời gian,thông tin bị bóp méo Vì vậy, trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm

số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý

Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau:

 Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch Nănglực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại Để nângcao năng lực cho cán bộ quản lý cần: Nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực; Nâng cao kỹ năng biến hoạt động thành thực tiễn; Nângcao phẩm chất đạo đức Ngoài ra, cần tạo cho nhà quản lý các công cụ: Phươngpháp, công cụ kỹ thuật, hệ thống thông tin; Các quy trình hoạt động, những lýthuyết mô hình mang tính định lượng

 Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn cóquan hệ tỷ lệ thuận

 Tính phức tạp của hoạt động quản lý, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệnghịch

 Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầmquản lý có quan hệ tỷ lệ thuận

Có 3 mô hình cơ cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý:

 Cơ cấu nằm ngang (có từ 1-2 cấp quản lý)

 Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở nên)

 Cơ cấu mạng lưới (không có cấp quản lý)

2.4 Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sựtuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất địnhtrong cơ cấu tổ chức

Trong một tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản là: quyền hạn trực tuyến,quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng

 Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết

định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới (chế độ thủ trưởng)

 Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản

biện kiến nghị mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến

Trong tổ chức, mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyềnhạn tham mưu là phức tạp nhất

Quyền hạn tham mưu

Vì vậy, người ta đưa ra lời khuyên như sau:

 Đối với những nhà tham mưu:

 Không nên coi thường lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằngngười sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều

 Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu

là người đứng thứ hai, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyếnlàm việc hiệu quả và hiệu quả cao nhất

 Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay

 Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợiích của người lãnh đạo, của tổ chức mà hoạt động

 Đối với những người nắm quyền hạn trực tuyến:

 Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ cácchức năng hoạt động

 Phải biến việc tham mưu thành lối sống của tổ chức

 Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vựccủa mình

 Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu (đa dạng hoá cácphương thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế vềmặt chuyên môn)

 Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra

quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng làngười: Có quyền hạn tham mưu; Có quyền ra quyết định theo chế độ uỷ quyền vàchế độ phân quyền; Sự đại diện của họ luôn đứng sau “thừa lệnh, thay mặt”

2.5 Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức

“Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyếtđịnh”

“Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyếtđịnh cho người quản lý cấp thấp hơn”

Có 3 hình thái phi tập trung: Tham gia, phân quyền và uỷ quyền.

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấphơn trong hệ thống thứ bậc Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy

mô và trình độ phát triển nhất định làm một người hay một cấp quản lý không thểđảm đương được mọi công việc quản lý

- Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dướimột số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

2.6 Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân

hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chungcủa tổ chức

Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệthông tin và truyền thông

Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộphận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức Khi mục tiêu của

tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao

Các công cụ phối hợp:

- Công cụ hữu hình: kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật

- Công cụ vô hình: Văn hoá (những giá trị chuẩn mực, đường lối, quanđiểm…), quan hệ cá nhân…

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

3.1 Chiến lược của tổ chức

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thựchiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiệncác mục tiêu chiến lược Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát triển của tổchức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó

BẢNG 1: MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng

Đa dạng hoá các hoạt động theo dây

3.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng rấtlớn tới cơ cấu tổ chức Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càngphức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, hình thức hoá càng cao, ít tập trunghơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp Còn tổ chức cóquy mô nhỏ thường có sự quản lý đơn giản, cơ cấu tổ chức cũng ít phức tạp Dovậy, tuỳ vào từng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động để đưa ra cơ cấu tổchức cho phù hợp nhất

3.3 Công nghệ

Công nghệ được hiểu là khoa học kỹ thuật mới, tiên tiến, hiện đại và cơ sở hạ tầng

mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình Tổ chức áp dụng khoa học công nghệhiện đại thì sẽ có điều kiện phát triển tốt hơn Những tổ chức chú trọng đến côngnghệ cao thì có tầm quản lý thấp Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhucầu công nghệ Vì vậy, hiện nay các tổ chức đểu cố gắng áp dụng khoa học côngnghệ một cách khá tốt cho nhu cầu, công việc của tổ chức

3.4 Thái độ của ban lãnh đạo và năng lực làm việc của nhân viên

Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà họ sử dụng

sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức Tuỳ theo quan điểm và cách nhìn nhậnkhác nhau mà các nhà lãnh đạo có thể lựa chọn cho tổ chức của mình những hìnhthức tổ chức khác nhau Họ thường sử dụng các mô hình cổ điển như mô hình tổchức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là

sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược Đôi khiquan điểm của các nhà lãnh đạo cũng có thể có những sai sót hoặc mang tính chủquan duy ý chí Vì vậy, vận dụng mô hình cơ cấu tổ chức, các nhà lãnh đạo nên xemxét quan điểm của đội ngũ cán bộ nhân viên

II.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

3.Quá trình hoàn thiện

-Bố trí,sắp xếp lại bộ máy:

Trong nền kinh tế thị trường,cơ cấu tổ chức bộ máy quản ls phải luônđược hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa

số lượng,số khâu quản lý ít nhất,gọn nhẹ nhất,hiệu quả nhất.Bố trí cán bộ nhân viênquản lý hợp về chuyên môn,nghiệp vụ nhằm đảm bảo bộ máy quản lý đơn giản,cóhiệu lực

-Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý.Dựa trên nghiệp vụ của Nhànước đồng thời kết hợp với chủ trương,phương pháp xây dựng và phát triển ngànhtrên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý

-Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp

Con người là nhân tố quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp nênđào tạo cán bộ quản lý là một hoạt động nhằm không ngừng nâng cao trình độ lýluận cũng như thực tiễn,tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng đảm nhậncác chức vụ quản lý doanh nghiệp

-Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là một biện pháp chuyển doanh nghiệp từ

sở hữu Nhà nước sang sở hữu nhiều thành phần,trong đó tồn tại một phần sở hữuNhà nước

Lựa chọn mô hình cho cơ cấu tổ chức,phải đảm bảo tiêu chí hiệu quả công việccao,phát huy được tối đa chức năng,nhiệm vụ của các phòng ban chức năng

Phân chia các phòng ban chức năng,dựa theo tính chất công việc để đưa ra nhiệm

vụ chức năng của mỗi phòng

Xác định số lượng lao động mỗi phòng ban,chức năng nhiệm vụ của mỗi thanhviên,không để thiếu thừa tránh lãng phí

Lập sơ đồ,phan tích mối liên hệ các phòng ban chức năng với giám đốc,phó giámđốc

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY NGÂN HÀNGĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH THĂNG LONG

I.Tổng quan về công ty

1.Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long

1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh

_ Ngân hàng Đầu tư và phát triển Thăng Long - Ngân hàng Đầu tư phát triển ViệtNam, có trụ sở chính tại đường Phạm Văn Đồng huyện Từ Liêm – Hà Nội Ra đờitrực thuộc Ngân hàng kiến thiết Trung ương theo quyết định số 103/TC-QĐ-TCCBngày 3/1/1974 nhằm mục đích cấp phát, kiểm tra , thanh toán vốn xây dựng cơ bảncho công trình xây dựng cầu Thăng Long, phòng này đặt tại Hà Nội Đến năm 1981theo quyết định số 75 NH/QĐ ngày 17/07/1981 Tổng Giám đốc Ngân hàng Nhànước Việt Nam Nguyễn Duy Gia ký, được mang tên Chi nhánh Ngân hàng Đầu tưxây dựng cầu Thăng Long, được giao nhiệm vụ : Thu hút và quản lý tất cả cácnguồn vốn dành cho đầu tư XDCB, tiến hành cho vay, cấp phát thanh toán , quản lýtiền mặt , quản lý chi tiêu quỹ trong lĩnh vực XDCB, thực hiện phục vụ theo đúngchính sách, thể lệ, kế hoạch và chế độ của Nhà nước

 Về mặt tổ chức lúc bấy giờ Chi nhánh chịu sự quản lý của Ngânhàng Nhà nước Việt Nam Còn về thực hiện công tác nghiệp vụ thì ngân hàng trựcthuộc Ngân hàng ĐT – XD Việt Nam

 Để cho việc chỉ đạo của NH Đầu tư và phát triển Việt Nam đượctoàn diện, năm 1991 có quyết định số 38 NH/QĐ ngày 02/04/1991 được Thốngđốc Ngân hàng Cao Sỹ Khiêm ký, được thành lập và mang tên Chi nhánh NH Đầu

tư và phát triển Thăng Long trực thuộc NH Đầu tư và phát triển Việt Nam Đến01/01/95theo quyết định số 293 NH/QĐ ngày 18/11/94 của Thống đốc NH Cao SỹKhiêm ký nhằm điều chỉnh chức năng huy động vốn trung và dài hạn trong vàngoài nước để cho vay các dự án phát triển kinh tế, kĩ thuật kinh doanh tiền tệ, tíndụng, dịch vụ Ngân hàng chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư phát triển, được phép thực

hiện các hoạt động của NHTM quyết định tại pháp lệnh NH, hợp tác xã tín dụng

và công ty tài chính theo điều lệ mới được Thống đốc NH phê quyệt

1.2.Quá trình phát triển

 Cùng với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước vàvới sự phát triển toàn diện của toàn ngành, Ngân hàng Đầu tư và phát triển ViệtNam Chi nhánh (BIDV) Thăng Long ngày càng phát triển và khẳng định vai trò,

vị trí của mình trong hệ thống NH Việt Nam BIDV Thăng Long là một trongnhững NHTM hàng đầu Việt Nam và đóng góp một phần đáng kể trong việc thựchiện mục tiêu phát triển kinh tế mà Đảng và Nhà nước vạch ra, đồng thời tham giavào việc thực thi chính sách tiền tệ nhằm góp phần kiềm chế và đẩy lùi lạm phát,thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng và phát triển từng bước hòa nhập vào kinh tế nóichung của thế giới đang hoạt động rất sôi động

 Với đội ngũ 120 cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ chuyênmôn cao và nhiệt tình, BIDV Thăng Long đã và đang phục vụ một cách nhiệt tìnhđối với khách hàng của Ngân hàng, chủ yếu là các tổ chức kinh tế trong lĩnh vựccông nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải, bưu điện, TM , dịch vụ, du lịch vàkhách hàng cá nhân tại các khu tập trung dân cư

 Là một đơn vị hạch toán độc lập nhưng tương đối phụ thuộc vào

NH VIDB, có quyền tự chủ kinh doanh, có con dấu riêng và được mở tài khoảngiao dịch tại NHNN cũng như các tổ chức tín dụng khác trong cả nước.Kể từ khithành lập đến nay, BIDV Thăng Long đã và đang hoạt động kinh doanh trên cơ sở

tự kinh doanh , tự bù đắp và có lãi

 Tuy nhiên, bên cạnh đó BIDV Thăng Long không tránh khỏi sựcạnh tranh gay gắt của các Ngân hàng khác trong hệ thống Điều này đòi hỏi BIDVThăng Long chú trọng tìm những bịên pháp nhằm giữ khách hàng chung, đồngthời thu hút, lôi kéo và phát triển khách hàng tiềm năng Đó là việc không ngừngnâng cao chất lượng nghiệp vụ , giảm thiểu thủ tục hành chính rườm rà gây khó dễcho khách hàng tạo điều kiện cho khách hàng vay vốn mở rộng sản xuất kinhdoanh góp phần cho nên kinh tế phát triển

2.Chức năng,lĩnh vực hoạt động kinh doanh

2.2.1.Hoạt động dịch vụ:

-Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ và sản phẩm phát sinh:

Sự biến động giữa giá USD/VND mạnh mẽ tạo ra nhiều cơ hội trong hoạtđộng kinh doanh tiền tệ.Bằng sự linh hoạt,khả năng dự đoán và tận dụng thờicơ,hoạt động kinh doanh ngoại tệ của BIDV Thăng Long đã đạt kết quả tốt

-Dịch vụ bảo lãnh:

Dịch vụ áp dụng đối với các khách hàng cá nhân.Đây là dịch vụ truyềnthống và cơ ưu thế của BIDV Thăng Long,đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng cơbản.BIDV sẽ nhận bảo lãnh thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho các tổ chức,doanhnghiệp khi tổ chức,doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của BIDV

-Dịch vụ chuyển tiền và thanh toán quốc tế:

Lựa chọn ngân hàng uy tín để thay mặt thanh toán và nhận tiền trong giaodịch quốc tế là mối quan tâm lớn của nhiều công ty xuất nhập khẩu.Hoạt động thanhtoán của BIDV Thăng Long tương đối ổn định,tốc độ thanh toán,chuyển tiền rấtnhanh,an toàn,chính xác,đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng và nền kinhtế.Hoạt động chuyển tiền quốc tế tăng trưởng tương đối tốt về cả doanh số chuyểntiền đi và chuyển tiền đến

-Dịch vụ ngân quỹ-Dịch vụ đại lý-Dịch vụ bảo hiểm-Hoạt động bảo hiểm

2.2.2.Hoạt động tín dụng

Về chất lượng tín dụng trước những biến động khó lường của nền kinh tế,chấtlượng tín dụng của BIDV Thăng Long vẫn được kiểm soát chặt chẽ.Bên cạnh đó nócòn được cải thiện mạnh mẽ do BIDV đã thực hiện thu nợ vay chứng khoán,thắtchặt cho vay bất động sản,cơ cấu lại các khoản nợ gặp khó khăn do tác động củakhủng hoảng tài chính thế giới theo chủ trương của Chính phủ.Tập trung thu nợ xấu

và thắt chặt đánh giá định hạng doanh nghiệp,cho vay có chọn lọc,kiểm soát chặtchẽ tăng trưởng gắn với chất lượng tín dụng

2.2.3.Hoạt động đầu tư

Tiền gửi tiết kiệm cá nhân : an toàn và hiệu quả

Tiền gửi tiết kiệm doanh nghiệp :an toàn,sinh lợi thuận tiện,hiệu quả trong thanhtoán

Xét cơ cấu,các khoản đầu tư thuộc lĩnh vực kinh doanh chính(tài chính,ngânhàng,bảo hiểm và chứng khoán) và các dự án trọng điểm theo chỉ đạo của Chínhphủ

II THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY

1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Thăng Long

Năm 1991, Chi nhánh gồm 22 người được chia làm 3 phòng, đó là:

- Phòng Tín dụng cấp phát và Kinh doanh

- Phòng Kế toán thường vụ

- Phòng Tổ chức - Hành chính - ngân quỹ a

Tính đến thời điểm 30/06/2009 Chi nhánh có 13 phòng, ban; 7 phòng giao

dịch và 3 điểm giao dịch; với 120 cán bộ công nhân viên, số cán bộ chủ chốt là 24người trong đó Ban giám đốc gồm 3 người (một Giám đốc và hai Phó giám đốc)

Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thăng

Long được khái quát qua sơ đồ sau:

MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA BIDV THĂNG LONG

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNHPHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁNPHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

PHÒNG GIAO DỊCH 2 A4 Làng Quốc tế Thăng Long

PHÒNG GIAO DỊCH 3

110 Hồ Tùng Mậu PHÒNG GIAO DỊCH 4

551 Kim Mã PHÒNG GIAO DỊCH 8 Tòa B TTTM The Manner Mỹ Đình

PHÒNG GIAO DỊCH 10 Đường Phạm Văn Đồng

PHÒNG TIỀN TỆ KHO QUỸPHÒNG QUẢN LÝ RỦI RO

ĐIỂM GIAO DỊCH 5 tòa nhà F5 – khu đô thị Yên Hòa