Nghiên cứu những thay đổi về phân phối và cạnh tranh tiếp thị khi walmart đầu tư vào việt nam

Bài tiểu luận nghiên cứu những thay đổi về phân phối và cạnh tranh tiếp thị khi walmart đầu tư và Việt Nam. Cũng như phân tích những yếu tố thành công của walmart và những bất lợi cũng như thuận lợi khi đầu tư vào Việt Nam. Từ đó đưa ra những bài học cho các doanh nghiệp khi đầu tư và Việt Nam.

NGHIÊN CỨU NHỮNG THAY ĐỔI VỀ PHÂN PHỐI VÀ CẠNH TRANH TIẾP THỊ KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM MỤC LỤC I. GIỚI THIỆU VỀ WALMART…………………………………………………… .…… .2 1. Tổng quan ………………………………………………………………………………… .2 2. Nghành kinh doanh…………………………………………………… .…………………….2 3. Chiến lược kinh doanh toàn cầu……………………………………………………… …… 4. Thương hiệu……………………………………………………………………… .……… II. PHÂN TÍCH YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA WALMART………………………………… …… 1. Tầm nhìn - triềt lý kinh doanh………………………………………………… …………….4 2. Môi trường cạnh tranh ………………………………………………………………… ……5 2.1 Walmart thị trường nội địa……………………………………………………… .………… .6 2.1.1 Môi trường cạnh tranh………………………………………………………………… ………6 2.1.2 Thành công Walmart……………………………………………………………… ………7 2.2.1 Thị trường Bắc Mỹ (gồm Canada, Anh Mỹ) ……………………………………… ………8 2.2.2 Thị trường Nam Mỹ………………………………………………………………… …………9 2.2.3 Thị trường Châu Á …………………………………………………………………… …… .11 3. Mô hình kinh doanh Walmart …………………………………………………… …… .…13 3.1 “Always lower prices”…………………………………………………… …………… …… .13 3.2 Click and mortar ……………………………………………………………………………… .15 4. Những yếu tố giúp Walmart thành công………………………………… …………… … .16 III. NHỮNG TÁC ĐỘNG WALMART KHI ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM……………………… ….17 1. Ngành bán lẻ…………………………………………………………………………… … 17 1.1 Ưu điểm……………………………………………… .……………………………… ………17 1.2 Khuyết điểm…………………………………………………………………………… ……….17 1.3 Nhận định ………………………………………………………………………………… ……17 1.4 Những tác động Walmart đầu tư vào Việt Nam…………………………………… ………18 2. Doanh nghiệp bán lẻ……………………………………………………………… …… 19 2.1 Ưu điểm………………………………………………………… .………………… …………19 2.2 Khuyết điểm……………………………………………………………………………… .… 19 2.3 Nhận định………………………………………………………………………………… …….20 2.4 Những tác động Walmark đầu tư vào Việt Nam…………………………………… … .…20 3. Đối các doanh nghiệp sản xuất………………………………………… ………… .….21 4. Kênh phân phối ………………………………………………………………… ……… .22 4.1 Ưu điểm………………………………………………………………………… …………… .22 4.2 Nhược điểm………………………………………………………………………… .………….23 4.3 Nhận định…………………………………………………………………… ………………….23 4.4 Những tác động Walmark đầu tư vào Việt Nam………………………………… ……… 24 5. Người tiêu dùng…………………………………………………… ………………………24 5.1 Tích cực……………………………………………………………………………… …….… 24 5.2 Tiêu cực……………………… .……………………………………………………… ………25 5.3 Nhận định ………………………………………………………………………………… ……25 5.4 Những tác động Walmark đầu tư vàoViệt Nam……………………………………… ……26 IV. NHỮNG BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM ………………………………………………… .………………………………………………… .26 1. Doanh nghiệp bán lẻ…………………………………………………………… ………… 26 2. Các doanh nghiệp sản xuất ……………………………………………………… ……….27 Các nguồn thông tin nhóm tham khảo ……………………………………………… …….……….28 I. GIỚI THIỆU VỀ WALMART 1. Tổng quan - Wal-Mart tập đoàn bán bán lẻ kinh doanh chuỗi siêu thị cửa hàng lớn giới với doanh số lớn giới 405 tỷ USD, triệu nhân viên làm việc chi nhánh đặt 15 quốc gia toàn cầu. - WalMart thành lập với cửa hàng Rogers, bang Arkansas (Mỹ) vào năm 1962. người sáng lập WalMart, Sam Walton. - Ngày 31-10-1969, WalMart thức trở thành tập đoàn mang tên WalMart Stores Inc. Tính đến năm 2005, WalMart có tất 1.300.000 công nhân viên toàn giới, trở thành tập đoàn tư nhân đông nhân viên giới. Riêng Mỹ - Wal-Mart có tới 3.889 cửa hàng tổng số 6.577 giới. - Tại Mỹ, khả cung cấp Wal Mart chiếm tới 10% thị phần công ty kinh doanh thể loại. - Ngoài chuỗi siêu thị, cửa hàng Mỹ, Wal-Mart họat động Áchentina, Braxin, Canađa, Chilê, Trung Quốc, Côxta Rica, En Xanvađo, Goatêmana, Hônđurát, Ấn Độ, Nhật Bản, Mêhicô, Nicaragoa Anh. - Năm 2009 Wal-Mart đứng đầu bảng xếp hạng doanh nghiệp lớn nước mỹ Fortune tiến hành xếp hạng dựa doanh thu công ty đại chúng năm liền trước. - Đầu năm 2010 Wal-Mart tạp chí Fortune bình chọn 10 tập đoàn giới doanh nhân người tiêu dùng ngưỡng mộ dựa hàng loạt tiêu chí như: doanh thu lợi nhuận hàng năm, uy tín tầm ảnh hưởng bình diện toàn cầu, mức lương chế độ đãi ngộ nhân viên, khả chống chọi với bão tài chính, tính chuyên nghiệp phong cách làm việc. 2. Nghành kinh doanh - Wal-Mart kinh doanh chuỗi siêu thị cửa hàng bán lẻ không Hoa kỳ mà toàn cầu. - Tại Hoa Kỳ, Wal-Mark nhà bán lẻ tạp hóa lớn nhất, với khoảng 20% doanh thu hàng tiêu dùng tạp phẩm, Wal-Mart công ty bán đồ chơi lớn Hoa Kỳ với khoảng 45% doanh số tiêu thụ đồ chơi. - Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hoá – thực phẩm bên cạnh loại hàng hoá phổ thông theo hình thức mà Wal-Mart gọi “đại siêu thị” . Khi WalMart lần chen chân vào ngành kinh doanh tạp hoá, ngành bị ngự trị chuỗi siêu thị toàn quốc điều hành tốt, kinh nghiệm dày dạn, thiết lập lâu năm.như tập đoàn siêu thị Abertons đời năm 1939, Safeway đời năm 1915, Kroger thành lập năm 1883. Đến cuối năm 1990 Wal-Mart có siêu thị. - Đến năm 1991, Walmart hướng tới kinh doanh thị trường quốc tế, mục tiêu đầu tư bên Mexico, công dân Mexico yêu thích Walmart. Chỉ hai năm sau đó, Walmart điều hành hệ thống siêu thị hoạt động tốt thành phố Mexico. - Mười năm sau, đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị – trung bình tháng WalMart khai trương siêu thị mới, liên tục 120 tháng liền – trở thành nhà bán lẻ thực phẩm số nước Mỹ. Ngày W-M bán hàng thực phẩm nhiều công ty không nước Mỹ khắp giới; có 1906 siêu thị, nhiều năm trước 1.000 cái. Tức là, năm qua, sau chinh phục ngành kinh doanh siêu thị, W-M tăng tốc độ xâm lăng hàng thực phẩm; trung bình tháng có 16 siêu thị khai trương. Dù thực phẩm hay lãnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không hạng số tập đoàn tương tự, đối thủ. Wal-Mart lại bán thực phẩm nhiều Kroger Safeway cộng lại. Khắp nước Mỹ, Wal-Mart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm. Tuy nhiên, nhiều thành phố đơn lẻ, Wal-Mart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường – hay gia đình có gia đình mua thực phẩm Wal-Mart. 3. Chiến lược kinh doanh toàn cầu Chiến lược tiêu chuẩn hóa Trong vài thập kỷ qua, Wal-Mart tập trung theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa. Họ tiêu chuẩn hóa siêu thị tiêu chuẩn, từ thiết kế mặt bằng, cách trí hàng hóa, quy trình phục vụ người mua, công cụ tiếp thị siêu thị . triển khai đồng cho chuỗi cửa hàng khác phạm vi toàn giới. Khi đó, đến siêu thị chuỗi, người mua văn hóa khác phục vụ loại dịch vụ, chủng loại sản phẩm giá cả. Với lợi gần 5.000 siêu thị toàn giới, phục vụ thường xuyên cho hàng trăm triệu người tiêu dùng thuộc quốc gia, Wal-mart "ép giá" nhà sản xuất đến "tận xương" để thực hiệu "Giá rẻ ngày" (Every day low prices). Vòng lặp tiếp diễn: mở thêm cửa hàng mới, phục vụ người tiêu dùng theo công thức chuẩn hóa với giá ngày rẻ Chiến lược chi phí tối ưu Walmart tạo dựng lợi chí phí thấp ngành bán lẻ. Sản phẩm Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay địa điểm khác họ tin mua sản phẩm với giá rẻ hơn. Chiến lược chi phí thấp Wal-mart đạt hiệu nhờ quản lý hiệu chuỗi cung nó, cụ thể: − Walmart mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian. − Walmart mua hàng theo sách “factory gate pricing” nghĩa Walmart vận chuyển hàng từ cửa nhà máy. − Walmart chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp dĩ nhiên để hiệu cấu trúc chi phí họ. 4. Thương hiệu - Wal-Mart tiếng giới nhà bán lẻ độc đáo với giả thấp nhất. - Theo báo cáo công bố Interbrand, Walmart đứng đầu danh sách thương hiệu bán lẻ có giá thị trường Mỹ Việc xếp hạng dựa vào số yếu tố như: Dự báo tài chính, tỷ lệ doanh thu lợi nhuận có phân bổ cho xây dựng thương hiệu sức khỏe thương hiệu. Những yếu tố tạo “giá trị thực tại” (“net present value”) – hay nói cách khác là: giá trị kinh tế thương hiệu. - Năm Walmart lại thống trị bảng xếp hạng với mức tăng trưởng 19% giá trị thương hiệu, lên đến 154,1 tỷ Đô. IV. PHÂN TÍCH YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA WALMART 1. Tầm nhìn - triềt lý kinh doanh − Triết lý kinh doanh Walmart bắt nguồn từ tầm nhìn mà Sam Walton vị CEO sáng lập Walmart nói: “If we work together, we’ll lower the cost of living for everyone…we’ll give the world an opportunity to see what it’s like to save and have a better life.” Tạm dịch: Nếu làm việc nhau, hạ thấp chi phí sinh hoạt cho người, cho giới thấy tiết kiệm có sống tốt hơn.” Từ tầm nhìn triết lý này, Walmart xây dựng lợi cạnh tranh cho cách hạ giá triệt để, rẻ đối thủ cạnh tranh lợi nhuận có nhờ sản lượng lớn bán ra. − “Saving people money to help them live better” việc cung cấp thương hiệu chất lượng cao với giá rẻ có thể, Walmart thực thông qua việc áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến, chiến lược tồn kho quả. Hơn nữa, Walmart mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất không từ trung gian để hạ giá thành có thể. Walmaart mua với số lượng lớn ổn định, nên dựa vào ưu họ ép giá nhà cung cấp − Dựa triết lý cốt lỗi mà Sam Walton xây dựng cho Walmart từ lúc hình thành là:  Thứ nhất: Tôn trọng cá thể, nghĩa đãi ngộ tốt với nhân viên, tạo động lực làm việc thăng tiến tốt  Thứ hai: Hướng vào khách hàng, mục tiêu cốt lõi Walmart song song với định giá thấp sản phẩm, thêm vào dịch vụ khách hàng phải bảo đảm tốt nhất.  Thứ ba: Luôn hướng đến hoàn hảo (Strive for excellence), giá trị thể rõ cho chiến lược bành trướng Walmart từ đến giờ, cộng thêm việc mở rộng bán lẻ khúc thị trường (bán thuốc, loại máy móc cỡ lớn, kênh bán lẻ trực tuyến…) − Nguyên tắc thứ số “10 nguyên tắc xây dựng kinh doanh Sam Walton” thể rõ bí này. Sam Walton nói: " Đáp ứng mức mong đợi khách hàng. Nếu bạn làm họ mãi khách hàng bạn. Hãy đem lại cho họ họ muốn thêm chút nữa. để học thấy bạn coi trọng khách hàng. làm tốt để khắc phúc lối lầm đừng để phải nói lời xin lỗ. Hãy chịu trách nhiệm với bạn làm, Điều quan trọng mà viết dòng chữ biển hiệu Wal-mart:Bảo đảm hài lòng khách hàng." Thành công đến từ tầm nhìn - Do tầm nhìn triết lý kinh doanh xác định rõ rang lợi cạnh tranh - tương đối lâu dài mà Walmart xây dựng được. Ngoài thị trường khác nhiều yếu tố định thành bại Walmart nữa. Từ tầm nhìn triết lý vậy, kế hoạch chiến lược triển khai kinh doanh Mỹ, hay toàn cầu mang hình ảnh định vị riêng Walmart. - Các chiến lược, mục tiêu xoay quanh đó:  Walmart cố gắng thống trị ngành bán lẻ quốc gia mà kinh doanh.  Sức mạnh mở rộng Walmart toàn cầu, thuê mướn nhân viên nhiều hơn, mở rộng việc mua lại nhà bán lẻ địa phương.  Xây dựng thương hiệu định vị rõ ràng 2. Môi trường cạnh tranh Ở phần này, nhóm chia thành khu vực thị trường để nghiên cứu môi trường cạnh tranh toàn cầu Walmart. Walmart tham gia vào thị trường tiến hành phương pháp mua lại đối thủ cạnh tranh địa phương, từ từ biến đổi chúng thành Walmart. 2.1 Walmart thị trường nội địa 2.1.1 Môi trường cạnh tranh  Đối thủ cạnh tranh nội địa Gồm nhiều đối thủ Target, Kmart, ShopKo, HomeDepot… hãng bán lẻ online khác. Nhìn chung đối thủ nhắm vào khúc thị trường riêng biệt, phần lớn tập trung vào giá rẻ, Walmart phải đề phòng đối thủ có phản ứng đe doạ thị phần mình. Target: nhắm vào thị trường "tiết kiệm" nhấn mạnh vào dòng sản phẩm trang phục thiên kiểu cách dụng cụ tân trang nhà cửa cho người tiêu dùng trẻ chuộng hình thức, người quan tâm đến hình thức thiết kế độc quyền.Tiếp thị thông qua hoạt động quảng cáo hình ảnh, bán hàng hóa giá thấp kèm với hàng hóa giá cao (họ dùng thương hiệu riêng ưu đãi độc quyền), giá cả, quản lý khu vực thành thị. Kmart: Không tạo định vị riêng mắt người tiêu dùng, có chi phí đầu tư không hiệu (sản phẩm thời trang lại bị trưng bày nhà kho, dụng cụ nhà bếp Kenmore hỗ trợ tư vấn người bán hàng). Sau mua lại Sears có tên Sears Holdings, có doanh thu năm lên tới 55 tỷ USD với 3.500 cửa hàng số nhân viên 394.000 người. ShopKo: Hãng vị cạnh tranh với Kmart Target cửa hàng giảm giá, trước có mặt Walmart họ phải thay đổi chiến lược, cạnh tranh giá. Sau họ chuyển sang kinh doanh bán lẻ lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ (ShopKo Express cạnh tranh với Walgreen Walmart; có ShopKo Hometown).  Đối thủ cạnh tranh quốc tế Tesco − Theo Business Week: Tập đoàn bán lẻ đứng thứ giới Tesco Anh vào Mỹ từ năm 2007, mắt Fresh & Easy (loại cửa hàng Express có quy mô nhỏ nhất), chuỗi cửa hàng tiện ích có diện tích mặt 10.000 vuông, tương đương 3.000m2 nhiều thành phố tiểu bang California, Nevada, Arizona vào tháng 11/2007.11 tháng sau, Wal-Mart phản ứng việc mắt chuỗi cửa hàng Marketside, có quy mô tổ chức tương tự Fresh & Easy Tesco. Đây mô hình cửa hàng Wal-Mart vòng thập kỷ trở lại đây. − Với mạnh khả quản lý liệu (có thể quản lý, vận hành nhiều loại mô hình cửa hàng, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng). − Thế mạnh khác Tesco sản phẩm gắn nhãn riêng. Các sản phẩm dán nhãn riêng Tesco chiếm 70% doanh số hệ thống cửa hàng Fresh & Easy. Trong đó, Wal-Mart Carrefour có 35% doanh số từ sản phẩm dán nhãn riêng. − Tesco - nhà bán lẻ lớn thứ ba giới - vận hành 3.956 cửa hàng, mô hình, 13 nước. Loại cửa hàng quy mô nhỏ “Express”, mô hình cho hệ thống cửa hàng Fresh & Easy Mỹ, tập trung kinh doanh loại nông sản tươi thực phẩm chế biến sẵn dán nhãn Tesco. Quy mô lớn chút kiểu cửa hàng “Metro” lớn hệ thống cửa hàng “Tesco Extra” với diện tích 60.000 vuông, tương đương 18.000m2, không kinh doanh thực phẩm, mà đồ điện tử, quần áo đồ gia dụng. Carrefour tập đoàn lớn, lớn thứ giới bán lẻ, đứng sau Walmart. Hiện tại Mỹ, Carrefour có đại siêu thị lớn Philadelphia Voorhees Township, New Jersey vào năm 1988 1992 bị đóng cửa vào năm 1994 thất bại hạn chế quảng cáo, chủng loại sản phẩm. Đối thủ Walmart cắt giảm giá triệt để, Carrefour theo kịp giá lao động lại tăng cao.  Cạnh tranh từ thị trường nội địa ngày gay gắt khiến doanh thu Walmart tăng trưởng chậm năm gần (Theo annual report 2010) Năm 2010 2009 2008 2007 2006 Comparable store sales in the United States (2) -0.8% 3.5% 1.6% 2.0% 3.4% Walmart U.S. -0.7% 3.2% 1.0% 1.9% 3.0% Sam’s Club -1.4% 4.9% 4.9% 2.5% 5.0% 2.1.2 Thành công Walmart − Walmart thông minh bước đầu chọn những vùng nông thôn nhỏ để mở rộng, nơi dân cư khoảng 10.000 người, so sánh với Kmart, Sears cửa hàng lớn vốn chọn thành phố đông dân (trên 50.000 người). Đây phát mang tính thành bại cho Walmart, chọn lựa phân khúc nông thôn, Walmart dẽ dàng mở rộng, bành trướng hoạt động mà lo lắng nhiều cạnh tranh với đối thủ tầm cỡ lúc giờ. − Thêm vào đó, chiến lược đa dạng hoá sản phẩm kết hợp với giá rẻ. − Phải nhắc đến tầm nhìn, cách làm việc vị CEO Walmart, ông tìm cách nghiên cứu, quan sát cách trí đối thủ, chiêu thức mới, đem cho Walmart, copy có chọn lọc làm tốt hơn. Theo tạp chí supplychaininsight.vn − Thành công Walmart không xuất phát từ khâu tổ chức hậu cần ấn tượng, phương pháp quản lý nhà cung cấp hiệu quả, vị trí nhà bán lẻ chi phí thấp. Cái thực làm nên lợi Walmart phương pháp tiếp cận thị trường quán riêng biệt: tập trung vào mục tiêu "luôn cung cấp giá rẻ" cho loạt mặt hàng tiêu dùng đa dạng, từ thực phẩm, thuốc men, đồ điện tử. − Họ đạt tính hiệu chi phí với hệ thống tích hợp lực khác nhau, bao gồm: mua bất động sản, thiết kế cửa hàng đơn giản, phương pháp quản lý chuỗi cung cấp ưu việt có liên hệ với phân tích liệu điểm bán hàng. − Sản phẩm dịch vụ họ kiểm soát chặt chẽ cho hệ thống lực họ: tránh mặt hàng giá cao (VD: đồ nội thất thiết bị lớn), lợi chi phí hay đòi hỏi lực dịch vụ mới, liên tục đổi cập nhật xu hướng mới. 2.2 Walmart toàn cầu 2.2.1 Thị trường Bắc Mỹ (gồm Canada, Anh Mỹ) Những đối thủ cạnh tranh Walmart Canada Zellers, Hart the Real Canadian Superstore, Giant Tiger, Anh Tesco Sainsburys Walmart tham gia thị trường quốc tế chiến lược: - Tại thị trường Canada, Walmart đánh giá làm thị trường trưởng thành, Walmart mua lại Woolco, đối thủ Canada, chuyển Woolco kinh doanh tồi sang tình hình sáng sủa hơn. Năm 1994: Walmart mua lại 122 cửa hàng Woolco Canada; 330 cửa hàng với 145 supercenter nơi chuyên bán thực phẩm hàng tiêu dùng. Do thị trường có nhiều nét tương đồng nên Walmart thành lập công ty 100% vốn thuộc tập đoàn. - Thị trường UK, Walamrt mua lại ASDA với 229 cửa hàng - Bắt đầu với chiến lược kinh doanh toàn cầu Walmart chiến lược đa nội địa, Canada UK hai thị trường có nét tương đồng với thị trường Mỹ (cụ thể thu nhập khác biệt văn hoá)  Walmart không cần phải học hỏi nhiều từ khác biệt quốc gia Môi trường cạnh tranh thành công Walmart 10 chân khách hàng đón tiếp thân mật, nhân viên nở nụ cười môi sẵn sàng cúi gập người chào khách hay giúp khách chuyển hàng hóa lên xe. - Cách thiết kế hệ thống cửa hàng có chuyện đáng nói. Từ trước tập đoàn nước thức thâm nhập thị trường nội địa, tập đoàn phân phối Hàn Quốc nhanh chóng “xí phần” vị trí tốt để mở cửa hàng. Điều góp phần tạo khó khăn cho đại gia muốn bành trướng hoạt động. - Mặt khác, cửa hàng Wal-Mart Carrefour thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn người tiêu dùng lại tỏ thích thú bước vào cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp xếp hàng hóa hợp lý Shinsegae. - Một điều giúp chuỗi cửa hàng nội địa Hàn Quốc thành công đua với đại gia nước liên kết nhà phân phối với nhà sản xuất. Hàng hóa nhà sản xuất cung cấp cho hệ thống cửa hàng bán lẻ đảm bảo tiêu chuẩn quy định sẵn. Ngược lại, nhà phân phối cố gắng giữ giá ổn định, kể lúc thị trường có biến động bất thường. Điều tạo dễ dàng cho hai bên tính toán chiến lược sản xuất kinh doanh làm tăng thêm niềm tin trình hợp tác. - Điểm mạnh hệ thống bán lẻ Wal-Mart hàng hóa đa dạng giá rẻ. Nhưng để có mức giá cạnh tranh thế, Wal-Mart bị kết tội thường xuyên o ép nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt. Tuy nhiên, nhà sản xuất phải bán hàng cho Wal-Mart thực tế, đại gia người mua hàng với số lượng lớn ổn định nhất. Một Wal-Mart không mua hàng nhà sản xuất có nước đóng cửa. Nắm điều đó, Wal-Mart tìm cách buộc nhà sản xuất cạnh tranh với để hạ giá mua hàng người bán mức giá thấp nhất. Các hệ thống bán lẻ Hàn Quốc cố gắng làm tốt vấn đề song song với việc quảng bá hình ảnh phương tiện truyền thông. Điều góp phần tạo thiện cảm cho người tiêu dùng Hàn Quốc, vốn ngày xem trọng vấn đề điều kiện môi trường làm việc xã hội. - Ngoài ra, nhà bán lẻ Hàn Quốc lợi dụng điểm yếu Wal-Mart thường xuyên bị dư luận trích bóc lột đối xử không tốt nhân viên chèn ép nhà cung cấp hàng hóa để rút kinh nghiệm điều tỏ khéo léo cách đối xử với nhân viên, khiến họ công việc chung góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa dịch vụ mình. 14 Cạnh tranh từ phía đối thủ quốc tế Tesco − Sau thời gian hoạt động kinh doanh Hàn Quốc Tesco mua lại chuỗi cửa hàng bán giảm giá Homever với giá 2,2 tỷ USD. Tesco dựa nhiều vào chuyên môn am tường thị trường nội địa đối tác phía Hàn Quốc để xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình. Và thương vụ mua lại công ty đến từ Anh Quốc – góp phần thúc đẩy doanh số bán hàng Hàn Quốc tăng thêm khoảng 1/3 - công thức chiến thắng. − Tesco nắm bắt xu hướng tiêu dung người Hàn Quốc người tiêu dùng Hàn Quốc hào hứng với kiểu cửa hàng giảm giá lớn bắt đầu thay cửa hàng bán lẻ nhỏ vào năm 1990, họ không thích giá để hàng cao ngất gạch men kiểu kho hàng. Người tiêu dùng địa phương không thích mua sỉ - cách thức mà cửa hàng giảm giá lớn nước sử dụng. − Để phục vụ thị hiếu nội địa, Tesco liên doanh với Tập đoàn Samsung Hàn Quốc vào năm 1999. Dự án liên doanh chuỗi Home Plus cố gắng làm hài lòng thị hiếu nội địa cá tươi rau quả, đảm bảo sushi, mực ống, dưa chuột, rau spinach cung cấp thường xuyên. Dự án cung cấp dịch vụ hướng dẫn người mua hàng trực tiếp tới chỗ đỗ xe. Do Tesco tăng tỷ lệ góp vốn thương vụ liên doanh lên mức 94% kể từ mức khởi đầu 50% Hàn Quốc trở thành thị trường nước hấp dẫn công ty đến từ xứ sở sương mù Tesco, chiếm nửa doanh số bán hàng châu Á công ty này. 3. Mô hình kinh doanh Walmart Mỗi công ty trình hoạt động phải có mô hình kinh doanh dù rõ ràng hay không rõ ràng. Wal-mart không ngọai lệ. Theo en.wikipedia.org, mô hình kinh doanh xác định cách mà công ty cung cấp giá trị cho khách hàng, cách công ty lôi kéo khách hàng chi trả cho giá trị cách công ty chuyển đổi khoản toán thành lợi nhuận cho mình. 3.1 “Always lower prices” Đây câu hiệu mô hình kinh doanh truyền thống Walmart. Mô hình kinh doanh dựa việc đa dạng hóa mặt hàng với giá luôn rẻ cho người tiêu dùng. Và thực tế chứng minh, giá thấp kích thích sức mua mang lại hiệu hoạt động. 15 Để cung cấp mức giá bán lẻ canh tranh vậy, Walmart đề chiến lược giảm chi phí xuống mức siêu thấp: − Walmart giảm tối đa chi phí trả lương nhân công. − Walmart mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian, cò mồi. − Walmart nhà đám phán sát giá. (Có hẳn đội ngũ nghiên cứu lý thuyết trò chơi đàm phán để giành lợi tốt ). − Walmart mua hàng theo sách factory gate pricing nghĩa walmart vận chuyển hàng từ cửa nhà máy để giảm chi phí vận chuyển. − Walmart giành nhiều thời gian làm việc với nhà cung cấp để hiểu cấu trúc chi phí họ nào. (Mua nguyên liệu ai? Giá bao nhiêu? Công nhân ai? Lương nào? Có giảm không? Vận chuyển nguyên liệu nào? Có phụ phí không? Margin bao nhiêu? Tại lại thế?) Sau hài lòng Walmart ký hợp đồng dài hạn với số lượng lớn ổn định. − Walmart có hệ thống trung tâm phân phối đáp ứng 85% nhu cầu hàng hóa so với 50-60% đối thủ cạnh tranh. Phải làm Walmart cross-docking liên tục − Trang bị thứ cho nhân viên giao nhận hàng cốt để giảm thiểu không gian thời gian vận chuyển. − Ứng dụng hệ thống tin để tối ưu hóa hoạt động nhân viên tất khâu giúp giảm thiểu lãng phí. Giá thấp vũ khí lợi hại giúp Walmart đánh lại đối thủ thị trường thu hút đông đảo khách hàng đến với cửa hàng Walmart. Nếu Walmart tiết kiệm nghĩa người tiêu dùng tiết kiệm. Giúp người tiêu dùng tiết kiệm – nghe cũ với Walmart chưa hết hiệu suốt năm hoạt động. Điểm lưu ý mô hình Walmart đặc biệt ý việc mang lại lợi ích cho khách hàng trước hết việc giữ giá thấp. Trong siêu thị Wal-Mart tìm thấy biển Giá rẻ Hạ giá. Nhưng điều không ngăn cản thương gia khắp nơi giới tìm đến Wal-Mart để chào hàng, với hy vọng sản phẩm họ có mặt chuỗi dây chuyền siêu thị lớn giới. Các nhân viên Wal-Mart phải làm việc gian phòng khổ hạnh, nơi họ phải ghi nhớ đầu văn hóa kinh doanh “tiết kiệm để sống tốt hơn” công ty. “ Phục vụ khách hàng tốt mong đợi họ” nhân tố làm nên thành công Walmart. Và không giá thấp. Tất cửa hàng Walmart Mỹ Canada, đội “greeters” định đứng lối vào cửa hàng để chào đón hướng dẫn khách hàng. Đội ngũ “greeters” đào tạo để giúp khách hàng tìm thấy họ cần trả lời câu hỏi hay khiếu nại họ. Rất nhiều nhân viên đội ngũ “Greeters” WalMart nhớ rõ tên khách hàng thường xuyên. Các nhân viên huấn luyện để cười, chào hỏi, họ nhìn vào mắt khách hàng mình. Đây thông điệp tình cảm đầy giá trị gửi đến khách hàng. Và điều giúp cho Walmart đánh giá cao đối thủ cạnh tranh mình. 16 Wal-Mart không ngại đầu tư vào việc trì mối quan hệ với khách hàng tại. Bằng việc hướng tới nhóm khách hàng này, Wal-Mart xây dựng mối quan hệ lâu dài với người mua sắm trung thành mình. Việc đặt trọng tâm vào khách hàng thông qua chương trình phần thưởng khách hàng trung thành đem lại kết kinh doanh tuyệt vời. Tuy nhiên, Walmart thành công giá thấp ( nhiều trường hợp, đối thủ cạnh tranh có giá thấp hơn) mà bậc thầy việc thao túng, điều khiển nhận thức - Master of manipulating perceptions. Có yếu tố việc điều khiển nhận thức người tiêu dùng Walmart − Wal-mart làm cho người tiêu dùng nghĩ giá thấp nhiều so với đối thủcạnh tranh cách sử dụng "spin prices". − Wal-mart để người tiêu dùng thấy giá không cao giá đối thủ cạnh tranh. − Một người tiêu dùng tin Wal-mart có giá thấp hơn, họ trở nên bị "mắc kẹt" vòng lặp tự củng cố giữ họ mua sắm Wal-mart. 3.2 Click and mortar Click and mortar gì? Đây mô hình kinh doanh kết hợp mô hình thương mại truyền thống (bán cửa hàng) mô hình thương mại điện tử. Nó bao gồm hoạt động trực tuyến ngoại tuyến, thường song hành trang web cửa hàng thực. Một công ty theo đuổi mô hình cung cấp cho khách hàng lợi ích cách nhanh chóng, thực giao dịch theo kiểu trực tuyến truyền thống, face to face service. Với mô hình này, khách hàng có quyền lựa chọn vệc ghé thăm cửa hàng thực công ty sử dụng website để hoàn tất việc giao dịch. Hai điều song hành cho phép khách hàng dễ dàng so sánh tìm kiếm họ muốn mua. Một lợi áp dụng mô hình Walmart cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng thông qua nhiều kênh. Đặc biệt kênh trực tuyến Walmart xây dựng trang web với chi phí truy cập thấp cung cấp tiện ích sau:  Thứ tự theo dõi  Lịch sử mua hàng  Chi phí vận chuyển thông tin thời gian.  Cửa hàng địa phương.  Thông tin sản phẩm,so sánh khuyến nghị.  Chương trình khuyến tai cửa hàng.  Thông tin sản phẩm cửa hàng.  Thông tin kiện Walmart.  Cách sử dụng tốt sản phẩm sau mua về. Walmart.com hoạt động công ty Walmart, tập trung vào hoạt động thương mại điện tử hỗ trợ dịch vụ khách hàng, tạo list danh mục sản phẩm nhiều người sử dụng, nhận phân loại đơn đặt hàng…Doanh số bán hàng trực tuyến thông qua Walmart.com chiếm khoảng 10% doanh số toàn Walmart năm 2002-2003. Đánh giá mô hình “Click and mortar” Điểm mạnh: 17 − Thu hút lượng lớn khách hàng- người không sống gần cửa hàng Walmart thực tế nào. − Kiểm soát số lượng đơn đặt hàng giúp Walmart giải tốt khâu tồn kho. − Củng cố kiến thức nhóm khách hàng: Walmart.com nhận rằng, thu nhập hộ gia đình trung bình khách hàng đặt mua qua website cao khách hàng đến mua sắm trực tiếp cửa hàng. Điều giúp Walmart xác định rõ đặc điểm nhóm khách hàng mục tiêu có chiến lược tiếp thị phù hợp. Điểm yếu: − Phải đối mặt với trở ngại từ nhà bán lẻ địa phương thói quen mua sắm khách hàng. − Một thực tế Walmart.com cung cấp nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ mà khách hàng muốn tìm kiếm một, hai sản phẩm dich vụ chuyên biệt cách nhanh chóng. Điều làm Walmart.com có khả yếu đối thủ trang web chuyên kinh doanh online chủng loại sản phẩm quần áo, giày dép, thực phẩm đông lạnh, rau tươi… − Sai lệch thông tin sản phẩm, dịch vụ website so với cửa hàng thực tế dẫn đến hạ uy tín công ty. 4. Những yếu tố giúp Walmart thành công - Chuỗi cung ứng - Các giải pháp Marketing khôn ngoan, tập trung có chọn lọc - Có đầu tư tốt cho dịch vụ khách hàng, công nghệ - Phát triển dựa thích ứng với thị trường địa phương - Phát triển hình thức kinh doanh bán lẻ - Gỉam thiểu chi phí đóng gói - Chiến lược thâm nhập vào thị trường quốc tế khôn ngoan - Sức mạnh tài chính, sở hạ tầng 18 III.NHỮNG TÁC ĐỘNG WALMART KHI ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM 1. Ngành bán lẻ 1.1 Ưu điểm - Tổng cục Thống kê: tổng mức hàng hóa bán lẻ doanh thu dịch vụ tiêu dùng bảy tháng năm 2011 nước ước đạt 1.065,8 nghìn tỷ đồng. Trong đó, kinh doanh thương nghiệp đạt 843,4 nghìn tỷ đồng, tăng 22,5% so với kỳ năm trước. Phục vụ ngày tốt nhu cầu cao đa dạng người tiêu dùng Việt Nam … - Theo số liệu Bộ Công thương, năm 2009 kênh bán lẻ đại chiếm 15% thị phần, năm 2010 tăng 17% đến quý 2-2011 lên 21%. Số điểm bán tăng tương xứng với thị phần. - Cụ thể, siêu thị lớn phát triển tới mức cao năm 2011- 2012 chậm dần đô thị lớn. Các hình thức siêu thị nhỏ ngày phổ biến kết hợp. Hệ thống siêu thị tổng hợp chuyên lương thực, thực phẩm. Đặc biệt, trung tâm mua sắm, cửa hàng bách hóa chuyên sản phẩm trung – cao cấp với phát triển đáp ứng đa dạng nhu cầu người tiêu dùng. 1.2 Khuyết điểm - Những bất ổn kinh tế vĩ mô; Chi phí mặt cao; Thủ tục hành rườm rà . - Ngành bán lẻ VN tính đến 2010 nhỏ bé, phát triển tự phát, thiếu tính ổn định, thiếu chiến lược phát triển cho thị trường bán lẻ cấp độ: Nhà nước, ngành công nghiệp doanh nghiệp. Tính chuyên nghiệp lực lượng nhà phân phối bán lẻ Việt Nam, đặc - biệt quản trị doanh nghiệp nguồn nhân lực thích hợp chưa cao. Không doanh nghiệp mà bộ, ngành liên quan quyền địa phương. Thị trường bán lẻ Việt Nam tụt hạng xa so với thời điểm năm 2008, thị trường bán lẻ hấp dẫn giới theo đánh giá ATKearney, năm 2011 chúng ta lui xuống vị trí 23. 1.3 Nhận định - Bán lẻ phân phối ngành quan trọng kinh tế. Ở hầu hết nước, ngành phân phối bán lẻ hoạt động kinh tế lớn nhì ngành đóng góp nhiều vào GDP (khoảng 20%GDP với nước phát triển phát triển, với Việt Nam, số khoảng 14%). - Tuy Việt Nam rớt bậc xuống thứ hạng 23 tổng số 30 kinh tế khảo sát, sau Sri Lanka, Marốc, Kazakhstan thua xa Trung Quốc hay Ấn Độ. Theo báo cáo thường niên số phát triển mảng kinh doanh bán lẻ (GRDI) toàn cầu năm 2011. Nhưng theo hãng tư vấn đến từ Mỹ đánh giá Việt Nam sức hút định, nhờ quy 19 mô thị trường số lượng người tiêu dùng. Dự báo đến 2012, thị trường bán lẻ Việt Nam đạt quy mô 113 tỷ USD dân số lên tới gần 89 triệu người. - Công ty nghiên cứu thị trường Taylor Nelson Sofres Việt Nam nhận xét, bị tụt hạng tỷ lệ tăng trưởng thị trường tiêu dùng Việt Nam cao so với nước khu vực. Dự báo từ đến năm 2014, doanh số bán lẻ Việt Nam tăng khoảng 23%/năm. Điều cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam có nhiều hội, người tiêu dùng có khuynh hướng chuyển sang mua sắm siêu thị lớn cửa - hàng đại. Có thể thấy sau gần năm gia nhập WTO, thị trường khởi sắc ngành công nghiệp bán lẻ Việt nằm Top 15 thị trường bán lẻ hấp dẫn đầu tư nước bán lẻ lĩnh vực thu hút đầu tư thị trường nội địa với việc bước đầu hình thành thị trường bán lẻ thời hội nhập với tốc độ phát triển mạnh mẽ loại hình bán lẻ đại … Các doanh nghiệp phân phối - bán lẻ Việt Nam nỗ lực vượt qua suy thoái, hướng - người tiêu dùng nâng cao lực cạnh tranh. Trong báo cáo “Phân tích công nghiệp bán lẻ Việt Nam” Công ty nghiên cứu, tư vấn toàn cầu RNCOS dự báo có thêm hàng loạt đại gia bán lẻ nước đến Việt Nam năm tới. 1.4 Những tác động Walmart đầu tư vào Việt Nam Tích cực - Với thị trường tiềm Việt Nam, walmark tạo kỷ nguyên thoái quen tiêu dùng hàng bán lẻ siêu thị kênh phân phối. - Tạo đa dạng cho thị trường mặt hàng giá cả. - Mở triển vọng phát triển loại hình bán lẻ đại Việt Nam. - Góp phần thúc đẩy mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế. - Tạo lượng việc làm khổng lồ cho cư dân địa. Tiêu cực - Tạo sức ép cho ngành bán lẻ nước việc hội nhập cạnh tranh với nước ngoài. - Ngành bán lẻ phải tự hoàn thiện mình, giữ mức tự phát, nhỏ bé thiếu tính ổn định bị Walmark nuốt trọn trường. - Với kinh nghiệm bán lẻ đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, Wal mark lũng đoạn thị trường bán lẻ Việt Nam. - Với đặc thù bán hàng giá rẻ, Walmark đưa ngành bán lẻ Việt Nam vào chạy đua giá với đối thủ hoàn toàn không cân sức. - Lợi nhuận thu thuộc túi tiền Walmark phần nhỏ chi trở lại cho nhân công chi phí mua hàng hóa. - Việt Nam phải đối mặt với vấn đề bảo hộ hàng hóa nước vấn đề bảo vệ môi trường. - Các nhà bán lẻ có thị trường như: Big C, Coop mark, Metro…sẽ phải đương đầu với đối mạnh phương diện để giữ vững thị phần mình. 2. Doanh nghiệp bán lẻ 20 2.1 Ưu điểm - Năm 2010, mười nhà bán lẻ Việt Nam lọt vào Top 500 nhà bán lẻ lớn châu Á. - Tại siêu thị, hàng Việt Nam chiếm ưu thế. Tiếp theo, phải kể đến đời nhãn hàng riêng. Đây dòng sản phẩm siêu thị tổ chức sản xuất với thương hiệu riêng mình. Dòng sản phẩm ngày thu hút người tiêu dùng nhờ lợi giá rẻ mà chất lượng không thua hàng - loại, lại bao gói lớn nhỏ phù hợp với nhu cầu khác người mua. Các nhà bán lẻ Việt Nam tập trung nguồn lực vào hoạt động chuẩn bị mở rộng mạng lưới bán lẻ, cải thiện vùng phủ sóng, tăng cường hình ảnh thương hiệu thuê trước địa điểm tốt. Saigon Co.op, Hapro Mart G7 doanh nghiệp nỗ lực mạnh nhất, với hy vọng chống lại cạnh tranh đối thủ bán lẻ hàng đầu giới họ xâm nhập vào Việt Nam. Tổng số cửa hàng Saigon Co.op tăng gần 70% năm (2007 - 2009). Hapro Mart mở rộng số lượng cửa hàng từ năm 2006 lên đến 120 năm 2008, - số cửa hàng G7 Mart tăng từ 300 đến gần 500. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nhứ: Vinamilk, Vissan, Kinh Đô, An Phước… tạo thương hiệu riêng cho mình. 2.2 Khuyết điểm - Hệ thống bán lẻ đại Việt Nam tồn nhiều nhược điểm. Chất lượng hàng hóa siêu thị chưa tốt, tinh thần, thái độ phục vụ chưa chu đáo, cởi mở, chưa coi “khách hàng - thượng đế” theo nghĩa. Tuy có hàng chục nghìn mặt hàng kinh doanh, song siêu thị chưa phải lực lượng chủ lực ổn định giá hàng hóa thiết yếu thị trường đầu vào chưa cạnh tranh - ổn định. Các doanh nghiệp Việt Nam đa số có quy mô nhỏ vừa, vốn hạn chế, sức cạnh tranh yếu, sở vật chất lại khó khăn. Trong đó, tài nguồn nhân lực hai vấn đề lớn mà - doanh nghiệp bán lẻ nước gặp phải. Trong trình kinh doanh, hợp tác doanh nghiệp nước thiếu yếu tố bền vững. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có yếu tố nước thao túng thị trường cách kinh doanh họ, họ bán đứt đoạn buộc doanh nghiệp nước phải bán theo giá - ấn định họ. Ngoài ra, doanh nghiệp Việt Nam hạn chế nghiệp vụ, chuyên môn, đa phần doanh nghiệp nước không thực quan tâm nhiều tới yếu tố quảng bá, trưng bày sản phẩm doanh nghiệp nước làm điều bản. 2.3 Nhận định - Những nhà bán lẻ có mặt Việt Nam chạy đua mở rộng thị phần cạnh tranh với DN nước chất lượng dịch vụ, sách giá… Metro Cash & Carry có 14 siêu thị nước, cuối năm mở thêm siêu thị; BigC có 14 siêu thị dự kiến khai trương thêm loạt tương lai gần; Lotte Mart có mặt 21 thị trường Việt Nam không lâu có siêu thị TPHCM năm 2012 mở - thêm số TPHCM tỉnh. Cạnh tranh DN nước DN nước chiến không cân sức. Trong DN Việt Nam quy mô nhỏ, hoạt động rời rạc, yếu vốn, thiếu kinh nghiệm, thiếu đội ngũ nhân có trình độ chuyên môn… DN nước với bề dày hàng trăm năm có tiềm lực tài dồi dào, sẵn sàng chịu lỗ 5-7 năm đầu mở siêu thị để thu hút khách; có nguồn nhân lực trình độ chuyên nghiệp cao, đào tạo doanh nghiệp nước vào Việt Nam họ có mặt trung tâm doanh nghiệp nước sống nổi. Vì doanh nghiệp nước mạnh tài nên họ đàm phán với nhà cung cấp giá, chiết khấu nhiều đương nhiên, doanh nghiệp nước khó cạnh - tranh được. Xu hướng mở cửa nhà nước thu hút nhà đầu tư nước gây không khó khăn cho doanh nghiệp nước, không đủ lực phải cạnh tranh trực tiếp với đối - thủ lớn nước ngoài. Với tiềm lực tài mạnh, kinh nghiệm tổ chức bán hàng chuyên nghiệp, họ khiến nhiều nhãn hàng tiêu dùng nước phải chao đảo. Cùng với việc thực chiến lược “đẩy”, công ty nước áp dụng chiến lược “kéo” với chiêu quảng cáo, khuyến người tiêu dùng. 2.4 Những tác động Walmark đầu tư vào Việt Nam Tích cực - Tạo hội cho doanh nghiệp Việt Nam việc sản xuất cung cấp hàng hóa cho Warmark. - Có hội tiếp xúc với mô hình kinh doanh từ học hỏi thêm kinh nghiệm từ walmark cách phân phối cách phục vụ. Tiêu cực - Đối mặt với tình trạng ép giá Walmark nguy không bán hàng Walmark ngừng hợp đồng. - Các doanh nghiệp nước phải đối mặt với việc Walmark đẩy doanh nghiệp nước khỏi chơi thay vào cac doanh nghiệp nước ngoài. - Các nhà bán lẻ phải đương đầu với đối thủ khổng lồ với hệ thống bán hàng đại, phong cách phục vụ chuyên nghiệp phương châm giá rẻ cho khách hàng. Các doanh nghiệp Việt Nam nguồn lực để đánh chiến lược giá với Walmark ngành dịch vụ khách hàng doanh nghiệp Việt Nam làm chưa tốt để đưa khách hàng phía mình. - Mặc dù vận động “ Người Việt Nam dùng hành Việt Nam” phát động rầm rộ, loại bỏ tư tưorng sính ngoại tâm lý thích xài hàng rẻ người Việt Nam, hai phương diện Walmark làm tốt, thêm vào công nghệ PR tổ chức 22 event thu hút khách hàng siêu thị khuyến kèm theo khiến lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam hơn. - Một chơi không cân sức doanh nghiệp Việt Nam. Trong đua với thương hiệu nước ngoài, doanh nghiệp Việt Nam không chiếm ưu thêm đối thủ lớn Walmark, doanh nghiệp nước “chết” lực chưa đủ khả hay đua này. - Thị trường bán lẻ Việt Nam lúc miếng mồi béo bở cho công ty nước xâu xé nhau. Kết tiền vào túi người nước ngoài. 3. Đối các doanh nghiệp sản xuất Tích cực - Có thể nói sản phẩm có mặt Wal-mart điều có nghĩa tiếp cận với nhiều thị trường khác nữa. Ở nơi có xuất Wal-mart tới nơi người biết đến sản phẩm mình.Vì thế, nhà cung ứng Việt Nam cung cấp sản phẩm cho Wal-mart, điều thuận lợi để thương hiệu vươn tới thị trường giới,mở rộng thị trường tiêu thụ. - Bên cạnh đó, Wal-mart lấy hàng với số lượng lớn ổn định nên điều thúc đẩy doanh nghiệp Việt Nam phải sản xuất với suất cao đồng thời đảm bảo chất lượng để cung cấp sản phẩm cho họ.Từ tăng nhanh số lượng sản phẩm, tăng suất, giảm chi phí tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Mặt khác, để đáp ứng yêu cầu hàng hóa Wal-mart doanh nghiệp phải cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu họ, tạo điều kiện cho tiếp thu khoa học kĩ thuât cải tiến máy móc thiết bị sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm tăng khả cạnh tranh. Tiêu cực - Đối với thị trường mà Wal-mart tiếp cận xâm nhập họ làm ăn thắng lợi nhanh chóng chiêu đơn giản hiệu nghiệm: giá Wal-Mart thấp khoảng 15% giá loại hàng bán nơi khác. Vì họ đặt nhà cung ứng hàng vào bị động phải hạ giá sản phẩm. Bởi số lượng mà Wal-mart đặt hàng lơn nên phải chấp nhận luật chơi theo Wal-mart. Một điều kiện luật chơi đòi hỏi nhà cung ứng phải nỗ lực gia tăng sản xuất để cung cấp đủ sản phẩm theo hợp đồng. Máy móc chạy hết công suất, công nhân làm việc tăng ca, kíp, doanh nghiệp gồng lên để sản xuât.Có thể nói : “Hiệu ứng Wal-Mart hãng cung cấp không giảm áp lực chẳng khác huấn luyện viên Olympic đòi hỏi vận động viên. Thậm chí đòi hỏi hiệu suất, tiên giúp công ty định hình phương thức hoạt động tốt cuối khiến công ty hốc hác, suy kiệt.”.Điều 23 làm nhà cung cấp phải thận trọng cân nhắc kĩ làm ăn hợp tác với Wal-mart. Một ví dụ điển hình cho trường hợp này, nhiều nhà sản xuất Trung Quốc than phiền bị Wal-Mart "đàn áp". Mỗi năm, đến kỳ hạn mà chưa ký hợp đồng với Wal-Mart nhiều công ty Trung Quốc lo phải đóng cửa. Lý có Wal-Mart mua với số lượng lớn, ổn định. Nắm điểm yếu nhà cung cấp, Wal-Mart tìm cách buộc nhà cung cấp Trung Quốc phải cạnh tranh với nhau, tìm nơi hiến giá thấp nhất, dùng người đe dọa người kia. - Một số tổng giám đốc chấp hành công ty than phiền Wal-Mart ép giá công ty cung cấp hàng hóa cho họ, Wal-Mart lấy lý phải giảm chi phí, khiến cho công ty bạn hàng Wal-Mart địa phương bị bớt nhiều lợi nhuận.Tuy doanh thu tăng lợi nhuận ngày giảm đi. - Có thể thấy, Việt Nam không tránh khỏi trường hợp Wal-mart bước chân vào thị trường nước. 4. Kênh phân phối 4.1 Ưu điểm - Từ chợ truyền thống, cửa hàng tạp hóa, ngày hệ thống phân phối Việt Nam có bước chuyển mạnh mẽ. Hàng loạt siêu thị, trung tâm thương mại, đến chuỗi cửa hàng bán lẻ xuất hiện. Các mô hình phân phối đại - phát triển nhanh chóng cạnh tranh trực diện với loại hình phân phối cũ. Kênh bán lẻ truyền thống tiếp tục thay đổi chất áp lực cạnh tranh với quy hoạch mạng lưới chợ; quy hoạch bán buôn, bán lẻ… Tuy nhiên, hình thức mua sắm chợ cửa hàng bán lẻ truyền thống chiếm tỷ trọng lớn đến năm 2015 có - vị sức hút riêng so với mô hình bán lẻ khác. Nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, nhiều doanh nghiệp tự tổ chức chuỗi cung ứng, bán lẻ sau làm tốt công tác tổ chức sản xuất Vinamilk, Vissan, Kinh Đô, An Phước, . 4.2 Nhược điểm - Chuỗi sản xuất phân phối bán lẻ rời rạc, tốn chi phí, góp phần đẩy giá lên cao làm cho - hiệu kinh doanh, hiệu xã hội chưa mong muốn. Tính chuyên nghiệp yếu nguồn nhân lực chưa qua đào tạo, có khoảng 4-5% nhân lực đào tạo chuyên ngành, 60-70% đơn vị kinh doanhchưa sử dụng công nghệ thông tin vào lãnh vực quản lý khoảng 20% đơn vị xây dựng web đơn giản với nội dung nghèo - nàn. Ngoài hậu cần cho hệ thống phân phối kho bảo quản, kho lạnh, xe tải chuyên dùng thiếu đồng bộ, chưa đạt chuẩn khu vực quốc tế. Việc tổ chức cung ứng hàng hoá chủ yếu có bán nấy, chưa xây dựng vùng cung cấp nguồn hàng ổn định để tiêu thụ. Tính chủ động hợp tác liên kết, liên doanh thu mua, tiêu thụ hàng hoá rời rạc. 24 - Chuyển đổi cấu trúc kênh phân phối Cho đến năm 2009, ngành công nghiệp bán lẻ Việt Nam bị chi phối kênh truyền thống cửa hàng tạp hóa độc lập, người bán - hàng rong chợ. Do vậy, hệ thống thương mại bán lẻ Việt Nam có nhiều, mang nặng tính đại lý, thu lợi nhuận thấp. 4.3 Nhận định - Tập đoàn bán lẻ nước tìm cách vào Việt Nam khai thác hội từ sơ khai, - thiếu chuyên nghiệp tồn hệ thống phân phối Việt Nam. Kênh mua sắm đại thông qua hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích VN chiếm khoảng 18%. Hà Nội TP Hồ Chí Minh hai thành phố lớn đạt 20%. Trong số cao nhiều nước khu vực, Thái Lan 34%, Trung Quốc 51%, - Singapore 90% . Mục tiêu VN đến năm 2020 đạt khoảng 35 - 40%. Cho đến năm 2009 ngành công nghiệp bán lẻ Việt Nam bị chi phối kênh - truyền thống cửa hàng tạp hóa độc lập, người bán hàng rong chợ. Chất lượng dịch vụ siêu thị chưa đáp ứng yêu cầu, siêu thị lớn Hà Nội TP HCM. Đó nguyên nhân kênh phân phối qua siêu thị chưa cạnh tranh với kênh phân phối truyền thống với mạng lưới lan tỏa sâu rộng vào thôn - xóm, ngõ ngách . Những yếu tố góp phần vào phát triển kênh đại, cung cấp cho người tiêu dùng nhiều thuận tiện, an toàn chất lượng. Mặc dù kênh nắm giữ cổ phần nhỏ tổng số thị trường, ảnh hưởng kênh đại tạo áp lực ngày - tăng cho hệ thống kênh truyền thống. Tuy nhiên, khởi sắc với phương thức đại nói thị trường bán lẻ tập - trung thành phố lớn. Ở nông thôn, nơi tập trung 70% dân số sống rải rác với thói quen tiêu dùng khác biệt, nhạy cảm giá, giao thông không thuận tiện . phương thức dường xa vời. Việc tổ chức hệ thống phân phối vùng sâu, vùng xa, miền núi, phù hợp với tập quán mua sắm chợ tiệm tạp hóa người có thu nhập thấp yêu cầu cấp thiết để khai thác thị trường nhiều tiềm năng, đồng thời đáp ứng nhu cầu mua sắm phận dân cư không nhỏ. 4.4 Những tác động Walmark đầu tư vào Việt Nam Tích cực - Góp phần thúc đẩy việc chuyển đổi cấu từ kênh phân phối truyền thống sang đại. - Thúc đẩy cho hoàn thiện hệ thống phân phối kho lạnh, đường sá… - Tạo công ăn việc làm góp phần hoàn thiện kỹ lao động. - Vì quy mô nên Walmark nằm vùng ven thành phố, tạo hội cho người dân nhiều khu vực tiếp cận với phương thức bán lẻ đại. Tiêu cực - Hệ thống bán lẻ Việt Nam, kênh truyền thống có nguy bị thay đổi Walmark cố gắng tạo định nghĩa kênh phân phối đại. - Người bán rong chợ nhỏ biến thói quen tiêu dùng hình thành. 25 - Kênh phân phối doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu với đối thủ nguồn lức tập trung Walmark, lúc lại xảy hiến không cân sức nguồn cung hàng doanh nghiệp bán lẻ Walmark. - Việc tổ chức rời rạc có bán làm lợi sân nhà Việt Nam Walmark rõ ràng có kinh nghiệm phân phối tập trung nguồn hàng. 5. Người tiêu dùng 5.1 Tích cực - Theo nghiên cứu Taylor Nielsen Sofres Vietnam (TNS, 2009), 50% số hộ gia đình thành thị mua sắm siêu thị tháng. Tần suất hộ sử dụng kênh thương mại đại: 30% cho siêu thị, 12% siêu thị bán lẻ, 8% trung tâm thương mại, 2% siêu thị nhỏ. Đồng thời, người tiêu dùng ngày mua sắm nhiều siêu thị, trung bình đạt 17 lần/năm, sức mua trung bình đạt 87.000 đồng/lần. Năm 2009, tăng trưởng doanh số theo kênh phân phối theo thứ tự: thương mại đại (19,4%), bán hàng trực tiếp (16,8%), nhà bán lẻ (11,8%), cửa hàng (10,7%), chợ (8,9%), loại hình khác (0,8%). - Với tốc độ tăng trưởng 20%/năm, nhóm chi tiêu tiêu dùng lớn tuổi 22 - 55, chiếm tới 70,29% dân số ViệtNam. Chi tiêu dự kiến tiêu dùng Việt Nam đạt 53 tỉ USD vào năm 2010. 5.2 Tiêu cực - Phản ứng người tiêu dùng nhận xét hệ thống thương mại đại Việt Nam: chất lượng sản phẩm tốt (83%); hàng hóa đa dạng (83%); đổi khuyến mại (82%); thoải mái, an toàn (76%); đắt bình thường (70%); khó mang (47%); tư vấn từ nhân viên (40%), xa nhà (34%).So với nước khu vực, nhìn tăng trưởng doanh thu bán lẻ hàng tiêu dùng nhanh, Việt Nam nằm nhóm hàng đầu khu vực (tăng 18,7% quý II so với năm ngoái), đứng sau Trung Quốc, thực chất tăng trưởng chủ yếu đến từ yếu tố giá hàng hóa tăng lạm phát. Còn sản lượng bán tăng 4,4%, thấp nhiều so với thị trường Thái Lan (+5,6%), Malaysia (+5,8%), Indonesia - (+6,1%), Ấn Độ (+10,9%), Trung Quốc (+8,4%). Những số cho thấy người tiêu dùng dè dặt chi tiêu (88% trả lời phải thay đổi chi tiêu để tiết kiệm ngân sách), họ ý đến giải pháp mua sắm có lợi khuyến (56% người mua sắm ý đến khuyến để mua hàng), chuyển sang mua sắm nhãn hàng có giá thấp giảm lượng sử dụng cho mặt hàng . 5.3 Nhận định - Người tiêu dùng tìm thấy nhiều lựa chọn đa dạng siêu thị, từ nhãn hàng cao cấp đến nhãn hàng giá cạnh tranh xu hướng mà người ta 26 nhắc đến nhiều nhãn hàng riêng siêu thị. Giá hấp dẫn kèm theo chất lượng tương đối nhà bán lẻ kiểm soát đem đến thêm giải pháp mua sắm cho phận người tiêu dùng thời gian lạm phát. Mức giá thấp 20-40% so với thương hiệu dẫn đầu thực hấp dẫn người tiêu dùng cho mặt hàng giấy vệ sinh, đường, dầu ăn, nước tinh khiết, . ngành hàng tiêu dùng nhanh thấy nhãn hàng riêng Big C, Co.op Mart, Metro, . - Người tiêu dùng Việt Nam có xu hướng sính ngoại bị ảnh hưởng lớn - sách khuyến siêu thị. Thói quen tiêu dùng dần thay đổi, người tiêu dùng ngày nhận tiện lợi trung tâm mua sắm. 5.4 Những tác động Walmark đầu tư vàoViệt Nam Tích cực - Người tiêu dùng có kênh mua sắm với giá hoàn toàn cạnh tranh mặt hàng phong phú. - Sự cạnh tranh đối thủ mang đến cho người tiêu dùng lợi lớn sản phẩm nhận. - Lợi ích nhận nhiều giá trị nhận nhiều hơn. - Người tiêu dùng có thêm nơi để thư giãn chọn lựa cho việc mua sắm mình. Tiêu cực - Người tiêu dùng vô tình tiếp tay cho công ty nước “giết chết” doanh nghiệp Việt Nam chạy đua thị trường bán lẻ. IV. NHỮNG BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM 1. Doanh nghiệp bán lẻ Bản thân doanh nghiệp phải nhận thấy có cạnh tranh khốc liệt Wal-Mart đầu tư vào Việt Nam. Nguồn lực tài vững mạnh cộng với ưu giá rẻ, Wal- Mart đánh chiếm để giành thị phần nước. Vì vậy, doanh nghiệp bán lẻ cần có chuẩn bị kỹ từ để cạnh tranh chiến không cân sức sửa xảy ra. Cụ thể: - Trước đây, doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hoạt động chủ yếu với quy mô nhỏ, rời rạc, tự cô lập lẫn nhau, cạnh tranh với thị trường nước. Nhưng tại, xu hướng WalMart “đổ bộ” vào Việt Nam không xa, họ phải nhận thức hành động cách liên kết chặt chẽ với mặt tài chính, nguồn lực… tập trung khai thác thật tốt tổng thị phần có kế hoạch rõ ràng việc mở rộng thị phần nước nước ngoài. Bên cạnh đó, họ phải có quan hệ tốt với nhà cung cấp mở rộng mối quan hệ với nhà cung cấp tiềm để nguồn cung ứng không bị đứt quãng 27 Wal-Mart bước chân vào thị trường Việt Nam .Đồng thời, dài hạn, họ phải có kế hoạch cụ thể, chẳng hạn tự thành lập chuỗi cung ứng hàng hoá riêng cho để tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, nguồn cung dồi dào…để cạnh tranh với Wal-Mart. - Mặt khác, trước đây, nguồn nhân lực doanh nghiệp thiếu trình độ chuyên môn, kinh nghiệm. Bộ phận nhân đơn việc tuyển dụng giải vấn đề liên quan đến nhân viên, chưa hiểu chất phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Vì vậy, cần vai trò việc phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụ thể, việc tuyển dụng nhân viên, doanh nghiệp cần tổ chức buổi đào tạo, huấn luyện cách để nhân viên không hoàn thành tốt công việc họ mà nắm công việc phận khác. Bên cạnh nguồn nhân lực cần phải đào tạo, doanh nghiệp cần đầu tư đội ngũ nhân viên tiềm sẵn có, thay vị trí trống doanh nghiệp kịp thời, không làm gián đoạn hay nhịp nhàng máy tổ chức doanh nghiệp. - Trước truyền thông lớn mạnh Wal-Mart, phận lãnh đạo doanh nghiệp cần có chiến lược dài việc truyền thông tiếp thị cách kết hợp chiến lược kéo chiến lược đẩy nhịp nhàng. - Bên cạnh đó, phận lãnh đạo doanh nghiệp cần liên kết lại để yêu cầu Chính Phủ Việt Nam có sách Wal-Mart họ vào thị trường nhằm bảo vệ doanh nghiệp bán lẻ nước. 2. Các doanh nghiệp sản xuất Bản thân doanh nghiệp sản xuất phải nhận thấy rằng, việc Wal-Mart đầu tư vào Việt Nam mang lại nhiều hội thách thức. Vì vậy, họ phải tận dụng thật tốt hội hạn chế tối đa tác động có hại đến doanh nghiệp mình. Cụ thể: - Sẽ có lượng cầu hàng hoá lớn Wal-Mart vào Việt Nam Wal-mart lấy hàng với số lượng lớn ổn định. Vì vậy, hội để doanh nghiệp sản xuất tiêu thụ hàng hoá với số lượng lớn, doanh thu tăng cao, gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để làm vậy, doanh nghiệp phải phát huy suất tối đa mình, đầu tư máy móc thiết bị, nguồn nhân lực để đáp ứng nguồn cầu khổng lồ này. - Mặt khác, nhà sản xuất cung cấp hàng hoá cho Wal-Mart. Vì vậy, hàng hoá họ có mặt khắp siêu thị Wal-Mart, góp phần nâng cao hình ảnh sản phẩm doanh nghiệp thị trường nước ngoài, người tiêu dùng nước biết đến hàng hoá mang thương hiệu Việt. - Bên cạnh hội, Wal-Mart đặt cho doanh nghiệp sản xuất nhiều khó khăn. Cụ thể, họ đặt nhà cung ứng hàng vào bị động phải hạ giá sản phẩm. Bởi số lượng mà Wal-mart đặt hàng lớn nên phải chấp nhận luật chơi 28 Wal-mart. Một ví dụ điển hình cho trường hợp này, nhiều nhà sản xuất Trung Quốc than phiền bị Wal-Mart "đàn áp". Mỗi năm, đến kỳ hạn mà chưa ký hợp đồng với Wal-Mart nhiều công ty Trung Quốc lo phải đóng cửa. Lý có Wal-Mart mua với số lượng lớn, ổn định. Nắm điểm yếu nhà cung cấp, WalMart tìm cách buộc nhà cung cấp Trung Quốc phải cạnh tranh với nhau. Vì vậy, phải chơi theo luật chơi Wal-Mart, nhà sản xuất Việt Nam cần có chiến lược lâu dài việc tìm cách hạ giá thành sản phẩm mà chất lượng đảm bảo để có nguồn hàng cung ứng cho Wal-Mart.Để làm điều đó, nhà sản xuất Việt Nam cần liên lết lại để giảm chi phí từ hạ giá thành sản phẩm cung cấp hàng cho Wal-Mart với số lượng lớn. Lấy doanh số nhiều để gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Các nguồn thông tin nhóm tham khảo              http://en.wikipedia.org/wiki/Walmart http://zenith-consulting.com/ http://www.organicconsumers.org/ http://www.investopedia.com/ http://www.eddiedonovan.com/ http://www.nhan.com.vn/ http://tuoitre.vn/ http://www.tchdkh.org.vn/ http://www.vnindustry.com/ http://www.xuatkhaukhoangsanvietnam.com/ http://www.lamchame.com/ http://www.vietbao.vn/ http://www.vnexpress.net/ 29 [...]... cạnh tranh Trong báo cáo Phân tích công nghiệp bán lẻ Việt Nam của Công ty nghiên cứu, tư vấn toàn cầu RNCOS dự báo sẽ có thêm hàng loạt đại gia bán lẻ nước ngoài đến Việt Nam trong những năm tới 1.4 Những tác động khi Walmart đầu tư vào Việt Nam Tích cực - Với một thị trường tiềm năng như Việt Nam, walmark sẽ tạo ra một kỷ nguyên mới về thoái quen tiêu dùng hàng bán lẻ ở các siêu thị và kênh phân phối. .. tình tiếp tay cho các công ty nước ngoài “giết chết” các doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc chạy đua trên thị trường bán lẻ IV NHỮNG BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM 1 Doanh nghiệp bán lẻ Bản thân doanh nghiệp phải nhận thấy được sẽ có sự cạnh tranh khốc liệt khi Wal-Mart đầu tư vào Việt Nam Nguồn lực tài chính vững mạnh cộng với ưu thế giá rẻ, Wal- Mart sẽ đánh chiếm để giành thị. .. Argentina Đối thủ cạnh tranh chính: Carrefour, P de A, Sendas - Carrefour có mặt tại Brazil từ năm 1975, khi Walmart tấn công vào thị trường này vào năm 1996, với chiến lược cạnh tranh về giá nhằm thâu tóm các đối thủ hiện có trong ngành Carrefour và các đối thủ trong ngành phản ứng, và cũng cắt giảm giá triệt để, gây ra cuộc chiến về giá và gây ra những khoản lỗ ban đầu cho Walmart Walmart nhận thấy... vận động “ Người Việt Nam dùng hành Việt Nam đã được phát động rầm rộ, nhưng không thể loại bỏ tư tưorng sính ngoại và tâm lý thích xài hàng rẻ của người Việt Nam, ở cả hai phương diện này Walmark làm rất tốt, thêm vào đó công nghệ PR và tổ chức 22 các event thu hút khách hàng ở các siêu thị cũng như các khuyến mãi kèm theo còn quá ít khi n năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam đã kém nay... vực hơn tiếp cận với phương thức bán lẻ hiện đại Tiêu cực - Hệ thống bán lẻ Việt Nam, nhất là các kênh truyền thống có nguy cơ bị thay đổi khi Walmark cố gắng tạo ra một định nghĩa mới về kênh phân phối hiện đại - Người bán rong và các chợ nhỏ sẽ biến mất khi thói quen về tiêu dùng mới được hình thành 25 - Kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đương đầu với một đối thủ mới khi các... lẻ Việt nằm trong Top 15 thị trường bán lẻ hấp dẫn đầu tư nước ngoài và bán lẻ là một trong những lĩnh vực thu hút đầu tư nhất trên thị trường nội địa với việc bước đầu hình thành thị trường bán lẻ thời hội nhập với tốc độ phát triển mạnh mẽ của các loại hình bán lẻ hiện đại … Các doanh nghiệp phân phối - bán lẻ Việt Nam đã nỗ lực vượt qua suy thoái, hướng về - người tiêu dùng và nâng cao năng lực cạnh. .. đi - Có thể thấy, Việt Nam sẽ không tránh khỏi trường hợp trên khi Wal-mart bước chân vào thị trường trong nước 4 Kênh phân phối 4.1 Ưu điểm - Từ các ngôi chợ truyền thống, các cửa hàng tạp hóa, ngày nay hệ thống phân phối tại Việt Nam đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ Hàng loạt siêu thị, trung tâm thương mại, đến các chuỗi cửa hàng bán lẻ đã và đang xuất hiện Các mô hình phân phối hiện đại đang... Nhận định - Những nhà bán lẻ đã có mặt tại Việt Nam thì đang chạy đua mở rộng thị phần và cạnh tranh với DN trong nước về chất lượng dịch vụ, chính sách giá… Metro Cash & Carry đã có 14 siêu thị trên cả nước, cuối năm nay sẽ mở thêm một siêu thị; BigC đang có 14 siêu thị và dự kiến sẽ khai trương thêm một loạt nữa trong tư ng lai gần; Lotte Mart mặc dù mới có mặt tại 21 thị trường Việt Nam không lâu... trong khi đó những cửa hàng lớn bao gồm cả Carrefour lại không đáp ứng tốt điều đó Đây là yếu tố quan trọng giúp Walmart thành công Năm 2004, Walmart trở thành nhà bán lẻ đứng thứ 3 thị trường sau Carrefour và P&A ( Pão de Açúcar) - Argentina cũng tư ng tự như Brazil, nhưng thừa hưởng được nhiều kinh nghiệm hơn từ Mexico và Brazil Walmart và Argentina vào năm 1995 Những thành công của Walmart tại thị. .. Nam vẫn bị chi phối bởi các kênh - truyền thống như cửa hàng tạp hóa độc lập, người bán hàng rong và các chợ Chất lượng dịch vụ các siêu thị chúng ta chưa đáp ứng yêu cầu, ngay cả các siêu thị lớn ở Hà Nội và TP HCM Đó chính là nguyên nhân vì sao kênh phân phối qua siêu thị chưa cạnh tranh được với kênh phân phối truyền thống với mạng lưới lan tỏa sâu rộng vào từng thôn - xóm, ngõ ngách Những yếu tố . NGHIÊN CỨU NHỮNG THAY ĐỔI VỀ PHÂN PHỐI VÀ CẠNH TRANH TIẾP THỊ KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM 1 MỤC LỤC I. GIỚI THIỆU VỀ WALMART ………………………………………………… …… 2 1 ………………………………………………………………………………… ……25 5.4 Những tác động khi Walmark đầu tư vàoViệt Nam …………………………………… ……26 IV. NHỮNG BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM ………………………………………………… …………………………………………………. nghiên cứu, tư vấn toàn cầu RNCOS dự báo sẽ có thêm hàng loạt đại gia bán lẻ nước ngoài đến Việt Nam trong những năm tới. 1.4 Những tác động khi Walmart đầu tư vào Việt Nam Tích cực - Với một thị