Nghiên cứu những thay đổi về phân phối và cạnh tranh tiếp thị khi walmart đầu tư vào việt nam

Bài tiểu luận nghiên cứu những thay đổi về phân phối và cạnh tranh tiếp thị khi walmart đầu tư và Việt Nam. Cũng như phân tích những yếu tố thành công của walmart và những bất lợi cũng như thuận lợi khi đầu tư vào Việt Nam. Từ đó đưa ra những bài học cho các doanh nghiệp khi đầu tư và Việt Nam.

NGHIÊN CỨU NHỮNG THAY ĐỔI

VỀ PHÂN PHỐI VÀ CẠNH TRANH TIẾP THỊ

KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM

MỤC LỤC

I GIỚI THIỆU VỀ WALMART……… …… 2

1 Tổng quan ……… 2

2 Nghành kinh doanh……… ……….2

3 Chiến lược kinh doanh toàn cầu……… …… 3

4 Thương hiệu……… ……… 4

II PHÂN TÍCH YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA WALMART……… …… 4

1 Tầm nhìn - triềt lý kinh doanh……… ……….4

2 Môi trường cạnh tranh ……… ……5

2.1 Walmart tại thị trường nội địa……… ………… 6

2.1.1 Môi trường cạnh tranh……… ………6

2.1.2 Thành công của Walmart……… ………7

2.2.1 Thị trường Bắc Mỹ (gồm Canada, Anh và Mỹ) ……… ………8

2.2.2 Thị trường Nam Mỹ……… …………9

2.2.3 Thị trường Châu Á ……… …… 11

3 Mô hình kinh doanh Walmart ……… …… …13

3.1 “Always lower prices”……… ……… …… 13

3.2 Click and mortar ……… 15

4 Những yếu tố giúp Walmart thành công……… ……… … 16

III NHỮNG TÁC ĐỘNG WALMART KHI ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM……… ….17

1 Ngành bán lẻ……… … 17

1.1 Ưu điểm……… ……… ………17

1.2 Khuyết điểm……… ……….17

1.3 Nhận định ……… ……17

1.4 Những tác động khi Walmart đầu tư vào Việt Nam……… ………18

2 Doanh nghiệp bán lẻ……… …… 19

2.1 Ưu điểm……… ……… …………19

2.2 Khuyết điểm……… … 19

2.3 Nhận định……… …….20

2.4 Những tác động khi Walmark đầu tư vào Việt Nam……… … …20

3 Đối các các doanh nghiệp sản xuất……… ………… ….21

4 Kênh phân phối ……… ……… 22

4.1 Ưu điểm……… ……… 22

4.2 Nhược điểm……… ………….23

4.3 Nhận định……… ……….23

4.4 Những tác động khi Walmark đầu tư vào Việt Nam……… ……… 24

5 Người tiêu dùng……… ………24

5.1 Tích cực……… …….… 24

5.3 Nhận định ……… ……25

5.4 Những tác động khi Walmark đầu tư vàoViệt Nam……… ……26

IV NHỮNG BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP KHI WALMART ĐẦU TƯ VÀO VIỆT NAM ……… ……… 26

1 Doanh nghiệp bán lẻ……… ………… 26

2 Các doanh nghiệp sản xuất ……… ……….27

Các nguồn thông tin nhóm tham khảo ……… …….……….28

I GIỚI THIỆU VỀ WALMART

1 Tổng quan

- Wal-Mart là một tập đoàn bán bán lẻ kinh doanh chuỗi siêu thị và cửa hàng lớn nhất thế giới hiện nay với doanh số lớn nhất thế giới 405 tỷ USD, hơn 2 triệu nhân viên làm việc tại các chi nhánh đặt ở 15 quốc gia trên toàn cầu

- WalMart được thành lập với cửa hàng đầu tiên ở Rogers, bang Arkansas (Mỹ) vào năm 1962 người sáng lập là WalMart, Sam Walton.

- Ngày 31-10-1969, WalMart chính thức trở thành tập đoàn và mang tên WalMart Stores Inc Tính đến năm 2005, WalMart có tất cả 1.300.000 công nhân viên trên toàn thế giới, trở thành tập đoàn tư nhân đông nhân viên nhất thế giới Riêng ở Mỹ

- Wal-Mart có tới 3.889 cửa hàng trong tổng số 6.577 trên thế giới

- Tại Mỹ, khả năng cung cấp của Wal Mart chiếm tới 10% thị phần trong các công ty kinh doanh cùng thể loại

- Ngoài chuỗi siêu thị, cửa hàng ở Mỹ, Wal-Mart đang họat động ở Áchentina, Braxin, Canađa, Chilê, Trung Quốc, Côxta Rica, En Xanvađo, Goatêmana, Hônđurát, Ấn Độ, Nhật Bản, Mêhicô, Nicaragoa và Anh

- Năm 2009 Wal-Mart đứng đầu bảng xếp hạng những doanh nghiệp lớn nhất nước mỹ của Fortune tiến hành xếp hạng dựa trên doanh thu của các công ty đại chúng trong năm liền trước

- Đầu năm 2010 Wal-Mart được tạp chí Fortune bình chọn là một trong 10 tập đoàn được giới doanh nhân cũng như người tiêu dùng ngưỡng mộ nhất dựa trên hàng loạt tiêu chí như: doanh thu và lợi nhuận hàng năm, uy tín và tầm ảnh hưởng trên bình diện toàn cầu, mức lương và chế độ đãi ngộ đối với nhân viên, khả năng chống chọi với cơn bão tài chính, tính chuyên nghiệp trong phong cách làm việc

- Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hoá – thực phẩm bên cạnh các loại hàng hoá phổ thông theo một hình thức mà Wal-Mart gọi là “đại siêu thị” Khi Wal-Mart lần đầu tiên chen chân vào ngành kinh doanh tạp hoá, ngành này đã bị ngự trị bởi những chuỗi siêu thị toàn quốc được điều hành tốt, kinh nghiệm dày dạn, thiết lập lâu năm.như tập đoàn siêu thị Abertons ra đời năm 1939, Safeway ra đời năm 1915, Kroger thành lập năm 1883 Đến cuối năm 1990 Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị

- Đến năm 1991, Walmart hướng tới kinh doanh trên thị trường quốc tế, mục tiêu đầu tư bên ngoài đầu tiên là Mexico, và các công dân Mexico rất yêu thích Walmart Chỉ hai năm sau

đó, Walmart đã điều hành hệ thống siêu thị hoạt động rất tốt trong thành phố Mexico

- Mười năm sau, đến cuối năm 2000, Mart có 888 siêu thị – trung bình mỗi tháng Mart khai trương 7 siêu thị mới, liên tục 120 tháng liền – và trở thành nhà bán lẻ thực phẩm

Wal-số 1 nước Mỹ Ngày nay W-M bán hàng thực phẩm nhiều hơn bất kỳ công ty nào không chỉ trong nước Mỹ và khắp thế giới; nó có 1906 siêu thị, nhiều hơn 5 năm trước 1.000 cái Tức

là, trong 5 năm qua, sau khi chinh phục được ngành kinh doanh siêu thị, W-M đã tăng tốc độ xâm lăng hàng thực phẩm; trung bình mỗi tháng có 16 siêu thị mới khai trương

Dù là thực phẩm hay trong các lãnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉ là hạng nhất trong

số các tập đoàn tương tự, nó không có đối thủ Wal-Mart bây giờ lại bán thực phẩm nhiều hơn cả Kroger và Safeway cộng lại Khắp nước Mỹ, Wal-Mart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm Tuy nhiên, trong nhiều thành phố đơn lẻ, Wal-Mart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường – cứ 3 hay 4 gia đình thì có một gia đình mua thực phẩm ở Wal-Mart

3 Chiến lược kinh doanh toàn cầu

Chiến lược tiêu chuẩn hóa

Trong vài thập kỷ qua, Wal-Mart tập trung theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa Họ tiêu chuẩn hóa tất tần tật một siêu thị tiêu chuẩn, từ thiết kế mặt bằng, cách bài trí hàng hóa, quy trình phục vụ người mua, các công cụ tiếp thị trong siêu thị và triển khai đồng bộ cho chuỗi cửa hàng khác trên phạm vi toàn thế giới Khi đó, đi đến bất cứ siêu thị nào trong chuỗi, người mua ở các nền văn hóa khác nhau cũng được phục vụ cùng loại dịch vụ, cùng chủng loại sản phẩm và giá cả Với lợi thế của gần 5.000 siêu thị trên toàn thế giới, phục vụ thường xuyên cho hàng trăm triệu người tiêu dùng thuộc mọi quốc gia, Wal-mart có thể "ép giá" bất cứ nhà sản xuất nào đến "tận xương" để thực hiện khẩu hiệu "Giá rẻ mỗi ngày" (Every day low prices) Vòng lặp đó sẽ tiếp diễn: mở thêm cửa hàng mới, phục vụ người tiêu dùng theo một công thức chuẩn hóa với giá ngày càng rẻ hơn

Chiến lược chi phí tối ưu

Walmart đã tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ Sản phẩm của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ hơn

Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung của nó, cụ thể:

− Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian

− Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là Walmart sẽ vận chuyển

− Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệu quả cấu trúc chi phí của họ.

4 Thương hiệu

- Wal-Mart nổi tiếng thế giới là nhà bán lẻ độc đáo nhất với giả cả thấp nhất

- Theo một báo cáo mới được công bố của Interbrand, Walmart đứng đầu danh sách những thương hiệu bán lẻ có giá nhất tại thị trường Mỹ Việc xếp hạng dựa vào một số yếu tố như:

Dự báo tài chính, tỷ lệ doanh thu và lợi nhuận có được phân bổ cho xây dựng thương hiệu và sức khỏe thương hiệu Những yếu tố này tạo ra một “giá trị thực hiện tại” (“net present

value”) – hay nói cách khác là: giá trị kinh tế của một thương hiệu

- Năm nay Walmart lại thống trị bảng xếp hạng với mức tăng trưởng 19% giá trị thương hiệu, lên đến 154,1 tỷ Đô

IV PHÂN TÍCH YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA WALMART

1 Tầm nhìn - triềt lý kinh doanh

− Triết lý kinh doanh của Walmart bắt nguồn từ tầm nhìn mà Sam Walton vị CEO đầu tiên sáng lập ra

Walmart nói: “If we work together, we’ll lower the cost of living for everyone…we’ll give the world an opportunity to see what it’s like to save and have a better life.” Tạm dịch: Nếu chúng

tôi làm việc cùng nhau, chúng tôi sẽ hạ thấp chi phí sinh hoạt cho mọi người, chúng tôi sẽ cho thế giới thấy rằng tiết kiệm và sẽ có một cuộc sống tốt hơn.” Từ tầm nhìn triết lý này, Walmart đã xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình bằng cách hạ giá triệt để, rẻ hơn hết thảy các đối thủ cạnh tranh và lợi nhuận có được nhờ sản lượng lớn bán ra

− “Saving people money to help them live better” việc cung cấp những thương hiệu chất lượng cao với giá rẻ nhất có thể, được Walmart thực hiện thông qua việc áp dụng các công nghệ kỹ thuật tiên tiến, các chiến lược tồn kho hiện quả Hơn nữa, Walmart mua hàng trực tiếp từ những nhà sản xuất chứ không từ bất cứ trung gian nào để hạ giá thành có thể Walmaart luôn mua với số lượng lớn và ổn định, nên dựa vào ưu thế này họ có thể ép giá các nhà cung cấp

− Dựa trên 3 triết lý cốt lỗi chính mà Sam Walton đã xây dựng cho Walmart từ lúc mới hình thành là:

 Thứ nhất: Tôn trọng từng cá thể, nghĩa là đãi ngộ tốt với từng nhân viên, tạo

động lực làm việc và thăng tiến tốt nhất

 Thứ hai: Hướng vào khách hàng, đây cũng là mục tiêu cốt lõi của Walmart

song song với định giá thấp các sản phẩm, thêm vào đó là dịch vụ khách hàng phải được bảo

 Thứ ba: Luôn luôn hướng đến sự hoàn hảo (Strive for excellence), giá trị này

thể hiện rõ cho các chiến lược bành trướng của Walmart từ đó đến giờ, cộng thêm việc mở rộng bán lẻ trên những khúc thị trường mới (bán thuốc, các loại máy móc cỡ lớn, kênh bán lẻ trực tuyến…)

− Nguyên tắc thứ 8 trong số “10 nguyên tắc xây dựng kinh doanh của Sam Walton” đã thể hiện rõ bí quyết này Sam Walton nói: " Đáp ứng trên mức mong đợi của khách hàng Nếu bạn làm được như vậy họ sẽ mãi mãi là khách hàng của bạn Hãy đem lại cho họ những gì họ muốn và thêm một chút nữa hãy để học thấy rằng bạn rất coi trọng khách hàng hãy làm tốt để khắc phúc những lối lầm của mình và đừng bao giờ để phải nói lời xin lỗ Hãy chịu trách nhiệm với những gì bạn làm, Điều quan trọng nhất mà tôi đã viết là dòng chữ trên tấm biển hiệu đầu tiên của Wal-mart:Bảo đảm sự hài lòng của khách hàng."

Thành công đến từ tầm nhìn

- Do tầm nhìn và triết lý kinh doanh được xác định rõ rang và đây là lợi thế cạnh tranh

- tương đối lâu dài mà Walmart xây dựng được Ngoài ra ở mỗi thị trường khác nhau còn nhiều yếu tố quyết định sự thành bại của Walmart hơn nữa Từ tầm nhìn và triết lý như vậy, các kế hoạch chiến lược triển khai khi kinh doanh ở Mỹ, hay toàn cầu đều mang hình ảnh định vị rất riêng của Walmart

- Các chiến lược, mục tiêu xoay quanh đó:

 Walmart cố gắng thống trị ngành bán lẻ ở quốc gia mà nó kinh doanh

 Sức mạnh mở rộng của Walmart toàn cầu, thuê mướn nhân viên nhiều hơn, mở rộng việc mua lại các nhà bán lẻ địa phương

 Xây dựng thương hiệu và định vị nó rõ ràng

2 Môi trường cạnh tranh

Ở phần này, nhóm sẽ chia ra thành các khu vực thị trường chính để nghiên cứu môi trường cạnh tranh toàn cầu của Walmart Walmart tham gia vào thị trường nào thì đều tiến hành phương pháp mua lại một đối thủ cạnh tranh ở địa phương, và từ từ biến đổi chúng thành Walmart

2.1 Walmart tại thị trường nội địa

2.1.1 Môi trường cạnh tranh

 Đối thủ cạnh tranh nội địa

Gồm nhiều đối thủ Target, Kmart, ShopKo, HomeDepot… và các hãng bán lẻ online khác Nhìn chung những đối thủ này đều nhắm vào một khúc thị trường riêng biệt, và phần lớn tập trung vào giá

rẻ, thế nhưng Walmart cũng phải hết sức đề phòng khi đối thủ có phản ứng đe doạ thị phần của mình

Target: nhắm vào thị trường "tiết kiệm" nhấn mạnh vào dòng sản phẩm trang phục thiên về kiểu

cách và dụng cụ tân trang nhà cửa cho những người tiêu dùng trẻ và chuộng hình thức, những người quan tâm đến hình thức thiết kế độc quyền.Tiếp thị thông qua những hoạt động quảng cáo hình ảnh, bán hàng hóa giá thấp kèm với hàng hóa giá cao (họ dùng cả thương hiệu riêng và các ưu đãi độc quyền), giá cả, và quản lý các khu vực thành thị

Kmart: Không tạo được định vị riêng trong mắt người tiêu dùng, có chi phí đầu tư không hiệu quả

(sản phẩm thời trang lại bị trưng bày ở nhà kho, dụng cụ nhà bếp của Kenmore không có sự hỗ trợ tư vấn của người bán hàng) Sau khi mua lại Sears có tên Sears Holdings, có doanh thu hằng năm lên tới 55 tỷ USD với 3.500 cửa hàng và số nhân viên là 394.000 người

ShopKo: Hãng này đã ở từng vị thế cạnh tranh với Kmart và Target ở những cửa hàng giảm giá,

nhưng trước sự có mặt của Walmart họ đã phải thay đổi chiến lược, không thể cạnh tranh về giá Sau này họ chuyển sang kinh doanh bán lẻ trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ (ShopKo Express cạnh tranh với Walgreen của Walmart; ngoài ra còn có ShopKo Hometown)

 Đối thủ cạnh tranh quốc tế

Tesco

− Theo Business Week: Tập đoàn bán lẻ đứng thứ 3 thế giới Tesco của Anh mới chỉ vào Mỹ từ

năm 2007, ra mắt Fresh & Easy (loại cửa hàng Express có quy mô nhỏ nhất), chuỗi cửa hàng tiện ích có diện tích mặt bằng 10.000 bộ vuông, tương đương 3.000m2 tại nhiều thành phố ở các tiểu bang California, Nevada, và Arizona vào tháng 11/2007.11 tháng sau, Wal-Mart phản ứng bằng việc ra mắt chuỗi cửa hàng Marketside, có quy mô tổ chức tương tự Fresh & Easy của Tesco Đây cũng là mô hình cửa hàng mới đầu tiên của Wal-Mart trong vòng một thập kỷ trở lại đây

− Với thế mạnh là khả năng quản lý dữ liệu (có thể quản lý, vận hành nhiều loại mô hình cửa hàng, và đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng)

− Thế mạnh khác của Tesco chính là các sản phẩm gắn nhãn riêng Các sản phẩm dán nhãn riêng của Tesco cũng chiếm hơn 70% doanh số của hệ thống cửa hàng Fresh & Easy Trong

khi đó, Wal-Mart và Carrefour chỉ có được 35% doanh số từ các sản phẩm dán nhãn riêng

− Tesco - hiện là nhà bán lẻ lớn thứ ba thế giới - đang vận hành 3.956 cửa hàng, dưới 5 mô hình, tại 13 nước Loại cửa hàng quy mô nhỏ nhất là “Express”, cũng là mô hình cho hệ

thống cửa hàng Fresh & Easy ở Mỹ, tập trung kinh doanh các loại nông sản tươi và thực phẩm chế biến sẵn dán nhãn Tesco Quy mô lớn hơn một chút là kiểu cửa hàng “Metro” và lớn nhất là hệ thống cửa hàng “Tesco Extra” với diện tích 60.000 bộ vuông, tương đương hơn 18.000m2, không chỉ kinh doanh thực phẩm, mà cả đồ điện tử, quần áo và đồ gia dụng.

Carrefour cũng là một tập đoàn lớn, lớn thứ 2 thế giới về bán lẻ, chỉ đứng sau Walmart Hiện tại tại

Mỹ, Carrefour có những đại siêu thị lớn ở Philadelphia và Voorhees Township, New Jersey vào năm 1988 và 1992 nhưng đều bị đóng cửa vào năm 1994 thất bại do hạn chế trong quảng cáo, cũng như chủng loại sản phẩm Đối thủ như Walmart cắt giảm giá triệt để, Carrefour không thể theo kịp

và giá lao động lại tăng cao

 Cạnh tranh từ thị trường nội địa ngày càng gay gắt khiến doanh thu của Walmart tăng trưởng chậm trong những năm gần đây

(Theo annual report 2010)

Comparable store sales in the United States (2) -0.8% 3.5% 1.6% 2.0% 3.4%

2.1.2 Thành công của Walmart

− Walmart đã rất thông minh khi bước đầu chọn những những vùng nông thôn nhỏ để mở rộng, nơi dân cư chỉ khoảng 10.000 người, so sánh với Kmart, Sears và các cửa hàng lớn bấy giờ vốn chỉ chọn những thành phố đông dân (trên 50.000 người) Đây là một phát hiện mang tính thành bại cho Walmart, do chọn lựa phân khúc nông thôn, Walmart dẽ dàng mở rộng, bành trướng hoạt động của mình mà không phải lo lắng nhiều về cạnh tranh với những đối thủ tầm

cỡ lúc bấy giờ

− Thêm vào đó, là chiến lược đa dạng hoá sản phẩm kết hợp với giá rẻ

− Phải nhắc đến tầm nhìn, và cách làm việc của vị CEO đầu tiên của Walmart, ông đã tìm mọi cách nghiên cứu, quan sát những cách bài trí mới của đối thủ, cả những chiêu thức mới, rồi đem về cho Walmart, copy có chọn lọc và làm tốt hơn

Theo tạp chí supplychaininsight.vn

− Thành công của Walmart không chỉ xuất phát từ khâu tổ chức hậu cần ấn tượng, phương pháp quản lý nhà cung cấp hiệu quả, và vị trí nhà bán lẻ chi phí thấp Cái thực sự làm nên lợi thế của Walmart chính là phương pháp tiếp cận thị trường nhất quán và riêng biệt: tập trung

vào mục tiêu "luôn cung cấp giá rẻ" cho một loạt những mặt hàng tiêu dùng đa dạng, từ thực phẩm, thuốc men, cho tới đồ điện tử.

− Họ đạt được tính hiệu quả về chi phí với một hệ thống tích hợp các năng lực khác nhau, bao gồm: mua bất động sản, thiết kế cửa hàng đơn giản, phương pháp quản lý chuỗi cung cấp ưu việt có liên hệ với các phân tích dữ liệu tại điểm bán hàng

− Sản phẩm và dịch vụ của họ được kiểm soát chặt chẽ sao cho và hệ thống các năng lực của họ: tránh các mặt hàng giá cao (VD: đồ nội thất hoặc các thiết bị lớn), không có lợi thế về chi phí hay đòi hỏi các năng lực dịch vụ mới, liên tục đổi mới cập nhật những xu hướng mới

2.2 Walmart toàn cầu

2.2.1 Thị trường Bắc Mỹ (gồm Canada, Anh và Mỹ)

Những đối thủ cạnh tranh chính của Walmart ở Canada là Zellers, Hart the Real Canadian

Superstore, Giant Tiger, ở Anh là Tesco và Sainsburys

Walmart tham gia thị trường quốc tế này bằng các chiến lược:

- Tại thị trường Canada, Walmart đánh giá đây làm một thị trường trưởng thành, Walmart đã

mua lại Woolco, một đối thủ ở Canada, và chuyển Woolco kinh doanh tồi sang một tình hình sáng sủa hơn Năm 1994: Walmart mua lại 122 cửa hàng Woolco ở Canada; hiện nay là 330 cửa hàng với 145 supercenter nơi chuyên bán thực phẩm và hàng tiêu dùng Do thị trường có nhiều nét tương đồng nên Walmart đã thành lập công ty 100% vốn thuộc tập đoàn

- Thị trường UK, Walamrt đã mua lại ASDA với 229 cửa hàng

- Bắt đầu với chiến lược kinh doanh toàn cầu của Walmart là chiến lược đa nội địa, nhưng Canada và UK là hai thị trường có những nét tương đồng với thị trường Mỹ (cụ thể ở thu nhập và khác biệt văn hoá)  Walmart không cần phải học hỏi nhiều từ sự khác biệt giữa các quốc gia

Môi trường cạnh tranh và những thành công của Walmart

− Tại Canada: do Woolco là nhà bán lẻ lớn nhất Canada lúc bấy giờ, mua lại Woolco và sở

hữu hệ thống phân phối sẵn có, dễ dàng đánh bại những đối thủ địa phương Mặt khác, có sự tương đồng giữa Mỹ và Canada nên có thề áp dụng mô hình kinh doanh của Mỹ sang Canada (hiện tại 2010 có 146 Supercentre và 183 Discount Store)

− Tại UK: Walmart là nhà bán lẻ đứng thứ 2 thị trường sau Tesco Ở thị trường

này,Walmart tập trung vào chuỗi các cửa hàng phi thực phẩm và điều đó tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường Anh, cũng đa dạng hoá các cửa hàng của mình

để đáp ứng từng khu vực (có những cửa hàng Asda nhỏ ở ngoại ô, và những cửa hàng lớn khác Asda Walmart Supercentres, Asda Superstores và Asda Living

2.2.2 Thị trường Nam Mỹ

 Mexico

Do sự khác biệt về văn hoá, Walmart cần nhiều điều học hỏi khi tham gia thị trường Mexico,

họ quyết định thành lập một công ty liên doanh 50% với Cifra – nhà bán lẻ lớn nhất bấy giờ

ở Mexico vào năm 1991, và đến năm 1997 thì Walmart hoàn tất việc mua lại tập đoàn này Cifra đã xây dựng sẵn một hệ thống phân phối rộng khắp đất nước, và sau này Walmart đã xây dựng thêm các Supercenter và Sam’s Club Cifra cung cấp cho nhiều phân khúc theo thu nhập của người dân Mexico khác nhau, và Walmart có điều chỉnh lại các chiến lược về giá Mãi đến năm 2004, những nhà bán lẻ địa phương lên tiếng đòi chính phủ bảo hộ vì sự thống trị của ngành bán lẻ Mỹ ở Mexico Gần như Walmart trở thành độc quyền ở thị trường này

Môi trường cạnh tranh của Walmart tại Mexico

- Bây giờ có 326 Wal-Mart, Aurrera, Sam’s, and Superama stores ở Mexico và độc quyền kinh doanh Wal-Mart nắm giữ 49% doanh thu của toàn bộ các hệ thống siêu thị ở Mexico

- Đối thủ cạnh tranh lớn của Walmart là Carrefour cũng thất bại nặng nề tại thị trường này vì: một phần Carrefour vào sau Walmart, thứ hai là không đáp ứng tốt khắt khe của thị trường địa phương cũng tương tự như Brazil và Argentina

- Hai đối thủ lớn của Walmart tại Mexico là Gigante và Comercial Mexicana Ngoài ra còn có Soliana, và điều đó về sau làm cho kinh doanh của Walmart khó khăn hơn Những công ty đối thủ đều áp dụng chiến lược cắt giảm giá và mở rộng việc kinh doanh qua liên mình, liên doanh và mua lại các công ty khác Như (Comercial Mexicana liên minh với Costco và the California chain of restaurants; Gigante liên minh Office Depot, Radio Shack, Price Smart,

và chuỗi nhà hàng the Toks)

Càng về sau thị trường càng trưởng thành và doanh thu của Walmart theo hướng ổn định, không tăng nhiều, cộng thêm vào đó là cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ.

Wal-Mart and other recent international retail entrants in Mexico

Chain Country Format Year entered Mexican stores in July 2004

Wal-Mart U.S Self-service 1991 646 (326 Grocery stores)

7-Eleven U.S Convenience 1971 “More than 500” (compare

OXXO/Femsa with “over 3000”)Auchan France Self-service 1997 Exited in 2003 with 5 stores

Carrefour France Self-service 1994 27; announced its intention to sell Mexican

Walmart tiếp tục mở rộng tại châu Mỹ Latinh bằng cách nhắm vào hai thị trường lớn

Brazil và Argentina cũng bằng cách lập công ty liên doanh với một đối tác trong nước

Tuy nhiên từ kinh nghiệm gặt hái được từ thị trường Mexico, Walmart góp vốn 60% để dành quyền kiểm soát tại Brazil, và thành lập công ty 100% vốn tập đoàn ở Argentina

Môi trường cạnh tranh của Walmart tại Brazil và Argentina

Đối thủ cạnh tranh chính: Carrefour, P de A, Sendas

- Carrefour có mặt tại Brazil từ năm 1975, khi Walmart tấn công vào thị trường này vào năm

1996, với chiến lược cạnh tranh về giá nhằm thâu tóm các đối thủ hiện có trong ngành Carrefour và các đối thủ trong ngành phản ứng, và cũng cắt giảm giá triệt để, gây ra cuộc chiến về giá và gây ra những khoản lỗ ban đầu cho Walmart Walmart nhận thấy sản phẩm chủ đạo ở Brazil trong những siêu thị lớn là thực phẩm, mà Carrefour có lợi thế hơn nhiều khi đã xây dựng được các mối quan hệ dài hạn với các nhà sản xuất địa phương Vì thế Walmart tập trung vào sự khác biệt: bằng cách xây dựng dịch vụ khách hàng chu đáo, mục tiêu làm trung hoà tính ảnh hưởng của Carrefour, và sự dụng bộ hỗn hợp nhiều chiêu thức kinh doanh khác nhau nhằm mục tiêu thâu tóm các đối thủ nhỏ của địa phương

- Thời bấy giờ, các cửa hàng nhỏ ở Brazil rất chú trọng đến dịch vụ khách hàng trong khi đó những cửa hàng lớn bao gồm cả Carrefour lại không đáp ứng tốt điều đó Đây là yếu tố quan trọng giúp Walmart thành công Năm 2004, Walmart trở thành nhà bán lẻ đứng thứ 3 thị trường sau Carrefour và P&A ( Pão de Açúcar)

- Argentina cũng tương tự như Brazil, nhưng thừa hưởng được nhiều kinh nghiệm hơn từ Mexico và Brazil Walmart và Argentina vào năm 1995

Những thành công của Walmart tại thị trường Nam Mỹ

- Lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường tối ưu

- Đánh giá đúng sự khác biệt về văn hoá và nhu cầu địa phương, Walmart cho ra đời những cửa hàng phục vụ nhiều phân khúc khác nhau: VD: Ở Mexico, người dân thích thị trường đường phố (nguyên văn là informal street market) hơn là những cửa hàng bán lẻ cao cấp, bởi

vì thị trường Mexico được gọi là informal economy

2.2.3 Thị trường Châu Á

 Walmart ở Hàn Quốc

Sau tám năm thâm nhập thị trường Hàn Quốc, Wal-Mart mới chỉ chiếm được 4% thị phần, xếp thứ 5 sau Shinsegae với 30% thị phần, Tesco với 17% thị phần, Lotte Shopping 12% và Carrefour khoảng 8% Tính riêng năm 2005, doanh thu của Wal-Mart tại thị trường Hàn Quốc chỉ đạt khoảng 800 triệu đôla, thua lỗ đến 10 triệu đôla Và đến năm 2006 Walmart đã phải rút lui khỏi Hàn Quốc

Cạnh tranh từ phía các nhà bán lẻ nội địa

- Hàng hóa ở các cửa hàng của Walmart thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua Ở các cửa hàng của Wal-Mart hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không Trong khi

đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau Nhân viên bán hàng trong các cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến

- Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống Trên thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng

- “Khách hàng khó có thể tìm thấy những bó rau xanh hay những chú tôm tươi rói trong các cửa hàng của Wal-Mart, nhưng có thể dễ dàng mua chúng tại bất cứ cửa hàng nào trong hệ

chân khách hàng bằng chính sự đón tiếp thân mật, các nhân viên luôn nở nụ cười trên môi và sẵn sàng cúi gập người chào khách hay giúp khách chuyển hàng hóa lên xe.

- Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói Từ trước khi các tập đoàn nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng “xí phần” những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt động

- Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae

- Một điều nữa giúp các chuỗi cửa hàng nội địa của Hàn Quốc thành công trong cuộc đua với các đại gia nước ngoài là sự liên kết giữa nhà phân phối với nhà sản xuất Hàng hóa của các nhà sản xuất cung cấp cho các hệ thống cửa hàng bán lẻ luôn đảm bảo đúng tiêu chuẩn đã quy định sẵn Ngược lại, các nhà phân phối cũng cố gắng giữ giá cả ổn định, kể cả những lúc thị trường có những biến động bất thường Điều này tạo sự dễ dàng cho cả hai bên tính toán chiến lược sản xuất kinh doanh của mình và làm tăng thêm niềm tin trong quá trình hợp tác

- Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ của Wal-Mart là hàng hóa đa dạng và giá rẻ Nhưng

để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt Tuy nhiên, các nhà sản xuất vẫn phải bán hàng cho Wal-Mart vì trên thực tế, đại gia này chính là người luôn mua hàng với số lượng lớn và ổn định nhất Một khi Wal-Mart không mua hàng nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa Nắm được điều đó, Wal-Mart luôn tìm cách buộc các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để hạ giá và mua hàng của người bán mức giá thấp nhất Các hệ thống bán lẻ của Hàn Quốc đã cố gắng làm tốt vấn đề này song song với việc quảng bá hình ảnh trên các phương tiện truyền thông Điều này góp phần tạo thiện cảm cho người tiêu dùng Hàn Quốc, vốn ngày càng xem trọng vấn đề điều kiện và môi trường làm việc trong xã hội

- Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã lợi dụng điểm yếu của Wal-Mart là thường xuyên bị

dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa để rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa

và dịch vụ của mình