Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH sản xuất tủ bảng điện Hải Nam

Đề tài: Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH sản xuất tủ bảng điện Hải Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

KHOA KINH TẾ _ QTKD

ZYZY

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Long xuyên, tháng 05 năm 2009

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

KHOA KINH TẾ _ QTKD

ZYZY

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

GVHD: Th.s NGUYỄN THANH XUÂN

SVTH: LÊ THỊ HOÀNG OANH

LỚP: DH6KD2 – MSSV: DKD052048

Long xuyên, tháng 05 năm 2009

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn:

Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân

Người chấm, nhận xét 1: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Người chấm, nhận xét 2: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn

Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2009

LỜI CÁM ƠN

Đến với giảng đường đại học, với ngành học mà mình yêu thích là ước mơ của nhiều người, tôi thật may mắn khi thực hện được ước mơ này Trong quá trình học của tôi tại Trường Đại Học An Giang với sự truyền đạt kiến thức của các Giảng viên trong Trường, tôi thấy mình đã trưởng thành lên từng ngày và luận văn này là sự thể hiện việc trưởng thành của tôi

Trước tiên, tôi xin gửi lời cám ơn đến các Giảng viên của Trường đặc biệt là giảng viên khoa Kinh tế - Quản Trị kinh doanh đã giảng dạy

và truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích của ngành học cũng như những kiến thức xã hội có liên quan

Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này, tôi xin gửi lời cám ơn đến Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi, người đã động viên và giúp đỡ tôi trong những lúc tôi gặp khó khăn hay vướng mắc

Về phía Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cho tôi thực tập tại công ty Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Ông Huỳnh Quốc Hưng - Giám đốc công ty, Ông Lưu Công Thành - Phó giám đốc và cùng toàn thể cán bộ - công nhân viên của công ty đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, cung cấp những số liệu, giúp tôi vận biết cách vận dụng kiến thức học tập tại trường vào thực tế

Một lần nữa, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành sâu sắc nhất và những lời chúc tốt đẹp nhất đến các Giảng viên Trường Đại học An Giang, cán bộ - công nhân viên Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam

Lê Thị Hoàng Oanh

TÓM TẮT

Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới đã làm cho sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt, khốc liệt do có sự gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài nhiều hơn trước Khi cạnh tranh với các công ty nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của các công ty Nhận thấy được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh đối với các công ty hiện nay nên trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH Sản â1t

Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi đã chọn đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công

Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam” cho bài khoá luận của mình

Mục đích của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam dựa trên mô hình năm tác lực của Micheal Porter và đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước tuần tự: nghiên cứu sơ bộ định tính

và nghiên cứu chính thức định lượng Nghiên cứu sơ bộ định tính thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố Bước nghiên cứu chính thức định lượng được tiến hành thông qua hình thức thu thập thông tin qua bản câu hỏi với các đối tượng là chuyên gia trong ngành sản xuất tủ điện và khách hàng của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Kết quả phỏng vấn sẽ được tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel

Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam hiện nay trên mức trung bình, trong đó tác lực đóng góp nhiều nhất là khách hàng, kế đến là đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và cuối cùng là đối thủ tiềm ẩn Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn đưa ra một số đặc điểm nổi bật về năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam: (1) đang có ưu thế về sản phẩm có nhiều sự khác biệt, (2) phụ thuộc khá nhiều vào nhà cung cấp, (3) khả năng tìm khách hàng mới tương đối khó Nhằm phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam tôi đã sử dụng công cụ SWOT để đưa ra các chiến lược Từ các chiến lược đó tiến hành đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam là:

- Giải pháp về quản trị: thành lập bộ phận Marketing

- Giải pháp về Marketing: tiếp tục phát huy thế mạnh về sự khác biệt của sản phẩm, thành lập Website để giới thiệu về công ty và sản phẩm đến khách hàng

- Giải pháp về tài chính, nhân sự, sản xuất-tác nghiệp: huy động nguồn vốn hoạt động, tăng cường các yếu tố đầu vào: nhân lực, nhà cung cấp, kỹ thuật, công nghệ,

Với việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam và các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tôi

hy vọng công ty sẽ tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC HÌNH v

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3 Phạm vi nghiên cứu 1

1.4 Phương pháp tiếp cận và thực hiện 2

1.5 Ý nghĩa đề tài 2

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

2.1 Giới thiệu 3

2.2 Lý thuyết về cạnh tranh 3

2.2.1 Cạnh tranh ( Competition) 3

2.2.2 Năng lực cạnh tranh 3

2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage) 4

2.2.4 Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh 4

2.3 Mô hình nghiên cứu 4

2.3.1 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty 4

2.3.2 Lựa chọn mô hình nghiên cứu 5

2.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 5

2.4.1 Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) 6

2.4.2 Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) 8

2.4.3 Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) 9

2.4.4 Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power) 10

2.4.5 Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) 10

2.5 Ma trận SWOT 12

2.6 Tóm tắt 13

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14 U 3.1 Giới thiệu 14

3.2 Thiết kế nghiên cứu 14

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 14

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 14

3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 15

3.3.1 Năm tác lực và năng lực cạnh tranh 15

3.3.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD .16

3.4 Nghiên cứu chính thức 26

3.4.1 Cách thu thập dữ liệu 26

3.4.2 Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát 27

3.4.2.1 Phương pháp khảo sát 27

3.4.2.2 Thông tin mẫu 29

3.5 Tóm tắt 30

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐIỆN HAI

NAM CO.,LTD 31

4.1 Giới thiệu 31

4.2 Giới thiệu HAI NAM CO.,LTD 31

4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của HAI NAM CO.,LTD 31

4.2.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty 32

4.2.2.1 Mục tiêu 32

4.2.2.2 Nhiệm vụ 32

4.2.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 32

4.2.3.1 Ban giám đốc 32

4.2.3.2 Phòng kỹ thuật 33

4.2.3.3 Phòng sản xuất 33

4.2.3.4 Phòng kinh doanh 33

4.2.3.5 Phòng vật tư 33

4.2.3.6 Kho 33

4.2.3.7 Phòng kế toán 33

4.2.3.8 Phòng hành chánh – nhân sự 33

4.2.3.9 Phòng xuất nhập khẩu 33

4.2.3.10 Phòng dịch vụ 33

4.2.4 Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2007-2008 35

4.3 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 35

4.3.1 Đối thủ cạnh tranh .36

4.3.1.1 Số lượng công ty lớn .36

4.3.1.2 Tình trạng tăng trưởng của ngành .37

4.3.1.3 Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành 37

4.3.1.4 Các rào cản thoát ra .38

4.3.2 Khách hàng 38

4.3.2.1 Số lượng khách hàng trên thị trường 39

4.3.2.2 Thông tin mà khách hàng có được .40

4.3.2.3 Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty 40

4.3.2.4 Tính nhạy cảm đối với giá 40

4.3.2.5 Khả năng tìm khách hàng mới 41

4.3.3 Nhà cung cấp 41

4.3.3.1 Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp 42

4.3.3.2 Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp 43

4.3.3.3 Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí sản phẩm 43

4.3.3.4 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp .43

4.3.3.5 Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế .43

4.3.3.6 Mức độ chuẩn hóa đầu vào 44

4.3.3.7 Thông tin về nhà cung cấp .44

4.3.4 Đối thủ tiềm ẩn 44

4.3.4.1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành .45

4.3.4.2 Yêu cầu về vốn .45

4.3.4.3 Sự khác biệt hoá sản phẩm .46

4.3.4.4 Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp) 46

4.3.5 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 47

4.3.5.1 Chỉ số năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD

46

4.3.5.2 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD .48

4.4 Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 49

4.4.1 Cơ sở đề ra giải pháp 49

4.4.1.1 Điểm mạnh 49

4.4.1.2 Điểm yếu 49

4.4.1.3 Cơ hội 49

4.4.1.4 Đe doạ 49

4.4.2 Các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 50

4.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 53

4.4.3.1 Giải pháp về quản trị 53

4.4.3.2 Giải pháp về tài chính 53

4.4.3.3 Giải pháp về Marketing 53

4.4.3.4 Giải pháp về nhân sự 54

4.4.3.5 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp 54

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN 56

5.1 Giới thiệu 56

5.2 Kết luận 56

5.3 Hạn chế 56

5.4 Đề xuất nghiên cứu tiếp theo 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

PHỤ LỤC 59

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 Mô hình ma trận SWOT 13

Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu 14

Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 15

Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 16

Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 17

Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được loại bỏ 22

Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được bổ sung 23

Bảng 8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 25

Bảng 9: Trọng số của 20 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 25

Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát 27

Bảng 11: Các yếu tố và phương pháp thu thập số liệu 28

Bảng 12: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu sơ bộ 29

Bảng 13: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu chính thức 29

Bảng 14: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2008 35

Bảng 15: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo 4 tác lực 48

Bảng 15: Các yếu tố của ma trận SWOT 50

Bảng 16: Ma Trận SWOT 51

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD 34

GTGT: Giá trị gia tăng

HAI NAM CO.,LTD: Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam

IE - Internal – External matrix: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài

IFE - IFE matrix – Internal Factors Evaluation matrix: Ma trận đánh giá nội bộ

IO – Input – Output: Vào-ra

M Porter : Michael E Porter

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN

1.1 Lý do chọn đề tài

Chính sách mở cửa và đổi mới kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế Giới (WTO) vào ngày 11-1-2007 đã mang lại nhiều sự khởi sắc cho kinh tế nước ta Góp phần thúc đẩy sự phát huy tính năng động, sáng tạo và linh hoạt trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, cũng như đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng tăng nhanh với các lĩnh vực ngày càng phong phú hơn, đã góp phần tạo ra môi trường kinh doanh mới năng động, hiệu quả hơn trong đó có ngành công nghiệp điện - điện tử

Việc Việt Nam gia nhập WTO đã mang lại cho ngành công nghiệp điện - điện tử những cơ hội lớn như tăng cường khả năng thâm nhập và thúc đẩy xuất khẩu

do thị trường thế giới và khu vực được mở rộng và vị thế cạnh tranh bình đẳng hơn Môi trường kinh doanh và đầu tư của ngành cũng đã được cải thiện, hành lang pháp

lý minh bạch dẫn đến sức cạnh tranh lành mạnh hơn, không phân biệt đối xử giữa các thành phần kinh tế Không những thế, còn giúp các công ty trong ngành có cơ hội tiếp cận tín dụng, công nghệ mới, thông tin thị trường thế giới, khu vực, các dịch

vụ, cung cấp vật tư của ngành tốt hơn

Khi gia nhập WTO, bên cạnh những thuận lợi nêu trên, doanh nghiệp cũng đồng thời phải đối mặt với những khó khăn Một trong những khó khăn lớn nhất đó

là việc Việt Nam phải dần từng bước dỡ bỏ hàng rào thuế quan, có nghĩa là việc bảo

hộ của Nhà nước đối với các ngành sản xuất trong nước không còn nữa Như thế thì các công ty sản xuất trong ngành công nghiệp điện - điện tử của nước ta sẽ phải đối phó với những thách thức và sự cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ nước ngoài

Khi cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Vì thế các công ty phải xác định được mình đang đứng ở vị trí nào trong ngành, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ, để đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp Từ đó cho thấy: việc phân tích đúng năng lực cạnh tranh của các công ty trong giai đoạn hiện nay là cần thiết Vì vậy, trong thời gian thực tập tại Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam,

em đã chọn và thực hiện đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam (HAI NAM CO.,LTD)

- Đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM

1.4 Phương pháp tiếp cận và thực hiện

- Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu mô tả

- Phương pháp thu dữ liệu:

+ Nghiên cứu định lượng: bằng cách phỏng vấn trực tiếp với bản câu hỏi

+ Nghiên cứu định tính: bằng cách nghiên cứu lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia

- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu theo nhóm

- Phương pháp phân tích số liệu: sử dụng công cụ Excel

3) Kết hợp những vấn đề trên đề tài này còn giúp cho HAI NAM CO.,LTD có những chiến lược cạnh tranh phù hợp trong hiện tại và tương lai

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Giới thiệu

Chương 1 đã giới thiệu cơ bản về vấn đề nghiên cứu với việc trình bày cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cũng như ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu này Chương 2 sẽ trình bày những nội dung liên quan đến cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

2.2 Lý thuyết về cạnh tranh

2.2.1 Cạnh tranh ( Competition)

Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh giành giật từ một

số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên bản chất cạnh tranh này không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Micheal Porter, 1996)1

2.2.2 Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta thường sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Khái niệm năng lực cạnh tranh được xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ, Ở luận văn này chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của ngành / công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế

Theo quan điểm của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh

là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào…

Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty / ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, bảo đảm cho ngành / công ty đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế (Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo

hộ sản xuất trong nước, Tập thể tác giả)

1 Lê Chí Hoà 04.08.2008 Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO Đọc từ: http://www.mba-15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009)

Còn “Quan điểm quản trị chiến lược” của M Porter thì cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng (Chiến lược cạnh tranh, M Porter)

Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage)

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Micheal Porter, 1985)2

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy, các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh

2.2.4 Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập như hiện nay thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Nó không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn quyết định đến sự sống còn của các doanh nghiệp Nếu không xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các doanh nghiệp không chỉ thất bại trên sân khách mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên sân nhà Vì thế, mỗi doanh nghiệp phải xác định được vị trí của mình trong ngành, đối thủ cạnh tranh chính của mình gồm những ai, để từ đó đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu hướng phát triển của ngành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và đạt được vị thế mà tại đó công ty có khả năng chống chọi, phát huy được thế mạnh của mình trước những tác động của các công ty trong ngành

2.3 Mô hình nghiên cứu

2.3.1 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty

Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty: ma trận SWOT, phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và Output, ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ,… và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Ma trận SWOT: đây là công cụ hữu ích giúp cho các công ty tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức quản lý cũng như trong kinh doanh Các công

2 Lê Chí Hoà 04.08.2008 Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO Đọc từ: http://www.mba-15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009)

ty thường vận dụng ma trận SWOT để xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, … Không những thế các công ty còn sử dụng ma trận SWOT trong để xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của công ty,… Ma trận SWOT là sự đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự logic để từ đó thảo luận và ra quyết định hợp lý nhất

Phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và Output: đây là mô hình khá mới ở Việt Nam Mô hình này dựa trên sự phân tích trực tiếp các nhân tử Vào - Ra (IO) để tính các chỉ tiêu bảo hộ, tính toán về lợi thế cạnh tranh, mở rộng để lập ma trận hạch toán xã hội và mô hình cân bằng tổng thể

Ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ: phương pháp này được xây dựng dựa trên các yếu tố được tập hợp của sự điều tra từ các nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến từ khách hàng Sau đó, sẽ tiến hành đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận Cũng như ma trận SWOT thì nhược điểm của ma trận các yếu tố mội trường nội bộ vẫn mang tính khách quan

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: đây là phương pháp được xây dựng dựa trên 5 yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh của công ty, cụ thể là: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) sản phẩm thay thế, (3) đối thủ tiềm ẩn, (4) nhà cung ứng, (5) khách hàng Khi sử dụng phương pháp này, các công ty sẽ phân tích được một cách khá tổng quát những nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của công ty trước đối thủ cạnh tranh

2.3.2 Lựa chọn mô hình nghiên cứu

Từ những mô hình nghiên cứu trên, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter được lựa chọn làm mô hình nghiên cứu vì những lý do sau:

- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter Bên cạnh đó, mô hình này phân tích năng lực cạnh tranh của công ty từ yếu tố đầu vào, khả năng cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, đến cả những yếu tố mà khách hàng mong muốn có được từ sản phẩm

- Mô hình này đã được nhiều nhà nghiên cứu ứng dụng vào phân tích năng lực cạnh tranh của ngành

2.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả,

mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần và tỷ lệ thị trường của các hãng lớn trong ngành đang nắm giữ, kiểm soát Chỉ số CR càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành

đó có mức độ tập trung cao Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán) Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật” Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức Tuy nhiên, một công ty không chấp

Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào

Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:

- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm

- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành

- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp

Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

- Số lượng công ty lớn: Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì

có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường

- Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh

tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường được mở rộng

- Các chi phí cố định cao: Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một

ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên

- Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: Đặc điểm này khiến

nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội

- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển

từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng

- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc điểm này luôn dẫn đến mức

độ cạnh tranh cao Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh

- Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng thay đổi chiến lược cao

xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành

- Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải

chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều này Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải quân Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được,

do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc

- Tính đa dạng của các đối thủ: với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết

lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh

và điều trị Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược chống dịch bệnh

- Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được

lợi nhuận cao khuyến khích các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường và các doanh nghiệp cũ tăng sản lượng Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một

số công ty phá sản

2.4.2 Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của

Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự

cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá

về mối nguy cơ này Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm

truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch

vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng

đường điện thoại Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí

cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay

thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh

chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ

khách hàng

Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

- Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản

xuất nào đó Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách

hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua –

tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua Trong điều

kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá Nếu khách hàng mạnh,

họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm Có

rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ

không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua

Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị

phần lớn

- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh

- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất

Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua

hãng phân phối/bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có

thể mua lại các rạp chiếu phim

- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm

không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang

sử dụng sản phẩm khác được

- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng

kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các

loại hàng hóa tiêu dùng

- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ

rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác,

do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm

tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp

sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất:

chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân phối American Hospital Supply Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: Trong giao dịch thương mại, sức

mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm

2.4.5 Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những

Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập

Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận

ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:

- Chính phủ tạo nên các hàng rào: Mặc dù vai trò chính của chính phủ

trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định

- Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập: Các ý tưởng

và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này Đây cũng là một rào cản gia nhập

- Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành: Đặc trưng tài sản

đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết

bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường

- Tính kinh tế theo quy mô: Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được

gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với

- Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như các rào cản gia nhập: Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của

công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn –

vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại

2.5 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường

U O: Opportunities: Các cơ hội

Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho công ty

UT: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa

Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có thể đem tới bất lợi cho công ty (có thể ảnh hưởng tới sự tồn tại/khả năng sinh lợi/vị thế cạnh tranh của công ty)

Điểm mạnh (S)

S 1 , S 2 , S 3 ,………

Liệt kê các điểm mạnh bên

trong doanh nghiệp

Phối hợp S+O

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Phối hợp S+T

Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa

Điểm yếu (W)

W 1 , W 2 , W 3 ,………

Liệt kê các điểm yếu bên

trong doanh nghiệp

Phối hợp W+T

Khắc phục điểm yếu

để giảm bớt nguy cơ

Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng Nó không giúp cho doanh nghiệp quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác Trong số các phương án ê1n lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một

số chiến lược tốt nhất để thực hiện

2.6 Tóm tắt

Trong chương này đã trình bày: (1) Cơ sở lý thuyết gồm: khái niệm năng lực cạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh; (2) Mô hình nghiên cứu gồm: các mô hình phân tích, lựa chọn mô hình; (3) Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

Phần tiếp theo sẽ trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức tập trung vào vấn đề thu thập và phương pháp phân tích số liệu

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu

Chương 2 đã trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết, năng lực cạnh tranh và

mô hình nghiên cứu, sang Chương 3 sẽ trình bày việc ứng dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter vào nghiên cứu, cách thức thu thập số liệu và phương pháp phân tích

3.2 Thiết kế nghiên cứu

Như đã trình bày, nghiên cứu được tiến hành theo hai bước như sau:

Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu

1 Nghiên cứu sơ bộ Định tính Phỏng vấn chuyên gia

N = 3

2 Nghiên cứu chính thức Định lượng

Phỏng vấn trực tiếp khách hàng và chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Bước đầu của nghiên cứu sẽ tiến hành nghiên cứu lý thuyết mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter để từ đó đưa ra những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Sau đó, tiến hành phỏng vấn ý kiến của chuyên gia để hiệu chỉnh và bổ sung các yếu tố

Sau quá trình phỏng vấn chuyên gia, sẽ đưa ra những yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, từ đó làm cơ sở cho việc tiến hành thu thập số liệu cần thiết và thực hiện nghiên cứu chính thức

3.2.2 Nghiên cứu chính thức

Dựa vào những yếu tố đã được rút ra từ bước nghiên cứu sơ bộ sẽ đưa vào nghiên cứu chính thức Các yếu tố được tiến hành thu thập số liệu bằng cách phỏng vấn ý kiến của chuyên gia và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD, sau đó tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel

Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD

1 Lập danh mục các yếu tố thuộc 5 tác lực tác

động đến ngành sản xuất tủ điện

Nghiên cứu lý

2 Tiến hành hiệu chỉnh các yếu tố:

- Loại bỏ các yếu tố tác động không đáng kể

Trọng số của từng yếu tố

5 Tính trọng số (T) của mỗi yếu tố với tổng

Trọng số của mỗi yếu tố theo tổng thể

6 Xác định mức tác động của từng yếu tố đến

công ty theo những mức tác động khác nhau

Khảo sát một số công ty trong ngành và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD

Số liệu sơ cấp

7 Tính điểm (D) của các yếu tố theo mức tác

động đến năng lực cạnh tranh của Công ty

Quy đổi thang điểm và tính trung bình cộng

Mức độ tác động chưa trọng

số

8 Xác định năng lực cạnh tranh của HAI

”Trung bình N=300

” thang điểm từ 1 – 5, trung bình là 3 và Bản câu hỏi thiết kế mức trung bình là 3 Mức trung bình năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được xác định: 3 x Tổng điểm (T) = 3 x 100 = 300

3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ

3.3.1 Năm tác lực và năng lực cạnh tranh

Qua bước nghiên cứu sơ bộ cho thấy một số đặc điểm đáng chú ý của HAI NAM CO.,LTD và ngành sản xuất tủ điện hiện nay như sau:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành hiện nay khá cao: có tất cả 10 doanh nghiệp

đang hoạt động trong ngành sản xuất tủ điện trên địa bàn TPHCM

- Nguy cơ thấp từ sản phẩm thay thế do sản phẩm tủ điện là một sản phẩm có

những tính chất đặc trưng riêng biệt

- Khách hàng của HAI NAM CO.,LTD chiếm ưu thế trong việc thương

lượng với công ty

- Rào cản gia nhập ngành tương đối thấp nên trong giai đoạn hiện nay có khá

nhiều công ty ngoài ngành đang có xu hướng gia nhập ngành

- Nhà cung cấp ứng của HAI NAM CO.,LTD bao gồm các đối tượng: thiết bị điện, nguyên liệu thô (thép, đồng), lao động, điện, nước, internet,… Trong đó giá thành sản phẩm được chi phối như sau: thiết bị điện chiếm 70%, lao động chiếm 10%, nguyên liệu thô 10%, 10% còn lại là chi phí khác Do đó, khi tiến hành phân tích nhà cung cấp đối với công ty sẽ tiến hành phân tích nhà cung cấp thiết bị điện

Và sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp đối HAI NAM CO.,LTD tương đối

yếu

Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD

Lợi nhuận Năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Thấp Cao

Sức mạnh thương lượng của khách hàng cao Thấp Thấp/Cao

Rào cản gia nhập ngành thấp Thấp Thấp/Cao

3.3.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD

Thông qua việc nghiên cứu lý thuyết của mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter cùng với những kết quả của bước nghiên cứu sơ bộ, tiến hành đưa ra các yếu tố thuộc năm tác lực có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Gồm 28 yếu tố và được diễn giải như sau:

Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD

Các yếu tố tác động Giải thích

Đối thủ cạnh tranh

1 Số lượng công ty lớn trong ngành

Có nhiều công ty lớn trong ngành sẽ làm

cho mức độ cạnh tranh cao hơn => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

Có ít công ty lớn trong ngành sẽ làm cho

mức độ cạnh tranh thấp hơn => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

2 Tình trạng tăng trưởng của ngành

Thị trường tăng trưởng nhanh làm giảm mức độ cạnh tranh của các công ty trong

ngành => Năng lực cạnh tranh của công

3 Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI

NAM CO.,LTD so với các công ty trong

ngành

- Tồn tại nhiều sự khác biệt sản phẩm

được khách hàng chấp nhận=> Năng lực cạnh tranh của công ty cao

- Không có sự khác biệt sản phẩm =>

Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

4 Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh

Sự đa dạng về: văn hóa, lịch sử, mục tiêu

và triết lý kinh doanh … của đối thủ sẽ làm cho ngành trở nên không ổn định và

mức độ cạnh tranh sẽ tăng lên => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

5 Tính sàng lọc trong ngành

Nếu ngành đang rơi vào tình trạng bão hòa hay tăng trưởng chậm sẽ tạo ra sự sàng lọc Khi sự sàng lọc diễn ra thì mức

độ cạnh tranh giữa các công ty trong

ngành sẽ trở nên gay gắt hơn => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

6 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng

hóa

Nếu nhãn hiệu hàng hóa không ảnh hưởng đến quyết định mua hàng thì lúc đó mức

độ cạnh tranh của các công ty trong ngành

trở nên gay gắt hơn => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

- Nếu giá cao mà công dụng của sản phẩm thay thế thấp hơn sẽ tạo nên lợi thế cạnh

tranh của công ty trong ngành => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

cạnh tranh tăng lên => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

- Ngược lại, nếu xu hướng này thấp thì tính cạnh tranh sẽ được giảm xuống =>

Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

Khách hàng

1 Số lượng khách hàng trên thị trường

- Số lượng khách hàng nhiều sẽ tạo điều kiện tốt cho các công ty trong ngành có

đầu ra, tính cạnh tranh thấp => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

- Ngược lại, nếu trên thị trường có quá ít khách hàng thì mức độ cạnh tranh sẽ lớn

hơn do khó tìm đầu ra => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

2 Mức độ tập trung của khách hàng

- Khách hàng có tính tập trung cao sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các công ty

trong ngành => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

- Ngược lại, khi tính tập trung của khách hàng thấp thì mức độ cạnh tranh sẽ được

giảm xuống => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

3 Thông tin khách hàng có được

- Khi khách hàng có được nhiều thông tin

về các công ty trong ngành thì họ sẽ đưa

ra sự so sánh, lựa chọn sẽ làm tăng mức

độ cạnh tranh => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

- Ngược lại thì mức độ cạnh tranh sẽ được

giảm xuống => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

4 Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế

- Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế càng cao thì mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành đối với sản phẩm

thay thế cũng cao hơn => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

- Khi không có sản phẩm thay thế sẽ tạo

ra lợi thế cạnh tranh của các công ty trong

ngành => Năng lực cạnh tranh của công

ty thấp

5 Tính nhạy cảm đối với giá

Khách hàng có tính nhạy cảm về giá cao

sẽ làm tăng sức mạnh thương lượng của

họ với các công ty trong ngành Nếu sản phẩm của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam có giá tương đối thấp

hơn các công ty trong ngành => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

- Sản phẩm của các công ty trong ngành

có những điểm khác nhau về: mẫu mã, chất lượng, chủng loại,… làm giảm mức

độ cạnh tranh => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

7 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng

hóa

Khi khách hàng chú ý nhiều đến nhãn hiệu hàng hóa thì mức độ cạnh tranh sẽ

cao hơn => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

8 Khả năng tìm khách hàng mới

- Nếu khả năng tìm kiếm khách hàng mới của HAI NAM CO.,LTD trên thị trường càng cao sẽ làm tăng sức mạnh thương

lượng với khách hàng => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

- Khả năng tìm kiếm khách hàng mới của HAI NAM CO.,LTD càng thấp sẽ làm giảm khả năng thương lượng với khách

hàng => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

lượng của họ đối với công ty => Năng lực cạnh tranh công ty cao

- Khi có nhà cung cấp nắm phần lớn nguồn cung cấp đầu vào cho công ty thì sẽ làm tăng sức mạnh thương lượng của họ

=> Năng lực cạnh tranh của công ty thấp.

2 Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp

Giữa các nhà cung cấp không tồn tại sự khác biệt sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của họ, các công ty trong ngành sẽ

có lợi thế hơn => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

3 Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện

đối với tổng chi phí

- Nếu có sự ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí càng cao thì sẽ góp phần tạo nên sức mạnh thương

lượng cho nhà cung cấp => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

- Ngược lại nều chi phí này là không lớn

=> Năng lực cạnh tranh của công ty cao

4 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao thì công ty sẽ phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, sức mạnh thương lượng của công ty sẽ giảm xuống

=> Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

5 Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay

thế

Có nhiều nhà cung cấp thay thế sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp cũng như công ty ít phụ thuộc

vào họ => Năng lực cạnh tranh của công

ty cao

6 Mức độ chuẩn hóa đầu vào

Đầu vào được chuẩn hóa làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, cũng

như làm giảm sức mạnh của họ => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

7 Thông tin về nhà cung cấp

Thông tin về nhà cung cấp nhiều sẽ tạo điều kiện cho các công ty lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, do đó sẽ làm giảm sức

mạnh thương lượng của họ => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

8 Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức

của ngành

Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành càng cao thì sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp càng lớn =>

Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

Đối thủ tiềm ẩn

1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu

đầu vào của công ty ngoài ngành

- Nếu các công ty ngoài ngành dễ dàng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào thì họ

sẽ dễ dàng gia nhập ngành => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp

- Ngược lại, nếu như khó tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào thì các công ty ngoài

ngành khó gia nhập => Năng lực cạnh tranh của công ty cao

=> Năng lực cạnh tranh của công ty cao

Với các yếu tố được đề cập ở trên tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bản câu hỏi với 3 chuyên gia trong HAI NAM CO.,LTD có trình độ đại học và đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong ngành sản xuất tủ điện để tiến hành loại bỏ những yếu tố không ảnh hưởng và bổ sung những yếu tố ảnh hưởng đến ngành Qua quá

trình phỏng vấn chuyên gia kết quả thu được là các chuyên gia đề nghị loại bỏ tác lực sản phẩm thay thế, theo các chuyên gia do tủ điện là một sản phẩm có tính riêng biệt nên không có sản phẩm nào có thể thay thế được nó, khách hàng chỉ có thể sử dụng

tủ điện hoặc không sử dụng Bên cạnh đó, các chuyên gia còn tiến hành hiệu chỉnh các yếu tố, cụ thể là:

- Loại bỏ 10 yếu tố mà chuyên gia cho rằng không ảnh hưởng hay ảnh hưởng không đáng kể đến ngành

- Bổ sung 2 yếu tố mà chuyên gia cho rằng có sự ảnh hưởng đáng kể đến ngành

Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI

NAM CO.,LTD được loại bỏ

1 Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh không đa dạng lắm về: văn hoá, lịch sử, cũng như không

có sự tăng trưởng đột biến của các công

ty trong ngành nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành

2 Tình trạng sàng lọc của ngành

Ngành sản xuất tủ điện hiện nay chưa rơi vào tình trạng bão hoà nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành

3 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng

8 Mức độ tập trung của khách hàng

Do tính chất của ngành tủ điện mua hàng theo nhu cầu của từng công ty nên trên thị trường không có khách hàng nào nắm giữ thị phần lớn

9 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng

hoá

Khách hàng ít quan tâm đến nhãn hiệu sản phẩm nên đây là yếu tố có ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành

10 Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức

của ngành

Không có nhiều sự khác biệt giữa chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành

Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM

CO.,LTD được bổ sung

1 Rào cản thoát ra

Tính chất đặc trưng của tài sản cố định trong ngành không

cao nhưng sẽ rất khó trong việc tìm người để chuyển đổi tài sản cố định

2 Nguồn lực đặc thù ( Bằng cấp)

Các công ty ngoài ngành muốn gia nhập ngành cần có bằng cấp vì khách hàng quan tâm đến chất lượng sản phẩm làm

ra có đúng theo tiêu chuẩn không? Bằng cấp là một bằng chứng giúp khách hàng tin vào chất lượng sản phẩm của các công ty

Từ cơ sở lý thuyết kết hợp với nhận xét của chuyên gia về ngành, cho thấy

mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được quyết định bởi 4 nhóm yếu tố: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) khách hàng, (3) nhà cung cấp, (4) đối

thủ tiềm ẩn

Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD

Năng lựtranh củNAM CO.,LTD

3 Tính nhạy cảm đối với giá

4 Khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành

5 Khả năng tìm kiếm khách hàng mới

Đối thủ cạnh tranh

1 Số lượng công ty lớ

2 Tình trạng tăng trưở

3 Mức độ khác biệt s NAM CO.,LTD so vớ ngành

4 Rào cản thoát ra

6 Thông tin nhà cung cấp

7 Ảnh hưởng chi phí thiết

bị điện đối với tổng chi phí

Bước cho điểm trọng số của từng tác lực cũng như từng yếu tố ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ở bước 3 và 4 sẽ lần lượt được thực

hiện thông qua sự giúp đỡ của các chuyên gia Theo phương pháp bình quân gia

quyền tổng trọng số (T) của 20 yếu tố là 100

Bảng8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM

Số lượng khách hàng trên thị trường 6.00Thông tin mà khách hàng có được 10.0

Sự khác biệt sản phẩm của các công ty trong

Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp 3.44

Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp 8.25Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với

Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp 2.06

Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế 4.81

™ Đối tượng khảo sát:

- Các chuyên gia am hiểu và có kinh nghiệm về ngành sản xuất tủ điện

- Một số khách hàng chủ yếu của HAI NAM CO.,LTD

™ Chọn mẫu:

- Đối với chuyên gia: (1) nghiên cứu sơ bộ sẽ được tiến hành lấy mẫu thông qua các chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD, (2) nghiên cứu chính thức sẽ được tiến hành lấy mẫu thông qua các chuyên gia và mỗi chuyên gia sẽ đại diện cho một công ty đang hoạt động trong ngành sản xuất tủ điện tại thị trường TPHCM

- Đối với các khách hàng của HAI NAM CO.,LTD: sẽ được tiến hành lấy mẫu theo danh sách mà HAI NAM CO.,LTD cung cấp có trụ sở tại TPHCM

3.4.2 Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát

3.4.2.1 Phương pháp khảo sát

Để xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thì nghiên cứu này

được thực hiện thông qua 8 bước và được chia thành 2 giai đoạn chính: (1) nghiên

cứu sơ bộ, (2) nghiên cứu chính thức

- Đối với nghiên cứu sơ bộ: đây là nghiên cứu định tính với việc dùng bản

câu hỏi để phỏng vấn 3 chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong

ngành về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Từ

đó, xác định được mô hình nghiên cứu gồm có 4 tác lực (20 yếu tố), tiếp

theo nhờ chuyên gia cho điểm trọng số đối với từng tác lực và từng yếu

tố Cuối cùng, hoàn chỉnh phiếu phỏng vấn chuẩn bị cho bước nghiên cứu

chính thức

- Đối với nghiên cứu chính thức: là nghiên cứu định lượng với việc khảo

sát bằng bản câu hỏi với 2 nhóm đối tượng chính: (1) chuyên gia trong

ngành, (2) khách hàng của HAI NAM CO.,LTD

+ Nhóm 1: Đối với đáp viên là các chuyên gia thì đối tượng chủ yếu là

giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng kinh doanh có nhiều năm kinh

nghiệp trong ngành sản xuất tủ điện

+ Nhóm 2: Đáp viên là khách hàng thì đối tượng chủ yếu là trưởng phòng

kinh doanh hoặc phó phòng kinh doanh của các công ty này

Trong 2 nhóm nghiên cứu như thế thì nhóm (1) là đối tượng nghiên cứu

chính để đánh giá sự tác động chủ yếu của 4 tác lực đến năng lực cạnh

tranh của HAI NAM CO.,LTD

Trong bước nghiên cứu sơ bộ thì việc phỏng vấn với các chuyên gia được

thực hiện thông qua thảo luận trực tiếp với các chuyên gia bằng bản câu hỏi được

sọan sẵn để từ đó hiệu chỉnh các yếu tố Kết quả là chuyên gia đề nghị loại bỏ 10 yếu

tố mà chuyên gia cho rằng không ảnh hưởng/hoặc ảnh hưởng không lớn, bổ sung 2

yếu tố có ảnh hưởng tương đối mạnh đến năng lực cạnh tranh của công ty Sau đó,

các chuyên gia tiến hành cho điểm trọng số của từng tác lực và từng yếu tố, sử dụng

phương pháp bình quân gia quyền để tổng kết các điểm số

Trong bước nghiên cứu chính thức thì việc khảo sát các chuyên gia và khách

hàng của công ty được thực hiện bằng bản câu hỏi được soạn trước và gửi đến các

công ty sau đó sẽ tiến hành phỏng vấn theo lịch hẹn trước Khi đến gặp trực tiếp đáp

viên sẽ giới thiệu về mục tiêu nghiên cứu và những khái niệm có liên quan đến vấn

đề nghiên cứu

Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát

STT Đối tượng phỏng vấn Số mẫu Tổng thể Tỷ lệ (%)

Bảng 11: Các yếu tố và phương pháp thu thập số liệu

Số lượng công ty lớn trong ngành Phỏng vấn chuyên gia

Tình trạng tăng trưởng của ngành Phỏng vấn chuyên gia

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm giữa HAI

NAM CO.,LTD so với các công ty trong

Số lượng khách hàng trên thị trường Phỏng vấn chuyên gia

Thông tin mà khách hàng có được Phỏng vấn chuyên gia & khách

hàng

Sự khác biệt sản giữa các công ty trong ngành Phỏng vấn khách hàng

Tính nhạy cảm đối với giá Phỏng vấn khách hàng

Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp Phỏng vấn chuyên gia HAI NAM CO.,LTD

Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp Phỏng vấn chuyên gia

Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với

Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Phỏng vấn chuyên gia

Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế Phỏng vấn chuyên gia

Mức độ chuẩn hóa đầu vào Phỏng vấn chuyên gia

4 Đối thủ tiềm ẩn Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào Phỏng vấn chuyên gia

Yêu cầu về vốn Phỏng vấn chuyên gia

Sự khác biệt sản phẩm Phỏng vấn chuyên gia

Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp) Phỏng vấn chuyên gia

3.4.2.2 Thông tin mẫu

™ Chuyên gia

¾ Nghiên cứu sơ bộ

Bảng 12: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu sơ bộ

Chuyên gia Tuổi Thời gian làm

Điều hành quản

lý công việc sản xuất của công ty

Có những kiến thức cơ bản về ngành

¾ Nghiên cứu chính thức

Bảng 13: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu chính thức

Chuyên gia Tuổi việc trong ngành Thời gian làm Chức vụ Học vị

Chung Min: 34

Max: 35

Min: 8 Max: 14

Trực tiếp điều hành, quản lý công việc sản xuất của công ty

Có những kiến thức cơ bản và

am hiểu về ngành