Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty cổ phần 26.doc

Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty cổ phần 26.

LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt nam sau hơn 20 năm đổi mới, dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước đã và đang đạt được nhiều thành tựu đáng kể trên mọi lĩnh vực kinh tế, xã hội, đối ngoại, an ninh quốc phòng Đặc biệt là có sự đổi mới về cơ chế quản lý từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường dưới sự quản lý của Nhà nước Hơn nữa, Việt Nam đang từng bước mở cửa hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới chung, mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Trong môi trường đầy cạnh tranh giữa doanh nghiệp nội và ngoại như vậy, mỗi doanh nghiệp của Việt Nam phải không ngừng học hỏi, đổi mới, phải luôn giữ được thế chủ động trên thương trường Doanh nghiệp phải trả lời được bốn câu hỏi: Biết mình đang ở đâu?, Mình muốn đi tới đâu?, Mình phải làm gì? Và cần phải làm như thế nào? Đây chính là một phần mục tiêu mà một bản kế hoạch của doanh nghiệp hướng tới Trong đó lập kế hoạch là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp sản xuất

Công ty cổ phần 26 là một trong những doanh nghiệp của ngành Quân nhu, là một doanh nghiệp sản xuất với nhiều ngành hàng như sản phẩm may, sản phẩm giầy, sản phẩm đồ gỗ và sản phẩm nhựa Trong suốt 32 năm hoạt động ( 1978- 2010) công ty luôn khẳng định là một doanh nghiệp quốc phòng phát triển sản xuất có hiệu quả Để bắt nhịp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của nước nhà, công ty đã và đang thực hiện nhiều chương trình, kế hoạch và chiến lược mới Là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác lập kế hoạch sản xuất có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Kế hoạch hóa sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất ra sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp.

Trên cơ sở kiến thức được học và nghiên cứu thực tế trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần 26, em nhận thấy công tác lập kế hoạch sản xuất là phần quan trọng trong công tác quản lý sản xuất của công ty, em đã mạnh dạn nghiên cứu đề tài:

“ Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần 26”.

 Đối tượng nghiên cứu:

Công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần 26 – BQP  Phạm vi nghiên cứu:

Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất và tình hình thực hiện kế hoạch tại công ty cổ phần 26.

Thời gian nghiên cứu: từ năm 2007- 2009  Mục tiêu nghiên cứu:

Tìm hiểu cụ thể phương thức lập kế hoạch sản xuất của công ty, từ đó tìm ra những mặt được, chưa được Qua đó, tìm ra những giải pháp tối ưu hơn để lập kế hoạch trợ giúp cho hoạt động sản xuất đạt hiệu quả hơn.

 Phương pháp nghiên cứu :

Bài viết đề cập nghiên cứu tình hình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần 26 bằng việc áp dụng một số phương pháp nghiên cứu khoa học sau: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích kinh doanh, phương pháp tổng hợp và suy luận và cùng với những quan sát thực tế hoạt động sản xuất của công ty… nhằm giải quyết các khó khăn và tồn tại Từ đó, đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện phương thức xây dựng kế hoạch này.

 Kết cấu chuyên đề gồm những phần sau:

Chương I: Cơ sở lý luận chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần26.

Chương III: Các giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tạicông ty cổ phần 26.

Trong thời gian thực tập và hoàn thiện đề tài của mình, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo ThS Bùi Đức Tuân người đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thiện đề tài này cùng với các thầy cô trong khoa kế hoạch phát triển đã trang bị cho em những kiến thức quý báu để hoàn thành chuyên đề thực tập Đồng thời em xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên phòng kế hoạch kinh doanh công ty cổ phần 26 đã tận tình, tạo mọi điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập.

CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONGDOANH NGHIỆP

I TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP.1 Khái niệm.

Khi tìm hiểu về một thuật ngữ, chắc chắn ta sẽ nhận được nhiều luồng thông tin không hẳn giống nhau Vì đơn giản, theo thời gian khái niệm về thuật ngữ ấy sẽ được nhìn nhận dưới nhiều góc độ hơn Khái niệm về kế hoạch hóa cũng có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay là nền kinh tế quốc dân.

Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó “ là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế- kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất” 

Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô, phạm vi khác nhau như: kế hoạch hóa kinh tế quốc dân , kế hoạch hóa theo vùng, theo địa phương, kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp “ Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó” Như vậy, kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Công tác này bao gồm: quá trình soạn lập kế hoạch và tổ chức triển khai và đánh giá thực hiện các mục tiêu của kế hoạch.

2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

2.1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung.

Ở đây kế hoạch hóa được thể hiện là những quyết định mang tính chất mệnh lệnh phát ra từ trung ương Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch này là cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vai trò lớn nhất của cơ chế này là: có năng lực tạo ra các tỷ lệ tiết kiệm và tích lũy rất cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh Đặc biệt nhờ có cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà Nhà nước có thể chuyển hướng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kỳ nhất định.

Tuy vậy, trong cơ chế thị trường cơ chế kế hoạch hóa tập trung không còn phù hợp, bản thân những đặc trưng của cơ chế này đã tạo ra những rào cản hạn chế sự phát triển của chính các doanh nghiệp cũng như toàn thể nền kinh tế quốc dân, cụ thể là: hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp; nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh, nhất là trong logic của kinh tế cầu; hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới vì việc cho ra đời các sản phẩm mới không được gắn chặt với cơ chế khuyến khích và hiệu quả kinh tế rất thấp.

2.2 Trong nền kinh tế thị trường.

Ngày nay trong cơ chế thị trường, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp Những vai trò chính được thể hiện cụ thể: Tập trung sự chú ý các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu Bản thân thị trường rất linh hoạt và thường xuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra; có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước, giúp doanh nghiệp ứng phó những bất định và thay đổi của thị trường; công tác kế hoạch hóa tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp Hình dung rõ hơn nếu đã từng ngắm từng bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tượng về cách thức và các dây truyền phụ ghép nối với nhau Từ hệ thống băng tải chính hình thành thân xe và các bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây truyền khác Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện được đặt vào chỗ một cách chính xác đúng vào thời

điểm đã định Ví dụ trên cho thấy, quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ thường được chia thành nhiều công đoạn, nhiều chi tiết có liên quan chặt chẽ, mang tính dây truyền với nhau Quá trình đó cần phải được phân chia thành các tác nghiệp kinh tế, kỹ thuật chi tiết theo thời gian và không gian Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, bảo đảm cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém.

3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp.

Hệ thống kế hoạch của một doanh nghiệp là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các kế hoạch của doanh nghiệp được phân chia theo nhiều tiêu thức, mỗi tiêu thức phân loại lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau.

3.1 Theo góc độ thời gian.

Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện chỉ tiêu đặt ra.

- Kế hoạch dài hạn: bao trùm lên khoảng thời gian khoảng 10 năm Qua trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi: môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt; dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh; chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính; sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.

- Kế hoạch trung hạn: cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm.

- Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hằng năm và các kế hoạch tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng, Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.

Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau Trong đó, kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.

3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch.

- Kế hoạch chiến lược: Là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Kế hoạch do lãnh đạo doanh nghiệp lập, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý.

- Kế hoạch tác nghiệp: Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của các doanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp.

II KẾ HOẠCH HÓA SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP.

Kế hoạch hóa được xem như là một quá trình nhiều giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là: lập kế hoạch, triển khai thực hiện kế hoạch, theo dõi kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch và đánh giá kế hoạch Trong đó, bước lập kế hoạch là khâu đầu tiên và đóng vai trò quan trọng nhất.(4)

1 Khái niệm lập kế hoạch.

Là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất chính sách giải pháp áp dụng Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành Bản kế hoạch của doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định.(5)

2 Quy trình lập kế hoạch trong doanh nghiệp.

(4)ThS Bùi Đức Tuân ( 2005), Kế hoạch kinh doanh- NXB Lao động Xã hội, tr 48

(5) ThS Bùi Đức Tuân ( 2005), Kế hoạch kinh doanh- NXB Lao động Xã hội, tr11

Hình 1 Các bước soạn lập kế hoạch

Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước đi cụ thể của quá trình lập kế hoạch như sau: - Bước 1: Nhận thức được cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình.

- Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình.

- Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu ( yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài ( yếu tố giới hạn mục tiêu mong muốn) Xác định sự cách biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án kế hoạch chiến lược khác nhau Kế hoạch chiến lược bao gồm các bước:

+ Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: xác định các phương án hợp lý, tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất.

+ Đánh giá các phương án lựa chọn: sau khi tìm được các phương án có nhiều triển vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, yếu của từng phương án dựa trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án.

+ Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược: việc quyết định chọn một trong số các phương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiện trong thời kỳ kế hoạch Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần phải lưu ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong những phương án cần thiết.

- Bước 4: Xác định các chương trình, dự án Việc xác định các chương trình gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước; những yêu cầu về ngân sách cần thiết Các dự án được xác định gồm: các thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính.

- Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: đáp ứng đòi hỏi của thị trường; nâng cao hoạt động hiệu quả kinh doanh, quản lý một cách có hiệu quả hơn các nguồn lực; đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn: thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược Để thực hiện được những mục tiêu nói trên, kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem như đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh Hệ thống các kế hoạch chức năng bao gồm: kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới; kế hoạch mua sắm thiết bị, nguyên vật liệu; kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn… là soạn lập ngân sách.

Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp.

- Bước 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách…phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện.

3 Các yếu tố tác động đến hoạt động lập kế hoạch.

3.1 Quan điểm các nhà lập kế hoạch.

Vì việc lập kế hoạch là do các nhà lập kế hoạch hoạch định, ngoài những yếu tố tác động khách quan thì các kế hoạch vẫn sẽ bị chi phối bởi quan điểm chủ quan của những nhà làm công tác kế hoạch.

3.2 Cấp quản lý.

Giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp và các loại kế hoạch được lập ra có mối quan hệ với nhau Cấp quản lý mà càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường lập kế hoạch tác nghiệp.

Hình 2: Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đều trải qua bốn giai đoạn là: hình thành, tăng trưởng, chín muồi, suy thoái Với mỗi chu kỳ thì việc lập kế hoạch là không giống nhau Qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau.

3.4 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh.

Lập kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành Môi trường càng bất ổn thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu Công việc của các nhà lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường kinh doanh để xác định giải pháp phản ứng của doanh nghiệp và triển khai các kế hoạch thích hợp Với những lĩnh vực có mức độ không chức chắn thấp thì việc xây dựng kế hoạch là ít phức tạp, nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao thì đòi hỏi kế hoạch phải được xây dựng rất linh hoạt.

3.5 Hệ thống mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của doanh nghiệp Nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp để lập kế hoạch cho phù hợp.

3.6 Sự hạn chế của các nguồn lực.

Nguồn lực doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, khoa học công nghệ…Sự khan hiếm nguồn lực nhiều khi còn làm giảm mức tối ưu của các phương án được chọn.

Trước hết là nguồn nhân lực Thực tế ở nước ta lực lượng lao động thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng Số lượng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao còn thiếu nhiều, lực lượng lao động trẻ ít kinh nghiệm vẫn cần đào tạo nhiều Tiếp đến là sự hạn hẹp về tài chính Nguồn lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch và nó cũng giới hạn việc lựa chọn phương án tối ưu.

Cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế Thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn yếu, thiếu và lạc hậu, trình độ khoa học công nghệ còn thấp Điều này cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu.

3.7 Hệ thống thông tin.

Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng : “Một công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì trước hết phải nắm được thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng”.

Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn kịp thời.

Trong nền kinh tế thị trường thì thông tin là quan trọng nhất, là cơ sở của công tác lập kế hoạch Khi lập kế hoạch nhà saonj lập cần dựa vào thông tin về các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và mối quan hệ tối ưu giữa chúng, làm cho chúng thích nghi với sự biến động của môi trường, đảm bảo tạo ra khối lượng sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất Đồng thời trong quá trình thực hiện kế hoạch thì chúng ta cần phải dựa vào các thông tin phản hồi để có những điều chỉnh phù hợp.

3.8 Hệ thống kiểm tra đảm bảo cho quá trình lập kế hoạch đạt kết quả và hiệu quả.

Trên thực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn Lãnh đạo cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho

phép chủ động phát hiện, sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của tổ chức được tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra.

3.9 Năng lực của chuyên gia lập kế hoạch.

Năng lực các chuyên gia lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến công tác xây dựng kế hoạch, các nhà lập kế hoạch phải có kiến thức và trình độ tổng hợp để lập kế hoạch.

3.10 Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hóa của Nhà nước.

Đây là nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ có tác dụng thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước ta đã cho thấy, càng đi sâu vào cơ chế thị trường thì càng phát sinh thêm nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch hóa của Nhà nước Nhà nước cần phải tiếp tục giải quyết các tồn đọng, vướng mắc trong nhiều năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp nhưng vẫn đảm bảo được yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của Nhà nước.

4 Quy trình lập kế hoạch sản xuất.

- Doanh nghiệp xác định các căn cứ nhất định để lập kế hoạch sản xuất Đó là: + Dựa trên kết quả điều tra nghiên cứu thị trường: căn cứ số lượng đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá cả trên thị nhường, sự thay đổi về thị hiếu, doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất với cơ cấu và quy mô phù hợp

+Căn cứ kết quả phân tích hoạt động kinh doanh thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể khai thác được căn cứ vào chiến lược kinh doanh của mình và các đơn đặt hàng đã ký trước…

- Lập chỉ tiêu sản xuất của kế hoạch sản xuất chung và kế hoạch bộ phận dựa vào căn cứ đã xác định: danh mục mặt hàng sẽ sản xuất, khối lượng săn xuất của những sản phẩm, tiến độ sản xuất kỹ thuật

- Cuối cùng, soạn lập các biện pháp và chính sách áp dụng tại doanh nghiệp Mỗi kế hoạch sản xuất chung gồm các kế hoạch bộ phận: Kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu cầu sản xuất và kế hoạch tiến độ sản xuất.

5 Nội dung của các kế hoạch sản xuất.

5.1 Kế hoạch năng lực sản xuất.

Dựa trên cơ sở các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và các dự báo nhu cầu thị trường, doanh nghiệp phải cân nhắc việc quyết định trang bị cho mình một mức độ năng lực sản xuất nhất định Quyết định này tác động rất lớn tới chi phí cố định, và nó cũng quyết định xem liệu doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu hay các thiết bị của nó sẽ không được sử dụng hết Nếu công suất của nhà máy quá lớn, bộ phận không sản xuất sẽ làm tăng thêm chi phí cố định, ngược lại, nếu công suất nhà máy quá nhỏ, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng Do vậy, việc xác định quy mô của thiết bị sản xuất là rất quan trọng Năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trước hết phải kể đến công suất của máy móc thiết bị.

5.1.1 Xác định công suất.

Công suất thiết kế là mức sản lượng lý thuyết tối đa của một hệ thống sản xuất trong một thời kỳ nhất định.

Công suất thực tế là công suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khuôn khổ những điều kiện sản xuất hiện tại.

Có hai biện pháp để đo lường năng lực sản xuất của một hệ thống: mức độ sử dụng và hiệu suất sử dụng Mức độ sử dụng là tỷ lệ phần trăm của công suất thiết kế hiện đang được huy động Còn hiệu suất là tỷ lệ phần trăm của công suất thực tế hiện đang được huy động Trên thực tế, thường hiệu quả hoạt động của thiết bị sản xuất được đánh giá thông qua hiệu suất sử dụng.

5.1.2 Dự báo nhu cầu sử dụng công suất.

Thông thường việc xác định nhu cầu công suất phải trải qua hai bước: trước hết doanh nghiệp tiến hành dự báo nhu cầu theo những phương pháp truyền thống, sau đó những kết quả dự báo này sẽ được sử dụng để xác định nhu cầu công suất Khi

quy mô công suất đã được dự báo, bước tiếp theo sẽ xác định quy mô gia tăng cận biên của công suất.

Nếu không dự đoán được nhu cầu về công suất, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình xác suất Một trong những kỹ thuật hay được áp dụng trong điều kiện nhu cầu không chắc chắn lá lý thuyết ra quyết định, trong đó sử dụng cây ra quyết định Theo phương pháp này doanh nghiệp sẽ đưa ra một số phương án trang bị năng lực sản xuất theo các quy mô khác nhau Mỗi phương án có kết cục tùy theo cái gọi là trạng thái tự nhiên của thị trường Tính toán “ giá trị tiền tệ kỳ vọng”(EMV) của từng phương án Nó phụ thuộc vào mỗi trạng thái thị trường, so sánh các EMV với nhau rồi ra quyết định.

5.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể.

Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai gần doanh nghiệp phải căn cứ vào một loạt các ràng buộc: năng lực sản xuất, kế hoạch bán hàng, các nguồn lực khác( nhân sự, vật liệu…), nếu không làm hết có thể thuê gia công.

Thị trường Quyết địnhsản phẩm Nghiên cứu

Hình 3 Sơ đồ các mối liên hệ của kế hoạch sản xuất tổng thể

Phương pháp lập kế hoạch sản xuất tổng thể gồm có:

5.2.1 Phương pháp đồ thị.

Người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước: - Xác định nhu cầu sản xuất cho mỗi kỳ.

- Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội, thuê gia công cho mỗi kỳ - Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho.

- Tính đến các chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho - Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí.

5.2.2 Phương pháp mô hình “ Hệ số quản lý”.

Căn cứ vào thành tích của người làm kế hoạch sản xuất sử dụng phương pháp phân tích hồi quy các quyết định trong quá khứ của cán bộ, đường hồi quy sẽ chỉ

ra mối liên hệ giữa các biến số( chẳng hạn giữa nhu cầu và lao động) trong các quyết định tương lai.

5.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất.

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất trả lời cho câu hỏi: sản xuất cái gì?, bao nhiêu?, khi nào? Kế hoạch chỉ đạo sản xuất chính là sự thể hiện kế hoạch tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất các dự báo kế hoạch.

Sau khi đã có kế hoạch chỉ đạo sản xuất, doanh nghiệp sẽ phải dự tính nhu cầu và năng lực cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất này Nhu cầu ở đây sẽ bao gồm các chi tiết, bán thành phẩm…cần thiết cho việc hoàn thành sản phẩm cuối cùng.

5.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất.

Để cho kế hoạch sản xuất tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản xuất có thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của khách hàng và năng lực sản xuất của doanh nghiệp.

Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện và các yếu tố sản xuất( lao động, máy móc thiết bị, diện tích sản xuất…) Phương pháp MRP đòi hỏi phải phân biệt rõ rang hai loại nhu cầu cơ bản: nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.

- Nhu cầu độc lập: là những nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng thay thế được dung cho mục đích thỏa mãn yêu cầu của bên ngoài( khách hàng) Nhu cầu này được xác định bởi kế hoạch bán hàng.

- Nhu cầu phụ thuộc: Là những nhu cầu phát sinh từ những nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chi tiết và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu Đối với các nhu cầu này, dự báo mức tiêu thụ được xác định bằng phương pháp tính toán MRP.

 Tính toán nhu cầu phụ thuộc.

Tính toán nhu cầu phụ thuộc dựa trên sơ đồ kết cấu hình cây của sản phẩm Việc phân tích kết cấu sản phẩm giúp xác định thứ tự các cấp nhu cầu phụ thuộc.

Từ đó giúp doanh nghiệp biết được thời gian cần thiết để hoàn thành các bước công việc, tính toán được nhu cầu sản xuất cho từng loại sản phẩm để có thể sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu độc lập được ghi nhận( dự báo bán hàng hoặc đơn đặt hàng) và nhu cầu phụ thuộc khác.

5.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất.

Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và sự phân công nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu Kế hoạch tiến độ đòi hỏi phải phân bổ thời gian cho từng công việc Tuy nhiên nhiều bước công việc cùng đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực( công nhân, máy móc, phân xưởng…) do đó doanh nghiệp phải sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này.

 Phương pháp điều kiện sớm.

Bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể khi đã biết yêu cầu công việc Hoàn thành xong công việc nhưng còn phải chờ giao hàng, sẽ phát sinh chi phí lưu kho bảo quản.

 Phương pháp điều kiện muộn.

Bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên Bằng cách lùi thời gian cần thiết cho mỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất Phương pháp này tiết kiệm được khâu lưu kho, nhưng rủi ro cao vì nếu vướng phải một trục trặc nhỏ sẽ không đảm bảo thời hạn giao hàng.

 Phương pháp biểu đồ GANTT

Phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định Để áp dụng phương pháp này doanh nghiệp cần ấn định một chương trình sản xuất, xác định những công việc khác nhau cần thực hiện và xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng.

Ví dụ: Một công ty X vừa trúng gói thầu xây dựng nhà D2 trường ĐH Kinh tế Quốc dân trong 7 tháng, từ tháng 1/2009 Chủ thầu đã thảo luận với bên tài chính của trường các bước cơ bản tiến hành như sau:

Bảng 1: Các bước tiến hành dự án xây dựng nhà D2

Thứ tự Các bước công việc chính cần hoàn Công Thời hạn

B Mua sắm và chuẩn bị nguyên vật liệu A 1,5 tháng C Xây dựng công trình thô B 4 tháng D Mua sắm các trang thiết bị phòng học B 1 tháng E Lắp đặt các trang thiết bị phòng học và

hoàn thiện toàn bộ công trình C 1 tháng

Theo các bước công việc chính như trên Chúng ta sẽ có biểu đồ GANTT như sau.

Bảng 2: Biểu đồ GANTT cho việc hoàn thành nhà D2

Phương pháp biểu đồ GANTT đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng song còn hạn chế ở các quy trình sản xuất không quá phức tạp bao gồm một khối lượng không quá lớn các công việc.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠICÔNG TY CỔ PHẦN 26

Tên công ty : Công ty cổ phần 26- Bộ Quốc phòngTên giao dịch quốc tế : 26 JOIN STOCK COMPANY

Trụ sở công ty : Khu công nghiệp Sài Đồng, phường Phúc Đồng, quậnLong Biên, thành phố Hà Nội.

Giai đoạn 1978- 1985 : đây là những năm đầu công ty mới được thành lập, là những năm công ty vừa xây dựng , vừa sản xuất.

Giai đoạn 1986- 1995: giai đoạn mà nền kinh tế chuyển đổi, tư tưởng mới chưa hình thành rõ nét, tư tưởng bao cấp còn bị chi phối nặng nề cộng với hàng loạt khó khăn cả về vốn lẫn kỹ thuật nhưng nhờ biết vận dụng sáng tạo đường lối đổi mới của Đảng, tích cực học hỏi, tìm tòi, công ty đã chứng minh thực tế phát triển của mình phù hợp với xu thế chung của đất nước.

Ngày 17/04/1996 đã kí quyết định số 472/QĐQP về việc thành lập công ty 26 trực thuộc Tổng cụ hậu cần( cơ sở sát nhập xí nghiệp 26 và xí nghiệp 804).

Giai đoạn 1996- 2003 công ty tiếp tục củng cố, phát triển trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Tháng 06/2007 công ty chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần Công ty cổ phần 26 là doanh nghiệp cổ phần trực thuộc Tổng cục Hậu cần- bộ Quốc phòng.

Giai đoạn 2003- 2008 công ty đã đầu tư thêm được nhiều trang thiết bị mới, đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất trong giai đoạn mới Công ty đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ khó khăn mà BQP giao cho Nền kinh tế có nhiều biến động, đất nước hội nhập sâu vào nền kinh tế chung, là những năm đầu công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, công ty vẫn khẳng định được là một doanh nghiệp vững mạnh góp phần vào thành tích chung của Ngành Hậu cần Quân đội.

2 Chức năng nhiệm vụ của công ty.

2.1 Chức năng kinh doanh.

- Kinh doanh các mặt hàng dệt may, các sản phẩm từ da,cao su, nhựa kim khí, đồ gỗ, bao bì và một số sản phẩm đặc thù khác như mũ, nhà bạt, cáng, võng, áo phao các loại…

- Xuất nhập khẩu sản phẩm, vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty và các sản phẩm do Công ty sản xuất ra.

- Cho thuê văn phòng.

- Kinh doanh, mua bán hàng tồn đọng, hàng thanh lý, các mặt hàng bảo hộ lao động.

2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của công ty.

- Nghiên cứu, xây dựng, quy hoạch đầu tư, chiến lược phát triển, tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty về ngành nghề, sản phẩm, thị trường, thiết bị -công nghệ sản xuất, kế hoạch tổ chức kinh doanh dài hạn, ngắn hạn, tuân thủ các quy định và phù hợp với định hướng quy hoạch của TCHC, BQP và pháp luật Nhà nước, phù hợp với quy mô, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của của Công ty, đảm bảo hiệu quả kinh tế trong sản xuất – kinh doanh (SXKD).

- Được trực tiếp kí kết các hợp đồng kinh tế, làm dịch vụ trong và ngoài nước Được phép thực hiện các loại hình kinh tế, hợp tác sản xuất với các tổ chức trong và ngoài nước theo pháp luật của Nhà nước và quy định của BQP, Điều lệ công ty Cổ phần.

- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, tài sản của Nhà nước và của các cổ đông Bảo toàn và phát triển vốn theo chế độ quản lý tài chính của Nhà nước và quy định của BQP.

- Trực tiếp quản lý, thực hiện công tác giáo dục chính trị, tuyên truyền và hướng dẫn cho cán bộ, Đảng viên, người lao động nắm vững đường lối của Đảng, Pháp luật Nhà nước Chỉ đạo hoạt động của các tổ chức, đoàn thể trong Công ty, phát huy sức mạnh tổng hợp của toàn thể các thành viên trong Công ty, nhằm hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao.

- Đảm bảo chăm lo đời sống cho CB, NV, NLĐ về vật chất cũng như tinh thân theo đúng Luật Lao động , chế độ chính sách của Nhà nước, quy định của Quân đội.

- Thực hiện đầy đủ các khoản thuế và các nghĩa vụ đóng góp khác theo quy định Nhà nước và BQP.

- Bảo vệ môi trường sinh thái, giữ gìn an ninh trật tự xã hội tại nơi công ty đóng quân.

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch chuyển trạng thái sẵn sàng chiến đấu, kế hoạch tiếp nhận nguồn động viên quốc phòng Tổ chức xây dựng đơn vị tự vệ; kế hoạch chiến đấu bảo vệ đơn vị, phòng chống thiên tai, cháy nổ, sẵn sang nhận và hoàn thành tốt các nhiệm vụ thường xuyên và đột xuất mà TCHC – BQP giao cho.

3 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty.

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty có toàn quyền nhân danh công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc Đại hội cổ đông (ĐHCĐ)quyết định Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyền quyết định của ĐHCĐ qua việc hoạch định chính sách, ra quyết định hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.

- Ban kiểm soát: Do ĐHCĐ bầu rat hay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động

kinh doanh quản trị và điều hành của công ty.

- Tổng giám đốc công ty: là người đại diện cho pháp nhân của công ty, là người

điều hành cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước, BQP và TCHC ( là cấp trên trực tiếp) và trước HĐQT về mọi hoạt động của công ty Tổng giám đốc công ty được quyết định mọi hoạt động của công ty theo quy định của Nhà nước và của BQP, điều lệ công ty cổ phần, Nghị quyết của Đảng ủy, Nghị quyết của Đại hội công nhân viên chức hàng năm.

- Các Phó Tổng Giám đốc công ty: là người được HĐQT và TGĐ công ty lựa

chọn để giúp TGĐ công ty, được TGĐ công ty ủy quyền hoặc phân công chịu trách nhiệm trong một số lĩnh vực quản lý, chuyên môn và chịu trách nhiệm trước HĐQT, TGĐ công ty về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và các quyết định của mình Trong từng thời kỳ có thể được TGĐ công ty ủy nhiệm trực tiếp quyết định các vấn đề khác không thuộc trách nhiệm dưới đây:

Các đồng chí Phó TGĐ có trách nhiệm thường xuyên tổ chức thanh tra, tổng hợp báo cáo tình hình về các vấn đề mình được phân công trước TGĐ công ty Trong trường hợp TGĐ công ty đi vắng, TGĐ sẽ chỉ định Phó TGĐ thay thế để điều hành và giải quyết các công việc của công ty.

- Phòng KHSX-KD: là cơ quan tham mưu tổng hợp cho TGĐ công ty về mọi

mặt trong đó chịu trách nhiệm trực tiếp về các mặt: công tác kế hoạch hóa, tổ chức sản xuất, quản lý vật tư- hàng hóa, tổ chức lao động- tiền lương, chính sách đối với người lao động.

- Phòng Kỹ thuật- Công nghệ: Là cơ quan tham mưu cho TGĐ công ty công tác

nghiên cứu quản lý khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm.

Nghiên cứu mẫu, chế thử sản phẩm mới, quản lý máy móc thiết bị, bồi dưỡng và đào tạo công nhân kỹ thuật trong toàn công ty Tổng hợp sáng kiến cải tiến áp dụng khoa học kỹ thuật ứng dụng vào sản xuất trong toàn công ty Tham mưu các biện pháp có tính chất kỹ thuật nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh môi trường và một số lĩnh vực hoạt động khác.

- Phòng tài chính kế toán: là cơ quan tham mưu cho TGĐ công ty về các công

tác TC-KT, đảm bảo phản ánh kịp thời, chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong toàn công ty, là cơ quan sử dụng chức năng giám đốc đồng tiền để kiểm tra giám sát mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong công ty.

Kế toán trưởng là người do HĐQT bầu ra, giúp TGĐ công ty chỉ đạo về công

tác hạch toán, kế toán trong toàn công ty.

- Phòng tổ chức hành chính: là cơ quan tham mưu cho TGĐ về các mặt: tổ chức

lao động- tiền lương, chính sách đối với người lao động Là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị ở công ty Cơ quan này thực hiện các mặt công tác quản lý hành chính, văn thư bảo mật, bảo đảm an toàn trật tự nội vụ, công tác bảo đảm hậu cần đời sống, công tác quản lý doanh trại đầu tư XDCB, quản lý phương tiện vận tải, công tác phục vụ nơi làm việc của chỉ huy và khối cơ quan công ty.

Công ty có 4 xí nghiệp thành viên là:

- Xí nghiệp 26.1: Chuyên sxkd các sản phẩm ngành may, mũ, nhựa - Xí nghiệp 26.3: Chuyên sxkd các sản phẩm ngành giầy da, giầy vải - Xí nghiệp 26.4: Chuyên sxkd các sản phẩm ngành đồ gỗ, bao bì.

- Xí nghiệp TMDV: Chuyên kinh doanh các sản phẩm ngành hàng do công ty sản xuất và các dịch vụ thương mại.

4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

4.1 Đặc điểm về thị trường và sản phẩm của công ty.

Công ty cổ phần 26 là một trong những doanh nghiệp của Ngành Quân nhu, đơn vị chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm phục vụ Quân đội, các sản phẩm phục vụ dân sinh Công ty xác định ưu tiên số một là hướng tới các khách hàng quân đội và các cơ quan sử dụng đồng phục như: Bộ công an, Tổng cục thuế, Viện kiểm soát… Từ đó mới mở rộng phát triển sản xuất kinh tế Thị trường kinh doanh của công ty vẫn còn hạn hẹp ở trong nước và một số ít mặt hàng là gia công xuất khẩu Trong điều kiện công ty mới chuyển sang hình thức cổ phần hóa, hoạt động kinh doanh của công ty vướng phải nhiều khó khăn trong nền kinh tế thị trường Hơn nữa công ty cũng gặp phải nhiều đối thủ cạnh tranh như là công ty 20, 28, 32…và nhiều doanh nghiệp hoạt động sản xuất gỗ, giày da, may mặc…Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra là phải đa dạng hóa ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm để các lĩnh vực có thể hỗ trợ lẫn nhau Hiện tại nhóm hàng phục vụ Quốc phòng chiếm tới gần 70% doanh thu của công ty Dưới đây là danh mục mặt hàng sản xuất của công ty năm 2008:

Bảng3: Chi tiết kế hoạch sản xuất năm 2008.

1 Áo bạt gác 10.000 1 Áo phao các loại 30.000 2 Áo VNL K04 40.000 2 Bộ quần áo mưa các loại 20.000 3 Bạt bếp Hoàng Cầm 500 3 Bộ quần áo BHLĐ 150000 4 Bạt chia ăn 100 4 Quần áo chiến sỹ DQTV 30.000 5 Ba lô các loại 60.000 5 Dép nhựa kinh tế 120000 6 Dây lưng nhỏ 70.000 6 Giầy da kinh tế các loại 50.000 7 Dép nhựa nam, nữ 250000 7 Giầy vải kinh tế các loại 250000 8 Ghế nhựa + Lồng bàn 100000 8 Mũ cứng BHLĐ 20.000 9 Giầy da SQ các loại 200000 9 Mũ cứng DQTV 30.000 10 Giầy vải các loại 410000 10 Sản phẩm may tạp trang 300000 11 Mũ mềm các loại 150000 11 Sản phẩm may xuất khẩu 350000 12 Mũ cứng cuốn viền 225000 12 Giầy da xuất khẩu 10.000 13 Mũ kê pi các loại 70.000 13 Khuôn cửa các loại 9000 14 Nền cấp hiệu các loại 290000 14 Cánh cửa các loại 3000 15 Phù hiệu 325000 15 Sản phẩm mộc quy đổi 10.000 16 Túi lót ba lô 80.000 16 Bao bì Carton, PP các loại 110000 17 Tăng vinilon 45.000 17 Gỗ ghép xuất khẩu 1000 18 Sản phẩm mộc DA

Nguồn: phòng Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Hiện nay công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000, do vậy mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều phải tổ chức và quản lý một cách khoa học, chặt chẽ.

Đặc điểm sản phẩm của công ty là nhu cầu ít biến động, công ty có thể dự đoán trước dựa trên các đơn hàng, theo mức tiêu thụ năm trước và nghiên cứu tình hình thị trường để điều chỉnh so với năm trước Các sản phẩm của công ty đều thuộc những ngành nghề truyền thống và công ty đã có kinh nghiệm lâu năm sản xuất các mặt hàng này Vì là các sản phẩm quân trang, quân dụng nên việc đảm bảo chất lượng bền lâu là cực kỳ cao Nhất là đối với các sản phẩm là đơn đặt hàng phục vụ quốc phòng thì yêu cầu lại càng nghiêm ngặt khắt khe về mẫu mã, kích thước, màu sắc… đáp ứng được các yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm và đảm bảo đúng tiến

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

Căn cứ vào bảng tổng hợp ta có thể thấy:

- Về tổng tài sản: Giá trị tổng tài sản công ty tăng lên qua các năm ( tăng 47% từ năm 2007- 2009), điều này cho thấy sản xuất kinh doanh của công ty đang được mở rộng và tăng cường, tốc độ tăng cũng được tăng lên qua các năm ( 38,14% năm 2008 lên 6,23% năm 2009).

Trong đó:

Về mặt giá trị: Giá trị tài sản cố định giảm 21,8% từ năm 2007- 2009 Tài sản cố định giảm là do công ty đang trong quá trình tiến hành cổ phần hóa , thực hiện tinh giảm bộ máy và thanh lý bớt tài sản cố định, có đầu tư thêm máy móc thiết bị, mở rộng quy mô nhưng chỉ chiếm phần nhỏ Hơn nữa, theo thời gian giá trị tài hao mòn của tài sản tăng Đây là điều tất yếu trong quy trình sử dụng tài sản cố định Công ty cần có những biện pháp tăng cường đầu tư tài sản cố định mới để tăng năng lực sản xuất, tạo thế mạnh cạnh tranh; giá trị tài sản lưu động (TSLĐ) tăng gần 64% Công ty thường xuyên đổi mới trang thiết bị máy móc, trang bị những máy móc hiện đại để đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Về mặt cơ cấu: TSLĐ chiếm đa số ( trên 80% tổng tài sản), điều này là hợp lý Đặc điểm sản xuất trong lĩnh vực đồ gỗ, da giày, may mặc là sản xuất hàng loạt, sản phẩm có mẫu mã kiểu dáng khác nhau, chính vì vậy vòng quay vốn phải nhanh.

Ta có thể nhìn rõ hơn sự thay đổi cơ cấu của tổng tài sản theo biểu đồ sau:

Hình 5: Cơ cấu tổng tài sản qua các năm

- Về tổng nguồn vốn: Tổng nguồn vốn tăng lên một cách ổn định ( tăng 47% từ năm 2007- 2009), làm tăng năng lực tài chính của công ty Bên cạnh do kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt, công ty đã chuyển sang hình thức công ty cổ phần.

Trong đó:

Về giá trị: Nguồn vốn tăng lên chủ yếu là do tổng nợ phải trả trong tổng nguồn vốn tăng Công ty đang tìm nhiều hướng phát triển mới, điều này đòi hỏi cần có vốn đầu tư nhiều hơn, nên giá trị tổng nợ phải trả qua các năm tăng lên.

Về cơ cấu: Khoản nợ phải trả chiếm đa số trong tổng nguồn vốn( trên 70% tổng nguồn vốn) Điều này thể hiện sự năng động của công ty Trong khi nguồn vốn chủ sở hữu được sử dụng chủ yếu trong các quỹ đầu tư phát triển và cho xây dựng cơ bản, đảm bảo bớt nguy cơ rủi ro cho sản xuất thì các khoản nợ chủ yếu là do khách hàng trả trước, chi trả lương công nhân viên và vay để đầu tư thêm thiết bị, thu mua các yếu tố phục vụ sản xuất.

Hình 6: Cơ cấu tổng nguồn vốn qua các năm

Tuy nhiên, vốn vay chiếm đa số trong tổng nguồn vốn cũng là một rủi ro lớn của công ty trong điều kiện lãi suất không ổn định.

4.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực.

Lao động được coi là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, nhất là đối với các doanh nghiệp sản xuất Công ty cổ phần 26 lại đa dạng ngành nghề nên cần có nguồn nhân lực dồi dào.

Bảng 5: Kết cấu lao động công ty cổ phần 26

Có thể nhận thấy lực lượng lao động của công ty có xu hướng tăng qua các năm ( tăng 12,7% từ năm 2007- 2009), điều này do xu hướng mở rộng quy mô sản xuất để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường của công ty.

Nhìn chung, chất lượng lao động tăng lên rõ rêt Trong thời gian gần đây, công ty rất chú trọng đến việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ( gửi đi đào tạo hoặc trực tiếp tại công ty) tuy nhiên, có thể thấy bậc thợ trung bình của công ty không cao, gồm nhiều lao động phổ thông, phần lớn số lao động này đều cần có thời gian đào tạo lại trước khi đưa vào hoạt động sản xuất, làm giảm chi phí hiệu quả sản xuất Một đặc điểm dễ nhận thấy, công ty có tới gần 85% là lao động trực tiếp, còn lại là lao động gián tiếp Điều này cho thấy công ty có một cơ cấu lao động khá hợp lý.

Bước đầu, công ty đã có các chính sách giảm thiểu tối đa lượng lao động gián tiếp, tập trung đầu tư cho lao động trực tiếp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất.

Do đặc thù ngành nghề công ty: ngành may mặc, ngành da giầy, ngành mộc đòi hỏi lao động phải có sức khỏe, công việc khá vất vả, thường xuyên phải tăng ca, làm thêm vào ngày nghỉ; nhất là vào những dịp phải hoàn thành đơn đặt hàng phục vụ quốc phòng Lợi thế của công ty là có đội ngũ lao động dồi dào, trẻ Lao động trẻ có khả năng tiếp thu ứng dụng khoa học công nghệ một cách nhanh nhạy và sáng tạo, dễ dàng đào tạo và nâng cao tay nghề; nguồn lao động này cũng tiềm năng với những sáng kiến cải tiến giúp phát triển công ty Bên cạnh đó phải kể đến đội ngũ lao động hoạt động lâu trong nghề với bề dày kinh nghiệm sản xuất, là không thể thiếu nhất là với một doanh nghiệp sản xuất đồ quân dụng như công ty.

Ngoài ra còn một đặc điểm dễ nhận thấy là số lao động nữ chiếm nhiều hơn lao động nam ( trên 60%) Vì ngành may mặc và da giầy đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo và cẩn thận vì vậy lao động nữ chiếm phần lớn là hợp lý Đây cũng là một khó khăn với công ty, do trong quá trình lao động, lao động nghỉ đẻ, nuôi con nhỏ…sẽ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất của công ty Tuy nhiên, công ty cũng có những chính sách ưu đãi, lương thưởng để khuyến khích, động viên lao động hợp lý.

4.4 Đặc điểm về máy móc, trang thiết bị.

Công ty luôn chú trọng xây dựng cơ sở hạ tầng, cải tạo nâng cấp nhà xưởng, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động Để đảm bảo sản phẩm tạo ra phù hợp nhu cầu khách hàng, công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị mới, hiện đại, chất lượng cao Công ty chú trọng đầu tư chiều sâu, đổi mới thiết bị máy móc như: 100% máy lưu hoá giày vải cũ được thay bằng máy svít mới của Tiệp kèm theo hệ thống cán luyện mới Công ty đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất giày da của Italia thay cho dây chuyền của Đài Loan Đổi mới thiết bị sản xuất dép nhựa và các sản phẩm nhựa Đặc biệt đầu tư hệ thống máy ép thuỷ lực gia nhiệt dầu để sản xuất cốt mũ cứng thay hoàn toàn hệ thống máy ép vít me quay tay, chất lượng sản phẩm ổn định và cải tạo căn bản điều kiện lao động của công nhân ngành mũ cứng Hiện nay Công ty đang đầu tư áp dụng thực hiện các công nghệ tiên tiến cho ngành mộc đưa vào phục vụ các công trình và thị trường trong tương lai Các thiết bị ngành may thường xuyên được bổ sung đổi mới có khả năng sản xuất tốt nhất các mặt hàng dệt kim, dệt thoi xuất khẩu.