Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Bắc Việt GROUP

Xét về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xã hội

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5

Chương I: LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 8

I Khái luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8

1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.1- Khái niệm 8

1.2- Vai trò 9

2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung 10

3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

II Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 13

1 Chiến lược tổng hợp cấp công ty 13

1.1- Chiến lược tăng trưởng: 13

1.2- Chiến lược ổn định 14

2 Chiến lược của các bộ phận kinh doanh 15

3 Chiến lược sản phẩm 15

3.1- Chiến lược Chuyên môn hóa 15

3.2- Chiến lược Đa dạng hóa 16

3.3- Chiến lược liên kết sản phẩm 19

Chương II: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BẮC VIỆT GROUP 22

I- Tổng quan Bắc Việt GROUP 22

1 Lịch sử hình thành 22

2 Các loại hình kinh doanh 23

3 Các thành viên và quá trình phát triển của Bắc Việt GROUP 23

3.1- Các thành viên: 23

3.2- Quá trình phát triển 24

II- Tình hình hoạt động của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-2008 26

1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP hiện nay 26

2 Quá trình thực hiện chiến lược 27

3 Tình hình hoạt động của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-2008 29

III Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP35 1 Những mặt tích cực 35

2 Những khiếm khuyết và khó khăn 36

2.1- Vấn đề vốn đầu tư lớn 37

2.2- Vấn đề rủi ro trong kinh doanh 37

2.3- Bỏ qua một số cơ hội kinh doanh 38

Chương III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BẮC VIỆT GROUP 40

I- Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Bắc Việt GROUP 40

1 Dự báo nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm mà công ty có thể cung cấp 40

2 Năng lực hiện tại của công ty 43

3 Tình hình kinh tế xã hội thời điểm hiện tại 44

II- Phương hướng hoàn thiện chiến lược cho Bắc Việt GROUP 46

1 Tiếp tục thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 46

1.1- Tiếp tục tập trung vào các mặt hàng sẵn có 46

1.2- Mở rộng sang sản xuất container ( 1 sản phẩm từ thép) 47

2 Thực hiện thêm chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang 48

2.1- Sản xuất đồ nhựa tiêu dùng 48 2.2- Góp vốn đầu tư mở trường đào tạo nghề 49

3 Điều kiện để thực hiện các phương hướng chiến lược trong tương lai 50

III- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cho Bắc Việt GROUP 52

1 Nghiên cứu thị trường để lập ra chiến lược kinh doanh thích hợp 52

2 Nghiên cứu khoa học công nghệ áp dụng trong những hoạt động sản xuất kinh doanh 53 3- Tổ chức đào tạo, huấn luyện nhân lực phù hợp với các lĩnh vực kinh doanh mà công ty hoạt động 54

KẾT LUẬN 56 Tài liệu tham khảo: 57

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG

Hình 1: Doanh thu của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 30

Hình 2: Lợi nhuận của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 31

Hình 3: Tỷ trọng doanh thu của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33

Hình 4: Tỷ trọng lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33

Bảng 1: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP giai đoạn 2005-2008.29 Bảng 2: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiến cứu:

Cùng với sự phát triển của công ty thì việc đa dạng hóa sản phẩm làtât yếu vì khi đa dạng hóa sản phẩm tự bản thân mình doanh nghiệp đã tạođược khả năng cạnh tranh cao trên thị trường, điều cốt yếu để công ty có thểtồn tại và phát triển Trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng hiệnnay, xu hướng đa dạng hóa đang dần trở thành xu hướng khách quan Nhucầu thị trường về các loại sản phẩm rất phong phú, đa dạng, phức tạp vàthường xuyên thay đổi nên doanh nghiệp phải thích nghi với sự thay đổi đó.Nâng cao của đời sống người tiêu dùng sẽ làm xuất hiện nhiều nhu cầu mới

từ đó tạo ra nhiều cơ hội sản xuất, kinh doanh mới rất có tiềm năng Thêmvào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật khiến cho vòng đờicủa sản phẩm ngắn lại khiến cho doanh nghiệp phải có hướng đi mới nếumuốn tiếp tục tồn tại và phát triển

Hiện tại, Bắc Việt GROUP đang áp dụng chiến lược đa dạng hóa theochiều dọc, đa dạng hóa sản phẩm dựa trên một mặt hàng cơ sở là sắt thép.Tuy nhiên khi đa dạng hóa theo chiều dọc, tất cả các hoạt động kinh doanhcủa công ty đều liên quan đến một mặt hàng, cụ thể ở đây là sắt thép Nếu thịtrường có biến động hoặc mặt hàng đó có sự thay đổi về giá bán (sắt thép bịrớt giá), công ty có thể phải chịu nhưng thiệt hại vô cùng lớn Ví dụ trongđợt khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008, các dự án đầu tư đều bị ngừng lại

Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh là sản xuất ra tư liệu sản xuất, vốnđầu tư rất lớn nên ngành thép nói chung và Bắc Việt GROUP nói riếng chịuảnh hưởng trực tiếp, nhanh chóng và vô cùng nặng nề bởi đợt khủng hoảngkinh tế này Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, các hoạt động đầu tư gần như

bị ngưng lại, hoạt động sản xuất kinh doanh của Bắc Việt GROUP do đócũng bị ngừng trệ, vì vồn đầu tư lớn lại chủ yếu là vay từ ngân hàng nến khikhông thể duy trì sản xuất kinh doanh, chưa nói đến việc giá thép rơi tự do

từ 19.000 VNĐ/Kg xuống có lúc còn 7000VNĐ/Kg, thì ngay lãi suất ngânhàng cũng đã là một gánh nặng lớn cho các doanh nghiệp thép Rõ ràngchiến lược chỉ đa dạng hóa dựa trên một mặt hàng ban đầu là thép đã khôngcòn phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay

Trước tình hình này, yêu cầu tìm ra giải pháp về chiến lược cho công

ty là vô cùng bức thiết, vì có giải quyêt được các vấn đề về mặt chiến lượcthì công ty mới có thể tiếp tục tồn tại và phát triển

2 Mục đích nghiến cứu:

Hiện tại Bắc Việt GROUP đang thực hiện tương đối tốt chiến lược đadạng hóa dựa trên một sản phẩm chủ đạo là sắt thép Công ty luôn đặt mụctiêu đạt được lợi nhuận cao, liên tục phát triển về quy và mở rộng về lĩnhvực Tuy nhiên trong giai đoạn cuối năm 2008, kết quả kinh doanh của công

ty không được khả quan cho lắm Vậy làm thế nào để Bắc Việt GROUP cóthể tiếp tục hoạt động tốt trong tương lai? Đề tài hi vọng sẽ tìm ra nguyênnhân của tình trạng khó khăn của Bắc Việt và đề xuất một số giáp pháp khắcphục nhằm giúp công ty hoạt động có hiểu quả hơn

3 Kết cấu của đề tài

Để trả lời câu hỏi chính của đề tài, ta phải trả lời 3 câu hỏi: Thứ nhất,đâu là cơ sở lý thuyết để hoạch định chiến lược kinh doanh của Bắc ViệtGROUP? Thứ 2, tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc ViệtGROUP hiện tại ra sao? Nguyên nhân của những khó khăn đang gặp phải?

Và cuối cùng, đâu là giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho BắcViệt GROUP? Kết cấu dự kiến:

Chương I: Lý thuyết chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp

Chương II: Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP

trong giai đoạn 2005-2008

Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Bắc Việt

GROUP

4 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Đề tài này sẽ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Bắc ViệtGROUP Với cơ sở lý thuyết từ lý thuyết về chiến lược kinh doanh cùngnhững tài liệu thực tế thu thập được ở cơ sở thực tập, đề tài này sẽ làm sáng

tỏ những vấn đề tồn tại trong chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP

và đưa ra những giải pháp hoàn thiện nó để doanh nghiệp hoạt động có hiệuquả hơn

5 Những đóng góp của đề tài

Tìm ra nguyên nhân về mặt chiến lược của việc làm ăn không hiệuquả của công ty, đề xuất giải pháp khắc phục để công ty có thể hoạt động tốthơn trong tương lai

Chuyên đề thể hiện ý kiến cá nhân với hi vọng góp một phần hết sứcnhỏ bé vào việc thực hiện đa dạng hóa sản phẩm của Công ty cơ khí Hà Nội.Tuy nhiên, do khả năng còn hạn chế, lý luận còn sơ đẳng, nhiều vấn đề chưađược nêu ra hết, công tác khảo sát, nghiên cứu phương án không thể tránhkhỏi những thiếu sót Kính mong sự giúp đỡ của thầy cô giáo đề tài của emđược hoàn thiện hơn

Qua bài viết này, cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tớicác thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, đặc biệt là cô giáo - Thạc sỹNguyễn Thị Hoa đã quan tâm, tận tình hướng dẫn em hoàn thiện đề tài

Em xin chân thành cảm ơn!

Chương I: LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

I Khái luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1- Khái niệm

Xét về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vựcquân sự Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xãhội Từ những năm 50 của thế kỷ 20, chiến lược kinh doanh được triển khai

áp dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản lý Và quản lý chiến lược đã thực

sự được khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả.Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở cácnước có nền kinh tế phát triển

Hiện cón khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầu đủ bản chất của hoạt độngnày

Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh làtổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giáp pháp lớn về sản xuấtkinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn

về chất

Có thể nói, tư tưởng chiến lược đã thay đổi và hoàn thiện dần, đặc biệttrong 4 thập kỷ vừa qua Lúc đầu xuất hiện các mô hình, các phương phápđánh giá thời cơ, cơ hội để tìm các phương án sử dụng hợp lý vào sản xuấtkinh doanh Tiến đến việc xuất hiện các phương pháp dài hạn quản lý thực

hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện quản lý sản xuất nội

bộ, khai thác nguồn lực nội sinh gắn với nguồn lực bên ngoài Sau đó, các nỗlực hoàn thiện tư tưởng chiến lược lại hướng vào phát triển thị trường vàchiến lược Marketing Ngày nay, việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưởng chiếnlược đang hướng tới nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được đểvận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trường hoạt động mới, đầy biếnđộng Cùng với sự biến đổi của tư tưởng chiến lược là quá trình tìm tòi mộtkhái niệm chiến lược hoàn chỉnh Song mọi nỗ lực còn đang ở phái trước vàquan niệm phổ biến được tạm thời chấp nhận cho đến nay

Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu - triển khai, đầu tưphát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế, phần lớn cácsai lầm, trả giá về đầu tư, về nghiên cứu - triển khai có nguồn gốc từ chỗthiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinhdoanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các rủi

ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh

Cải thiện căn bản tình hình vị thế của một công ty, một ngành, một địaphương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung

Trong pham vi chiến lược kinh doanh và phat triển doanh nghiệp cácđaực trưng được quan niệm tương đối đồng nhất Các đặc trưng cơ bản baogồm:

Chiến lược xây dựng các mục tiêu và phương pháp phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối lâu dài ( 3 năm, 5 năm, thậm chí

dài hơn ) Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đóđảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục vàvững chắc trong môi trương kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thịtrường

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn,

có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương

châm “ kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế”, “ kết hợp chiếnlược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp” Hoạch địnhchiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn củadoanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được quaquá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu địnhhướng và khung khổ chiến lược ban đầu phác thảo với hình ảnh kinh doanh

sẽ diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có Soát xét tính hợp lý và điều chỉnhcác mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điềukiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanhnghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh

Mỗi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược, đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất trong công ty.

Đặc trưng này được ước định bởi: Thứ nhất là tháp quản trị viên và thangquyền lực tương ứng trong quản lý và điều hành doanh nghiệp Thứ hai là

việc đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thịtrường Trong thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp ( chủ sở hữu: Doanhnhân, đại hội cổ đông ) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sởhữu mới có quyền quyết định các vấn đề trọng yếu nhất của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn, thực hiện dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi

doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanhcủa mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nộitại khi thực thi chiến lược

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào

thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinhdoanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấpdoanh nghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập Tuy nhiên không có mộtquy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp Tuycách thức tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơbản là đồng nhất với nhau Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kếthợp các quy trình Quy trình 3 bước để hoạch định chiến lược doanh nghiệp:

Bước 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin lấy thông tin từ môi trường kinh

doanh, từ nội bộ doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thể

sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như:

Ma trận EFE: ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ma trận hình ảnh của các đối thủ cạnh

tranh

Ma trận IFE: ma trận các yếu tố nội bộ

Bước 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội, đe dọa,

của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanhnghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương ánchiến lược của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích cơ thể được sử dụng ởđây là:

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận Boston (BCG)( Boston Consulting Group)

Ma trận các yếu tố bên trong/ bên ngoài (I/E)

Ma trận chiến lược chính

Bước 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến

lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương ánchiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hìnhthành chiến lược Các kỹ thuật kết hợp vừa được thảo luận cho thấy nhữngchiến lược khả thi có thể lựa chọn Nhiều chiến lược trong số những chiếnlược này thường sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên thamgia phân tích và lựa chọn chiến lược Bất cứ chiến lược bổ sung nào xuấtphát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể được thảo luận và thêm vàobảng danh sách các chiến lược khả thi có khả năng thay thế

Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên,theo các tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định

tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thế thay thế Kỹ thuậtnày chính là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QuatitativeStrategic Planning Matrix - QSPM)

II Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1 Chiến lược tổng hợp cấp công ty

1.1- Chiến lược tăng trưởng:

1.1.1- Chiến lược tăng trưởng nội bộ

Về thực chất, doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuấtkinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân ( tự đầu tư phát triển) Theo môhình này chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển bền vững.Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thốngsản xuất kinh doanh cũ, mà còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ

sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng cácnguồn lực nội bộ

Mô hình chiến lược này được hình thành và phát triển thông qua cạnhtranh trên thị trường Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lựclớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy

mô lớn hơn, mạnh hơn

1.1.4- Tăng trưởng thông qua liên doanh và liên kết kinh tế

Mô hình chiến lược này phát triển rất phổ biến trong nền kinh tế thịtrường Chiến lược tăng trưởng qua liên kết được thực hiện giữa 2 hoặcnhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân Liên kết thực hiện tự nguyệntrên cơ sở các tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tácnhằm phân tán rủi ro, tăng cường thêm sức mạnh, tăng thị phần

1.2- Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định được áp dụng cho các doanh nghiệp: hoạt độngtrong các ngành chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trườngquá cao so với phạm vi hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lựcyếu, đi sâu vào chuyên môn hóa phục vụ thị trường hẹp hay gặp các biếnđộng bất thường trên thị trường

Trong điều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnhvực, khi áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vực,ngành hàng đều ổn định, không tăng trưởng

1.3- Chiến lược cắt giảm(Chiến lược rút lui)

Chiến lược cắt giảm được triển khai khi doanh nghiệp ở vào vị tríhoàn toàn bất lợi, chưa có cơ hội nào thoát khỏi Tất nhiên, vị trí này chỉ xảy

ra trong một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

Dù ở phạm vi nào, thì áp dụng chiến lược rút lui vẫn để lại các hậu quả nặng

nề Có 3 phương hướng chủ yếu để triển khai chiến lược rút lui:

Nghiên cứu chuyển hướng kinh doanh, tìm sản phẩm và thị trườngkhác thay thế, áp dụng khi doanh nghiệp gặp khó khắn nghiêm trọng đối vớimột vài loại sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh