Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần VINACAFÉ Biên Hòa giai đoạn 2015 2020

Theo đó, nhà nước sẽ hộ trợ và khuyển khích các doanh nghiệp phát triển sản xuất cà phê phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài Hiện nay, mặc dù được nhà nước hỗ trợ, đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH

-

PHẠM VĂN ĐỨC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS.Nguyễn Ngọc Dương

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn được bảo vệ tại trường ĐH Công Nghệ tp.Hồ Chí Minh ngày 15 Tháng 08

Năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sỹ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên

ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆTP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 08 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SỸ

Họ tên học viên : Phạm Văn Đức Giới tính : Nam Ngày tháng năm sinh : 16/04/1991 Nơi sinh : Thái Bình Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh MSHV : 1341820116

I TÊN ĐỀ TÀI: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG LUẬN VĂN Luận văn này được thực hiện nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa, giai đoạn 2015 – 2020.Nội dung chính của luận văn gồm 3 phần:

1 Cơ sở lý luận : Trình bày khái niệm, vai trò và hệ thống lại toàn bộ các mô hình chiến lược kinh doanh trên lý thuyết, và đề xuất mô hình chiến lược hợp

lý

2 Phân tích tình hình kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa, thực trạng trong ngành cà phê; phân tích các yếu tố bên ngoài, bên trong, các môi trường vi mô, môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Thông qua phân tích, dựa trên các ma trận các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận QSPM, tìm ra giải pháp hoàn thiện chiến lược tốt nhất để doanh nghiệp áp dụng trong giai đoạn 2015 – 2020

3 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cụ thể, có tính khả thi cao, phù hợp với tình hình thực tiễn của công ty

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : Ngày 19 Tháng 01 Năm 2015

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : Ngày 15 tháng 08 năm 2015

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Dương

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 08 năm 2015 Người thực hiện luận văn

Phạm Văn Đức

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành đề tài luận văn này, trước tiên tôi xin chân thành cám ơn TS

Nguyễn Ngọc Dương đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức và kinh

nghiệm cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu thực hiện luận văn tốt nghiệp

này

Tôi xin gửi lời cám ơn đến các quý thầy cô trường ĐH Công Nghệ tp.Hồ

Chí Minh, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời

gian vừa qua.Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn Đàm Ngọc Nga và gia đình

đã luôn giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và thu thập số liệu Xin cám ơn

đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa đã tạo điều kiện cho

tôi tham quan, quan sát, cung cấp các số liệu, thông tin và tạo những điều kiện

tốt nhất, thuận lợi nhất cho tôi trong thời gian thu thập thông tin nghiên cứu

đề tài luận văn tốt nghiệp

Sau cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình tôi, đặc biệt là Mẹ tôi, đã

luôn ở bên động viên, giúp tôi vượt qua khó khăn và luôn là hậu phương giúp

tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn

Tác giả

Phạm Văn Đức

TÓM TẮT

Đề tài luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020” được hoàn thành tại

trường ĐH Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (Hutech)

Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn này là những giải pháp chiến lược nhằm xây dựng, phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Mục đích nghiên cứu là tìm ra những giải pháp chiến lược phù hợp với tình hình thực tiễn của công ty hiện nay, để hoàn thành công việc nghiên cứu theo mục đích đã đề ra, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp quan sát, phương pháp thông kê đơn giản và phương pháp chuyên gia để thực hiện

đề tài Phạm vi nghiên cứu chính là bản thân Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa,

số liệu dùng để phân tích, tính toán có được được tác giả thu thập trực tiếp thông qua các bản báo cáo tài chính thường niên của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

và hiệp hội cà phê trong thời gian 5 năm trở lại đây, tính từ năm 2009 đến hết năm

2014 Bên cạnh đó, tác giả còn thu thập các số liệu gián tiếp, thông qua mạng internet, lấy các số liệu được niêm yết công khai tại Sở giao dịch chứng khoán tp Biên Hòa, Đồng Nai, các số liệu thống kê tại Cục Thống kê, Tổng cục Thống kê

để phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích, tính toán

Bố cục của luận văn gồm 3 chương chính: Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.Trong chương này, tác giả hệ thống lại các lý thuyết chiến lược, trên cơ sở đó, đề xuất các mô hình chiến lược cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Chương 2 tập trung vào phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa và tình hình sản xuất kinh doanh cà phê trong vài năm gần đây.Trên mô hình và sử dụng các số liệu đã thu thập, phân tích để đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược phù hợp cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.Từ cơ sở đã nghiên cứu ở chương 1 và chương 2, tác giả đề xuất

cụ thể các giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa trong chương 3

ABSTRACT

Thesis "Developingbusiness strategies for JSC Vinacafé Bien Hoa period

2015 - 2020" was completed at the University of Technology of Ho Chi Minh City

(Hutech)

Study subjects of this thesis are the strategic solutions to construction,

production and business development for the Corporation Vinacafé Bien Hoa

Purpose study was to identify strategic solutions fit with the real situation of the

company now, to complete the study for the purposes set out, the authors have used

desk research method and methods of observation, simple statistical methods and

consult with experts to implement the project Scope of the study is yourself

Corporation Vinacafé Bien Hoa, data used for the analysis, calculations have been

collected by the author directly through the annual financial statements of the

Corporation Vinacafé Bien Hoa and coffee association during the past 5 years, from

2009 to 2014 In addition, the authors also collected data indirectly, via the Internet,

retrieve the data publicly listed at the stock exchanges tp Bien Hoa City, Dong Nai,

the statistics at the Bureau of Statistics, GSO to serve the research, analysis and

calculations

The layout of the thesis consists of three chapters Chapter 1 outlined the role

and the strategic business model for JSC Vinacafé Bien Hoa In this chapter, the

author has the theoretical system strategy, on that basis, to propose strategic model

for JSC Vinacafé Bien Hoa Chapter 2 focuses on analyzing the business situation

of the Corporation Vinacafé Bien Hoa and business situation of coffee producers in

recent years On the model and use the data collected, analyzed to give the

appropriate strategy for JSC Vinacafé Bien Hoa 2015 - 2020 From research

establishments in Chapter 1 and Chapter 2, Authors propose measures to implement

strategy in Chapter 3

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1

2 Mục đích của đề tài nghiên cứu 3

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Đóng góp của luận văn 4

7 Các công trình nghiên cứu có liên quan 5

8 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Các loại chiến lược 8

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược 9

1.2 Các chiến lược kinh doanh chủ yếu 19

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 19

1.2.2 Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập 19

1.2.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa 20

1.3 Các công cụ chủ yếu để đánh giá và lựa chọn chiến lược 20

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 20

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong ……… 22

1.3.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) 23

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng 27

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA 29

2.1 Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam 29

2.2 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa 30

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.2.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi 33

2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 34

2.3 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

……… …….36

2.3.1 Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa 36

2.3.2 Kết quả thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa 39

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Vinacafé Biên Hòa 46

2.4.1 Môi trường vĩ mô 46

2.4.2 Môi trường vi mô 50

2.5 Đánh giá chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa 56

2.6 Lựa chọn giải pháp hoàn thiện chiến lược 63

2.6.1 Ma trận SWOT 63

2.6.2 Ma trận QSPM 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2020 77

3.1 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược 78

3.1.1 Giải pháp đầu tư nâng cấp dây chuyền hiện có 78

3.1.2 Giải pháp quảng cáo – marketing 79

3.1.3 Giải pháp đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất 80

3.2 Kiến nghị 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

EFE: External Factor Evaluation Matrix – Ma Trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE: Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và

Threats (nguy cơ)

QSPM:Quantitative Strategic Planning Matrix) - Ma trận hoạch định chiến lược có

thể định lượng

TAS: Total Attractive Scores - Tổng số điểm hấp dẫn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 1- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 21

Bảng 1 2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

Bảng 1 3 - Ma trn các yếu tố bên trong (IFE matrix) 23

Bảng 1 4 - Ma trận SWOT 27

Bảng 1 5 - Ma trận QSPM 28

Bảng 2 1- Cơ cấu doanh thu 2014 ……… … … 41

Bảng 2 2 - Doanh thu qua các năm của công ty Vinacafé Biên Hòa 41

Bảng 2 3 - Biến động doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2014 44

Bảng 2 4 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người năm 2013 52

Bảng 2 5 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người tại Châu Á năm 2013 53

Bảng 2 6 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 56

Bảng 2 7 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 58

Bảng 2 8 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61

Bảng 2 9 - Ma trận SWOT 63

Bảng 2 10 - Ma trận QSPM (nhóm S + O) 66

Bảng 2 11 - Ma trận QSPM (Nhóm S + T) 69

Bảng 2 12 - Ma trận QSPM (Nhóm W + O) 71

Bảng 2 13 - Ma trận QSPM (Nhóm W + T) 74

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố 7

Sơ đồ 1.2 - Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp 10

Sơ đồ 1.3 - Các yếu tố vĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp 11

Sơ đồ 1.4 - Các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp 15

Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa……….…….….… 35

Biểu đồ 2.1- Thị phần sản lượng cà phê hòa tan năm 2014……….40

Biểu đồ 2.2- Cơ cấu doanh thu năm 2014 41

Biểu đồ 2.3- Doanh thu giai đoạn 2009 – 2014 42

Biểu đồ 2.4 - Tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2009 – 2014 43

Biểu đồ 2.5- Tốc độ tăng lợi nhuận và tỷ lệ % trên doanh thu qua các năm của Công ty Vinacafé Biên Hòa 45

Biểu đồ 2.6- Biến động lợi nhuận và doanh thu qua các năm của Vinacafé Biên Hòa 45

Biểu đồ 2.7- Biến động giá cà phê trong nước 47

Biểu đồ 2.8- Sản lượng cà phê Việt Nam qua các mùa vụ 54

Biểu đồ 2.9- Sản lượng cà phê tại các khu vực trong cả nước 55

Biểu đồ 2.10- Sản lượng và diện tích cà phê trong nước qua các năm……… 56

MỞ ĐẦU

Đảng và nhà nước ta luôn quan tâm chú trọng phát triển nền kinh tế, đặc biệt là

ngành công nghiệp chế biến trong nước và cây cà phê chính là một thế mạnh để

phát triển ngành công nghiệp chế biến.Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ

XI và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước 10 năm tới giai đoạn 2011

- 2020 cũng đã xác định phát triển ngành công nghiệp chế biến là một trong ba khâu

đột phá quan trọng trong việc đưa Việt Nam trở thành một nước công nghiệp hóa,

hiện đại hóa vào năm 2020 (Trích Thông báo số 131/TB-VPCP ngày 09/4/2012 về

Kết luận của Thủ tướng Chính phủ tại cuộc họp của Hội đồng Quốc gia Giáo dục

và Phát triển nhân lực nhiệm kỳ 2011-2015).Việt Nam Là quốc gia nằm trong khu

vực Đông Nam Á, thổ nhưỡng và khí hậu của Việt Nam rất phù hợp cho sự phát

triển của cây cà phê Cây cà phê đã có mặt ở nước ta từ những năm 1960 thông qua

các nông trường liên doanh, nhưng tại thời điểm đó cây cà phê chưa được định

hướng phát triển nên không thành công.Tuy nhiên, thấy được giá trị kinh tế của cây

cà phê, ngay từ những năm 1980, Đảng và Nhà nước đã bước đầu có sự quan tâm

đến cây cà phê Năm 1980 một chương trình phát triển cà phê ở Việt nam do công

ty cà phê ca cao thuộc Bộ nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm xây dựng được

trình lên Thường trực Hội đồng Bộ trưởng và được cho phép thực hiện Vào năm

1982, xí nghiệp cà phê Việt Nam được thành lập theo nghị định 174 HĐBT của Hội

đồng Bộ trưởng với sự tham gia của 3 sư đoàn quân đội và một số công ty thuộc Bộ

Nông nghiệp và các địa phương Đăklăk, Gia lai, Kontum.Từ đó đến nay ngành cà

phê phát triển đều qua các năm, tuy nhiên ngành cà phê Việt Nam vẫn còn non trẻ,

chưa thể cạnh tranh với các hãng cà phê nước ngoài

Ngành công nghiệp chế biến cà phê của Việt Nam hiện nay đang gặp khó khăn

do vấp phải sự cạnh tranh với các nước khác trong cùng ngành.Trong giai đoạn

2012 – 2013, giá cà phê của Việt Nam giảm liên tiếp, sản lượng cũng giảm Theo số

liệu chính thức của Tổng cục Hải quan, mùa vụ 2012 – 2013 Việt Nam đã xuất khẩu

khoảng 1,43 triệu tấn cà phê các loại bao gồm cà phê nhân xanh, cà phê đã xay xát

và cà phê hòa tan với tổng kim ngạch là 3 tỷ đô la Mỹ, giảm 11% cả về lượng và giá trị so với mùa vụ giai đoạn 2011 - 2012 Hiện nay, Việt Nam đang là một trong những nước xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giới, tuy nhiên, sản xuất, kinh doanh cà phê ở Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức từ khâu quy hoạch, quản lý đến khâu sản xuất, chế biến, tiêu thụ sản phẩm Ngày 21/08/2012, Bộ NN và PT Nông thôn, thừa uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 1987/QĐ- BNN-

TT phê duyệt quy hoạch phát triển ngành cà phê Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030 Theo đó, nhà nước sẽ hộ trợ và khuyển khích các doanh nghiệp phát triển sản xuất cà phê phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài Hiện nay, mặc dù được nhà nước hỗ trợ, đầu tư các doanh nghiệp nỗ lực cố gắng phát triển sản xuất kinh doanh, nhưng nhìn chung, qua hơn 30 năm phát triển nhưng cây cà phê Việt Nam vẫn chưa cạnh tranh được với các doanh nghiệp tại thị trường nước ngoài.Ngành cà phê trong nước cũng đang phải cạnh tranh với sự nhập khẩu cà phê từ các doanh nghiệp nước ngoài.Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa là một ví dụ.Tuy doanh nghiệp được hình thành lâu năm, có thương hiệu nhưng vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong các hoạt động kinh doanh, phát triển sản phẩm cả ở

trong nước và ở thị trường nước ngoài Vì vậy việc đưa ra “MỘT SỐ GIẢI PHÁP

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020” là cần thiết trong giai đoạn

hiện nay

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành cà phê trong nước nói chung và phát triển Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa nói riêng, xây dựng phát triển ngành cà phê trở thành ngành phát triển trong cả nước.Trong luận văn này sẽ trình bày những giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020

2 Mục đích của đề tài nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Đề ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Vinacafé Biên Hòa đến năm 2020 nhằm phát huy hết khả năng kinh doanh của

doanh nghiệp

Mục tiêu cụ thể:

+ Các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến ngành chế sản xuất kinh doanh cà

phê của Vinacafé Biên Hòa

+ Các chính sách của nhà nước về ngành cà phê và hiệp hội chế biến hạt cà phê

(Vinacafé)

+ Các chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh ngành chế biến hạt cà phê tại thị

trường trong nước

+ Phân tích và đánh giá thực trạng công ty qua đó làm rõ những lợi thế và bất lợi

của doanh nghiệp

+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thời điểm hiện tại và tiềm lực của

doanh nghiệp

Đối tượng nghiên cứu là các chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp chế biến

cà phê Biên Hòa đang áp dụng Các số liệu của hiệp hội chế biến cà phê Việt Nam

(Vinacafé), tìm hiểu về thị trường hạt cà phê thông qua các doanh nghiệp xuất khẩu

và nhập khẩu tại Việt Nam, hệ thống pháp luật, tài chính, thuế quan liên quan đến

ngành cà phê trong nước và cả ở thị trường nước ngoài.Đề tài sẽ loại trừ các doanh

nghiệp, cơ quan không có thông tin liên quan đến ngành cà phê

Luận văn sử dụng các số liệu, tài liệu thống kê, thông tin của các Sở, ngành các

tỉnh thuộc thành phố TW, địa phương, hiệp hội cà phê Việt Nam, các số liệu tại các

tạp chí, báo uy tín và các sách tham khảo đã phát hành

Các số liệu đã thu thập được qua quá trình khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Số liệu nghiên cứu trong phạm vi 5 năm trở lại đây tính từ năm

2009

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến lược kinh doanh, các tài liệu thu thập, tìm hiểu thực tế, khảo sát trên mạng internet, số liệu lưu trữ của các cơ quan thống kê và các doanh nghiệp cà phê, đặc biệt số liệu của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa và các thông tin khảo sát của các chuyên gia trong ngành

Các phương pháp được áp dụng để nghiên cứu:

+ Phương pháp nghiên định tính: Sử dụng các thông tin thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của hiệp hội cà phê Việt Nam, nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo tài chính doanh nghiệp được tập hợp từ vài năm trở lại đây Các nguồn

số liệu thu thập trên internet, số liệu từ sở giao dịch chứng khoán

+ Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động thực tế của các dây chuyền nhà máy sản xuất cà phê tại Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

+ Phương pháp thống kê đơn giản: Sử dụng các phương pháp thống kê đơn giản

đã được học trong khóa học tại lớp 13SQT21 áp dụng vào sử lý số liệu

+ Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Tham khảo ý kiến khách quan của các chuyên gia, những người nhiều kinh nghiệm trong ngành cà phê làm cơ sở phân tích

+ Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận có liên quan đến sản xuất – kinh doanh + Phân tích, đánh giá toàn diện về các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty Vinacafé Biên Hòa

+ Xây dựng một số quan điểm làm cơ sở cho việc hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh doanh cà phê

+ Luận văn đề xuất các giải pháp khắc phục các điểm yếu, phát huy thế mạnh

của doanh nghiệp, đề xuất các chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh đáp

ứng được nhu cầu cạnh tranh, xu hướng phát triển và toàn cầu hóa trong thị trường

hiện nay

Theo tìm hiểu sơ bộ của tác giả thì chưa có công trình nghiên cứu nào về giải

pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn

2015 - 2020, gần đây nhất chỉ có 1 báo cáo về phân tích tài chính công ty Vinacafé

Biên Hòa tại trường cao đẳng kinh tế tp.HCM

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục Luận

văn gồm 3 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh

Chương 2: Đánh giá chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên

Hòa giai đoạn 2015 – 2020

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình để nghiên cứu thực hiện đề tài này, nhưng

do đây là đề tài mới, công tác thu thập số liệu khó khăn do các số liệu được bảo

mật, không công khai rộng rãi nên chắc chắn luận văn này vẫn còn có điểm khuyến

khuyết, kính mong Thầy hướng dẫn, các Thầy Cô trong hội đồng chấm luận văn và

các bạn đọc chân thành góp ý đề luận văn này ngày càng hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu thường gắn liền với lĩnh

vực quân sự và được hiểu là: “Chiến lược là sử dụng hợp lý binh lực trong những

không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội tạo sức mạnh tương đối để giành

thắng lợi” Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng Chiến lược gắn với kinh doanh thì được hiểu là chiến lược kinh doanh, nó cũng được hiểu theo nhiều các khác nhau, tuy nhiên những cách hiểu sau đây tương đối phổ biến:

- Theo Johnson và Scholes chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến lược

và việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải dành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn

lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của thị

- Theo Fred David : “Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

- Hoặc theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiền hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của

chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”

 Đặng Đình Trâm (2006), Quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 12



Fred David (2006), bản dịch về khái niệm chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 20

 Michael Porter, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết, theo bản dịch của TS.Dương Ngọc Dũng, nhà xuất bản tổng hợp tp.HCM, trang 13

- Hoặc “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài

hạn Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu

các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị

trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”

Vậy, chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực

trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế

cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.Nhìn

chung những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy khác nhau về khái niệm, định

nghĩa nhưng cơ bản có chung những nội dung sau:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu

Ngoài các nội dung trên, chiến lược còn là sự kết hợp giữa 3 yếu tố là chọn điểm

dừng(Ripeness), khả năng thực thi chiến lược(reality)và khai thác tiềm năng

(resources)

R1 – Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)

R2 – Resource: Khai thác tiềm năng (nguồn lực)

R3 – Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)

Sơ đồ 1.1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình, giúp các nhà quản trị quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh.Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào doanh nghiệp cần

đi trong tương lai, cần làm những gì để đạt được thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được những việc cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết, đoàn kết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được kết quả mong muốn

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.1.3 Các loại chiến lược 1.1.3.1 Chiến lược kinh tế tổng quát

Đối với những nước có nền kinh tế phát triển như các nước ở Châu Âu, họ đang xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nhắm đến mục tiêu ổn định và duy trì nền kinh tế phát triển, còn ở những nước có nền kinh tế đang phát triển và chậm phát triển như các nước ở Châu Á nên lựa xây dựng chiến lược tăng trưởng kinh tế Thực chất của chiến lược này là khai thác tối đa lợi thế so sánh để tăng trưởng kinh

tế Chiến lược này không đặt các mục tiêu toàn diện như chiến lược phát triển kinh

tế - xã hội, mà nó chỉ tập trung chú ý vào một ngành cụ thể có lợi thế so sánh, có khả năng sáng tạo, đột phá tạo nên sự tăng trưởng kinh tế

1.1.3.2 Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các công ty thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên Chiến lược này là kiểu mẫu của các quyết



Nguyễn Hoa Khôi và Đồng thị Thanh Phương (2007), quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê

định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác

định hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra chính sách và các kế hoạch

cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty

Chiến lược này xác định cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, các lĩnh vực

kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh, xác định ngành kinh doanh mà

doanh nghiệp đang và sẽ tiến hành kinh doanh

1.1.3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) là chiến lược

tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh

nghiệp hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh

doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh

nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó định vị vào thị trường để đạt lợi

thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh

khác nhau của mỗi ngành

1.1.3.4 Chiến lược cấp chức năng

Là chiến lược tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả các

nguồn lực của doanh nghiệp.Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực

hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công

chiến lược cấp doanh nghiệp.Chiến lược này được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ

vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh

Trong bản thân công ty, doanh nghiệp luôn có các phòng ban và các bộ phận

khác nhau, các bộ phận, phòng ban này phải có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến

lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế, cùng với sự

hoà nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm

giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ dội trong phạm vi

quốc gia, quốc tế và toàn cầu.Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều có những cơ



Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dàì đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay.Trong thực tế, đã có rất nhiều các công ty, doanh nghiệp… đã áp dụng tư duy chiến lược cho mình bởi vì đây là những công cụ quan trọng giúp họ thành công và đạt hiệu quả lâu dài trong quá trình phát triển

1.1.4.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà các nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh sản suất của doanh nghiệp, nó luôn tồn tại nhiều cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường các doanh nghiệp ta cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tốđể dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối

đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả

và giảm tổn thất trong quá trình hình thành chiến lược cho doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2 - Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô + Chính trị - pháp luật + Kinh tế

+ Văn hóa – xã hội + Tự nhiên + Kỹ thuật – Công nghệ + Đoàn thể, các lực lượng chính trị - xã hội + Môi trường hội nhập

Môi trường vi mô + Nhà cung cấp

+ Khách hàng + Đối thủ cạnh tranh + Đối thủ tiềm ẩn + Sản phẩm thay thế + Thị trường lao động

Cơ hội

và nguy

cơ của

tổ chức, doanh nghiệp

 Môi trường vĩ mô

Sơ đồ 1.3 - Các yếu tốvĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô là môi trường có ảnh hưởng rộng và không trực tiếp đến

doanh nghiệp bao gồm các môi trường chính trị - pháp luật, knh tế, văn hóa – xã

hội, tự nhiên, kỹ thuật – công nghệ, đoàn thể - các lực lượng xã hội và môi trường

quốc tế hội nhập Mỗi yếu tố trong môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức,

doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

Các yếu tố về kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đến các doanh nghiệp kinh doanh

Bởi những biến động về nền kinh tế như lãi suất, tỷ giá hay lạm phát…sẽ ảnh hưởng

ngay đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Biến động về lãi suất sẽ làm ảnh

hưởng đến nhu cầu vay vốn đầu tư mở rộng sản xuất, ảnh hưởng đến lợi nhuận của

doanh nghiệp, bên cạnh đó, lãi suất còn tác động đến cung – cầu, sức mua của

người tiêu dùng Các yếu tố kinh tế cho ta biết cái nhìn tổng quan về nền kinh tế, có

Văn hóa

xã hội

Kỹ thuật Công Nghệ

Chính trị Pháp Luật

Môi trường hội nhập Doanh nghiệp

bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng mức chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại nếu suy giảm kinh tế sẽ giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tắng áp lực cạnh tranh, giảm lợi nhuận, thu hẹp thị phần.

Ở nước ta từ năm 1990 đến nay có sự tăng trưởng kinh tế vượt bậc, có nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp với yêu cầu, thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng Nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh tế đã dẫn đến sự thua lỗ, phá sản.Nguy cơ và rủi ro trong các doanh nghiệp không chỉ do bản thân doanh nghiệp không thích ứng kịp với môi trường bên ngoài mà còn do sự năng động, linh hoạt của các nhà lãnh đạo trước những thay đổi của môi trường bên ngoài

Yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng chiến lược và sách lược kinh doanh.Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh tranh Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của người dân lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được Lạm phát cao sẽ làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư sẽ trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến chính xác giá trị thực của một

dự án dài hạn, dẫn đến các công ty không dám đầu tư mạo hiểm, nền kinh tế bị trì trệ.Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay, cũng như trong chiến lược sản xuất kinh doanh

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động xã hội 2006

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi

tỷ giá hối đoái sẽ làm ảnh hưởng đến tính cạnh tranh trên trường quốc tế.Sự biến

động về tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra

những cơ hội, đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có những tác

động điều chỉnh quan hệ xuất – nhập khẩu

Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn

mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn

hoá cụ thể.Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác

động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với

các yếu tố khác.Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động

của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu

tốkhác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của

các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống

làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về

mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá

trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp.Các khía cạnh hình thành môi trường

văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những

quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập

quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học

vấn chung của xã hội

Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố

khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế.Những thay

đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường

kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho

các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,

chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo.Những khía cạnh cần quan tâm của môi

trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, kết cấu và xu

hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối

thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược.Các yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, các nguồn tài nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi trường, không khí, nước…Có thể nói môi trường tự nhiên là yếu tố quan trọng quyết định cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào của nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khái thác khoáng, du lịch, vận tải… trong nhiều trường hợp, yếu tố tự nhiên trở thành các lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp

Chính trị và pháp luật là yếu tố bên ngoài gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên

hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế.Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển Tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó, trước khi đưa ra các chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị phải chú ý các yếu tố sau:

Sự ổn định hệ thống chính trị của các đảng phái, nhà nước

Các chính sách chính trị, kinh tế, xuất – nhập khẩu, khuyến khích đầu tư của chính phủ đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước

Quan hệ giữa bản thân doanh nghiệp với các tổ chức đoàn thể, chính quyền địa phương và chính quyền trung ương

Hệ thống pháp luật nói chung, đặc biệt là hệ thống pháp luật liên quan đến kinh doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, độc quyền…giữa các thành phần kinh tế trong

xã hội

Yếu tố kỹ thuật – công nghệ là yếu tố tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp.Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ

thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm

ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các

thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm

phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.Tuy vậy, nó cũng mang lại cho

doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không

đổi mới công nghệ kịp thời

 Môi trường vi mô

Sơ đồ 1.4 - Các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Các yếu tố vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối

với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

kinh doanh đó Có 6 yếu tố vi mô cơ bản ảnh hưởng đến doanh nghiệp là đối thủ

cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và thị

trường lao động Để hình thành các chiến lược ta cần phần phân tích từng yếu tố

này, sự hiểu biết các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhìn ra được những mặt

Nhà cung

cấp

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm

ẩn

Thị trường lao động Sản phẩm

thay thế Doanh nghiệp

mạnh, mặt yếu và các hạn chế của doanh nghiệp mình, từ đó sẽ nhìn ra được những

cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải.

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia sẻ thị phần với công ty, đồng thời sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh.Tìm hiểu và phân tích về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp Để hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh cần phải biết rõ chúng ta có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn, mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, đối thủ nhận định về doanh nghiệp chúng ta như thế nào, những tiềm năng của đối thủ, sản phẩm, dịch vụ, các biện pháp cung ứng, thị phần và tỷ suất lợi nhuận trong ngành.

Đối thủ tiềm năng là các đối thủ hiện nay không ra mặt nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai.Sự xuất hiện của đối thủ tiềm năng cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng cũng được coi là rào cản ngăn chặn sự ra nhập thị trường vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém nhiều để

có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.Phí cản này cảng cao thì rào cản càng cao và ngược lai.Nếu trong tương lai đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường khi đó thị trường sẽ xuất hiện thêm một đối thủ cạnh tranh, từ đó thị phần bị cắt giảm, lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm xuống sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ chiến lược kinh doanh của công ty.Chính vì vậy, phân tích đối thủ tiềm năng chính

là đánh giá các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong tương lai, để xây dựng chiến lược đón đầu nguy cơ, giải tỏa mối lo cho doanh nghiệp

Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp.Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động –

xã hội, 2006

 Michael Poster, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết, bản dịch của TS Dương Ngọc Dũng, nhà xuất bản tổng hợp tp.HCM, 2006

quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực.Khách hàng

là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự

tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường,

khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh

nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm,

thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Khi nghiên

cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng

được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên.Qua đó, nhà quản trị

có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình

hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng

thời kỳ.Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn

thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng

hiện tại phát triển được khách hàng mới.Trong cuộc chiến giành thị phần, khách hàng

là lợi thế lớn của công ty, chiến lược nhắm đến khách hàng là chiến lược quan trọng

trong công cuộc giành lấy thị phần của doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần đem

lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh

nghiệp.Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể

kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo Do các

loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm

thay thế và ngược lại.Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn

thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Nhà cung cấp là đơn vị cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp

Các nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp, các nhà cung cấp quyết định về các nguồn nguyên vật liệu, thiết bị, nhân

công…Vì vậy có thể gây áp lực lên hoạt động của doanh nghiệp.Để nghiên cứu về



Phạm Thị Thu Hương, quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, nhà xuất bản thống kê, 2007

chiến lược kinh doanh không thể bỏ qua vai trò của nhà cung cấp trong doanh nghiệp mà còn phải hiểu rõ vai trò của các nhà cung cấp, qua đó hình thành các mối liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp để có được nguồn cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp

1.1.4.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cảđiểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường

Phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơhội thị trường trong từng kỳ Nói cách khác, phân tích môi trường nội bộ là để "biết mình, biết người" qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ

sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về con người, các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ phận chức năng trong tổ chức Điều này còn làm cho các thành viên, từ nhà quản trị cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên và giữa các bộ phận, từ đó họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc được phân công, tích cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức

Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể có là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các

đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín hay có hình ảnh tốt

trong lòng khách hàng Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những sai sót hoặc

nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, mạng lưới phân phối kém…Nắm rõ những tình hình nội bộ trong doanh nghiệp

là mục tiêu của phân tích nội bộ doanh nghiệp giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các

năng lực đang có và hạn chế những mặt còn yếu kém trong bản thân doanh nghiệp.Với

khả năng như vậy, doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hay

tính khác biệt của sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tăng trưởng đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc

thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào trong thời kì chiến lược cụ

thể nào đó

Có ba phương án thực hiện chiến lược này, đó là:

Phương án 1: Chiến lược thâm nhập thị trường: Là việc tìm cách tăng trưởng

các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại chủ yếu nhờ vào các nổ lực

của hoạt động marketing

Phương án 2: Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng

việc xâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm và dịch vụ hiện có

của doanh nghiệp

Phương án 3: Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng bằng

cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tai của doanh nghiệp

1.2.2 Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập là chiến lược nhằm làm tăng quyền sở

hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ

cạnh tranh



Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng

Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau) là cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu.Từ

đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến

độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu,

quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực

1.2.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.Hoặc khi thị trường đang tiến tới điểm bão hòa, dư vốn, lợi nhuận của ngành mới, lợi về thuế, khả năng gia nhập nhanh chóng thị trường quốc tế, tiếp thu được những kỹ thuật công nghệ

Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm.Doanh nghiệp kinh doanh thêm những

sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực, hệ thống marketing hiện có

Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang.Doanh nghiệp cung cấp thêm những

sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những khách hàng hiện có

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, kinh tế nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động –

xã hội 2006

Bảng 1.1 - Ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE)

Yếu tố chủ yếu bên ngoài Mứcquan trọng Phân loại Số điểm quan

trọng Chính sách bảo vệ sản xuất của

chính phủ

Gia nhập AFTA

Thị trường SP đang phát triển

Chiến lược mở rộng thị trường

Lãi suất thị trường

Nguồn nhiên liệu khan hiếm, cạn

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng

nhất.Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với

những ưu điểm và khuyết điểm của họ.Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng

của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng,

phân loại và tổng số điểm có cùng ý nghĩa

Bảng 1.2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh[1]

STT Các yếu tố thành

công

Mức quan trọng

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Phân khúc thị trường Định vị sản phẩm Hiệu quả quảng cáo Khả năng tài chính Khả năng cạnh tranh giá

Mạng lưới phân phối

Sự linh hoạt của tổ chức

[1] Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p và Pha ̣m Văn Nam, chiến lược và các chính sách kinh doanh, NXB Lao đô ̣ng – xã

hô ̣i 2006, trang 70

Bảng 1.3 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matrix)

Yếu tố chủ yếu

Tầm quan trọng

Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỷ trong năm

giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất

lượng sản phẩm

Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%

Tổng số điểm

Weaknesses, Opportunities – Threaten)

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT là

chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích

chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án

kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng

Phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe dọa (Threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố lien quan đến môi trường bên ngoài Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và đe dọa có thể đo biến động của nền kinh (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh) Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra.Từ việc phân tích SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược

Chiến lược S - O (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO.Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh.Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội

Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của

doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên

ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối

đe dọa từ bên ngoài

Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài

Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong

có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào.Trong thực tế, một

tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá

sản hay phải chịu vỡ nợ

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

phù hợp với bản chất vấn đề.Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa

hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về

thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh

tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập

Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường,

gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy

cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc

liệt, những thay đổi về chính sách có thểxảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường

chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền

sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ

chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh

nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)

như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt.Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện.Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào.Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược

Bảng 1.4 - Ma trận SWOT Opportunities (O): Những

cơ hội

Liệt kê những cơ hội

Threats (T): Những thách thức

Liệt kê những thách thức

Strengths (S): Những

điểm mạnh

Liệt kê những điểm mạnh

Các chiến lược SO:

Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Các chiến lược ST:

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức

Weaknesses (W) : Những

điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO : Hạn chế những điểm yếu

để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WT : Tối thiểu hóa điểm yếu và tránh các mối đe dọa

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM

_Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được

phân tích ở giai đoạn đầu từ đó cho phép các nhà quản trị quyết định khách quan

chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn

nhất và xứng đáng để doanh nghiệp áp dụng nhằm hướng đến mục tiêu của mình

Hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài:

Kinh tế Chính trị/ luật pháp/ chính phủ Văn hóa/ xã hội/dân số

Kỹ thuật

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các giải pháp, chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng các giải pháp hay chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – xã hội

2006

Tóm tắt chương 1

Giai đoạn 2015 - 2020 là giai đoạn đất nước thực hiện các chính sách hội nhập

và mở cửa với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh trong nến kinh tế vì vậy sẽ càng

trở nên gay gắt và khó khăn hơn.Các doanh nghiệp trong nước sẽ không chỉ cạnh

tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với các doanh nghiệp

nước ngoài Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào

các chính sách chiến lược kinh doanh Nhưng các chiến lược kinh doanh có phát

huy được hiệu quả hay không cũng còn tùy thuộc vào năng lực quản trị chiến lược

của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.Các nhà quản trị chiến lược phải nắm rõ và hiểu

vững các nguyên tắc cơ bản xây dựng và vận hành, thực thi các chiến lược như đã

trình bày ở chương 1 Nếu các nhà quản trị không nắm rõ được các nguyên tắc trên

thì việc xây dựng và thực thi chiến lược sẽ không phát huy được hiệu quả

Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có hiệu quả khi áp

dụng vào thực tế, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập thông tin thứ cấp và sử dụng thông tin

thu thập được từ các doanh nghiệp, tổ chức cà phê trong nước, nguồn số liệu nội bộ

từ các báo cáo tài chính, kế toán của công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2009 –

2014

Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực cà phê.Bảng câu

hỏi chi tiết làm dữ liệu xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định chiến lược

tối ưu nhất.Trong chương 2 sẽ phân tích về tình hình kinh doanh của Công ty Cổ

phần Vinacafé Biên Hòa và diễn biến trong ngành cà phê trong giai đoạn 2009 –

2014 từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN

VINACAFÉ BIÊN HÒA

Cà phê là mặt hàng nông sản lớn nhất của Việt Nam, được trồng chủ yếu ở khu vực Tây Nguyên, Việt Nam.Đây là loại cây cho hiệu quả kinh tế cao, tiềm năng xuất khẩu lớn Cây cà phê được người Pháp đưa vào Việt Nam từ những năm 1850.Tuy nhiên, hoạt động sản xuất được thực hiện manh mún và thiếu tổ chức cho đến năm 1975 khi bắt đầu có những đợt di dân từ khu vực đồng bằng và duyên hải ven biển đến vùng cao nguyên, nơi có điều kiện thích hợp để trồng cà phê.Hoạt động sản xuất có được mở rộng tuy nhiên vẫn rất nhỏ lẻ.Đến năm 1986, khi công cuộc đổi mới được tiến hành, cây cà phê mới được đưa vào quy hoạch và tổ chức sản xuất quy mô lớn, tập trung.Đến năm 1988, Việt Nam trở thành nước xuất khẩu

cà phê lớn thứ tư toàn thế giới (chiếm 6.5% sản lượng thế giới), đứng sau Brazil, Colombia và xấp xỉ bằng Indonesia

Cho đến năm 1999, hoạt động xuất khẩu cà phê vẫn giới hạn cho doanh nghiệp nhà nước.Tuy nhiên, sau thời điểm này, các doanh nghiệp khối tư nhân đã được cho phép tham gia vào thị trường cà phê xuất khẩu.Gần 92% sản lượng cà phê của Việt Nam được xuất ra thị trường nước ngoài, chỉ có 8% tổng sản lượng cà phê sản xuất

ra được tiêu thụ nội địa, đây là con số rất khiêm tốn so với thị trường tiêu thụ vốn đông dân của Việt Nam Khoảng 85 - 90% diện tích cà phê hiện do các hộ nông dân nhỏ lẻ khai thác, khoảng 10 - 15% còn lại do các nông trường nhà nước khai thác Việt Nam là thành viên mới nhất trong danh sách xếp hạng những quốc gia sản xuất cà phê lớn nhất thế giới.Tham gia vào thị trường này từ những năm 1990, Việt Nam hiện xếp thứ hai toàn thế giới sau Brazil về tổng sản lượng cà phê và là quốc gia xuất khẩu cà phê Robusta lớn nhất thế giới Trong giai đoạn từ 1995 đến 2001, Việt Nam đã tăng gấp ba diện tích trồng cà phê, cải tiến công nghệ và giống cây cà phê để cải thiện hiệu suất thu hoạch hạt cà phê trên mỗi hec-ta canh tác.Trong khi

người nông dân Colombia cần một triệu hec-ta đất canh tác để tạo ra khoảng 1/3

tổng lượng cung cà phê, thì người nông dân Việt Nam chỉ cần 2/3 triệu hec-ta để

sản xuất ra hơn mười triệu bao cà phê mỗi năm Tuy nhiên, trong giai đoạn 5 năm

đó, do hệ thống tưới tiêu còn hạn chế không đáp ứng được thay đổi quy mô lớn và

đột xuất, đa phần diện tích canh tác không có đủ lượng nước cần thiết

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

Tên tiếng anh: VINACAFÉ BIEN HOA JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: VINACAFÉ B.H

Vốn điều lệ: 265.791.350.000 đồng (Hai trăm sáu mươi lăm tỷ bảy trăm

chín mươi mốt triệu ba trăm năm mươi ngàn đồng)

Trụ sở chính: Khu công nghiệp Biên Hòa 1, phường An Bình, Tp Biên Hòa,

Giấy CNDKKD: Số 4703000186 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp

lần đầu ngày 29/12/2004 và thay đổi lần thứ 4 ngày 10/11/2010

Tên cổ phiếu: Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

Mã cổ phiếu: VCF

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1969 - Nhà máy cà phê Corone:

Ông Marcel Coronel, quốc tịch Pháp, cùng vợ là bà Trần Thị Khánh khởi công

xây dựng Nhà máy Cà phê Coronel tại Khu Kỹ nghệ Biên Hòa (nay là Khu Công

nghiệp Biên Hòa 1), tỉnh Đồng Nai với mục đích giảm thiểu chi phí vận chuyển cà

phê về Pháp Nhà máy Cà phê Coronel có công suất thiết kế 80 tấn cà phê hòa



webside Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa

tan/năm, với toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị được nhập khẩu từ Đức Nhà máy

Cà phê Coronel tự hào là nhà máy chế biến cà phê hòa tan đầu tiên trong toàn khu vực các nước Đông Dương

Năm 1977 – Việt Nam sản xuất thành công cà phê hòa tan Vào đúng dịp kỷ niệm 2 năm ngày Việt Nam thống nhất, mẻ cà phê hòa tan đầu tiên ra lò trước sự vui mừng của toàn thể cán bộ công nhân viên Nhà máy.Trong suốt hai năm trước đó, tập thể các kỹsư, công nhân đã ngàyđêm cùng nhau tìm tòi, nghiên cứu để có thể vận hành thành công nhà máy Năm 1977 đánh dấu một cột mốc quan trọng của Nhà máy cà phê Biên Hòa và cũng là của ngành cà phê Việt Nam: lần đầu tiên, Việt Nam sản xuất thành công cà phê hòa tan

Năm 1978 – Cà phê Việt Nam xuất ngoại Theo Nghị định thư Việt Nam ký kết với các nước trong hệ thống XHCN về hàng đổi hàng, từ 1978, nhà máy Cà phê Biên Hòa bắt đầu xuất khẩu cà phê hòa tan đến các nước thuộc Liên Xô cũ và Đông Âu

Năm 1983 – Thương hiệu Vinacafé ra đời Trong suốt những năm 1980, nhà máy Cà phê Biên Hòa vừa nghiên cứu cải tiến

kỹ thuật để xây dựng quy trình sản xuất chuẩn, vừa sản xuất cà phê hòa tan xuất khẩu theo đơn đặt hàng của nhà nước Cùng với địa chỉ sản xuất được ghi trên từng bao bì sản phẩm, tên “Vinacafé” bắt đầu xuất hiện ở thị trường Đông Âu bắt đầu từ

1983, đánh dầu thời điểm ra đời của thương hiệu Vinacafé

Năm 1990 – Vinacafé chính thức trở lại Việt Nam Vào cuối những năm 1980, các đơn đặt hàng cà phê hòa tan Vinacafé ngày càng giảm, theo cùng với tốc độ diễn biến bất lợi của hệ thống XHCN ở Liên Xô và Đông Âu.Năm 1990, Vinacafé chính thức quay trở lại thị trường Việt Nam dù trước

đó một số sản phẩm của Nhà máy Cà phê Biên Hòa đã được tiêu thụ ở thị trường này

Năm 1993 – Ra đời cà phê hòa tan 3 trong 1 Khi quay lại Việt Nam, các sản phẩm của Nhà máy cà phê Biên Hòa rất khó tìm được chỗ đứng, do trước đó thị trường cà phê Việt Nam đã được định hình bởi thói

quen uống cà phê rang xay pha tạp (hệ lụy từ chính sách ngăn sông cấm chợ dẫn

đến thiếu hụt cà phê nguyên liệu, người ta phải độn ngô và nhiều phụ gia khác vào

cà phê).Cùng với những bước chập chững của Vinacafé, người Việt cũng lần đầu

tiên đến với cà phê hòa tan Cà phê hòa tan 3 trong 1 Vinacafé ra đời đã được thị

trường đón nhận nhanh chóng Giải pháp đưa đường và bột kem vào cà phê đóng

sẵn từng gói nhỏ đã giúp người Việt Nam lần đầu tiên được thoả mãn thói quen

uống cà phê với sữa mà không phải chờ cà phê nhỏ giọt qua phin Cà phê hòa tan 3

trong 1 thành công nhanh đến mức thương hiệu Vinacafé ngay lập tức được nhà

máy Cà phê Biên Hòa đăng ký sở hữu trí tuệ tại Việt Nam và nhiều quốc gia trên

thế giới

Năm 1998 – Khởi công nhà máy thứ hai

Năm 1998 đánh dấu một cột mốc quan trọng về sự lớn mạnh vượt bậc.Nhà máy

chế biến cà phê hòa tan thứ hai được khởi công xây dựng ngay trong khuôn viên

của nhà máy cũ.Nhà máy này có công suất thiết kế 800 tấn cà phê hòa tan/năm, lớn

gấp 10 lần nhà máy cũ.Chỉ sau đó 2 năm, nhà máy mới đã chính thức được đưa vào

vận hành để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường nội địa và xuất khẩu

Ngày 29 tháng 12 năm 2004, nhà máy cà phê Biên Hòa chuyển đổi loại hình

doanh nghiệp - từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần Yêu quý đứa con

tinh thần, cộng với sự nổi tiếng của thương hiệu Vinacafé, các cổ đông sáng lập

(hầu hết là người của Nhà máy Cà phê Biên Hòa) đã đặt tên mới cho công ty là:

Công ty Cổ phần VINACAFÉ BIÊN HÒA (Vinacafé BIÊN HÒA) Đây cũng là

thời điểm mở ra một chương mới cho lịch sử công ty khi mà nó hoạch định lại chiến

lược phát triển, viết lại sứ mệnh, tầm nhìn mới và xác định những giá trị cốt lõi của

mình, trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế

Năm 2010 - Khởi công nhà máy thứ 3 tại Long Thành, Đồng Nai

Nhà máy thứ 3 có công suất 3.200 tấn cà phê hòa tan nguyên chất/năm, lớn gấp

4 lần nhà máy thứ hai và gấp 40 lần nhà máy thứ nhất của Vinacafé Biên Hòa và

công nghệ tiên tiến nhất thế giới tính đến năm 2010 Khi nhà máy đi vào hoạt động,

mỗi giờ Việt Nam sẽ có thêm nửa tấn cà phê hòa tan đưa vào thị trường quốc tếĐiều này góp phần đẩy mạnh thương hiệu cà phê Việt nam ra thịtrường Quốc tế Năm 2011- Niêm yết tại HoSE

Được sự chấp thuận của Ủy Ban Chứng Khóa Nhà Nước và Sở Giao Dịch Chứng Khoán Tp.HCM (HoSE) ngày 28/01/2011 Công Ty Cổ Phần Vinacafé Biên Hòa nhận quyết định niêm yết tại HoSE với mã chứng khóa VCF.Ngày 28/01/2011 cũng chính là ngày giao dịch chính thức cổ phiểu của VCF tại Sở Giao Dịch Chứng Khoán Tp.HCM

Năm 2011 – nay:

Hiện nay Vinacafé vẫn không ngừng phấn đấu và phát triển trở thành một trong những công ty cà phê hàng đầu Việt Nam

2.2.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi Tầm nhìn: Vinacafé Biên Hòa sẽ sở hữu các thương hiệu mạnh và đáp ứng thế giới người tiêu dùng bằng các sản phẩm thực phẩm và đồ uống có chất lượng cao và độc đáo trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu của họ và tuân thủ các giá trị cốt lõi của công

ty

Sứ mệnh: Vinacafé Biên Hòa sẽ sở hữu các thương hiệu mạnh và đáp ứng thế giới người tiêu dùng bằng các sản phẩm thực phẩm và đồ uống chất lượng cao và độc đáo trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu của họ và tuân thủ các giá trị cốt lõi của công

ty

Giá trị cốt lõi:

 Duy trì các sản phẩm cà phê hòa tan là sản phẩm chính

 Tìm cách áp dụng một cách nhất quán thông lệ quốc tế vào các vấn đề quản trị doanh nghiệp

 Tiến hành các hoạt động tài chính một cách thận trọng, luôn nhận thức rằng việc quản lý rủi ro hiệu quả, bảo toàn tài sản và duy trì khả năng thanh khoản

là thiết yếu cho sự thành công

 Phát triển và tiếp thị các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, xây dựng danh tiếng của công ty về mức giá cạnh tranh, chất lượng sản phẩm

ổn định, dịch vụ khách hàng tốt cùng với việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

 Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của nhân viên và tạo cho cơ

hội được chia sẻ trong sự thịnh vượngcủa doanh nghiệp

 Tôn trọng các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm và môi trường

2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Công ty Cổ phần vinacafé Biên Hòa là dạng công ty Cổ phần góp vốn, cao nhất

là Đai hội cổ đông, phía dưới là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các

giám đốc từng bộ phận

Với bộ máy lãnh đạo gồm những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có

nhiều năm công tác trong công ty Vinacafé Biên Hòa cũng như có kinh nghiệm

trong lĩnh vực kinh doanh cà phê nên họ hiểu rõ những đặc điểm trong công ty cũng

như trong lĩnh vực mà công ty đang sản xuất kinh doanh.Điều này đảm bảo cho bộ

máy lãnh đạo hoạt động có hiệu quả để đưa công ty phát triển đúng hướng trong

một thị trường mà sự cạnh tranh ngày một gay gắt và quyết liệt hơn

35

Sơ đồ 2.1- Sơ đồ tổ chức công ty Vinacafé Biên Hòa (Nguồn: Vinacafé Biên Hòa)

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CÔ ĐÔNG

TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIẾM SOÁT

P.Tổng giám đốc hành chính

P.Tổng giám đốc xây dựng cơ bản

Giám đốc sản xuất

P.Tổng giám đốc tài chính

Phòng Hành Chính

Phòng

KD Đặc Biệt

Phòng

KD Xuất Khẩu

Phòng Nghiên Cứu &

PT

P.QL Chất Lượng

Phòng Mua Hàng

Phòng

Kế Hoạch

Phòng Kho

Phân Xưởng

2

Phòng tài chính

kế toán

Phòng

KD Địa

Phòng Tiếp Thị

Phòng Nhân

Sự

Phòng Pháp Chế

Phân Xưởng

1

Phòng

Kỹ Thuật

2.3 Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên

Hòa

2.3.1 Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

Tầm nhìn là những hoạt động mà công ty dự định thực hiện, sắp đặt cho một

định hướng chiến lược lâu dài.Nó là cách công ty hình dung về bức tranh tương lai

của mình.Với tầm nhìn: “Vinacafé Biên Hòa sẽ sở hữu các thương hiệu mạnh và

đáp ứng thế giới người tiêu dùng bằng các sản phẩm thực phẩm và đồ uống có chất

lượng cao và độc đáo trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu của họ và tuân thủ các giá trị cốt

lõi của công ty”.Qua tầm nhìn trên cho thấy trong tương lai Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa sẽ phát huy những thành tựu đạt được và nỗ lực hết mình

từ nguồn lực của doanh nghiệp để xây dựng cho mình một thương hiệu uy tín và

phải biết thấu hiểu nhu cầu của người tiêu dùng để đáp ứng và đáp ứng nhu cầu đó

bằng sự tôn trọng thật sự

Trên bước đường chinh phục thế giới, ngoài việc duy trì sản phẩm cốt lõi là cà

phê với sản phẩm đa dạng, công ty sẽ mở rộng phạm vi kinh doanh sang các sản

phẩm khác trong ngành hàng thực phẩm đồ uống, phục vụ nhu cầu thị trường

trong nước và thế giới Tất cả những sản phẩm đã có và sẽ phát triển mới của

Vinacafé Biên Hòa đều có một đặc điểm: chất lượng cao, độc đáo khi so sánh với

các sản phẩm cùng loại trên thị trường dựa trên nền tảng của việc nắm vững và làm

chủ khoa học, công nghệ Vinacafé Biên Hoà phải trang bị cho mình khá đầy đủ: đó

là sản phẩm có “gu”, chất lượng độc đáo, hương vị tinh tuý, am hiểu luật lệ quốc tế

và sản phẩm được bảo hộ bản quyền trên bản đồ toàn cầu

Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức.Hệ

thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi thành viên làm việc, liên kết

toàn doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác và xã hội

nói chung Các giá trị này vừa là cơ sở vững chắc giúp doanh nghiệp đi đúng

hướng, vừa là nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.Các giá trị cốt lõi mà Vinacafé

Biên Hòa đưa ra khẳng định bản chất, đường lối, nguyên tắc hoạt động của công ty

Các giá trị cốt lõi của công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa chính là:

 Duy trì các sản phẩm cà phê hòa tan là sản phẩm chính: Sản phẩm của công

ty cổphần Vinacafé Biên Hòa gồm: Cà phê rang xay, cà phê hoà tan, ngũ cốc dinh dưỡng, ngũ cốc dế mèn Trong đó sản phẩm cà phê hoà tan đem đến những thành công rất lớn và được sự đón nhận nhiệt tình của người tiêu dùng.Công ty hiện chiếm gần 41% thị trường cà phê hòa tan trong nước thông qua các đại lý tiêu thụ trên 65 tỉnh thành Chính vì vậy công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa chọn các sản phẩm cà phê hòa tan làm sản phẩm chính để tiếp tục chinh phục người tiêu dùng đem đến thành công của doanh nghiệp

 Tìm cách áp dụng một cách nhất quán thông lệ quốc tế vào các vấn đề về quản trị doanh nghiệp: Cho đến nay công ty đã đăng ký nhãn hiệu sản phẩm tại hơn

150 quốc gia trên thế giới, các mặt hàng của công ty đã được xuất khẩu sang 20 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có nhiều thị trường khó tính như Châu Âu, Mỹ, Nhật, Canada… Sự phát triển của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa trên thế giới

là một thành công rất lớn nhưng khi gia nhập thị trường thế giới thì các rào cản gia nhập và đặc biệt là các thông lệ quốc tế là một thách thức rất lớn của chính doanh nghiệp Các thông lệ quốc tế đang trong quá trình hoàn thiện, sự thay đổi và điều chỉnh luôn có thể xảy ra và khi xảy ra thì sẽ ít hoặc nhiều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp Và để áp dụng một cách nhất quán những thông lệ quốc tế vào các vấn đề quản trị doanh nghiệp thì điều này phải xuất phát từ những nổ lực của doanh nghiệp

 Tiến hành các hoạt động tài chính một cách thận trọng, luôn nhận thức rằng việc quản lý rủi ro hiệu quả, bảo toàn tài sản và duy trì khả năng thanh khoản là thiết yếu cho sự thành công: Xu hướng và thị hiếu người tiêu dùng luôn luôn là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp Việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng có thể tạo ra một cơ hội phát triển tốt nhưng cũng có thể gặp nhiều rủi ro trong kinh doanh

 Phát triển và tiếp thị các sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, xây dựng danh tiếng của công ty về mức giá cạnh tranh, chất lượng sản phẩm ổn định, dịch vụ khách hàng tốt cùng với việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới: Để xây dựng một thương hiệu ược lòng tin cậy của khách hàng thì doanh nghiệp cần

hiểu rõ khách hàng của mình hơn ai hết và luôn lấy sự hài lòng của người tiêu dùng

làm trọng tâm cho mọi hoạt động Cũng trong định hướng ấy, Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa đã dốc tâm tạo cho mình một sản phẩm tốt, nhất quán về chất

lượng cũng như trong cách phục vụ và thể hiện Để khi khách hàng đến đâu

cũng được một ly cà phê ngon như nhau và trong một khung cảnh ấm cúng, thân

thiện quen thuộc Không chỉ đáp ứng khách hàng về mặt chất lượng và phục vụ, mà

còn đưa ra các chính sách giá phù hợp, phải chăng để lại trong lòng khách hàng

những cảm xúc, cảm nhận đặc biệt và tích cực về thương hiệu

 Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của nhân viên và tạo cho họ cơ hội

được chia sẻ trong sự thịnh vượng của doanh nghiệp: Sự phát triển và trường tồn

của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa sẽ phải dựa rất nhiều vào những con người

xây dựng nên nó Chính vì lẽ đó, công ty luôn chú trọng đến nội bộ bên trong, đến

tài sản con người của công ty và liên tục đầu tư vào việc đào tạo một đội nhân viên

giỏi để giúp thương hiệu phát triển bền vững Đem đến cho nhân viên những lợi ích

thoả đáng về vật chất lẫn tinh thần cũng như những cơ hội đào tạo và phát triển

cùng với sự lớn mạnh không ngừng của Vinacafé Biên Hòa

 Tôn trọng các tiêu chuẩn về vệ sinh thực phẩm và môi trường: Công ty luôn

đặt việc đáp ứng nhu cầu, làm hài lòng khách hàng, hoàn thiện sản phẩm lên hàng

đầu bằng việc tôn trọng các tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm giúp khách hàng an

tâm về chất lượng sản phẩm.Đồng thời đề cao lợi ích xã hội, hiệu quả kinh doanh

với hiệu quả xã hội cộng đồng nhằm hướng tới hình tượng công ty sản xuất sản

phẩm đảm bảo chất lượng, xây dựng lòng tin trong người tiêu dùng Bởi vì, cộng

đồng là nơi công ty nương tựa để phát triển doanh nghiệp của mình Việc góp phần

xây dựng cộng đồng là việc tất yếu để tạo dựng nền tảng phát triển cho công ty Do

đó, công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa xác định vai trò của mình trong cộng đồng

là luôn đóng góp tích cực để xây dựng một môi trường cộng đồng tốt đẹp và góp

phần phát triển sự nghiệp của xã hội

Thức uống cà phê đang ngày càng trở thành thức uống quen thuộc đối với

người dân, để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao, Hội đồng cổ đông công ty

Vinacafé Biên Hòa quyết định xây dựng thêm nhà máy sản xuất cà phê mới tại thị

xã Long Thành, Đồng Nai để mở rộng sản xuất kinh doanh với công suất thiết kế 3.200 tấn cà phê mỗi năm Đây là một bước đi quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Vinacafé trong tương lai nhằm đón đầu cơ hội trước thềm hội nhập kinh

tế quốc tế

Từ những phân tích trên, tác giả nhận thấy rằng chiến lược mà Công ty Cổ phần Vinacafé đang áp dụng là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược tăng trưởng tập trung

2.3.2 Kết quả thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa 2.3.2.1 Thị phần

Hiện tại, Vinacafé là thương hiệu chiếm vị trí số một với khoảng 41% thị phần, theo số liệu của Nielsen Viet Nam tính đến hết năm 2014 Nestle cũng đang có những bước đuổi rất quyết liệt và nắm giữ khoảng 26.3% thị phần Thương hiệu Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 hiện nắm giữ khoảng 16% thị phần Như vậy tính đến thời điễm 3 hiện nay, sau 6 năm hình thành thế chân vạc từ năm 2008, Vinacafé đã dần thâu tóm thị trường cà phê hòa tan trong nước, thị phần của Nestle

và Trung Nguyên đang giảm dần, nhường thị phần cho Vinacafé Biên Hòa So với thị phần năm 2011, thị phần cà phê hòa tan của Nestle và Trung Nguyên giảm đáng

kể, cụ thể Nestle giảm từ 31% thị phần xuống còn 26,3% thị phần, tương đương với 15,16% Thị phần của Trung Nguyên giảm từ 18% thị phần xuống còn 16% thị phần, tương đương với giảm 11,11% Riêng Vinacafé Biên Hòa tăng từ 33% thị phần lên đến 41% thị phần, tương đương với tăng 19,5% (Theo số liệu Euromonitor

và Nielsen Viet Nam)

Biểu đồ 2.1- Thị phần sản lượng cà phê hòa tan năm 2014

2.3.2.2 Doanh thu

Nguồn doanh thu của Vinacafé Biên Hòa đến chủ yếu từ hoạt động kinh các sản

phẩm cà phê chủ lực với chất lượng và thương hiệu nổi tiếng, bao gồm:

Nhóm sản phẩm cà phê rang xay: đặc điểm của các sản phẩm loại này là 100%

cà phê nguyên chất, không tạp chất và không sử dụng hương nhân tạo

Nhóm sản phẩm cà phê hoà tan: được sản xuất với quy trình độc đáo có ưu

điểm ít chua, phù hợp với sở thích củangười tiêu dùng Việt Nam

Nhóm sản phẩm cà phê hòa tan mix: đây là dòng sản phẩm chủ lực, khẳng định

hương vị vượt trội của cà phê Việt Nam Loại sản phẩm này liên tục dẫn đầu thị

phần cà phê sữa hoà tan 3 trong 1

Nhóm sản phẩm ngũ cốc dinh dưỡng

Dòng sản phẩm cà phê sữa hoà tan được xem là dòng sản phẩm chủ lực của

Vinacafé Biên Hòa, chiếm 41% thị phần cà phê hoà tan nội địa, đóng góp từ 77% -

80% trong tổng doanh thu của công ty suốt giai đoạn 2008-2014 Tiếp đó là dòng

sản phẩm bột ngũ cốc dinh dưỡng đóng góp 18,15% doanh thu trong suốt 3 năm

Thị phần sản lƣợng cà phê hòa tan năm 2014

Vinacafé Biên Hòa Nestle Trung Nguyên Trần Quang Khác

Riêng trong năm 2014, dòng sản phẩm cà phê sữa hoà tan và bột ngũ cốc mang lại doanh thu cho Vinacafé Biên Hòa lần lượt 2.365 tỷ đồng và 539 tỷ đồng chiếm 79.53% và 18.15% trên tổng doanh thu

Bảng 2.1- Cơ cấu doanh thu 2014 Đvt : tỷ đồng

Biểu đồ 2.2- Cơ cấu doanh thu năm 2014

Doanh thu qua các năm Bảng 2.2- Doanh thu qua các năm của công ty Vinacafé Biên Hòa

Doanh thu 1.020.369 1.301.664 1.585.572 2.114.659 2.298.669 2.974.044 Tăng trưởng 27,56% 21,81% 33,36% 8,7% 29,37%

 Báo cáo tài chính công ty Vinacafé Biên Hòa, Sở Giao dịch chứng khoán Đồng Nai,2014

 Báo cáo đại hội cổ đông thường niên, công ty Vinacafé Biên Hòa, 2009 - 2014

79.53 % 18.15%

Cà phê hòa tan Ngũ cốc dinh dưỡng Khác

Biểu đồ 2.3- Doanh thu giai đoạn 2009 – 2014

Vinacafé Biên Hòa đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu cao đều qua các

năm, tốc độ tăng bình quân trong 5 năm qua đạt 24,16%/năm Doanh thu tăng

trưởng tốt là nhờ khối lượng sản phẩm bán ra và giá bán đều tăng

Tuy nhiên, xét về tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm thì năm 2013 tốc độ

tăng trưởng có dấu hiệu chậm lại, chỉ đạt 8,7% và thấp hơn so với năm 2012

Nguyên nhân là do ảnh hưởng của lạm phát cao năm 2012 cộng với thiên tai, dịch

bệnh xảy ra thường xuyên và trên diện rộng với mức độ thiệt hại rất nặng nề nhất là

khu vực miền Trung và Tây Nguyên Đời sống của đại bộ phận người dân lao động

gặp nhiều khó khăn, tình trạng thất nghiệp tại các thành thị tăng cao, giá cả leo

thang làm cho sức mua bị giảm mạnh Ngoài ra, tác động xấu những bất ổn trong

nền kinh tế thế giới do khủng hoàng tài chính và nợ xấu ở Châu Âu, suy thoái trong

khu vực cùng với khủng hoảng tín dụng và tình trạng thất nghiệp gia tăng tại các

nước thuộc khu vực vẫn đang tiếp diễn.Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu

bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa diễn biến phức tạp Tăng trưởng của các nền kinh

tế đầu tàu suy giảm kéo theo sự sụt giảm của các nền kinh tế khác Một số nước và

khối nước lớn có vị trí quan trọng trong quan hệ thương mại với nước ta như: Mỹ,

2.974.004 Doanh thu giai đoạn 2009 - 2014

Doanh thu giai đoạn 2009 …

Trung Quốc, Nhật bản và EU đối mặt với nhiều thách thức nên thị trường xuất khẩu chủ lực của Vinacafé Biên Hòa giảm sút khiến cầu hàng hoá cả trong và ngoài nước đều sụt giảm nhất là 2 quý đầu năm 2013 Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức mua giảm Những yếu tố nêu trên cũng là yếu tố bất lợi cho toàn ngành, còn bản thân doanh nghiệp vẫn hoạt động sản xuất tốt và tăng trưởng bền vững, do đó vấn đề trên không thực sự đáng lo ngại Bằng chứng là kết quả kinh doanh năm 2014 khi mà nền kinh tế thế giới và trong nước đang dần phục hồi thì công ty đã đạt chỉ tiêu doanh thu đề ra, và Vinacafé Biên Hòa lại ghi nhận một sự tăng trưởng mạnh trong doanh thu năm 2014 đạt 29,37% khi doanh thu gần cán mốc 3000 tỷ đồng

Biểu đồ 2.4 - Tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2009 – 2014

Đvt: %

2.3.2.3 Lợi nhuận Năm 2014 là một năm thành công của Vinacafé Biên Hòa khi doanh thu gần chạm mốc 3000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng doanh thu nhảy vọt (từ 8,7% lên 29.37%) làm lợi nhuận của công ty tăng cao Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tăng 52,04% (từ 270,141 tỷ đồng lên 410,748 tỷ đồng) kéo theo lợi nhuận

27.56 21.81 33.36

8.7 29.37

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2009 - 2014

tốc độ tăng trưởng doanh thu

sau thuế tăng cao từ 260,389 tỷ đồng vào năm 2013 lên đến 401,372 tỷ đồng vào

năm 2014, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 54,14%

Bảng 2.3 - Biến động doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2014[2]

Tốc độ tăng lợi nhuận của công ty Vinacafé Biên Hòa tăng qua các năm, tốc độ

tăng bình quân trong 5 năm là 26,43%, riêng năm 2013 do biến động về kinh tế nên

tốc độ tăng lợi nhuâ ̣n giảm 12.69%

 Báo cáo tài chính Vinacafé Biên Hòa 2014, Sở giao dịch chứng khoán Đồng Nai 2014

[2] Báo cáo tài chính công ty Vinacafé Biên Hòa

Biểu đồ 2.5- Tốc độ tăng lợi nhuận và tỷ lệ % trên doanh thu qua các năm của

Vinacafé Biên Hòa

Từ sơ đồ trên, ta thấy rằng tuy tốc độ tăng lợi nhuận của công ty giảm sâu trong năm 2013 nhưng cũng không làm biến đổi lớn đến tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu Như vậy chứng tỏ, công ty đã tiết kiệm các chi phí, trong đó chủ yếu là chi phí bán hàng đã làm gia tăng lợi nhuận sau thuế, vì vậy dù doanh thu tăng trưởng không cao nhưng lợi nhuận so với doanh thu vẫn đều như các năm trước

Biểu đồ 2.6- Biến động lợi nhuận và doanh thu qua các năm của Vinacafé Biên

Hòa

Năm 2014, nền kinh tế ổn định trở lại, cùng với các chính sách tiết kiệm chi phí, tăng giá bán sản phẩm nên doanh thu công ty tăng cao, lợi nhuận sau thuế của công

ty trong năm 2014 tăng gấp đôi so với năm 2011.Điều này không chỉ giúp công ty Vinacafé Biên Hòa vững mạnh về vốn và còn khẳng định thương hiệu Vinacafé

18.79 30.67 41.27

-12.69

54.14

-20 -10 0 10 20 30 40 50 60

Tốc độ tăng lợi nhuận thuần

tỷ lệ % trên doanh thu

0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 3500000

136.005 161.561

211.113 298.242 260.389

401.372

Lợi nhuận thuần Doanh thu

Biên Hòa trong thị trường cà phê Từ những số liệu phân tích ở trên, có thể nói,

Vinacafé Biên Hòa có tiềm năng lớn trong tăng trưởng bền vững doanh thu thuần

Tuy nhiên, để có bước đột phá mạnh hơn nữa trong lợi nhuận công ty cần phải có

chiến lược tốt hơn nữa, cấn biết nắm bắt thị trường hơn, đặc biệt là phát triển thế

mạnh là cà phê hòa tan và ngũ cốc dinh dưỡng Bên cạnh đó công ty cần phát triển

thêm ngành cà phê rang xay, đây chưa phải thế mạnh của Vinacafé Biên Hòa vì còn

một đối thủ cạnh tranh lớn là Trung Nguyên Công ty cần tận dụng các thế mạnh về

vốn, thương hiệu và thị trường lớn, trong tương lai không xa sẽ có thể cạnh tranh

với Trung Nguyên trong ngành cà phê rang xay

Vinacafé Biên Hòa

2.4.1 Môi trường vĩ mô

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế

Việt Nam gia nhập WTO vào cuối năm 2006 là bước triển khai chính sách hội

nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam nhằm phát huy tối đa nguồn lực, tranh thủ nguồn

lực từ bên ngoài, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để có đà phát triển nhanh, hiệu

quả và bền vững Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế nhằm mở rộng thị trường,

tranh thủ nguồn vốn, công nghệ, kiến thức quản lý để đẩy mạnh công nghiệp hóa,

hiện đại hóa đất nước, định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện dân giàu, nước mạnh,

xã hội công bằng, dân chủ, văn minh

Đồng thời nhà nước cũng chủ trường tiếp tục đẩy mạnh, sắp xếp, đổi mới và

nhất là cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, phát triển nâng cao hiệu quả kinh

tế nhà nước, phát triền không hạn chế quy mô các doanh nghiệp thuộc các thành

phần khác nhau, khuyến khích phát triển kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân, kinh tế có

vốn đầu tư nước ngoài… nâng cao sức mạnh doanh nghiệp Bên cạnh nhưng mặt

tích cực kể trên, nền kinh tế Việt Nam và thế giới hiện đang còn trong giai đoạn

phục hồi khi thế giới vừa trải qua bất ổn trong nền kinh tế và suy thoái trong khu

vực.Giá xuất khẩu cà phê Việt Nam thấp nhất trong vòng 3 năm qua, cuối năm 2014 mới có dấu hiệu phục hồi

Doanh thu từ xuất khẩu cà phê chiếm hơn 70% doanh thu của Vinacafé Biên Hòa, giá cà xuất khẩu giảm sâu làm ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh Giá cà phê trong nước cũng bị tác động giảm giá theo thị trường cà phê thế giới, điều này làm ảnhhưởng đến nguồn cung cấp cà phê trong nước Các chuyên gia dự báo trong năm 2015 giá cà phê tăng cao, do thị trường kinh tế thế giới đang trên đà phục hồi

và cà phê Brazil đang bị mất mùa, nhu cầu nhập khẩu cà phê ở thị trường này sẽ tăng cao, bên cạnh đó, Brazil là nước xuất khẩu cà phê lớn của thế giới, nhưng nếu

bị mất mùa thì lượng cà phê xuất khẩu sẽ giảm và đây là cơ hội cho doanh nghiệp

cà phê Việt Nam

Biểu đồ 2.7- Biến động giá cà phê trong nước

Hiện nay lãi suất khá cao và bất ổn, bên cạnh đó là vấn đề về tỷ giá thường xuyên biến động gây khó khăn về mặt xoay vòng vốn làm cho việc kinh doanh của Vinacafé Biên Hòa gặp nhiều khó khăn và rủi ro về tỷ giá

Kinh tế thế giới nhiều biến động, đặc biệt là Châu Mỹ và Châu Âu trong thời gian gần đây, tình trạng nợ công ở Châu Âu mới trải qua được hơn 1 năm, kinh tế

 Dự báo ngành hàng cà phê Việt Nam qua các mùa vụ, Hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam, trung tâm giao dịch cà phê Buôn Ma Thuột,2014

thế giới đang dần phục hồi sau thời gian suy thoái vào năm 2013 cũng có ảnh hưởng

nhất định đến các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Vinacafé nói riêng

2.4.1.2 Yếu tố xã hội, tự nhiên, nhân khẩu

Việt Nam là nước có dân số đông, mật độ dân số thuộc loại cao nhất thế giới,

dân số năm 2014 gần đạt 90,5 triệu người (theo tổng cục thống kê và quỹ dân số

liên hợp quốc công bố vào ngày 17/12/2014 tại Hà nội), dân số Việt Nam đứng thứ

13 trên thế giới.Trong đó dân số nam chiếm 49%, nữ chiếm 51% Dân số tăng làm

cho nhu cầu cũng tăng theo, ngoài việc tăng trưởng kinh tế thì dân số còn đóng vai

trò quan trọng trong tiêu dùng Theo quan niệm trước đầy thì tỷ lệ nam giới uống cà

phê nhiều hơn nữ giới, nhưng trong những năm gần đây, khoa học đã chứng minh

được những tác dụng hữu ích khi uống cà phê, vì vậy tỷ lệ nữ uống cà phê đã tăng

dần lên đáng kể, như vậy cũng chứng tỏ được rằng cà phê đang dần trở thành thức

uống quen thuộc không chỉ dành riêng cho nam giới

Vinacafé Biên Hòa là một doanh nghiệp kinh doanh cà phê – một mặt hàng

nông sản.Chính vì vậy, Vinacafé Biên Hòa cũng như các doanh nghiệp kinh doanh

nông sản khác chịu sự tác động rất lớn về thời tiết, thiên tai…Sự thay đổi các yếu tố

môi trường có thể quyết định đến nguồn cung ứng nguyên liệu của doanh nghiệp

Thiên tai, hỏa hoạn…là những rủi ro bất khả kháng ngoài tầm kiểm soát của

công ty.Nếu các rủi ro này xảy ra sẽ gây thiệt hại về tài sản, con người và tình hình

hoạt động của công ty.Để hạn chế các rủi ro này, công ty đã mua bảo hiểm cho các

loại tài sản như nhà xưởng, hàng hóa tồn kho, hàng hóa vận chuyển và đặc biệt chú

ý đến con người

Môi trường xã hội có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

trong ngành.Với mức sống đang ngày càng được nâng lên, đời sống được cải thiện

thì nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng đòi hỏi ngày càng cao hơn Người dân

mong muốn sản phẩm cà phê ngày càng hoàn thiện hơn, có đậm chất cà phê hơn,

ngon hơn nhưng phải bổ hơn, không còn pha tạp chất như trước đây, bên cạnh đó

còn phải giữ gìn môi trường thân thiện, trong sạch hơn.Muốn đạt được những yêu

cầu trên khi thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cũng phải chú ý hơn trong việc bảo

vê môi trường

2.4.1.3 Yếu tố chính trị - luật pháp Đây là yếu tố hết sức quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.Sự ổn định về chính trị là một thế mạnh, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp mạnh dạn đầu

tư và lôi kéo đầu tư từ các doanh nghiệp nước ngoài.Để giữ ổn định kinh tế chính trị, Việt Nam cam kết xây dựng một nền kinh tế mở, hội nhập, nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.Chính phủ Việt Nam cam kết tạo một sân chơi bình đẳng và một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần kinh tế, khuyến khích phát triển kinh tế hàng hóa nhiều thành phần Nhà nước luôn ưu tiên, khuyến khích cho các doanh nghiệp cà phê xuất khẩu cà phê trong nước ra nước ngoài, bên cạnh đó cũng giảm thuế nhập khẩu cà phê vào trong nước, điều này vừa

là cơ hôi vừa là thách thức cho các doanh nghiệp trong nước Các doanh nghiệp trong nước sẽ có cơ hội nhập khẩu cà phê với giá thấp, nhưng lại đe dọa vào thị trường cà phê khi các doanh nghiệp cà phê trong nước còn non trẻ, không thể cạnh tranh lại các thương hiệu cà phê lớn như Starbucks hay London,…

Ngành cà phê là ngành được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, hỗ trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài, bên cạnh đó nhà nước còn lập hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục đích quán triệt đường lối chính sách của Đảng nhà nước, bảo vệ lẫn nhau, tránh các hành vi độc quyền, tranh chấp xâm phạm lợi ích doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi cho cà phê Việt Nam trên thị trường

Công ty Vinacafé Biên Hòa là công ty cổ phần nên phải chịu ảnh hưởng của luật doanh nghiệp, luật chứng khoán và thị trường chứng khoán, luật và các quy định liên quan đến ngành nghề hoạt động của công ty…Luật và các văn bản dưới luật trong lĩnh vực này đang trong quá trình hoàn thiện, sự điều chỉnh và thay đổi có thể xảy ra ít nhiều đều sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp