Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần VINACAFÉ Biên Hòa giai đoạn 2015 - 2020

Theo đó, nhà nước sẽ hộ trợ và khuyển khích các doanh nghiệp phát triển sản xuất cà phê phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài Hiện nay, mặc dù được nhà nước hỗ trợ, đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS.Nguyễn Ngọc Dương

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn được bảo vệ tại trường ĐH Công Nghệ tp.Hồ Chí Minh ngày 15 Tháng 08 Năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sỹ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆTP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 08 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SỸ

Họ tên học viên : Phạm Văn Đức Giới tính : Nam

Ngày tháng năm sinh : 16/04/1991 Nơi sinh : Thái Bình

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh MSHV : 1341820116

I TÊN ĐỀ TÀI: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG LUẬN VĂN Luận văn này được thực hiện nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa, giai đoạn 2015 – 2020.Nội dung chính của luận văn gồm 3 phần:

1 Cơ sở lý luận : Trình bày khái niệm, vai trò và hệ thống lại toàn bộ các mô hình chiến lược kinh doanh trên lý thuyết, và đề xuất mô hình chiến lược hợp

lý

2 Phân tích tình hình kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa, thực trạng trong ngành cà phê; phân tích các yếu tố bên ngoài, bên trong, các môi trường vi mô, môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Thông qua phân tích, dựa trên các ma trận các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận QSPM, tìm ra giải pháp hoàn thiện chiến lược tốt nhất để doanh nghiệp áp dụng trong giai đoạn 2015 – 2020

3 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cụ thể, có tính khả thi cao, phù hợp với tình hình thực tiễn của công ty

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : Ngày 19 Tháng 01 Năm 2015

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : Ngày 15 tháng 08 năm 2015

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Dương

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 08 năm 2015

Người thực hiện luận văn

Phạm Văn Đức

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành đề tài luận văn này, trước tiên tôi xin chân thành cám ơn TS Nguyễn Ngọc Dương đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu thực hiện luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin gửi lời cám ơn đến các quý thầy cô trường ĐH Công Nghệ tp.Hồ Chí Minh, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian vừa qua.Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn Đàm Ngọc Nga và gia đình

đã luôn giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và thu thập số liệu Xin cám ơn đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa đã tạo điều kiện cho tôi tham quan, quan sát, cung cấp các số liệu, thông tin và tạo những điều kiện tốt nhất, thuận lợi nhất cho tôi trong thời gian thu thập thông tin nghiên cứu

đề tài luận văn tốt nghiệp

Sau cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình tôi, đặc biệt là Mẹ tôi, đã luôn ở bên động viên, giúp tôi vượt qua khó khăn và luôn là hậu phương giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn

Tác giả

Phạm Văn Đức

TÓM TẮT

Đề tài luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020” được hoàn thành tại

trường ĐH Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (Hutech)

Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn này là những giải pháp chiến lược nhằm xây dựng, phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Mục đích nghiên cứu là tìm ra những giải pháp chiến lược phù hợp với tình hình thực tiễn của công ty hiện nay, để hoàn thành công việc nghiên cứu theo mục đích đã đề ra, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp quan sát, phương pháp thông kê đơn giản và phương pháp chuyên gia để thực hiện

đề tài Phạm vi nghiên cứu chính là bản thân Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa,

số liệu dùng để phân tích, tính toán có được được tác giả thu thập trực tiếp thông qua các bản báo cáo tài chính thường niên của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

và hiệp hội cà phê trong thời gian 5 năm trở lại đây, tính từ năm 2009 đến hết năm

2014 Bên cạnh đó, tác giả còn thu thập các số liệu gián tiếp, thông qua mạng internet, lấy các số liệu được niêm yết công khai tại Sở giao dịch chứng khoán tp Biên Hòa, Đồng Nai, các số liệu thống kê tại Cục Thống kê, Tổng cục Thống kê

để phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích, tính toán

Bố cục của luận văn gồm 3 chương chính: Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.Trong chương này, tác giả hệ thống lại các lý thuyết chiến lược, trên cơ sở đó, đề xuất các mô hình chiến lược cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Chương 2 tập trung vào phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa và tình hình sản xuất kinh doanh cà phê trong vài năm gần đây.Trên mô hình và sử dụng các số liệu đã thu thập, phân tích để đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược phù hợp cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.Từ cơ sở đã nghiên cứu ở chương 1 và chương 2, tác giả đề xuất

cụ thể các giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa trong chương 3

ABSTRACT

Thesis "Developingbusiness strategies for JSC Vinacafé Bien Hoa period

2015 - 2020" was completed at the University of Technology of Ho Chi Minh City

(Hutech)

Study subjects of this thesis are the strategic solutions to construction, production and business development for the Corporation Vinacafé Bien Hoa Purpose study was to identify strategic solutions fit with the real situation of the company now, to complete the study for the purposes set out, the authors have used desk research method and methods of observation, simple statistical methods and consult with experts to implement the project Scope of the study is yourself Corporation Vinacafé Bien Hoa, data used for the analysis, calculations have been collected by the author directly through the annual financial statements of the Corporation Vinacafé Bien Hoa and coffee association during the past 5 years, from

2009 to 2014 In addition, the authors also collected data indirectly, via the Internet, retrieve the data publicly listed at the stock exchanges tp Bien Hoa City, Dong Nai, the statistics at the Bureau of Statistics, GSO to serve the research, analysis and calculations

The layout of the thesis consists of three chapters Chapter 1 outlined the role and the strategic business model for JSC Vinacafé Bien Hoa In this chapter, the author has the theoretical system strategy, on that basis, to propose strategic model for JSC Vinacafé Bien Hoa Chapter 2 focuses on analyzing the business situation

of the Corporation Vinacafé Bien Hoa and business situation of coffee producers in recent years On the model and use the data collected, analyzed to give the appropriate strategy for JSC Vinacafé Bien Hoa 2015 - 2020 From research establishments in Chapter 1 and Chapter 2, Authors propose measures to implement strategy in Chapter 3

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1

2 Mục đích của đề tài nghiên cứu 3

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Đóng góp của luận văn 4

7 Các công trình nghiên cứu có liên quan 5

8 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Các loại chiến lược 8

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược 9

1.2 Các chiến lược kinh doanh chủ yếu 19

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 19

1.2.2 Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập 19

1.2.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa 20

1.3 Các công cụ chủ yếu để đánh giá và lựa chọn chiến lược 20

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 20

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong ……… 22

1.3.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) 23

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng 27

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA 29

2.1 Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam 29

2.2 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa 30

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.2.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi 33

2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 34

2.3 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

……… …….36

2.3.1 Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa 36

2.3.2 Kết quả thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa 39

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Vinacafé Biên Hòa 46

2.4.1 Môi trường vĩ mô 46

2.4.2 Môi trường vi mô 50

2.5 Đánh giá chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa 56

2.6 Lựa chọn giải pháp hoàn thiện chiến lược 63

2.6.1 Ma trận SWOT 63

2.6.2 Ma trận QSPM 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2020 77

3.1 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược 78

3.1.1 Giải pháp đầu tư nâng cấp dây chuyền hiện có 78

3.1.2 Giải pháp quảng cáo – marketing 79

3.1.3 Giải pháp đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất 80

3.2 Kiến nghị 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT EFE: External Factor Evaluation Matrix – Ma Trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE: Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và

Threats (nguy cơ)

QSPM:Quantitative Strategic Planning Matrix) - Ma trận hoạch định chiến lược có

thể định lượng

TAS: Total Attractive Scores - Tổng số điểm hấp dẫn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 1- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 21

Bảng 1 2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

Bảng 1 3 - Ma trn các yếu tố bên trong (IFE matrix) 23

Bảng 1 4 - Ma trận SWOT 27

Bảng 1 5 - Ma trận QSPM 28

Bảng 2 1- Cơ cấu doanh thu 2014 ……… … … 41

Bảng 2 2 - Doanh thu qua các năm của công ty Vinacafé Biên Hòa 41

Bảng 2 3 - Biến động doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2014 44

Bảng 2 4 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người năm 2013 52

Bảng 2 5 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người tại Châu Á năm 2013 53

Bảng 2 6 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 56

Bảng 2 7 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 58

Bảng 2 8 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61

Bảng 2 9 - Ma trận SWOT 63

Bảng 2 10 - Ma trận QSPM (nhóm S + O) 66

Bảng 2 11 - Ma trận QSPM (Nhóm S + T) 69

Bảng 2 12 - Ma trận QSPM (Nhóm W + O) 71

Bảng 2 13 - Ma trận QSPM (Nhóm W + T) 74

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố 7

Sơ đồ 1.2 - Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp 10

Sơ đồ 1.3 - Các yếu tố vĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp 11

Sơ đồ 1.4 - Các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp 15

Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa……….…….….… 35

Biểu đồ 2.1- Thị phần sản lượng cà phê hòa tan năm 2014……….40

Biểu đồ 2.2- Cơ cấu doanh thu năm 2014 41

Biểu đồ 2.3- Doanh thu giai đoạn 2009 – 2014 42

Biểu đồ 2.4 - Tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2009 – 2014 43

Biểu đồ 2.5- Tốc độ tăng lợi nhuận và tỷ lệ % trên doanh thu qua các năm của Công ty Vinacafé Biên Hòa 45

Biểu đồ 2.6- Biến động lợi nhuận và doanh thu qua các năm của Vinacafé Biên Hòa 45

Biểu đồ 2.7- Biến động giá cà phê trong nước 47

Biểu đồ 2.8- Sản lượng cà phê Việt Nam qua các mùa vụ 54

Biểu đồ 2.9- Sản lượng cà phê tại các khu vực trong cả nước 55

Biểu đồ 2.10- Sản lượng và diện tích cà phê trong nước qua các năm……… 56

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Đảng và nhà nước ta luôn quan tâm chú trọng phát triển nền kinh tế, đặc biệt là ngành công nghiệp chế biến trong nước và cây cà phê chính là một thế mạnh để phát triển ngành công nghiệp chế biến.Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ

XI và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước 10 năm tới giai đoạn 2011

- 2020 cũng đã xác định phát triển ngành công nghiệp chế biến là một trong ba khâu đột phá quan trọng trong việc đưa Việt Nam trở thành một nước công nghiệp hóa,

hiện đại hóa vào năm 2020 (Trích Thông báo số 131/TB-VPCP ngày 09/4/2012 về

Kết luận của Thủ tướng Chính phủ tại cuộc họp của Hội đồng Quốc gia Giáo dục

và Phát triển nhân lực nhiệm kỳ 2011-2015).Việt Nam Là quốc gia nằm trong khu

vực Đông Nam Á, thổ nhưỡng và khí hậu của Việt Nam rất phù hợp cho sự phát triển của cây cà phê Cây cà phê đã có mặt ở nước ta từ những năm 1960 thông qua các nông trường liên doanh, nhưng tại thời điểm đó cây cà phê chưa được định hướng phát triển nên không thành công.Tuy nhiên, thấy được giá trị kinh tế của cây

cà phê, ngay từ những năm 1980, Đảng và Nhà nước đã bước đầu có sự quan tâm đến cây cà phê Năm 1980 một chương trình phát triển cà phê ở Việt nam do công

ty cà phê ca cao thuộc Bộ nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm xây dựng được trình lên Thường trực Hội đồng Bộ trưởng và được cho phép thực hiện Vào năm

1982, xí nghiệp cà phê Việt Nam được thành lập theo nghị định 174 HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng với sự tham gia của 3 sư đoàn quân đội và một số công ty thuộc Bộ Nông nghiệp và các địa phương Đăklăk, Gia lai, Kontum.Từ đó đến nay ngành cà phê phát triển đều qua các năm, tuy nhiên ngành cà phê Việt Nam vẫn còn non trẻ, chưa thể cạnh tranh với các hãng cà phê nước ngoài

Ngành công nghiệp chế biến cà phê của Việt Nam hiện nay đang gặp khó khăn

do vấp phải sự cạnh tranh với các nước khác trong cùng ngành.Trong giai đoạn

2012 – 2013, giá cà phê của Việt Nam giảm liên tiếp, sản lượng cũng giảm Theo số liệu chính thức của Tổng cục Hải quan, mùa vụ 2012 – 2013 Việt Nam đã xuất khẩu

khoảng 1,43 triệu tấn cà phê các loại bao gồm cà phê nhân xanh, cà phê đã xay xát

và cà phê hòa tan với tổng kim ngạch là 3 tỷ đô la Mỹ, giảm 11% cả về lượng và giá trị so với mùa vụ giai đoạn 2011 - 2012 Hiện nay, Việt Nam đang là một trong những nước xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giới, tuy nhiên, sản xuất, kinh doanh cà phê ở Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức từ khâu quy hoạch, quản lý đến khâu sản xuất, chế biến, tiêu thụ sản phẩm Ngày 21/08/2012, Bộ NN và PT Nông thôn, thừa uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 1987/QĐ- BNN-

TT phê duyệt quy hoạch phát triển ngành cà phê Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030 Theo đó, nhà nước sẽ hộ trợ và khuyển khích các doanh nghiệp phát triển sản xuất cà phê phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài Hiện nay, mặc dù được nhà nước hỗ trợ, đầu tư các doanh nghiệp nỗ lực cố gắng phát triển sản xuất kinh doanh, nhưng nhìn chung, qua hơn 30 năm phát triển nhưng cây cà phê Việt Nam vẫn chưa cạnh tranh được với các doanh nghiệp tại thị trường nước ngoài.Ngành cà phê trong nước cũng đang phải cạnh tranh với sự nhập khẩu cà phê từ các doanh nghiệp nước ngoài.Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa là một ví dụ.Tuy doanh nghiệp được hình thành lâu năm, có thương hiệu nhưng vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong các hoạt động kinh doanh, phát triển sản phẩm cả ở

trong nước và ở thị trường nước ngoài Vì vậy việc đưa ra “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020” là cần thiết trong giai đoạn

hiện nay

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành cà phê trong nước nói chung và phát triển Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa nói riêng, xây dựng phát triển ngành cà phê trở thành ngành phát triển trong cả nước.Trong luận văn này sẽ trình bày những giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020

2 Mục đích của đề tài nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Đề ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh Vinacafé Biên Hòa đến năm 2020 nhằm phát huy hết khả năng kinh doanh của doanh nghiệp

3 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp chế biến

cà phê Biên Hòa đang áp dụng Các số liệu của hiệp hội chế biến cà phê Việt Nam (Vinacafé), tìm hiểu về thị trường hạt cà phê thông qua các doanh nghiệp xuất khẩu

và nhập khẩu tại Việt Nam, hệ thống pháp luật, tài chính, thuế quan liên quan đến ngành cà phê trong nước và cả ở thị trường nước ngoài.Đề tài sẽ loại trừ các doanh nghiệp, cơ quan không có thông tin liên quan đến ngành cà phê

4 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn sử dụng các số liệu, tài liệu thống kê, thông tin của các Sở, ngành các tỉnh thuộc thành phố TW, địa phương, hiệp hội cà phê Việt Nam, các số liệu tại các tạp chí, báo uy tín và các sách tham khảo đã phát hành

Các số liệu đã thu thập được qua quá trình khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Số liệu nghiên cứu trong phạm vi 5 năm trở lại đây tính từ năm

2009

5 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến lược kinh doanh, các tài liệu thu thập, tìm hiểu thực tế, khảo sát trên mạng internet, số liệu lưu trữ của các cơ quan thống kê và các doanh nghiệp cà phê, đặc biệt số liệu của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa và các thông tin khảo sát của các chuyên gia trong ngành

Các phương pháp được áp dụng để nghiên cứu:

+ Phương pháp nghiên định tính: Sử dụng các thông tin thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của hiệp hội cà phê Việt Nam, nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo tài chính doanh nghiệp được tập hợp từ vài năm trở lại đây Các nguồn

số liệu thu thập trên internet, số liệu từ sở giao dịch chứng khoán

+ Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động thực tế của các dây chuyền nhà máy sản xuất cà phê tại Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

+ Phương pháp thống kê đơn giản: Sử dụng các phương pháp thống kê đơn giản

đã được học trong khóa học tại lớp 13SQT21 áp dụng vào sử lý số liệu

+ Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Tham khảo ý kiến khách quan của các chuyên gia, những người nhiều kinh nghiệm trong ngành cà phê làm cơ sở phân tích

6 Đóng góp của luận văn

+ Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận có liên quan đến sản xuất – kinh doanh + Phân tích, đánh giá toàn diện về các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty Vinacafé Biên Hòa

+ Xây dựng một số quan điểm làm cơ sở cho việc hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh doanh cà phê

+ Luận văn đề xuất các giải pháp khắc phục các điểm yếu, phát huy thế mạnh của doanh nghiệp, đề xuất các chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh đáp ứng được nhu cầu cạnh tranh, xu hướng phát triển và toàn cầu hóa trong thị trường hiện nay

7 Các công trình nghiên cứu có liên quan

Theo tìm hiểu sơ bộ của tác giả thì chưa có công trình nghiên cứu nào về giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn

2015 - 2020, gần đây nhất chỉ có 1 báo cáo về phân tích tài chính công ty Vinacafé Biên Hòa tại trường cao đẳng kinh tế tp.HCM

8 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục Luận văn gồm 3 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh

Chương 2: Đánh giá chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình để nghiên cứu thực hiện đề tài này, nhưng

do đây là đề tài mới, công tác thu thập số liệu khó khăn do các số liệu được bảo mật, không công khai rộng rãi nên chắc chắn luận văn này vẫn còn có điểm khuyến khuyết, kính mong Thầy hướng dẫn, các Thầy Cô trong hội đồng chấm luận văn và các bạn đọc chân thành góp ý đề luận văn này ngày càng hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu thường gắn liền với lĩnh

vực quân sự và được hiểu là: “Chiến lược là sử dụng hợp lý binh lực trong những

không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội tạo sức mạnh tương đối để giành

thắng lợi” Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng Chiến lược gắn với kinh doanh thì được hiểu là chiến lược kinh doanh, nó cũng được hiểu theo nhiều các khác nhau, tuy nhiên những cách hiểu sau đây tương đối phổ biến:

- Theo Johnson và Scholes chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến lược

và việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải dành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn

lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của thị

- Theo Fred David : “Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

- Hoặc theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiền hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của

chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”



Đặng Đình Trâm (2006), Quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 12

 Fred David (2006), bản dịch về khái niệm chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 20

 Michael Porter, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết, theo bản dịch của TS.Dương Ngọc Dũng, nhà xuất bản tổng hợp tp.HCM, trang 13

- Hoặc “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”

Vậy, chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.Nhìn chung những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy khác nhau về khái niệm, định nghĩa nhưng cơ bản có chung những nội dung sau:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu

Ngoài các nội dung trên, chiến lược còn là sự kết hợp giữa 3 yếu tố là chọn điểm

dừng(Ripeness), khả năng thực thi chiến lược(reality)và khai thác tiềm năng (resources)

R1 – Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)

R2 – Resource: Khai thác tiềm năng (nguồn lực)

R3 – Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)

Sơ đồ 1.1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình, giúp các nhà quản trị quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh.Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào doanh nghiệp cần

đi trong tương lai, cần làm những gì để đạt được thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được những việc cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết, đoàn kết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được kết quả mong muốn

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.1.3 Các loại chiến lược 1.1.3.1 Chiến lược kinh tế tổng quát

Đối với những nước có nền kinh tế phát triển như các nước ở Châu Âu, họ đang xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nhắm đến mục tiêu ổn định và duy trì nền kinh tế phát triển, còn ở những nước có nền kinh tế đang phát triển và chậm phát triển như các nước ở Châu Á nên lựa xây dựng chiến lược tăng trưởng kinh tế Thực chất của chiến lược này là khai thác tối đa lợi thế so sánh để tăng trưởng kinh

tế Chiến lược này không đặt các mục tiêu toàn diện như chiến lược phát triển kinh

tế - xã hội, mà nó chỉ tập trung chú ý vào một ngành cụ thể có lợi thế so sánh, có khả năng sáng tạo, đột phá tạo nên sự tăng trưởng kinh tế

1.1.3.2 Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các công ty thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên Chiến lược này là kiểu mẫu của các quyết



Nguyễn Hoa Khôi và Đồng thị Thanh Phương (2007), quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê

định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra chính sách và các kế hoạch

cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty

Chiến lược này xác định cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh, xác định ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ tiến hành kinh doanh

1.1.3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) là chiến lược tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

1.1.3.4 Chiến lược cấp chức năng

Là chiến lược tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp.Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.Chiến lược này được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh Trong bản thân công ty, doanh nghiệp luôn có các phòng ban và các bộ phận khác nhau, các bộ phận, phòng ban này phải có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế, cùng với sự hoà nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ dội trong phạm vi quốc gia, quốc tế và toàn cầu.Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều có những cơ



Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dàì đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay.Trong thực tế, đã có rất nhiều các công ty, doanh nghiệp… đã áp dụng tư duy chiến lược cho mình bởi vì đây là những công cụ quan trọng giúp họ thành công và đạt hiệu quả lâu dài trong quá trình phát triển

1.1.4.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà các nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh sản suất của doanh nghiệp, nó luôn tồn tại nhiều cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường các doanh nghiệp ta cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tốđể dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối

đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả

và giảm tổn thất trong quá trình hình thành chiến lược cho doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2 - Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô + Chính trị - pháp luật + Kinh tế

+ Văn hóa – xã hội + Tự nhiên

+ Kỹ thuật – Công nghệ + Đoàn thể, các lực lượng chính trị - xã hội + Môi trường hội nhập

Môi trường vi mô + Nhà cung cấp

+ Khách hàng + Đối thủ cạnh tranh + Đối thủ tiềm ẩn + Sản phẩm thay thế + Thị trường lao động

Cơ hội

và nguy

cơ của

tổ chức, doanh nghiệp

 Môi trường vĩ mô

Sơ đồ 1.3 - Các yếu tốvĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô là môi trường có ảnh hưởng rộng và không trực tiếp đến doanh nghiệp bao gồm các môi trường chính trị - pháp luật, knh tế, văn hóa – xã hội, tự nhiên, kỹ thuật – công nghệ, đoàn thể - các lực lượng xã hội và môi trường quốc tế hội nhập Mỗi yếu tố trong môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

Các yếu tố về kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đến các doanh nghiệp kinh doanh Bởi những biến động về nền kinh tế như lãi suất, tỷ giá hay lạm phát…sẽ ảnh hưởng ngay đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Biến động về lãi suất sẽ làm ảnh hưởng đến nhu cầu vay vốn đầu tư mở rộng sản xuất, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp, bên cạnh đó, lãi suất còn tác động đến cung – cầu, sức mua của người tiêu dùng Các yếu tố kinh tế cho ta biết cái nhìn tổng quan về nền kinh tế, có

Yếu tố đoàn thể

Văn hóa

xã hội

Kỹ thuật Công Nghệ

Chính trị Pháp Luật

Môi trường hội nhập Doanh nghiệp

bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng mức chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại nếu suy giảm kinh tế sẽ giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tắng áp lực cạnh tranh, giảm lợi nhuận, thu hẹp thị phần.

Ở nước ta từ năm 1990 đến nay có sự tăng trưởng kinh tế vượt bậc, có nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp với yêu cầu, thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng Nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh tế đã dẫn đến sự thua lỗ, phá sản.Nguy cơ và rủi ro trong các doanh nghiệp không chỉ do bản thân doanh nghiệp không thích ứng kịp với môi trường bên ngoài mà còn do sự năng động, linh hoạt của các nhà lãnh đạo trước những thay đổi của môi trường bên ngoài

Yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng chiến lược và sách lược kinh doanh.Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh tranh Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của người dân lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được Lạm phát cao sẽ làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư sẽ trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến chính xác giá trị thực của một

dự án dài hạn, dẫn đến các công ty không dám đầu tư mạo hiểm, nền kinh tế bị trì trệ.Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay, cũng như trong chiến lược sản xuất kinh doanh

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động xã hội 2006

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi

tỷ giá hối đoái sẽ làm ảnh hưởng đến tính cạnh tranh trên trường quốc tế.Sự biến động về tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội, đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có những tác động điều chỉnh quan hệ xuất – nhập khẩu

Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể.Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tốkhác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp.Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế.Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo.Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối

thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược.Các yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, các nguồn tài nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi trường, không khí, nước…Có thể nói môi trường tự nhiên là yếu tố quan trọng quyết định cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào của nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khái thác khoáng, du lịch, vận tải… trong nhiều trường hợp, yếu tố tự nhiên trở thành các lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp

Chính trị và pháp luật là yếu tố bên ngoài gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên

hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế.Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển Tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó, trước khi đưa ra các chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị phải chú ý các yếu tố sau:

Sự ổn định hệ thống chính trị của các đảng phái, nhà nước

Các chính sách chính trị, kinh tế, xuất – nhập khẩu, khuyến khích đầu tư của chính phủ đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước

Quan hệ giữa bản thân doanh nghiệp với các tổ chức đoàn thể, chính quyền địa phương và chính quyền trung ương

Hệ thống pháp luật nói chung, đặc biệt là hệ thống pháp luật liên quan đến kinh doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, độc quyền…giữa các thành phần kinh tế trong

xã hội

Yếu tố kỹ thuật – công nghệ là yếu tố tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp.Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ

thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

 Môi trường vi mô

Sơ đồ 1.4 - Các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp Các yếu tố vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 6 yếu tố vi mô cơ bản ảnh hưởng đến doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và thị trường lao động Để hình thành các chiến lược ta cần phần phân tích từng yếu tố này, sự hiểu biết các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhìn ra được những mặt

Nhà cung cấp

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm

ẩn

Thị trường lao động Sản phẩm

thay thế Doanh nghiệp

mạnh, mặt yếu và các hạn chế của doanh nghiệp mình, từ đó sẽ nhìn ra được những

cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải.

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia sẻ thị phần với công ty, đồng thời sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh.Tìm hiểu và phân tích về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp Để hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh cần phải biết rõ chúng ta có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn, mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, đối thủ nhận định về doanh nghiệp chúng ta như thế nào, những tiềm năng của đối thủ, sản phẩm, dịch vụ, các biện pháp cung ứng, thị phần và tỷ suất lợi nhuận trong ngành.

Đối thủ tiềm năng là các đối thủ hiện nay không ra mặt nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai.Sự xuất hiện của đối thủ tiềm năng cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng cũng được coi là rào cản ngăn chặn sự ra nhập thị trường vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém nhiều để

có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.Phí cản này cảng cao thì rào cản càng cao và ngược lai.Nếu trong tương lai đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường khi đó thị trường sẽ xuất hiện thêm một đối thủ cạnh tranh, từ đó thị phần bị cắt giảm, lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm xuống sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ chiến lược kinh doanh của công ty.Chính vì vậy, phân tích đối thủ tiềm năng chính

là đánh giá các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong tương lai, để xây dựng chiến lược đón đầu nguy cơ, giải tỏa mối lo cho doanh nghiệp

Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp.Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối

quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực.Khách hàng

là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên.Qua đó, nhà quản trị

có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ.Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới.Trong cuộc chiến giành thị phần, khách hàng

là lợi thế lớn của công ty, chiến lược nhắm đến khách hàng là chiến lược quan trọng trong công cuộc giành lấy thị phần của doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp.Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Nhà cung cấp là đơn vị cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp Các nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà cung cấp quyết định về các nguồn nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công…Vì vậy có thể gây áp lực lên hoạt động của doanh nghiệp.Để nghiên cứu về



Phạm Thị Thu Hương, quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, nhà xuất bản thống kê, 2007

chiến lược kinh doanh không thể bỏ qua vai trò của nhà cung cấp trong doanh nghiệp mà còn phải hiểu rõ vai trò của các nhà cung cấp, qua đó hình thành các mối liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp để có được nguồn cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp

1.1.4.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cảđiểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường

Phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơhội thị trường trong từng kỳ Nói cách khác, phân tích môi trường nội bộ là để "biết mình, biết người" qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ

sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về con người, các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ phận chức năng trong tổ chức Điều này còn làm cho các thành viên, từ nhà quản trị cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên và giữa các bộ phận, từ đó họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc được phân công, tích cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức

Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể có là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các

đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín hay có hình ảnh tốt trong lòng khách hàng Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những sai sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém…Nắm rõ những tình hình nội bộ trong doanh nghiệp

là mục tiêu của phân tích nội bộ doanh nghiệp giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các năng lực đang có và hạn chế những mặt còn yếu kém trong bản thân doanh nghiệp.Với khả năng như vậy, doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hay tính khác biệt của sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh

1.2 Các chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tăng trưởng đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào trong thời kì chiến lược cụ thể nào đó

Có ba phương án thực hiện chiến lược này, đó là:

Phương án 1: Chiến lược thâm nhập thị trường: Là việc tìm cách tăng trưởng

các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại chủ yếu nhờ vào các nổ lực của hoạt động marketing

Phương án 2: Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng

việc xâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm và dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

Phương án 3: Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng bằng

cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tai của doanh nghiệp 1.2.2 Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập là chiến lược nhằm làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh



Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng

Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau) là cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu.Từ

đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến

độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu,

quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực

1.2.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.Hoặc khi thị trường đang tiến tới điểm bão hòa, dư vốn, lợi nhuận của ngành mới, lợi về thuế, khả năng gia nhập nhanh chóng thị trường quốc tế, tiếp thu được những kỹ thuật công nghệ

Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm.Doanh nghiệp kinh doanh thêm những

sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực, hệ thống marketing hiện có

Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang.Doanh nghiệp cung cấp thêm những

sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những khách hàng hiện có

1.3 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, kinh tế nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động –

xã hội 2006

Bảng 1.1 - Ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE)

Yếu tố chủ yếu bên ngoài Mứcquan trọng Phân loại Số điểm quan

trọng Chính sách bảo vệ sản xuất của

chính phủ

Gia nhập AFTA

Thị trường SP đang phát triển

Chiến lược mở rộng thị trường

Lãi suất thị trường

Nguồn nhiên liệu khan hiếm, cạn

Bảng 1.2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh[1]

STT Các yếu tố thành

công

Mức quan trọng

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Phân khúc thị trường Định vị sản phẩm Hiệu quả quảng cáo Khả năng tài chính Khả năng cạnh tranh giá

Mạng lưới phân phối

Sự linh hoạt của tổ chức

[1] Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p và Pha ̣m Văn Nam, chiến lược và các chính sách kinh doanh, NXB Lao đô ̣ng – xã

hô ̣i 2006, trang 70

Bảng 1.3 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matrix)

Yếu tố chủ yếu

Tầm quan trọng

Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỷ trong năm

giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất

lượng sản phẩm

Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%

Tổng số điểm

Weaknesses, Opportunities – Threaten)

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng



Quantri.com

trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Đánh giá về điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong trên các góc độ về tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, văn hóa, truyền thông của tổ chức…Việc đáng giá này mang tính chất tương đối, chủ yếu là có sự so sánh với mặt bằng chung

Phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe dọa (Threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố lien quan đến môi trường bên ngoài Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và đe dọa có thể đo biến động của nền kinh (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh) Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra.Từ việc phân tích SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược

Chiến lược S - O (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO.Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh.Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội

Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối

đe dọa từ bên ngoài

Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong

có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào.Trong thực tế, một

tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề.Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy

cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thểxảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)

như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt.Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện.Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào.Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược