Chiến lược cho vay và huy động vốn của VIETCOMBANK 2011-2020

Chiến lược cho vay và huy động vốn của VIETCOMBANK 2011-2020

LỜI MỞ ĐẦU

Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay ngành ngân hàng là một trong nhữngngành chịu ảnh hưởng mạnh mẽ và rõ rệt nhất Hội nhập có thể đem đến nhiều cơ hộiphát triển nhưng cũng đem lại không ít những nguy cơ, đe dọa và thách thức chongành ngân hàng Hiện nay hệ thống Ngân hàng trung ương Việt Nam có mạng lướichi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước Hơn nữa ngày càng có nhiều ngânhàng ra đời làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng khốc liệt hơn bao giờhết

Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt những cơ hội qua đó nâng cao vị thếcạnh tranh của mình trên thị trường, các ngân hàng phải đưa ra chiến lược kinh doanhphù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn của sự phát triển; phù hợp với xu thế toàncầu trên nguyên tắc đảm bảo cân bằng lợi ích quốc gia với lợi ích của Ngân hàng Với chiến lược kinh doanh sáng suốt của mình, Ngân hàng TMCP Ngoại thươngViệt Nam (VCB) đã giữ vững vị trí dẫn đầu của mình và được đánh giá là Ngân hàng

có vai trò đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng trong hệ thống Ngân hàng ViệtNam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn, các dịch vụ thanh toán, dịch

vụ thẻ …; được ghi nhận đã góp phần quan trọng cho sự nghiệp phát triển kinh tế củađất nước trong thời kỳ đổi mới

Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN BÁO CÁO

1.Chuỗi giá trị của công ty:

b.Ý nghĩa phân tích chuỗi:

- Xác định được điểm mạnh,điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh

nghiệp,giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp thời cơ,

- Xác định được lợi thế cạnh tranh

- Làm cho quá trình tổ chức thự hiện tốt hơn

- Làm tăng giá trị cho khách hàng

- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên,nhờ có cơ sở chọn chiến lược,lĩnh vực đầu tư và tố chức thực hiện

c.Mô hình chuỗi giá trị của công ty:

CÁC HOẠT

ĐỘNG HỖ

TRỢ

Cấu trúc hạ tầng của công ty

(quản trị tổng quát,hoạch định chiến lược,khách hàng,kế toán,tài chính,IT)

Quản trị nguồn nhân lực

(tuyển chọn,huấn luyện,đào tạo,phát triển,chế độ)

Các hoạt động đầu ra

(bao bì,đónggói,lưu kho vàphân loại nhữngsản phẩm)

Marketing và bán hàng

(quảngcáo,khuyếnmãi,địnhgiá,kênh phânphối)

Dịch vụ hậu mãi

(lặp đặt,sửachữa,bảo hành)

định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v chủ yếu

ở tầm CEO - cấp độ cao nhất trong một công ty

• Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần Vấn đề mà BCGđưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)

• Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó

* Phân tích ma trận BCG:

- SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năngtăng trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố

vị thế dẫn đầu

- SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu

tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức

- SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng

đườngcong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu

về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể

- SBU – Con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng

*Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN.

• Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( % )

Thị phần tương đối của DN ( thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối A/ Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất)  cho biết quy mô của DN trong ngành.

• Bước 2: Xác định các SBU của DN:

Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức

độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN

• Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó

* Các chiến lược áp dụng

• Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn

• Chiến lược Giữ (Hold): Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khảnăng sinh lời và sản sinh tiền

• Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêulâu dài của SBU hay công ty Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưngthị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắcchắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sangNgôi sao hay Chó

• Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

* Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG

- Ưu điểm

+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty

+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.-

- Nhược điểm

+ Phương pháp BCG quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng

+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí

- mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phầnlớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói

về tính chất của SBU - Con bò sữa

+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU

3.Mô hình phân tích SWOT:

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và

Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng.Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào

đó, chẳng hạn: một công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),sản phẩm hay nhãn hiệu,đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,phương pháp kinh doanh,lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ),cơ hội sáp nhập hay mua lại,đối tác tiềm năng,khả năng thay đổi nhà cung cấp,thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một

dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,cơ hội đầu tư,hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.

Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths -

Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếuđiểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.Để thực hiện phân tích SWOT cho

vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực

nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêmtốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là

rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những

đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài

(Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:

• Văn hóa công ty

• Bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:

• Môi truờng kinh tế

• Môi trường chính trị và pháp luật.Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thậpđược Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn

SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

4.Mô hình 5 lực trong lĩnh vực kinh doanh:

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG (HÀNG RÀO GIA NHẬP)

- Lợi thế chi phí tuyệt đối

- Đường cong kinh nghiệm

- Độc quyền các yếu tố đầu vào

- Chính sách của chính phủ

- Lợi thế theo quy mô

- Quy mô vốn đầu tư ban đầu

- Uy tín của thương thiệu

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối

- Sự trả đũa có chủ định

- Sản phẩm độc quyền

NHÀ CUNG CẤP (QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)

- Mức độ tập trung của hệ thống cung cấp

- Mức độ quan trọng về khối lượng cung ứng

- Khác biệt hóa sản phẩm hay yếu tố đàu vào

- Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đối với giá thành và khả năng khác biệt hóa

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

- Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế

- Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc của các nhà cung cấp

- Chi phí liên quan đến tổng lượng mua trong ngành

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

- Rào cản rút lui

- Mức độ tập trung của ngành

- Chi phí cố định/Giá trị gia tăng

- Tăng trưởng của ngành

- Quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh

tranh

- Sự khác biệt sản phẩm

- Chi phí chuyển đổi

- Uy tín của thương hiệu

- Sự đa dạng của các hình thức cạnh tranh

- Bản chất của các lĩnh vực đầu tưKHÁCH HÀNG (QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)

- Chi phí chuyển đổi

- Khuynh hướng của khách hàng đối

muốn thay đổi sản phẩm

- Sự khác biệt về hiệu quả

- Giá cả của sản phẩm thay thế

Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro là cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế Tức là các doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ suất lợi nhuận tiềm năng và mức độ rủi ro như nhau do cơ chế tự điều tiết của cạnh tranh Các doanh nghiệp trong môi trường có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro cao sẽ tìm có xu hướng rút lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro hơn Tuy nhiên, nhiều

mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các ngành kinh doanh khác nhau có khả năngsinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có nguyên nhân từ các đặc tính cấu trúc của ngành Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở

đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới

4.1 Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù

đắp các chi phí sản xuất kinh doanh Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết định giá một cách thụ động và đơn giản Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một haymột số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này.Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung của ngành Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ Hệ

số tập trung cũng có thể được đánh giá bằng thị phần của 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành Hệ số tập trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vịtrí quan trọng trên thị trường và tính chất tập trung của ngành cao Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năng thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền

Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng Hiện tượngnày gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở lên rất gay gắt Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình Thị trường ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả Hệ số tập trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí về mức độ thông tin hơn là sự phân bổ thị phần.Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành thấp, hiện tượng này được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có nguyên tắc Các nguyên tắc này được tạo ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vaitrò của doanh nghiệp dẫn đầu hay những sự thỏa thuận ngầm Sự cấu kết thông thường là trái luật pháp và không phẩi luôn là một giải pháp tốt, nên trong các ngành có mức độ cạnh tranh thấp thì hướng cạnh tranh thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng không chính thức Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như : rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh

Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp

có thể lựa chọn một hay một số phương thức tranh sau :

• Thay đổi giá : Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời

• Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm.

• Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối : Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc

sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng

• Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp : Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào

Cường độ cạnh tranh thường được quyết định bởi các đặc điểm của ngành :

• Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong ngành : Số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ gia tăng sự cạnh tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau trong cùng một tập khách hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các doanh nghiệp có thị phần tương nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắng gia tăng thị phần để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu

• Tốc độ tăng trưởng của thị trường : Thị trường tăng trưởng với tốc độ chậm cũngkhiến các doanh nghiệp lao vào cuộc chiến chiếm lĩnh thị phần, các doanh nghiệp gia sứccạnh tranh để cố giành được phần bánh lớn hơn và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt Với một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số do quy mô thị trường được mở rộng, các doanh nghiệp thường tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối

• Chi phí cố định : Chi phí cố định cao liên quan đến hiệu ứng của sự cắt giảm chi phí theo quy mô có tác động mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh Khi chi phí cố định chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí sản xuất, doanh nghiệp cần phải hoạt động ở mức cao nhất gần với năng lực sản suất để đạt được chi chí đơn vị thấp nhất Khi doanh

nghiệp phải cố gắng bán một khối lượng lớn sản phẩm, doanh nghiệp cũng thường phải cạnh tranh để gia tăng thị phần và như vậy sản xuất ra một sản lượng cao sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành

• Chi phí bảo quản hoặc các sản phẩm khó bảo quản : Chí phí bảo quản cao khiến cho các nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm Nếu các nhà sản xuất cần phải bán tháo sản phẩm, cường độ cạnh tranh trên thị trường cũng gia tăng

• Chi phí chuyển đổi : Chi phí chuyển đổi trong trường hợp này đề cập đến khả năng chuyển đổi sản phẩm từ phía khách hàng Chi phí chuyển đổi thấp làm gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường Khi một khách hàng có thể chuyển đổi dễ dàng từ sản phẩm

này sang sản phẩm khác, các doanh nghiệp phải luôn cố gắng giành giật khách hàng mới

và chăm sóc, giữ gìn khách hàng quen thuộc

• Mức độ khác biệt hóa sản phẩm : Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thường dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh bởi vì nó tác động đến sự lựa chọn và quyết định mua của khách hàng Khi khả năng nhận diện thương hiệu rõ ràng, sự cạnh tranh có xu hướng giảm

• Cơ hội thị trường : Cơ hội thị trường sẽ gia tăng khi một doanh nghiệp bị mất dần vị trí trên thị trường hoặc có tiềm năng cho các cơ hội mới Các cơ hội thị trường làmgia tăng cạnh tranh trong ngành

• Rào cản rút lui thị trường : Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến các chi phí đáng kể khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh sản phẩm của ngành hoặc không tiếptục tiến hành các hoạt động thuộc ngành

• Tính đa dạng của cạnh tranh : Sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác biệt về văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh doanh Thực tế luôn có nhiều khả năng và rất đa dạng khiến cho các doanh nghiệp không hiểu biết chính xác đặc tính cạnh tranh hoặc thường dẫn đến các đánh giá sai về định hướng của các đối thủ cạnh tranh Sự cạnh tranh không bao giờ ổn định và ngày càng dữ dội Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêu hay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trở lên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch tư vấn Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều cho các chiến lược cạnh tranh

• Sự rút lui khỏi ngành : Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm năng lợi nhuận sẽ thu hút sự chú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời các doanh nghiệp hiện tại có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất Trong xu thế này, số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ gia tăng một cách nhanh chóng, trong khi đó nhu cầu thực tế sẽ đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở lên bão hòa và có thể sẽ phát sinh tình trạng sảnxuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm hơn so với tốc độ tăng của sản xuất

Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ

Quy luật “Nguyên tắc Ba và Bốn” của Bruce Henderson (sang lập viên Boston Consulting Group): Một thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh đáng

kể và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất sẽ không có thị phần lớn quá bốn lần thị phần của đối thủ cạnh tranh nhỏ nhất

• Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, sẽ có sự rút lui khỏi ngành,

• Các doanh nghiệp tồn tại lại trong ngành là những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường,

• Những doanh nghiệp rút lui khỏi ngành sau cùng là những doanh nghiệp phải chịu thâm hụt ngân sách nếu họ cố theo đuổi sự tăng trưởng,

• Nguyên tắc này không tính đến khả năng hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất cụng bị thua lỗ

• Việc xác định được yếu tố tạo nên cái gọi là “thị trường” là vô cùng quan trọng,

đó là một công việc mang tính chiến lược

Nguyên tắc này áp dụng chủ yếu đối với các thị trường tương đối ổn định Thực tế tính ổn định của thị trường và những thay đổi về cung, cầu đều tác động đến mức độ cạnhtranh Chu kỳ của nhu cầu thường có xu hướng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn

4.2 Nguy cơ của sản phẩm thay thế

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn

Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác

4.3 Quyền lực khách hàng

Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quuyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thịtrường người mua Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của người mua trênmột thị trường

Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :

• Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị phần đáng kể

Ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội

• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất -

Đó là sự phân bổ lượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa

Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình

• Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia nhập theo chiều dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối

Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy

• Người mua có quyền lực thấp nếu :

+ Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách canthiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng

Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp

+ Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với chi phí rất cao

Ví dụ : Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ

+ Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả

Ví dụ : Phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng

+ Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua – đó

là sự phân bổ lượng mua

Ví dụ : Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính

4.4 Quyền lực nhà cung cấp

Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào) Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lựctrong đầm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của nhà cung cấp :

Nhà cung cấp được gọi là có lợi thế quyền lực, nếu :

• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía sau của nhà cung cấp

• Các nhà cung cấp rất tập trung

• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất quan trọng

Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu :

• Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao

• Các sản phẩm hàng hóa thông thường

• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước của người mua

• Người mua rất tập trung

4.5 Rào cản gia nhập và rút lui

Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khách có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp.Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng

có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thểngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường Các đặc tính nàyđược gọi là rào cản gia nhập

Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh cân bằng thông thường của thị trường Ví dụ khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút thêm các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành để tranh thủ khả năng siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo thời gian lợi nhuận của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông các doanh nghiệp hoạt động trong ngành Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu hướng các doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái cân bằng Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia nhập mới vào thị trường Các doanh nghiệp cũng không sẵn sàng gia nhập vào một thị trường

mà ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việc gia nhập đòi hỏi các chi phí khởi điểm rất tốn kém hay đầu tư cố định rất cao Đây là những cơ chế điều chỉnh thông thường của thị trường

Rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính chất riêng biệt của ngành Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới và như vậy có thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong ngành Về góc độ chiến lược, các rào cản có thể được tạo ra và khai thác nhằm duy trì và cải tiến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Rào cản gia nhập có thể có được từ các nguồn gốc sau :

• Chính phủ tạo rào cản.

Mặc dù vai trò cơ bản của chính phủ đối với một thị trường bảo vệ một sự cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng thông qua các biện pháp chống độc quyền, chính phủ cũng

có thể hạn chế sự cạnh tranh thông qua vai trò điều tiết và nắm quyền chỉ đạo đối với một

số ngành và lĩnh vực nhạy cảm hay trọng yếu của quốc gia Các ngành sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ công cộng thường được coi là độc quyền bởi vì bằng cách này Nhànước sẽ hoạt động hiệu quả hơn khi hạn chế được sự cạnh tranh gây bất lợi cho người sử dụng hoặc đối với các hoạt động tạo sự bình đẳng mang ý nghĩa quốc gia hơn là sự hiệu quả mang tính khu vực Khai thác lợi thế này để cung ứng các dịch vụ công cộng, chính

phủ thường cho phép một sự độc quyền nhất định nhưng Nhà nước sẽ nắm vai trò điều tiết Quyền lực điều tiết của chính phủ trong việc hạn chế cạnh tranh thường thấy trong các ngành dịch vụ tài chính ngân hàng, viễn thông, điện lực là các ngành trọng yếu của mỗi quốc gia Trong các ngành kinh doanh này, một số hạn chế nhất định trong việc thamgia thị trường được áp dụng cả đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư từ nước ngoài và ngay cả các doanh nghiệp trong nước.

• Bằng sáng chế và giấy phép độc quyền cũng là một biện pháp hạn chế sự gia nhập vào một ngành.

Ý tưởng, sáng kiến hay kiến thức cũng tạo ra các lợi thế cạnh tranh và được coi là các tài sản riêng khi được đăng ký chống các hành vi xâm phạm hay sử dụng trái phép là một trong những rào cản gia nhập thị trường Trong một số trường hợp, các phát kiến mới

có thể được phép độc quyền khai thác trong một thời gian nhất định và với việc đăng ký bảo vệ sáng chế đã tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành

• Tính chất đặc thù của tài sản cũng hạn chế sự gia nhập mới vào một ngành.

Các tài sản mang tính chất đặc thù đối với một doanh nghiệp có thể được sử dụng

để sản xuất ra một sản phẩm đặc biệt Khi một ngành sản xuất đòi hỏi công nghệ hoặc thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì sự gia nhập mới thường có những khó khăn nhất định trong việc tiếp cận các các tài sản đặc thù này hoặc các đối thủ gia nhập tiềm năng rất e ngại về khả năng thanh lý hay chuyển đổi cách sử dụng trong trường hợp dự án kinhdoanh không thành công.Tính chất đặc thù của tài sản đầu tư tạo ra rào cản gia nhập do hai lý do cơ bản : Thú nhất, khi các doanh nghiệp trong ngành đang sở hữu các tài sản đầu tư có tính chuyên môn hóa cao thường cố gắng để tồn tại vì họ có rào cản rút lui Do vậy sự gia nhập mới thường phải tính đến mức độ phản ứng lại của các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành, sự cạnh tranh có thể sẽ diễn ra rất khốc liệt Thứ hai, tính chất đặc thù của tài sản đầu tư thường liên quan đến cả quy mô đầu tư Các nhà đầu tư rất ngần ngại khi đầu tư với quy mô lớn vào các tài sản có tính chất chuyên môn hóa cao và khả năng chuyển đổi hạn chế

• Kinh tế theo quy mô.

Thực tiễn hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất thường gắn với các hoạt động có quy

mô nhỏ Theo nguyên tắc này chi phí sản xuất đơn vị thường thấp và hiệu quả sử dụng vốn cao hơn Sự tồn tại yếu tố kinh tế theo quy mô tạo ra rào càn gia nhập thị trường Nếuviệc tiết kiệm chi phí chỉ thực hiện được khi quy mô được mở rộng và hơn nữa vốn đầu

tư ban đầu lớn thì các doanh nghiệp nhỏ muốn tham gia ngành rất khó khăn Các doanh nghiệp lớn muốn tham gia ngành thì lại phải tính đến việc cát giảm chi phí cận biên khi quy mô sản xuất được mở rộng Trong khi quy mô thị trường hạn chế hoặc khả năng chiếm lĩnh thị phần không đảm bào khả năng cắt giảm chi phí sản xuất tới mức có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành thì cũng rất e ngại tham

gia vào ngành Hàng rào rút lui tồn tại song song với hàng rào gia nhập Hàng rào rút lui hạn chế việc từ bỏ hay chuyển đổi hoạt động của các doanh nghiệp trong một ngành hay một thị trường và càng làm gia tăng sự cạnh tranh trong nội bộ ngành vì các doanh

nghiệp rất khó hoặc thậm chí không thể từ bỏ hoạt động hiện tại, các doanh nghiệp buộc phải duy trì và cố cạnh tranh với nhau

Một số hàng rào gia nhập và rút lui được kể đến như sau :

* Dễ dàng gia nhập ngành nếu :

- Công nghệ sản xuất thông dụng

- Dễ dàng tiếp cận hệ thống phân phối

- Quy mô đầu tư ban đầu không lớn

- Không có độc quuyền thương hiệu

* Khó gia nhập thị trường nếu :

- Thị trường hiện tại có sự đăng ký bảo hộ quyền sáng chế hoặc quyền sở hữu trí tuệ

- Rất khó chuyển đổi thương hiệu hay chuyển nhượng thương hiệu

- Hệ thống phân phối hạn chế

- Yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn

* Dễ dàng rút lui thị trường nếu :

- Tài sản đầu tư dễ thanh lý hoặc chuyển nhượng

- Chi phí rút lui thấp (liên quan đến giải quyết hậu quả khi từ bỏ hoạt động)

- Hoạt động kinh doanh khá độc lập

* Khó rút lui khỏi ngành nếu :

- Tài sản đầu tư có tính chất đặc thù, chuyên môn hóa cao

Phần II: TỔNG QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Thành lập ngày 1/4/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngânhàng Nhà nước Việt Nam), trải qua 47 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã cónhững đóng góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huytốt vai trò của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tếtrong nước, đồng thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khuvực và toàn cầu

Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn để thực hiện thíđiểm cổ phần hóa Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (gọi tắt làVietcombank) là một trong những ngân hàng lớn ở Việt Nam Trải qua 46 năm xây dựng

và phát triển, Vietcombank luôn giữ vững vị thế là nhà cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài

chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống nhưkinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án… ; mảng dịch vụ ngân hàng hiệnđại như: kinh doanh ngoại tệ, các công cụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…Vietcombank chiếm lĩnh thị phần đáng kể ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực kinh doanhkhác nhau như: lĩnh vực cho vay chiếm giữ khoảng 10%, lĩnh vực tiền gửi chiếm giữkhoảng 12%, lĩnh vực thanh toán quốc tế chiếm giữ gần 23%, lĩnh vực thanh toán thẻchiếm khoảng 55%…

Với thế mạnh về công nghệ, Vietcombank là ngân hàng tiên phong trong việc ứngdụng công nghệ hiện đại vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng và không ngừng đưa racác sản phẩm dịch vụ điện tử nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng như: dịch vụ Internetbanking, VCB-Money (Home banking), SMS Banking, Phone Banking…

Từ ngân hàng chuyên phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã phát triểnrộng khắp toàn quốc với mạng lưới bao gồm 1 Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở giao dịch,hơn 300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, và các công ty con tại một số nướcnhư Singapore, Hồng Kông, … Bên cạnh đó Vietcombank còn phát triển một hệ thốngAutobank với 11.183 máy ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc.Hoạt động ngân hàng được hỗ trợ bởi mạng lưới 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia

và vùng lãnh thổ.Vietcombank vẫn luôn là sự lựa chọn hàng đầu cho các tập đoàn lớn,các doanh nghiệp trong và ngoài nước cũng như của hơn 4 triệu khách hàng cá nhân

Là ngân hàng lớn với nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau như kinh doanh về lĩnhvực tài chính, phi tài chính và lĩnh vực kinh doanh chiến lược Cụ thể:

Về lĩnh vực tài chính : Đây là lĩnh vực kinh doanh chính của hầu hết các ngânhàng Với hoạt động chính là hoạt động ngân hàng bán buôn kinh doanh phục vụkhách hàng là doanh nghiệp và hoạt động ngân hàng bán lẻ chủ yếu hoạt độngtrong lĩnh vực tiêu dùng, cho vay bất động sản, kinh doanh dịch vụ tài chính phục

vụ khách hàng thể nhân… Bên cạnh đó Vietcombank còn hoạt động mạnh tronglĩnh vực bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm, …

và hoạt động trong nhiều lĩnh vực tài chính khác đặc biệt là lĩnh vực đầu tư Hiệnnay Vietcombank đã và đang kinh doanh và đầu tư vào chứng khoán, mở rộngdịch vụ tư vấn mua bán, sáp nhập công ty, …

Về lĩnh vực phi tài chính : Vietcombank hiện đang kinh doanh và đầu tư bất độngsản, đầu tư vào việc xây dựng và phát triển các dự án kết cấu hạ tầng,…

Về lĩnh vực kinh doanh chiến lược : gồm các hoạt động chính đó là huy động vốn,hoạt động tín dụng, dịch vụ thanh toám và ngân quỹ Trong đó hoạt động huyđộng vốn bao gồm tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu vàcác giây tờ có giá khác để huy động vốn; vay vốn của các tổ chức tín dụng trong

và ngoài nước, vay vốn của Ngân hàng Nhà nước và các hình thức huy động vốn

khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Và hoạt động tín dụng bao gồm cấptín dụng dưới hình thực cho vay, chuết khầu thương phiếu và các giấy tờ có giákhác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình thức khác theo quy địnhcủa Ngân hàng Nhà nước Còn dịch vụ thanh toán và ngân quỹ bao gồm mở tàikhoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong nước và ngoài nước, thực hiệndịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, thựchiện dịch vụ thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách hàng Ngoài racòn các hoạt động khác như góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ,thực hiện các nghiệp vụ mua bán giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và VND, kinh doanhngoại hối và vàng, nghiệp vụ uỷ thác và đại lý, cung ứng dịch vụ bảo hiểm, kinhdoanh các nghiệp vụ chứng khoán thông qua công ty trực thuộc, cung ứng dịch vụ

tư vấn tài chính, tiền tệ, cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quí, giấy tờ có giá,cho thuê tủ két, cầm đồ

2 Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của Ngân hàng VCB

2.1.

Tầm nhìn chiến lược

Xây dựng Ngân hàng Vietcombank thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đanăng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, bên cạnh đó duy trì vai trò chủ đạotại Việt Nam và trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm

2015 – 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế

Vietcombank xác định chiến lược phát triển tập trung vào các nội dung Đó là:

 Thứ nhất, tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt hoạt động bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới

- Thứ hai, tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của Ngân hàng ngoạithương cũng như của các cổ đông mới – phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạtđộng một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu

2.2.

Sứ mạng kinh doanh của VCB

- Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt

- Bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng

- Sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường

Phần III: TỔNG QUÁT VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGÀNH NGÂN HÀNG

1.Phân tích các yếu tố: kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị

 Nhân tố dân số

Là nước đông dân lại có mật độ dân số cao Việt Nam có điều kiện thuận lợi đểphát triển ngành ngân hàng Dân số đông tạo ra số lượng khách hàng lớn và cơ hội pháttriển cao cho ngành ngân hàng Hơn nữa, đời sống của người Việt Nam ngày càng đượcnâng cao, nhu cầu tiết kiệm ngày càng gia tăng, tính đến quý II/2010 lượng tiền gửi

khách hàng và phải trả khách hàng lên đến hơn 182 nghìn tỉ đồng, khách hàng đến vớiVCB ngày càng đông.

Nhân tố chính trị - pháp luật

Chính trị : Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên

thế giới Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nênkinh tế Việt Nam nói chung Khi các doanh nghiệp phát triển và các doanh nghiệp nướcngoài yên tâm đầu tư vốn vào các ngành kinh doanh trong nước sẽ thúc đẩy ngành Ngânhàng phát triển Các tập đoàn tài chính nước ngoài đầu tư vốn vào ngành Ngân hàng tạiViệt Nam dẫn đến cường độ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng tăng lên, tạo điều kiệnthúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ vềkhủng bố, đình công, bãi công…Từ đó giúp cho quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanhcủa doanh nghiệp tránh được những rủi ro Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tư vào cácngành nghề, trong đó có ngành Ngân Hàng

Pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiêp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật

pháp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Ngân hàng, một ngành cótác động tới toàn bộ nền kinh tế Các hoạt động của ngành Ngân hàng được điều chỉnhmột cách chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, hơn nữa các Ngân hàng thương mạicòn chịu sự chi phối chặt chẽ của Ngân hàng Nhà Nước

Và hiện nay Việt Nam đang dần hoàn thiện Bộ luật doanh nghiệp, luật đầu tư vàcác chính sách kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành Ngânhàng được hướng dẫn cụ thể và có điều kiện kinh doanh minh bạch

Nhân tố văn hóa - xã hội :Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người dânngày càng được cải thiện… nhu cầu người dân liên quan đến việc thanh toán qua ngânhàng, và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do Ngân hàng cung cấp ngày càng tăng

Tâm lý của người dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy luật

do sự biến động trên thị trường mang lại Ví dụ như khi tình hình kinh tế lạm phát thìngười dân chuyển gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng…

Tốc độ đô thị hoá cao (sự gia tăng các khu công nghiệp, khu đô thị mới) cùng với

cơ cấu dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích do Ngân hàng mang lạigia tăng Số lượng doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng

Nhân tố công nghệViệt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước phát triển trên thế giới do

đó hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành Ngân hàng ngày càng được nâng cấp vàtrang bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Ngân hàng nào cócông nghệ tốt hơn Ngân hàng đó sẽ dành được lợi thế cạnh tranh so với các Ngân hàngkhác

Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt độngkinh doanh của Ngân hàng Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép Ngân hàng đổimới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là pháttriển các sản phẩm dịch vụ mới Điển hình khi Internet và Thương mại điện tử phát triển,nhu cầu sử dụng các dịch vụ trực tuyến ngày càng tăng, vì vậy việc ứng dụng và pháttriển công nghệ thông tin như chữ ký số, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ thốngthanh toán bù trừ điện tử để đưa ra các dịch vụ mới như: Hệ thống ATM, HomeBanking, Mobile Banking, Internet Banking…sẽ giúp cho các ngân hàng giảm được chiphí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng của mình

Nhân tố kinh tế :Ngành NH liên tục có nhiều biến động, đặc biệt về lãi suất và tín dụng theo hướngkhông có lợi cho hoạt động của các NH NHNN liên tục điều chỉnh các lãi suất điều hànhtheo hướng thắt chặt và đưa ra trần lãi suất huy động VND và USD nhằm mục tiêu kiềmchế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô Tín dụng tăng trưởng chậm trong 8 tháng đầu năm

do vốn không được điều hòa và lưu thông hợp lý Tuy nhiên, Thông tư 13 (19) đã đượcđiều chỉnh với việc dỡ bỏ hạn chế 80% đối với tỷ lệ cho vay từ huy động nhằm khắc phụcvấn đề trên

Mặt bằng lãi suất đƣợc kỳ vọng giảm xuông và môi trường pháp lý tiếp tục đượccải thiện, tuy nhiên áp lực tỷ giá vẫn tồn tại và tỷ lệ nợ xấu vẫn có xu hướng tăng Mặtbằng lãi suất được kỳ vọng giảm xuống 17%-19% quyết tâm của NHNN, tuy nhiên vẫncòn một số rào cản đối với việc giảm mạnh lãi suất ngay trong tháng 9 NHNN được kỳvọng sẽ tiếp tục cải thiện môi trường luật pháp của ngành và khắc phục các quy định cònbất cập Áp lực trước mắt vẫn là vấn đề nợ xấu và biến động tỷ giá có thể xảy ra vào cuốinăm khi còn nhiều yếu tố bất lợi cho hoạt động ngành

Đầu cơ và biến động giá cảTrong bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động như diễn biến phức tạp của giádầu mỏ, giá vàng lên xuống thất thường, “cơn sốt”giá lương thực… đã tạo môi trườngthuận lợi cho các hoạt động đầu cơ quốc tế Một số nhà đầu cơ và tập đoàn tài chính đaquốc gia với tài sản hàng nghìn tỉ USD đang thao túng thị trường giao dịch hàng hóa thiếtyếu và đầu vào sản xuất quan trọng lần lượt là dầu thô, lương thực và vàng, tiếp đến làtiền tệ và tài sản tài chính của các quốc gia đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động củacác Ngân hàng nói chung và Vietcombank nói riêng

2.Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến môi trường vi mô:

2.1.Mô hình 5 áp lực:

2.1.1 Tồn tại các rào cản gia nhập ngànhNếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ cànglúc càng gia tăng Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản

gia nhập Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nướcngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngânhàng 100% vốn nước ngoài Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài cóvăn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong cácngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tănglên trong tương lai.Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa:đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới

từ tháng 8-2008 Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi,các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước Nhưng điều

đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia vào ngành ngânhàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại

2.1.2 Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứngVietcombank huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông, các doanhnghiệp, các ngân hàng khác, các đối tác liên minh chiến lược … và chịu sự tác động trựctiếp từ các nhà cung ứng này

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Hệ thống Ngân hàng thương mại và Vietcombankphụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách của Ngân hàng Nhà nước thông qua tỷ lệ dựtrữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữngoại tệ … Ngoài ra do mức độ tập trung của ngành ngân hàng, đặc điểm hàng hoá/dịch

vụ, tính chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ và khả năng tích hợp của Vietcombank màquyền lực thương lượng lúc này nghiêng về Ngân hàng trung ương

Mặc dù vai trò của các tổ chức và khách hàng cá nhân gửi tiền tại ngân hàng là rấtlớn đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhưng quyền lực thương lượng của họlại không cao do mức độ tập trung không cao và đặc điểm sản phẩm hàng hoá/dịch vụ.Vietcombank có sự liên doanh, liên kết với nhiều ngân hàng khác để hỗ trợ nhau cùngphát triển nhưng do Vietcombank là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam nên quyền lựcthương lượng vẫn nghiêng về Vietcombank

2.1.3 Quyền lực thương lượng từ phía khách hàngKhách hàng của Ngân hàng có hai loại Đó là khách hàng đi vay vốn và kháchhàng đóng vai trò là nhà cung cấp vốn – tức người đi gửi tiền Đối với khách hàng đóngvai trò cung cấp vốn thì quyền thương lượng khá mạnh Trong khi đó, nguy cơ thay thếcủa ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao Với chi phí chuyểnđổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình rakhỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác Tuy nhiên đối với khách hàng đi vay vốn lạikhác, quyền lực thương lượng của họ yếu hơn so với các Ngân hàng Khi vay vốn, kháchhàng cần phải trình bày các lý do, giấy tờ chứng minh tài chính… Và việc có vay đượcvốn hay không còn phải phụ thuộc vào quyết định của Ngân hàng

2.1.4 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngànhCạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng khốc liệt khi hàng loạt tổng công ty

là các khách hàng ruột của Vietcombank ráo riết thành lập ngân hàng, công ty tài chính.Ngân hàng Nhà nước vừa đồng ý nguyên tắc thành lập cho bốn ngân hàng mới với quy

mô rất lớn và sẽ tiếp tục cấp phép Các ngân hàng nước ngoài HSBC, ANZ và StandardCharterred Bank cũng đã nộp đơn xin thành lập ngân hàng con tại Việt Nam

Vietcombank sẽ chịu áp lực về sự ra đi của các khách hàng lớn và các nhân viênchủ chốt khi hàng loạt ngân hàng thành lập mới dự kiến cần tới hàng ngàn nhân sự caocấp từ cấp trưởng phó phòng chi nhánh VCB có sự cạnh tranh với tất cả các ngân hàngtrong ngành trong đó đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp là: ACB và Eximbank Đối thủcạnh tranh gián tiếp: Techcombank, BIDV, Agribank, VP Bank, ABB, … Cường độcanh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng100% vốn nước ngoài Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàngriêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu

ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngânhàng cũng mở văn phòng đại diện theo Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải nhữngrào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mứccho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản Họ có lợi thế làm từ đầu và cónhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể.Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụkhách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking).Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước củangân hàng ngoại Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước phảitrang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự có quy mô lớn

2.1.5 Đe dọa từ sản phẩm thay thếCác sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:

Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)

Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)

Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán

Là nơi cho vay tiền

Là nơi hoạt động kiều hối Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm

do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong cácgói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụngsản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngânhàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng Đối vớikhách hàng tiêu dùng thì lại khác Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu

dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứngkhoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tưvào nhà đất hoặc các khoản đầu tư khác Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đangsốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến độngthì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm Do đó sự đe doạ

từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế đối với VCB và các ngân hàng khác là rất lớn

 Đánh giá

Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng mạnh Cường độ cạnh tranh của ngànhNgân hàng ở VN mạnh Các ngân hàng tại Việt Nam cạnh tranh rất gay gắt, ho cạnhtranh với nhau từng phần lãi suất, từng miếng thị phần một, đặc biệt là đối với các ngânhàng cùng lớp hay nhóm

 Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành Ngân hàng

* Một số dự đoán phát triển chính của ngành ngân hàng đến năm 2011 như sau:

- Tốc độ tăng huy động vốn: 18-20%/năm - Tỷ lệ nợ xấu: 5-7% (so tổng dư nợ)

- Tốc độ tăng tín dụng: 18-20%/năm - Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu: 8%

- Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn: 33-35% (trong tổng nguồn vốn huy động)

b Hậu cần xuất (cho vay):

VCB chủ yếu kinh doanh tín dụng, nguồn thu lợi nhuận chính cũng từ việc huyđộng vốn và cho vay VCB cho các khách hàng vay vốn với mức lãi suất thích hợpcho từng đối tượng khách hàng Những biến động của thị trường tiền tệ vừa qua chothấy, việc chỉ đứng trên một chân tín dụng sẽ có rất nhiều rủi ro; từ trong khó khănnày, ngân hàng đã chú ý tập trung mạnh hơn cho phát triển dịch vụ để có thể đứngvững trên cả "hai chân" Điều này, cũng rất phù hợp với xu thế phát triển của thịtrường vốn Việt Nam

c Marketing và bán hàng:

Có thể thấy rằng trong thời gian qua Ngân hàng Ngoại Thương đã rất tích cựctrong việc tiến hành các hoạt động Marketing Các chương trình khuyến mại làm thẻ,quảng cáo thương hiệu, huy động vốn với lãi suất cao, các chương trình quảng cáotrên phương tiện thông tin đại chúng (báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băngrôn, áp phích, gửi thư trực tiếp, Internet ) Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng,

bao giờ cũng rất quan tâm tới những đợt khuyến mãi, Ngân hàng đã đưa ra nhiềuhình thức khuyến mãi khác nhau đem lại lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng như:chiến dịch khuyến mại mở thẻ ATM tại các điểm giao dịch, áp dụng lãi suất bậcthang, tặng quà cho khách hàng trong những dịp khai trương trụ sở mới hay giới thiệusản phẩm, dịch vụ của mình, liên kết với các trường đại học, các cơ quan, đơn vị đểđặt máy ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí cho sinh viên và cán bộ khi lập thẻ.Bên cạnh đó với mạng lưới rộng khắp sẽ giúp cho khách hàng thuận tiện hơn khi sửdụng dịch vụ

d Dịch vụ:

Vietcombank hiện được biết tới như một địa chỉ tin cậy của các dịch vụ đa dạng

và hiện đại dành cho khách hàng cá nhân (dịch vụ ngân hàng bán lẻ - retail banking)như các sản phẩm cho vay linh hoạt, thẻ thanh toán, hệ thống máy rút tiền tự độngATM, các sản phẩm huy động vốn đa dạng, các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, dịch vụchuyển tiền kiều hối

Bên cạnh đó là vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn với nhiềukhách hàng truyền thống là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, VCB đã xây dựngthành công nền tảng phân phối rộng và đa dạng, tạo đà cho việc mở rộng hoạt độngngân hàng bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ với các sản phẩm, dịch vụngân hàng hiện đại và chất lượng cao

Ngân hàng còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lý quỹ đầu

tư, bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng v.v

thông qua các công ty con và công ty liên doanh

B Hoạt động bổ trợ

a Cơ sở hạ tầng

Cơ sở hạ tầng của VCB được đầu tư và có khả năng mở rộng cao Bao gồm: 01

Sở giao dịch, 60 chi nhánh và 87 Phòng giao dịch trên toàn quốc Hoạt động của Ngânhàng Ngoại thương còn được hỗ trợ bởi mạng lưới giao dịch quốc tế lớn nhất trong sốcác ngân hàng Việt Nam với trên 1200 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùnglãnh thổ

b Quản trị nguồn nhân lực

Đội ngũ lao động tại VCB lên đến gần 9200 người với số nhân sự tuyển dụngmới trong năm 2007 là gần 1200 lao động Các khoá đào tạo nâng cao năng lực quảntrị điều hành cũng như đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu thường xuyên được VCB chútrọng Các chương trình đào tạo trong và ngoài nước về quan hệ khách hàng, nghiệp

vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ….thường xuyên được cập nhật vàđổi mới theo yêu cầu thực tiễn

c Phát triển kỹ năng công nghệ

Với gần 20 triệu USD đầu tư cho công nghệ thông tin hàng năm và khoảng 200cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, VCB luôn đảm bảo nền tảng côngnghệ thông tin giữ vai trò cốt lõi trong quá trình chuyển đổi mô thức quản trị kinhdoanh, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến và nâng cao chất lượng củasản phẩm hiện tại.

2.2.2 Chuỗi giá trị của khách hàng:

A Hoạt động chủ yếu:

a Các hoạt động đầu ra:

Hiện nay gửi tiết kiệm vẫn là kênh đầu tư chủ yếu của phần lớn các khách hàng

Do đó khách hàng mong muốn tìm được một ngân hàng có độ an toàn cao, đảm bảothu hồi vốn nhanh và có lãi suất cao với trình độ phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm,nhiệt tình

c Hoạt động đầu ra:

Ngân hàng phải luôn đổi mới các hoạt động dịch vụ của mình để khách hàng cảmthấy hài lòng và thuận tiện Đặt biệt, đối với nhu cầu vay vốn, khách hàng có nhu cầu

sẽ được đáp ứng một cách nhanh nhất nhằm hàng chế tối thiểu chi phí cho khách hàng

d Marketing và bán hàng:

Các chương trình khuyến mãi luôn là sự thu hút đối với hầu hết khách hàng.Không chỉ có những khách hàng lớn mà còn phải ưu tiên cho nhóm khách hàng nhỏ.Đối với khách hàng đi vay cũng cần có những chương trình ưu đãi dành cho họ Thái

độ nhiệt tình, niềm nở của nhân viên trong lúc giao dịch cũng làm gia tăng thêm giátrị cho khách hàng

B Hoạt động hỗ trợ:

a Cấu trúc hạ tầng của công ty:

Ngân hàng có quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại, uy tín lâu năm, khả năng tàichính vững mạnh luôn là ưu tiên hàng đầu của khách hàng Khách hàng chỉ an tâmgửi tiền vào những ngân hàng có uy tín và đặt biệt có dự tham gia của Nhà nước, vìđây sẽ là sự đảm bảo vững chắc, tạo sự an toàn cho các khoản tiền gửi

a Quản trị nguồn nhân lực:

Nhân viên phải có trình độ chuyên nghiệp, có thể giải đáp thắc mắc của kháchhàng kịp thời với thái độ vui vẻ, nhiệt tình

b Phát triển công nghệ :