Chiến lược thâm nhập- chiến lược cạnh tranh trên thị trường toàn cầu

Chiến lược thâm nhập - chiến lược cạnh tranh trên thị trường toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

- -TIỂU LUẬN

Đề tài: Chiến lược thâm nhập - chiến

lược cạnh tranh trên thị trường

toàn cầu

Môn : Quản trị Marketing quốc tế

Giảng viên : Ts Bùi Thanh Tráng

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014

DANH SÁCH NHÓM

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

MỤC LỤC

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

1.Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu

1.2 Mục tiêu:

− Lựa chọn phương thức thâm nhập hợp lý

− Đưa ra chính sách Marketing Mix thích hợp cho từng giai đoạn phát triển củadoanh nghiệp

1.3 Vai trò:

Đối với doanh nghiệp:

− Mở rộng thị trường tiêu thụ và phạm vi hoạt động

− Tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

− Cho phép doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm

− Trải rộng thị trường để giảm bớt rủi ro trong kinh doanh

− Tăng thu nhập cho doanh nghiệp

Đối với quốc gia:

− Phát triển kinh tế, nâng cao vị thế đất nước trên trường quốc tế

− Thúc đẩy sản xuất trong nước và mở rộng thị trường tiêu thụ

2.Nhân tố ảnh hưởng đến việc thâm nhập thị trường toàn cầu

− Đặc điểm thị trường: điều kiện thâm nhập, sự cạnh tranh, nguồn năng lực củadoanh nghiệp

− Đặc điểm sản phẩm: chất lượng, bao bì, yêu cầu bảo quản, kỹ thuật,…

− Đặc điểm của khách hàng: trình độ nhận thức, thu nhập, điều kiện đi lại, sự phânvùng địa lý,…

− Đặc điểm trung gian: nhà phân phối trên thị trường quốc tế

− Khả năng của doanh nghiệp

3.Các phương thức thâm nhập thị trường toàn cầu:

3.1 Xuất khẩu

Xuất khẩu là phương thức đơn giản nhất cho doanh nghiệp mở rộng thị trường.Doanh nghiệp chỉ sản xuất hàng hóa và chuyển giao cho doanh nghiệp nước ngoài, doanhnghiệp sẽ thực hiện việc bán hàng ở thị trường nước ngoài

Mặt hàng xuất khẩu thường là sản phẩm đại trà như may mặc, giày da, thủy sản,…đây là phương thức được nhiều doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn khi thâm nhập thị trườngquốc tế

Gồm các dạng phương thức sau đây:

− Xuất khẩu trực tiếp: các doanh nghiệp tự bán trực tiếp sản phẩm của mình ra nước ngoài.Hình thức này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đảm trách toàn bộ hoạt động marketing xuấtkhẩu như chọn thị trường mục tiêu, chọn sản phẩm, xây dựng kênh phân phối ở nướcngoài

− Xuất khẩu gián tiếp: các doanh nghiệp bán sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoàinhờ vào người hoặc tổ chức trung gian có chức năng xuất khẩu trực tiếp như: công ty quảntrị xuất khẩu, nhà ủy thác xuất khẩu, môi giới xuất khẩu hay hãng buôn xuất khẩu

Ưu và nhược điểm của phương thức xuất khẩu:

Tránh chi phí đầu tư ở nước sở tại

Tận dụng lợi thế về chi phí, lợi thế vị trí

Khai thác tiềm năng đất nước trên cơ sở

liên hệ với thị trường thế giới

Là phương thức truyền thống, dễ làm đối

với doanh nghiệp vừa và nhỏ

Chi phí vận chuyểnPhụ thuộc vào quota nhập khẩu nướcngoài, hàng rào thuế quan

Chịu ảnh hưởng từ hệ thống phân phốitại nước ngoài

Phương thức này được thực hiện bởi hai bên:

− Công ty yêu cầu sản xuất: đưa ra những yêu cầu về đặc tính, chất lượng của sản phẩm màmình cần cho nhà sản xuất Công ty vẫn đảm nhiệm việc quảng bá, tiếp thị và phân phốisản phẩm

− Nhà sản xuất theo hợp đồng: sẽ tiến hành việc sản xuất sản phẩm theo đơn hàng của côngty

Ưu điểm Nhược điểm

Tiết kiệm chi phí vốn đầu tư vào tài sản cố

định, nhân công, nguyên vật liệu đầu vào

Tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật mới

Tập trung vào lợi thế bản thân của công ty

Thâm nhập vào thị trường dễ dàng và nhanh

chóng

Rủi ro cho tài sản trí tuệ của công ty vàkhả năng xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.Mất kiểm soát

Sự kém linh hoạtBất cập từ nguồn nhân công giá rẻMột số lưu ý của phương thức sản xuất theo hợp đồng:

− Lựa chọn quốc gia phù hợp

− Tiêu chuẩn cho các nhà sản xuất (cải thiện nguồn nhân lực, đảm bảo hệ thống kiểm soát,kiểm soát đối tượng khách hàng của nhà sản xuất, nguồn lực của nhà sản xuất phải vữngmạnh)

Ưu và nhược điểm của phương thức cấp phép:

Bên

cấp

phép

Không yêu cầu đầu tư vốn

Có cơ hội tạo thu nhập tiền bảnquyền từ sở hữu trí tuệ

Phù hợp cho việc thâm nhập thịtrường tồn tại nhiều rủi ro

Giảm áp lực hàng rào thương mạihay chính sách chính phủ

Phát huy tác dụng khi muốn thâmnhập thị trường trước đối thủ cạnhtranh

Doanh thu ít hơn các phương thứcthâm nhập khác

Khó kiểm soát mức độ sử dụngtài sản cấp phép

Bên cấp phép có thể xâm phạm sởhữu trí tuệ được cấp phép và trởthành đối thủ cạnh tranh

cứ hướng dẫn mang tính quản lý nào

Một số lưu ý của phương thức sản xuất theo hợp đồng:

− Việc giành quyền sở hữu thương hiệu ở mỗi quốc gia là khác nhau

− Bên cấp phép cần lựa chọn đối tác có năng lực và đạt những tiêu chuẩn cần thiết

3.2.3 Nhượng quyền:

Nhượng quyền kinh doanh: là phương thức bên nhượng quyền cho phép bên nhậnnhượng quyền được kinh doanh hàng hóa hay dịch vụ theo hình thức và phương pháp kinhdoanh đã được ràng buộc sẵn để nhận một khoản chi phí hay một tỷ lệ phần trăm từ doanhthu (hay lợi nhuận)

Ưu và nhược điểm của phương thức nhượng quyền

Tận dụng nguồn lực của công tynhận quyền

Công ty nhận quyền chịu chi phí

và rủi ro

Kiểm soát thương hiệu của công tyCông ty nhận quyền có thể trởthành đối thủ cạnh tranh

Giảm uy tín và hạn chế khả năngphối hợp chiến lược toàn cầu

Đầu tư nguồn vốn lớn

Bị áp đặt bởi bên nhượng quyềnChịu hoàn toàn về chi phí và rủi ro

3.2.4 Lắp ráp:

Lắp ráp là phương thức mà một công ty sẽ ký hợp đồng với một công ty khác đểcông ty này lắp ráp sản phẩm theo đúng quy cách, thiết kế của mình Các nguyên vật liệuhoặc bán thành phẩm được công ty thuê lắp ráp giao cho công ty nhận lắp ráp

Ưu và nhược điểm của phương thức lắp ráp:

Tiết kiệm chi phí vốn đầu tư vào tài sản

Sự kém linh hoạtBất cập từ nguồn nhân công giá rẻ

3.3 Đầu tư trực tiếp:

3.3.1 Công ty 100% vốn nước ngoài:

Công ty 100% vốn nước ngoài: là hình thức đầu tư trực tiếp của một công ty vàonước khác bằng cách xậy dựng cở sở sản xuất, kinh doanh Công ty đó sẽ giữ quyền sởhữu hoàn toàn tài sản ở nước ngoài và nắm quyền quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh

Ưu và nhược điểm của phương thức công ty sở hữu 100% vốn nước ngoài:

Tăng khả năng tiếp cận thị trường

Tránh hàng rào thuế quan và hạn ngạch

Áp dụng tốt hơn các kỹ năng chuyên môn

Giảm thiểu rủi ro đánh mất kiểm soát đối

với công nghệ, bảo vệ bí mật kinh doanh

Kiểm soát chặt chẽ các hoạt động ở nhiều

quốc gia

Có tốc độ bành trướng nhanh hơn

Đầu tư nhiều về vốn và nguồn lựcKhó khăn trong quản lý nguồn lực ởđịa phương

Tỷ lệ rủi ro cao

3.3.2 Mua lại – Sáp nhập (Merger and Aquisition)

Mua lại và sáp nhập là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp, bộ phậndoanhh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó

Mua lại: Mua lại công ty là việc công ty mua toàn bộ hoặc một phần tài sản củacông ty khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của công ty bị mualại

Sáp nhập: Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sápnhập vào một công ty khác (gọi là công ty sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản,quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và lợi ích hợp pháp sang công ty sáp nhập, đồng thời chấm dứt

sự tồn tại của công ty bị sáp nhập

Ưu và nhược điểm của phương thức M&A

Cơ hội phát triển quy mô (đối với doanh

nghiệp nhỏ) hay mua lại các doanh nghiệp nhỏ

(đối với các doanh nghiệp lớn)

Tăng năng lực cạnh tranh so với các đối thủ

Thâm nhập thị trường một cách nhanh chóng

Công ty mua lại có thể tăng hiệu quả của công

ty được mua lại bằng cách chuyển giao bí quyết

kinh doanh

Mâu thuẫn giữa văn hóa tổ chức

Có thêm các khoản nợ và chi phíliên quan đến hoạt động sáp nhập

3.3.3 Liên doanh

Liên doanh: là phương thức thành lập ra một công ty, một tổ chức riêng biệt về kinh

tế và pháp nhân do sự liên kết giữa hai hay nhiều công ty hay tổ chức độc lập với nhaubằng cách đầu tư tài chính hoặc những nguồn lực khác

Giải quyết tình trạng thiếu vốn

Tiếp cận công nghệ hiện đại, phong

cách và trình độ quản lý kinh tế toàn cầu

Lựa chọn đầu tư vào lĩnh vực kinh

doanh dễ thu lời, lĩnh vực bị cấm đầu tư

Ràng buộc chặt chẽ trong một phápnhân chung

Mâu thuân giữa các tổ chức, văn hóa.Khó phối hợp thực hiện

Không chủ động được trong quản lý

toàn phần.

Giảm thiểu và kiểm soát rủi ro

Tiết kiệm thời gian và chi phí nghiên

cứu thị trường

điều hành doanh nghiệp, chia sẽ quyềnkiểm soát

3.3.4 Đối tác chiến lược:

Đối tác chiến lược: trong đó các doanh nghiệp kết hợp và chia sẻ nguồn lực và nănglực tiềm tàng để cùng phát triển và làm nền tảng tạo nên lợi thế cạnh tranh mới

Ưu và nhược điểm của phương thức đối tác chiến lược:

Vượt qua các rào cản thương mại, đáp

Có thể bị lệ thuộc

4.Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường

Bước 1 Xác định mục tiêu thâm nhập thị trường

Doanh nghiệp cần quán triệt những quan điểm mục tiêu lâu dài và mục tiêu ngắnhạn nhằm đảm bảo phát triển quá trình thâm nhập theo hướng đã định Việc xác địnhmục tiêu này khác nhau ở từng doanh nghiệp

Bước 2 Phân đoạn thị trường – lựa chọn thị trường mục tiêu

Doanh nghiệp cần có cái nhìn tổng quát về thị trường thế giới và lên danh sáchnhững thị trường nước ngoài mình quan tâm Doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu, phântích cụ thể và so sánh cơ hôi và thách thức của từng nước ứng viên, để quyết định lựachọn quốc gia đó là thị trường mục tiêu hay không

Bước 3 Phân tích cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Phân tích môi trường kinh doanh ở nước sở tại

Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

Bước 4 Lựa chọn phương thức thâm nhập

Lựa chọn phương thức thâm nhập có sự phối hợp về cả chi phí, các rủi ro và cácyếu tố phải kiển soát Phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty, với mục đích

và thời hạn của từng mục tiêu mà công ty đặt ra

Bước 5 Xác định chiến lược marketing (4p)

Công ty cần quyết định hệ thống marketing – mix phù hợp với điều kiện địaphương về tăng sức cạnh tranh và phù hợp với chiến lược công ty

Bước 6 Đưa ra các tiêu chí để đánh giá chiến lược thâm nhập

5.Chiến lược Marketing cạnh tranh trong quá trình thâm nhập:

5.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh

 Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Năm vấn đề cần nắm rõ:

− Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp?

− Chiến lược của họ như thế nào?

− Mục tiêu của họ là gì?

− Các điểm mạnh và điểm yếu của họ như thế nào?

− Cách thức phản ứng của họ ra sao?

 Xác định đối thủ cạnh tranh: gồm cả đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng

Bước 1 Cạnh tranh về nhãn hiệu

Bước 2 Cạnh tranh cùng ngành

Bước 3 Cạnh tranh về công dụng

Bước 4 Cạnh tranh chung

 Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh: “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”

− Xác định mục tiêu của đối thủ

− Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ

− Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ

− Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh

Bước 1 Hình thành hệ thống

Bước 2 Thu thập dữ liệu (Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đốithủ, Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ, Thu thập thôngtin từ các tài liệu, sách báo, các ấn phẩm công cộng)

Bước 3 Đánh giá và phân tích

Bước 4 Báo cáo và đối ứng

 Đinh hướng quan điểm dựa trên khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Tập trung vào đối thủ cạnh tranh:

 Tình hình

 Đối thủ cạnh tranh X giảm giá bán ở Hà Nội và làm giảm thị phần của ta 3%

 Đối thủ cạnh tranh Y đang mở rộng mạng lưới phân phối ở thành phố Hồ ChíMinh và làm giảm doanh số của ta

 Đối thủ cạnh tranh Z đang tung ra một dịch vụ mới ở Cần Thơ và khách hàngbắt đầu dùng thử

 Giải pháp

 Ta sẽ đáp lại việc hạ giá của đối thủ ở Hà Nội bằng cách giảm giá sản phẩmcủa mình

 Ta sẽ tăng thêm ngân sách quảng cáo ở thành phố Hồ Chí Minh

 Ta sẽ tăng cường chi phí giới thiệu sản phẩm tại Cần Thơ

Ưu điểm của kiểu hoạch định chiến lược này là giúp cho doanh nghiệp triển khaiđịnh hướng chống trả Nó rèn luyện cho những người làm marketing khả năng cảnh giác,luôn sẳn sàng theo dõi sát sao những điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ để có giải

pháp bảo vệ hay tấn công đối thủ có hiệu quả Hạn chế là doanh nghiệp đưa ra quá nhiềugiải pháp của mình dựa trên các giải pháp của đối thủ cạnh tranh và bị chi phối bởi cácgiải pháp đó của đối thủ.

Tập trung vào khách hàng

 Tình hình:

 Tổng thị trường có mức tăng trưởng hàng năm 5 %

 Phân đoạn thị trường nhạy cảm với giá cả tăng 10 %

 Khách hàng mua theo hợp đồng cung ứng định kỳ tăng nhanh , nhưng có xuhướng không quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nào

 Giải pháp:

 Ta sẽ tìm cách giảm chi phí để giảm giá nhằm thu hút thêm các khách hàngnhạy cảm với giá cả

 Ta cố gắng tranh thủ các hợp đồng có thể ký kết được, nhưng không tập trung

nỗ lực vào nhóm khách hàng không trung thành đó

Các doanh nghiệp định hướng theo khách hàng thường có vị thế tốt hơn các doanhnghiệp định hướng theo đối thủ cạnh tranh trong việc phát hiện các cơ hội mới và đưa ranhững chiến lược có ý nghĩa lâu dài

5.2 Các vị thế cạnh tranh:

 Đứng đầu hẳn về giá

 Tạo điểm khác biệt

 Tập trung

Chương 2: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

1.Giới thiệu chung

Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến là doanh nghiệp hàng đầu, tiêu biểu nhất củadoanh nghiệp may Việt Nam Sản phẩm dệt may của Việt Tiến được người dùng ưachuộng bởi chất lượng tốt, mẫu mã đa dạng phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng:

 Thương hiệu Viettien cho thời trang công sở nam (Office Wear)

 Thương hiệu Vee Sendy cho thời trang thông dụng (Casual Wear)

 Thương hiệu T-up là thương hiệu thời trang nữ cao cấp (High Class Fashion)

 Hai thương hiệu thời trang cao cấp San Sciaro: (sản phẩm thời trang nam cao cấpmang phong cách Ý) và Manhattan (sản phẩm thời trang nam cao cấp mang phongcách Mỹ)

 Thương hiệu Việt Long- Thời trang công sở nam bình dân

Hiện nay, không chỉ dừng lại là một thương hiệu Việt mạnh, Việt Tiến đã nâng tầmvóc mình trên thị trường quốc tế ở nhiều khu vực như : Mỹ, Canada, Châu Âu (Anh, Pháp,

Đức, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha….), Châu Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore, Malaysia, Indone- sia….), Châu Úc…

2.Mục tiêu thâm nhập thị trường thế giới

Mở rộng thị trường và phạm vi hoạt động: sau khi cũng cố thương hiệu trên thị trườngnội địa một cách vững chắc, việc làm tất yếu như nhiều doanh nghiệp khác là mở rộng thịtrường ra bên ngoài Bộ kế hoạch và đầu tư có định hướng cho các doanh nghiệp dệt mayviệt nam về việc hâm nhập vào thị trường EU là 40%, hoa kỳ 20%, nhật 20%, và còn 10%cho các thị trường khác Việt tiến cũng nhìn nhận rõ và tiến hành xâm nhập vào thị trường

EU, tiêu biểu là đức vì mức tiêu thụ hàng may mặc ở đây khá lớn ( lớn nhất trong cácnước EU), tốc độ tăng trưởng và quy mô thị trường ngày càng được mở rộng

Giảm bớt rủi ro trong kinh doanh: với một thị trường còn nhiều lỗ hổng có thể khai thácnhư Đức thì việc xâm nhập vào thị trường này sẽ giảm bớt rủi rỏ trong kinh doanh cho việttiến nâng cao hiệu quả kinh doanh, giúp doanh nghiệp có nền tảng mở rộng

Đem lại thu nhập cho doanh nghiệp: với việc xâm nhập qua một thị trường tương đốihấp dẫn, ổn định vào thời điểm lúc bấy giờ có thể đem lại nhiều thu nhập cho việt tiếnhơn Đức có tăng trưởng GDP 0.65 trong năm 2013, thuộc 1 trong các quốc gia có tăngtrưởng GDP cao của các nước EU

3.Chiến lược thâm nhập của sản phẩm dệt may Việt Tiến vào thị trường Đức :

3.1 Hình thức thâm nhập

Xuất khẩu là hình thức Việt Tiến lựa chọn thâm nhập vào thị trường Đức

Trong những năm gần đây, quan hệ thương mại Việt – Đức đã có bước tăng trưởng đáng

kể nhờ hàng loạt các hiệp định quan trọng đã ký kết, như hiệp định thương mại tự do,tránh đánh thuế hai lần, hiệp định hợp tác hàng hải, hàng không…Điều này đã hỗ trợ choviệc xuất khẩu các ngành hàng của Việt Nam Đức thuận lợi và khai thác được thị trườngtiềm năng này

10/2013

Định hướng phát triển của Việt Tiến là không chỉ giữ vị thế vững chắc tại thị trường nộiđịa mà còn thâm nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình Đức lànước nhập khẩu lớn nhất của Việt Tiến trong khối EU chiếm khoảng 13% xuất khẩu sang

EU

3.2 Đặc điểm tiêu dùng hàng dệt may của Đức

 Đức luôn là quốc gia có con số nhập khẩu hàng may mặc lớn nhất EU Mức tiêu thụ hàngmay mặc của người Đức rất lớn: trung bình mối tháng một gia đình tiêu 23 euro cho quần

áo nam, 44 euro cho quần áo nữ, 8 euro cho quần áo trẻ em và 12 euro sử dụng cho cácmặt hàng dệt may khác

 Người dân Đức rất chú trọng đến giá thành sản phẩm, chất lượng cũng như sự kỳ công củanhà sản xuất được thể hiện qua mũi kim đường chỉ Còn kiểu cách, mẫu mã đối với họkhông quá khắt khe

 Người Đức quan trọng thương hiệu và hình ảnh sản phẩm trên thị trường Họ thích cạnhtranh dựa trên những tiêu chí vượt trội thay vì cạnh tranh bằng giá Nhưng nếu không có

sự khác biệt nhiều giữa các sản phẩm thì giá được ưu tiên hàng đầu

3.3 Đối tượng mục tiêu

Việt Tiến đưa ra nhiều thương hiệu nhắm đến nhiều nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau

3.4 Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường Đức

 Công tác chuẩn bị chiến lược

- Đổi mới công nghệ, thiết bị sản xuất – mang ý nghĩa then chốt trong việc tạo ra nhữngsản phẩm mới nhắm thâm nhập vào thị trường mới thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạtầng tại công ty

- Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đây là cơ sở cho chiến lược thâm nhậpthị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình bên cạnh việc mở rộng thị trườngmới

- Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý , phát triển nhân lực theo hướng tiếp cận trình

độ quốc tế, chú trọng nâng cao kiến thức Marketing, đàm phán cho nhân viên

- Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theotiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêuchuẩn WRAP

- Liên doanh liên kết: tìm hiểu kỹ đối tác trong và ngoài nước để liên doanh trong cáclĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may – đặc biệt là nguyên liệu chính để đảmbảo công ty sẽ có nguồn cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất khẩu và nội địa

- Tiến hành các biện pháp cụ thể thông qua các cơ quan quyền lực chống nạn làm nhái, hànggiả hàng công ty Công ty đã cải tiến các dây viền, cúc áo, nhãn hiệu, một cách tinh xảo đểchống giả mạo, đăng báo, in brochure danh sách các đại lý chính thức, chỉ rõ phân biệthàng giả, hàng thật

 Triển khai và phát triển chiến lược:

- Đổi mới công nghệ :

Việt Tiến luôn là công ty đi đầu trong công cuộc đổi mới công nghệ Dây chuyềnmay ở Việt Tiến được quản lí rất hiện đại, qua hệ thống computer có thể xác địnhđược năng suất, chất lượng tại mỗi máy đang hoạt động, thậm chí có cả thiết bịkiểm tra tình trạng kĩ thuật của kim may để nhằm loại trừ sự cố kĩ thuật và tai nạnlao động

- Giữ vững và phát triển thị trường trong nước:

Công ty đã tập trung vào sản xuất các thương hiệu truyền thống được người tiêudùng mua nhiều, tiếp tục nâng cấp cửa hàng và mở rộng kênh phân phối.Ví dụ điểnhình là Tổng Công ty đã Khai trương Trung tâm Thiết kê Thời Trang tại Hóc Môn

để tăng phục vụ cho nhu cầu nội địa Năm 2009 doanh thu hàng nội địa tăng trưởng32% so với cùng kỳ

- Việt Tiến không ngừng cải thiện về độ đa dạng sản phẩm theo xu hướng củanước nhập khẩu:

Trong 6 năm qua, Tổng Công ty đã đưa ra thị trường thêm 05 thương hiệu mới là:

TT Up, Viettien Smart Casual,San Sciaro, Manhattan và thương hiệu Việt Long

- Tiến hành các biện pháp cụ thể thông qua các cơ quan quyền lực chống nạn làmnhái, hàng giả hàng công ty:

Việt Tiến luôn lấy chất lượng làm tiêu chí hàng đầu, Việt Tiến chỉ cung cấp nhữngmẫu quần áo có chất lượng vải được kiểm nghiệm, cam đoan không gây kích ứng

da, vượt qua được định kiến chê hàng Việt Nam

3.5 Chiến lược Marketing Mix:

 Chiến lược về sản phẩm

- Chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu.

- Đa dạng hóa sản phẩm dựa

- Đầu tư khâu thiết kế nhằm tăng giá trị sử dụng và giá trị thẩm mỹ của sản phẩm

- Đăng kí thương hiệu cho sản phẩm

- Đầu tư dây chuyền công nghệ

- Tăng dấu hiệu nhận biết sản phẩm của mình

 Chiến lược về giá

- Thực hiện giá cả đi đôi với chất lượng, đề ra mức giá phù hợp cho nhiều đối tượng khácnhau trên thị trường Giá là yếu tố quan trọng trong quá trình đưa ra quyết định mua sắmcủa người Đức Dù tốn rất nhiều chi phí nhưng sau quá trình tìm hiểu, nghiên cứu thịtrường thì Việt Tiến quyết định thâm nhập vào phân khúc thị trường cấp trung So sánhvới các thương hiệu tại Đức thì Việt Tiến có mức giá vừa phải nếu không nói là rẻ vì chấtlượng sản phẩm khá tốt

- Dân số Đức có xu hướng dân số già nhiều hơn, kinh tế khó khăn nên tầng lớp nay đã đangthắt chặt chi tiêu, chính vì vậy họ rất nhạy cảm về giá, họ sẵn sàng đón nhận 1 sản phẩmkhác chỉ vì mức giá nhỏ hơn 1000->2000đồng VNĐ Chính vì vậy Việt Tiến chỉ có thể ápdụng mức giá linh hoạt tại nhiều tuyến sản phẩm khác nhau chứ không thực sự chạy đuavới các thương hiệu khác về giá cả

 Chiến lược về phân phối

- Áp dụng cả kênh phân phối truyền thống và hiện đại Mỗi nhóm sản phẩm có một kênhphân phối riêng và phù hợp Kênh phân phối truyền thống trên đường phố và kênh phânphối hiện đại trong các siêu thị và trung tâm thương mại Trong chiến lược quảng bá, ViệtTiến quan tâm đến việc bảo vệ thương hiệu, thực hiện khuyến mãi, hậu mãi, tạo nhữngdịch vụ chăm sóc tốt nhất cho khách hàng Sau khi hoàn tất các quy trình bảo vệ thươnghiệu của mình thì Việt Tiến đã bắt tay liên hệ với các siêu thị, cửa hàng may mặc trên thịtrường Đức nhằm phủ sóng sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng

 Chiến lược về xúc tiến

- Quan tâm đến thương hiệu, đảm bảo hàng thật chất lượng thật Thực hiện tốt các khâukhuyến mãi, hậu mãi, chăm sóc khách hàng Ngoài ra còn tham gia các hoạt động công tác

xã hội, vì cộng đồng Tăng cường công tác tiếp thị, tham gia các cuộc triển lãm, hội chợquốc tế, hội thảo

- Tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu nhờ: quảng cáo, bảo vệ bản quyền, cải tiến thông quacác chương trình R&D, nhấn mạnh chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi

- Đào tạo nhân viên, tận dụng nguồn lực sẵn có, tăng lợi thế chi phí tuyệt đối

- Liên kết với hiệp hội dệt may việt nam xây dựng duy trì website để quảng cáo sản phẩm.Xây dựng tốt uy tín thương hiệu trong nước thì việc tạo dựng một hình ảnh tốt tại thịtrường nước ngoài cũng sẽ dễ dàng hơn

- Liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm đảm bảo nguồn cũng nguyên

4.Chiến lược cạnh tranh của Việt Tiến trong quá trình thâm nhập thị trường Đức: 4.1 Các nhân tố cạnh tranh:

Đối thủ tiềm năng:

Trong điều kiện hạn ngạch hàng dệt được Đức bãi bỏ, ngày càng đối thủ cạnh tranh

ồ ạt thâm nhập thị trường này Vì vậy, giữ vững và phát triển hàng dệt may tại Đức luôn làmột thách thức lớn của Việt Tiến

Khách hàng

Mặc dù Đức có số lượng tiêu thụ hàng dệt may rất lớn Tuy nhiên, đây vẫn là thịtrường khó tính Người Đức có yêu cầu khá cao về chất lượng, giá cả cũng như dịch vụkhách hàng Để thu hút được khách hàng, đòi hỏi doanh nghiệp cần chiến lược marketinghấp dẫn và phù hợp

4.2 Lợi thế cạnh tranh quốc gia

Trong điều kiện Đức dở bỏ hạn ngạch hàng dệt may, cạnh tranh về giá với các đốithủ khác là vấn đề khó khăn doanh nghiệp gặp phải Tuy nhiên, theo khảo sát trênthị trường cho thấy người Đức vẫn ưa dùng hàng Việt Nam do chất lượng và yêucầu kỹ thuật được đảm bảo Số lượng tiêu thụ tại thị trường Đức vẫn rất lớn đã chothấy tiềm năng hàng dệt may Việt Nam tại thị trường này

4.3 Năng lực cạnh tranh

Việt Tiến được đánh giá là doanh nghiệp có sức cạnh tranh mạnh với năng lực sản xuấtcao, có khả năng thực hiện các đơn hàng quốc tế lớn, chất lượng sản phẩm cao và giáthành hợp lý

Năng lực sản xuất:

Áo jacket, áo khoác, bộ thể

thao

Áo sơ mi, áo nữ

Quần áo các loại

Veston

Các mặt hàng khác

13.100.000 15.130.000 12.370.000 300.000 1.000.000

sản phẩm / năm sản phẩm / năm sản phẩm / năm sản phẩm / năm sản phẩm / năm

 Phân tích SWOT:

• Năng lực quản lí tốt và uy tín trên

thương trường

• Quy mô lớn mạnh, gồm 3 công ty

con, 21 đơn vị sản xuất trực thuộc, 14

công ty liên kết trong nước,7 công ty

liên doanh với nước ngoài, tổng vốn

điều lệ 230.000.000.000 đồng

• Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt

• Công nghệ sản xuất hiện đại, năng

suất cao, giá thành sản phẩm thấp

• Sản phẩm đa dạng, phụ tùng thay thế

đề phòng rủi ro khi tiêu dùng sản

phẩm

• Nhân viên có trình độ tay nghề cao.

• Sản phẩm chỉ chuyên về thời trangcông sở, do đó chưa thể thành côngnếu xuất khẩu những sản phẩm giànhcho giới trẻ, thể thao…đang là xuhướng mới của Đức

• Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuấtcủa công ty chủ yếu được nhập từnước ngoài

• Người Đức không muốn bị lệ thuộc

Cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt khi Đức dở bỏhạn ngạch dệt may

Thị trường Đức đã bão hòa, thâm nhập đượcthị trường này cũng có đôi phần bất lợi.Người Đức không muốn bị lệ thuộc vào mặthàng của một quốc gia nào cả Do đó, phảithay đổi thường xuyên để thu hút thị trường

nên các mặt hàng mới có hội lớn khi

hàng Trung Quốc, Thái Lan đã được

sử dụng khá lâu

do đó sản phẩm không chỉ cần có chất lượngđảm bảo theo tiêu chuẩn của họ mà còn phảiđảm bảo giá hợp lý vừa phù hợp với thị hiếu,vừa phù hợp với thu nhập là một khó khănlớn cho sản phẩm may mặc

 Chiến lược cạnh tranh

o Chiến lược dẫn đầu về chi phí:

- Tiếp tục đổi mới công nghệ sản xuất Đổi mới công nghệ có ý nghĩa then chốt Chính nhờthiết bị mới, công nghệ mới công ty mới có thể tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu thâmnhập thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạ tầng tại công ty vàsản xuất sản phẩm với chi phí thấp

o Chiến lược khác biệt hóa:

- Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩnISO 9002 và trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩnWRAP

- Tăng cường R&D thiết kế sản phẩm mới

o Chiến lược tập trung:

- Việt tiến thực hiện giữ vững và phát triển các sản phẩm chủ chốt như dòng sản phẩm áo sơ

mi, thời trang công sở, đây là cơ sở khẳng định thương hiệu chính mình Công ty luônchú trọng mối quan hệ với những khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với kháchhàng mới ở các thị trường khác nhau

4.4 Đánh giá thất bại và thành công của Việt Tiến tại thị trường Đức

Việt Tiến xuất khẩu vào thị trường Đức đã góp phần mở rộng thị trường cũng nhưtăng lợi nhuận cho công ty Thị phần của Việt Tiến đóng góp cho ngành dệt may cao nhấtvới 2,5% trong tổng số 14,4% vào năm 2013, dù tăng nhẹ so với năm 2012 tuy nhiênkhông đáng kể Giá trị gia tăng của các sản phẩm dệt may Việt Nam vẫn còn thấp do hoạtđộng sản xuất nguyên vật liệu, nghiên cứu thiết kế, marketing và phân phối…vẫn chưatham gia một cách mạnh mẽ, các sản phẩm đúng nghĩa “made in Vietnam” chưa thực sự

có nhiều trên thị trường quốc tế

Chương 3: BASKIN ROBBINS

1.Giới thiệu chung:

1.1 Lịch sử hình thành:

Baskin – Robbins là một chuỗi cửa hàng kem toàn cầu được thành lập bởi Burt Baskin

và Irv Robbins vào năm 1945 ở Glendale, California