Chiến lược thâm nhập- chiến lược cạnh tranh trên thị trường toàn cầu

Chiến lược thâm nhập - chiến lược cạnh tranh trên thị trường toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - - TIỂU LUẬN Đề tài: Chiến lược thâm nhập - chiến lược cạnh tranh thị trường toàn cầu Môn : Quản trị Marketing quốc tế Giảng viên : Ts Bùi Thanh Tráng Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014 DANH SÁCH NHÓM STT 10 11 12 13 14 Họ tên Trần Thị Hoa Lý Lê Thị Thanh Huyền Dương Thị Mỹ Phương Nguyễn Duy Linh Lý Thị Trúc Thư Hồ Văn Vũ Trần Minh Sỹ Võ Chí Uy Huỳnh Ngọc Hậu Phan Thị Thảo Ngọc Trần Thị Thu Thảo Trần Thị Lệ Mai Đinh Phương Anh Thư Đoàn Quốc Trung Lớp TM04 TM04 TM04 TM03 TM04 TM03 TM04 TM03 TM03 TM03 TM03 TM04 TM04 TM04 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN MỤC LỤC Chương 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 1.Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu 1.1 Khái niệm: Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu: hệ thống quan điểm, mục đích định hướng chiến lược kinh doanh, phương thức thâm nhập thị trường giới chiến lược marketing mà công ty cần thực theo tiến trình định nhằm đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu vững thị trường giới, qua đạt mục tiêu cách tốt 1.2 Mục tiêu: − Lựa chọn phương thức thâm nhập hợp lý − Đưa sách Marketing Mix thích hợp cho giai đoạn phát triển doanh nghiệp 1.3 Vai trò: Đối với doanh nghiệp: − Mở rộng thị trường tiêu thụ phạm vi hoạt động − Tăng lực cạnh tranh doanh nghiệp − Cho phép doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống sản phẩm − Trải rộng thị trường để giảm bớt rủi ro kinh doanh − Tăng thu nhập cho doanh nghiệp Đối với quốc gia: − Phát triển kinh tế, nâng cao vị đất nước trường quốc tế − Thúc đẩy sản xuất nước mở rộng thị trường tiêu thụ 2.Nhân tố ảnh hưởng đến việc thâm nhập thị trường toàn cầu − Đặc điểm thị trường: điều kiện thâm nhập, cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp − Đặc điểm sản phẩm: chất lượng, bao bì, yêu cầu bảo quản, kỹ thuật,… − Đặc điểm khách hàng: trình độ nhận thức, thu nhập, điều kiện lại, phân vùng địa lý,… − Đặc điểm trung gian: nhà phân phối thị trường quốc tế − Khả doanh nghiệp 3.Các phương thức thâm nhập thị trường toàn cầu: 3.1 Xuất Xuất phương thức đơn giản cho doanh nghiệp mở rộng thị trường Doanh nghiệp sản xuất hàng hóa chuyển giao cho doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp thực việc bán hàng thị trường nước Mặt hàng xuất thường sản phẩm đại trà may mặc, giày da, thủy sản,… phương thức nhiều doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn thâm nhập thị trường quốc tế Gồm dạng phương thức sau đây: − Xuất trực tiếp: doanh nghiệp tự bán trực tiếp sản phẩm nước Hình thức đòi hỏi doanh nghiệp phải đảm trách toàn hoạt động marketing xuất chọn thị trường mục tiêu, chọn sản phẩm, xây dựng kênh phân phối nước − Xuất gián tiếp: doanh nghiệp bán sản phẩm thị trường nước nhờ vào người tổ chức trung gian có chức xuất trực tiếp như: công ty quản trị xuất khẩu, nhà ủy thác xuất khẩu, môi giới xuất hay hãng buôn xuất Ưu nhược điểm phương thức xuất khẩu: Ưu điểm Nhược điểm Tránh chi phí đầu tư nước sở Chi phí vận chuyển Tận dụng lợi chi phí, lợi vị trí Phụ thuộc vào quota nhập nước Khai thác tiềm đất nước sở ngoài, hàng rào thuế quan liên hệ với thị trường giới Chịu ảnh hưởng từ hệ thống phân phối Là phương thức truyền thống, dễ làm đối nước với doanh nghiệp vừa nhỏ Mức độ kiểm soát thấp 3.2 Phương thức thâm nhập hợp đồng: 3.2.1 Sản xuất theo hợp đồng: Sản xuất theo hợp đồng: phương thức mà công ty ký hợp đồng với công ty khác để công ty sản xuất sản phẩm theo quy cách, thiết kế Các công ty thuộc số lĩnh vực điện tử, quần áo, giày dép, đồ chơi,… thường áp dụng phương thức Phương thức thực hai bên: − Công ty yêu cầu sản xuất: đưa yêu cầu đặc tính, chất lượng sản phẩm mà cần cho nhà sản xuất Công ty đảm nhiệm việc quảng bá, tiếp thị phân phối sản phẩm − Nhà sản xuất theo hợp đồng: tiến hành việc sản xuất sản phẩm theo đơn hàng công ty Ưu điểm nhược điểm phương thức sản xuất theo hợp đồng: Ưu điểm Nhược điểm Tiết kiệm chi phí vốn đầu tư vào tài sản cố Rủi ro cho tài sản trí tuệ công ty định, nhân công, nguyên vật liệu đầu vào khả xuất đối thủ cạnh tranh Tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật Mất kiểm soát Tập trung vào lợi thân công ty Sự linh hoạt Thâm nhập vào thị trường dễ dàng nhanh Bất cập từ nguồn nhân công giá rẻ chóng Một số lưu ý phương thức sản xuất theo hợp đồng: − Lựa chọn quốc gia phù hợp − Tiêu chuẩn cho nhà sản xuất (cải thiện nguồn nhân lực, đảm bảo hệ thống kiểm soát, kiểm soát đối tượng khách hàng nhà sản xuất, nguồn lực nhà sản xuất phải vững mạnh) − Quản lý nhà sản xuất chặt chẽ − Bảo vệ tài sản trí tuệ công ty 3.2.2 Cấp phép: Cấp phép phương thức chủ sở hữu tài sản trí tuệ cho phép bên nhận giấy phép sử dụng tài sản Các phương thức cấp phép cấp phép thương hiệu, cấp phép quyền cấp phép bí kinh doanh Ưu nhược điểm phương thức cấp phép: Ưu điểm Nhược điểm Bên Không yêu cầu đầu tư vốn Doanh thu phương thức cấp Có hội tạo thu nhập tiền thâm nhập khác phép quyền từ sở hữu trí tuệ Khó kiểm soát mức độ sử dụng Phù hợp cho việc thâm nhập thị tài sản cấp phép trường tồn nhiều rủi ro Bên cấp phép xâm phạm sở Giảm áp lực hàng rào thương mại hữu trí tuệ cấp phép trở hay sách phủ thành đối thủ cạnh tranh Phát huy tác dụng muốn thâm nhập thị trường trước đối thủ cạnh tranh Bên Tiếp cận công nghệ quan trọng với Bên cấp phép đóng vai trò tư nhận chi phí thấp vấn không tham gia trực tiếp phép Không phải tự nghiên cứu phát vào thị trường không cung cấp bất triển công nghệ hướng dẫn mang tính quản lý Được sử dụng thương hiệu bên cấp phép Một số lưu ý phương thức sản xuất theo hợp đồng: − Việc giành quyền sở hữu thương hiệu quốc gia khác − Bên cấp phép cần lựa chọn đối tác có lực đạt tiêu chuẩn cần thiết 3.2.3 Nhượng quyền: Nhượng quyền kinh doanh: phương thức bên nhượng quyền cho phép bên nhận nhượng quyền kinh doanh hàng hóa hay dịch vụ theo hình thức phương pháp kinh doanh ràng buộc sẵn để nhận khoản chi phí hay tỷ lệ phần trăm từ doanh thu (hay lợi nhuận) Ưu nhược điểm phương thức nhượng quyền Ưu điểm Nhược điểm Bên Thâm nhập thị trường với rủi ro Kiểm soát thương hiệu công ty nhượng thấp Công ty nhận quyền trở quyền Tiết kiệm chi phí thành đối thủ cạnh tranh Không cần đâu tư nhiều vốn Giảm uy tín hạn chế khả Các thương hiệu uy tín phát phối hợp chiến lược toàn cầu triển mạnh nước Tận dụng nguồn lực công ty nhận quyền Công ty nhận quyền chịu chi phí rủi ro Bên Sở hữu thương hiệu nỗi tiếng Đầu tư nguồn vốn lớn nhận Được chia bí kinh doanh Bị áp đặt bên nhượng quyền quyền Tăng khả cạnh tranh Chịu hoàn toàn chi phí rủi ro việc kinh doanh 3.2.4 Lắp ráp: Lắp ráp phương thức mà công ty ký hợp đồng với công ty khác để công ty lắp ráp sản phẩm theo quy cách, thiết kế Các nguyên vật liệu bán thành phẩm công ty thuê lắp ráp giao cho công ty nhận lắp ráp Ưu nhược điểm phương thức lắp ráp: Ưu điểm Nhược điểm Tiết kiệm chi phí vốn đầu tư vào tài sản Rủi ro cho tài sản trí tuệ công ty cố định, nhân công khả xuất đối thủ cạnh tranh Tập trung vào lợi thân công Mất kiểm soát ty Sự linh hoạt Thâm nhập vào thị trường cách Bất cập từ nguồn nhân công giá rẻ nhanh chóng 3.3 Đầu tư trực tiếp: 3.3.1 Công ty 100% vốn nước ngoài: Công ty 100% vốn nước ngoài: hình thức đầu tư trực tiếp công ty vào nước khác cách xậy dựng cở sở sản xuất, kinh doanh Công ty giữ quyền sở hữu hoàn toàn tài sản nước nắm quyền quản lý toàn hoạt động kinh doanh Phương thức tăng cường kiểm soát linh hoạt cho nhà đầu tư Ưu nhược điểm phương thức công ty sở hữu 100% vốn nước ngoài: Ưu điểm Nhược điểm Tăng khả tiếp cận thị trường Đầu tư nhiều vốn nguồn lực Tránh hàng rào thuế quan hạn ngạch Khó khăn quản lý nguồn lực Áp dụng tốt kỹ chuyên môn địa phương Giảm thiểu rủi ro đánh kiểm soát đối Tỷ lệ rủi ro cao với công nghệ, bảo vệ bí mật kinh doanh Kiểm soát chặt chẽ hoạt động nhiều quốc gia Có tốc độ bành trướng nhanh 3.3.2 Mua lại – Sáp nhập (Merger and Aquisition) Mua lại sáp nhập hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp, phận doanhh nghiệp thông qua việc sở hữu phần toàn doanh nghiệp Mua lại: Mua lại công ty việc công ty mua toàn phần tài sản công ty khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn ngành nghề công ty bị mua lại Sáp nhập: Một số công ty loại (gọi công ty bị sáp nhập) sáp nhập vào công ty khác (gọi công ty sáp nhập) cách chuyển toàn tài sản, quyền, nghĩa vụ, quyền lợi lợi ích hợp pháp sang công ty sáp nhập, đồng thời chấm dứt tồn công ty bị sáp nhập Ưu nhược điểm phương thức M&A Ưu điểm Nhược điểm Cơ hội phát triển quy mô (đối với doanh Mâu thuẫn văn hóa tổ chức nghiệp nhỏ) hay mua lại doanh nghiệp nhỏ Có thêm khoản nợ chi phí (đối với doanh nghiệp lớn) liên quan đến hoạt động sáp nhập Tăng lực cạnh tranh so với đối thủ Thâm nhập thị trường cách nhanh chóng Công ty mua lại tăng hiệu công ty mua lại cách chuyển giao bí kinh doanh 3.3.3 Liên doanh Liên doanh: phương thức thành lập công ty, tổ chức riêng biệt kinh tế pháp nhân liên kết hai hay nhiều công ty hay tổ chức độc lập với cách đầu tư tài nguồn lực khác Ưu điểm Nhược điểm Giải tình trạng thiếu vốn Ràng buộc chặt chẽ pháp Tiếp cận công nghệ đại, phong nhân chung cách trình độ quản lý kinh tế toàn cầu Mâu thuân tổ chức, văn hóa Lựa chọn đầu tư vào lĩnh vực kinh Khó phối hợp thực doanh dễ thu lời, lĩnh vực bị cấm đầu tư Không chủ động quản lý toàn phần điều hành doanh nghiệp, chia quyền Giảm thiểu kiểm soát rủi ro kiểm soát Tiết kiệm thời gian chi phí nghiên cứu thị trường 3.3.4 Đối tác chiến lược: Đối tác chiến lược: doanh nghiệp kết hợp chia sẻ nguồn lực lực tiềm tàng để phát triển làm tảng tạo nên lợi cạnh tranh Ưu nhược điểm phương thức đối tác chiến lược: Ưu điểm Nhược điểm Vượt qua rào cản thương mại, đáp Mâu thuẫn hoạt động ứng thách thức cạnh tranh Chia bí kinh doanh Sử dụng nguồn lực bổ sung Khó khăn việc chọn lọc đối tác Chuyển giao kiến thức ngầm phù hợp với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Có thể bị lệ thuộc Mở rộng mối quan hệ phạm vi toàn giới 4.Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường Bước Xác định mục tiêu thâm nhập thị trường Doanh nghiệp cần quán triệt quan điểm mục tiêu lâu dài mục tiêu ngắn hạn nhằm đảm bảo phát triển trình thâm nhập theo hướng định Việc xác định mục tiêu khác doanh nghiệp Bước Phân đoạn thị trường – lựa chọn thị trường mục tiêu Doanh nghiệp cần có nhìn tổng quát thị trường giới lên danh sách thị trường nước quan tâm Doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu, phân tích cụ thể so sánh hôi thách thức nước ứng viên, để định lựa chọn quốc gia thị trường mục tiêu hay không Bước Phân tích cạnh tranh lực cạnh tranh Phân tích môi trường kinh doanh nước sở Phân tích nguồn lực doanh nghiệp Bước Lựa chọn phương thức thâm nhập Lựa chọn phương thức thâm nhập có phối hợp chi phí, rủi ro yếu tố phải kiển soát Phải phù hợp với chiến lược tổng thể công ty, với mục đích thời hạn mục tiêu mà công ty đặt Bước Xác định chiến lược marketing (4p) Công ty cần định hệ thống marketing – mix phù hợp với điều kiện địa phương tăng sức cạnh tranh phù hợp với chiến lược công ty Bước Đưa tiêu chí để đánh giá chiến lược thâm nhập 5.Chiến lược Marketing cạnh tranh trình thâm nhập: 5.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh  Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Năm vấn đề cần nắm rõ: − Những đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp? − Chiến lược họ nào? − Mục tiêu họ gì? − Các điểm mạnh điểm yếu họ nào? − Cách thức phản ứng họ sao?  Xác định đối thủ cạnh tranh: gồm đối thủ cạnh tranh tiềm Bước Cạnh tranh nhãn hiệu Bước Cạnh tranh ngành Bước Cạnh tranh công dụng Bước Cạnh tranh chung  Xác định chiến lược đối thủ cạnh tranh: “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng” − Xác định mục tiêu đối thủ − Đánh giá điểm mạnh điểm yếu đối thủ − Ước lượng kiểu phản ứng đối thủ − Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh Bước Hình thành hệ thống Bước Thu thập liệu (Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên đối thủ, Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ, Thu thập thông tin từ tài liệu, sách báo, ấn phẩm công cộng) Bước Đánh giá phân tích Bước Báo cáo đối ứng  Đinh hướng quan điểm dựa khách hàng đối thủ cạnh tranh Tập trung vào đối thủ cạnh tranh:  Tình hình  Đối thủ cạnh tranh X giảm giá bán Hà Nội làm giảm thị phần ta 3%  Đối thủ cạnh tranh Y mở rộng mạng lưới phân phối thành phố Hồ Chí Minh làm giảm doanh số ta  Đối thủ cạnh tranh Z tung dịch vụ Cần Thơ khách hàng bắt đầu dùng thử  Giải pháp  Ta đáp lại việc hạ giá đối thủ Hà Nội cách giảm giá sản phẩm  Ta tăng thêm ngân sách quảng cáo thành phố Hồ Chí Minh  Ta tăng cường chi phí giới thiệu sản phẩm Cần Thơ Ưu điểm kiểu hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp triển khai định hướng chống trả Nó rèn luyện cho người làm marketing khả cảnh giác, sẳn sàng theo dõi sát điểm yếu doanh nghiệp đối thủ để có giải pháp bảo vệ hay công đối thủ có hiệu Hạn chế doanh nghiệp đưa nhiều giải pháp dựa giải pháp đối thủ cạnh tranh bị chi phối giải pháp đối thủ Tập trung vào khách hàng  Tình hình:  Tổng thị trường có mức tăng trưởng hàng năm %  Phân đoạn thị trường nhạy cảm với giá tăng 10 %  Khách hàng mua theo hợp đồng cung ứng định kỳ tăng nhanh , có xu hướng không quan hệ lâu dài với nhà cung cấp  Giải pháp:  Ta tìm cách giảm chi phí để giảm giá nhằm thu hút thêm khách hàng nhạy cảm với giá  Ta cố gắng tranh thủ hợp đồng ký kết được, không tập trung nỗ lực vào nhóm khách hàng không trung thành Các doanh nghiệp định hướng theo khách hàng thường có vị tốt doanh nghiệp định hướng theo đối thủ cạnh tranh việc phát hội đưa chiến lược có ý nghĩa lâu dài 5.2 Các vị cạnh tranh:  Đứng đầu hẳn giá  Tạo điểm khác biệt  Tập trung Chương 2: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN 1.Giới thiệu chung Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến doanh nghiệp hàng đầu, tiêu biểu doanh nghiệp may Việt Nam Sản phẩm dệt may Việt Tiến người dùng ưa chuộng chất lượng tốt, mẫu mã đa dạng phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng:     Thương hiệu Viettien cho thời trang công sở nam (Office Wear) Thương hiệu Vee Sendy cho thời trang thông dụng (Casual Wear) Thương hiệu T-up thương hiệu thời trang nữ cao cấp (High Class Fashion) Hai thương hiệu thời trang cao cấp San Sciaro: (sản phẩm thời trang nam cao cấp mang phong cách Ý) Manhattan (sản phẩm thời trang nam cao cấp mang phong cách Mỹ)  Thương hiệu Việt Long- Thời trang công sở nam bình dân Hiện nay, không dừng lại thương hiệu Việt mạnh, Việt Tiến nâng tầm vóc thị trường quốc tế nhiều khu vực : Mỹ, Canada, Châu Âu (Anh, Pháp, 10 Chiến lược chọn sản phẩm đinh vị khách hàng phát huy nét đặc trưng thương hiệu Blue Star Food Corp tập trung vào giới trẻ, động, thích trải nghiệm, có thu nhập cao Baskin Robbin có 31 mùi vị kem khác nhau, khách hàng thoải mái lựa chọn thương thức hương vị khác ngày Tập trung đánh đối tượng khách hàng mục tiêu: Riêng TP.HCM, Blue Star Food chia nhỏ khu vực để xác định đối tượng mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh khác Theo đó, khách hàng mục tiêu khu trung tâm Phạm Hồng Thái, Trương Định khách Tây, khu vực Nguyễn Thị Minh Khai, đối tượng mục tiêu lại gia đình Việt c) Marketing Mix: Product Price • Hương vị đa dạng độc đáo với 31 • Gía cao sản phẩm sáng tạo chất mùi kem đặc trưng đại diện cho 31 lượng ngày tháng Dao động khoảng 45.000-50.000đ/viên “Không có khách hàng thích tất mùi khách hàng có mùi yêu thích đặc trưng riêng” • Nhiều sản phẩm như: Kem, kem sundae, nước uống, bánh kem lạnh Place Promotion • Việc lựa chọn địa điểm hoàn toàn nằm • “Chúng mang đến bạn không tầm tay công ty kem mà niềm vui” hoặc” Cái bạn nhận không kem mà • Vị trí đắc địa, thuận lợi niềm vui” –Irv Robbins, đồng sáng lập • Vị trí đông người phương tiện qua “Ăn kem chất lượng cao bầu không lại khí vui vẻ” • Các chương trình khuyến giảm giá sản phẩm bên cửa hàng • Tất loại hình quảng cáo (Mạng xã hội, Mobile marketing, PR online, Website) − Tổ chức event cho chương trình” Mùa hè sôi động người tuyết” − Tổ chức thi ảnh “ I LOVE Baskin robbins” facebook − Chương trình khuyến ưu đãi dành cho khách hàng thân thiện có ngày sinh nhật tháng − Ngày Hồng, giảm giá qua voucher, 21 giảm 10% đặt hàng online, giảm 5% toán qua mạng,… d) Sự phát triển chiến lược thâm nhập: Hiện Baskin Robbin có 16 cửa hàng Tp HCM, hàng Cần Thơ, cửa hàng Bà Rịa cửa hàng Hà Nội Cửa hàng Hà Nội vừa khai trương vào ngày 26/7/2013 nhận chờ đón hàng ngàn fan hâm mộ Kem Baskin-Robbins Đây tín hiệu đáng mừng thời điểm thích hợp chín muồi để Baskin Robbins thâm nhập thị trường Hà Nội bước ngoặt chiến lược mở rộng chuỗi cửa hàng tỉnh, thành phố lớn Việt Nam Baskin Robbins trở lại Việt Nam lần nói có bước thành công dần khuếch trương hệ thống sang cấc tỉnh thành phố Việt Nam Trong tương lai, liệu Baskin-Robbins trở thành thương hiệu dẫn đầu thị trường kem cao cấp Việt Nam? 4.Chiến lược cạnh tranh: 4.1 Nhân tố cạnh tranh: a) Nhà cung ứng: Baskin Robbins kem nhập từ Mỹ, nguyên liệu phụ thay để giảm chi phí nên chịu áp lực lớn từ nhà cung ứng b) Đối thủ cạnh tranh ngành: Đến thời điểm Baskin Robbins xuất đối thủ cạnh tranh hữu chuỗi cửa hàng kem Buds- thương hiệu có nguồn gốc từ San Francisco Công ty North American Food Corp mua nhượng quyền phân phối Việt Nam từ năm 2007 với vốn đầu tư triệu USD Các cửa hàng kem BUDS trog thời điểm BR thâm nhập vào Việt Nam: - 171 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P.7, Q.3, TP Hồ Chí Minh - 206- 206bis Nguyễn Trãi Q1 (khai trương ngày 16.06.08) - 445-447 Hai Bà Trưng Q3 (khai trương ngày 28.06.08) - 183 Nguyễn Thị Minh Khai Q1 (khai trương ngày 01.07.08) c) Đối thủ tiềm năng: Không đối mặt với Buds mà thương hiệu khác giới muốn thâm nhập vào thị trường Việt Nam kem Häagen-Dazs , Dairy-Queen hay Swensen’s điều khiến cho BR không ngừng hoàn thiện thay đổi để tồn phát triển d) Sản phẩm thay thế: 22 Cà phê loại sản phẩm người Việt ưa chuộng, thâm nhập vào VN việc phải cạnh trang với thương hiệu Buds, Häagen-Dazs , Dairy-Queen hay Swensen’s mà họ phải dè chừng Trung Nguyên, Highlands Coffee Starbucks e) Khách hàng: Baskin Robbins nhắm vào đối tượng khách hàng trung thượng lưu Điều cho thấy khách hàng chiếm vị ưu việc lựa chọn sản phẩm BR không Bên cạnh đó, đối thủ cạnh tranh Bud’s lại có mức giá bình dân, sản phẩm thay hữu nhiều nên BR phải nỗ lực lớn để kéo khách hàng đến với kem Tuy nhiên, với sản phẩm đặc trưng “ không bán kem mà niềm vui”, cộng với phong cách phục vụ tận tình, BR có ưu riêng khác biệt để thu hút khách hàng 4.2 Lợi cạnh tranh quốc gia: Thị trường theo chuỗi Việt Nam có phát triển nhanh chóng khoảng năm trở lại đây, kèm theo sức mua tốt phân khúc trung lưu Đây sản phẩm mẻ người dân Việt theo dự báo xu hướng tiêu dung tăng thời gian tới lợi BR thâm nhập vào 4.3 Năng lực cạnh tranh: BR không ngừng sáng tạo để mang loại kem chất lượng cao tới tay 150 triệu khách hàng toàn giới Và kết là, Baskin-Robbins phát triển để trở thành chuỗi cửa hàng đặc sản kem lớn giới, với 2.800 địa điểm khắp Hoa Kỳ gần 7000 toàn cầu a) Phân tích SWOT: S W • Hình ảnh thương hiệu tốt • Đầu tư ban đầu cho việc mở cửa hàng cao • Sáng tạo độc quyền • Chỉ bán sản phẩm cửa hàng • Mùi vị độc quyền không bán siêu thị • Cho nếm thử kem miễn khí • Các cửa hàng không bán sản phẩm đồng O T • Nhu cầu tiêu thụ kem ngày cao, thị • Việc xây dựng phát triện hệ thống hiếu đa dạng nhanh tạo nguy tiềm ẩn • Sức mua tốt phân khúc trung lưu • Định giá sản phẩm cao hình ảnh thương hiệu chưa sang • Thay nguyên liệu phụ để giảm chi tầm khiến cho RB gặp khó khăn phí cạnh tranh với đối thủ cao cấp(HäagenDazs ) đối thủ bình dân(Bud’s, 23 swensen’s) • Xây dựng vào thời điểm suy thoái kinh tế b) Chiến lược khác biệt hóa: i Khác biệt hóa sản phẩm: Baskin Robbins lựa chọn chiến lược khác biệt hóa Tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm Tính đến BR có đến 1300 hương vị kem ngon độc đáo, có không Hương vị ban đầu bán chạy Mint Chocolate Chip and Pralines 'n Cream chiếm trọn tim hàng triệu người toàn giới Tuy nhiên, không dừng lại đó, BR liên tục giới thiệu đến khách hàng kết hợp thú vị nhiều hương vị mới, sáng tạo đầu ngành công nghiệp kem kem đóng hộp để KH mang không khí mát lạnh BR tận nhà quen thuộc mình, BR sáng tạo kỹ thuật ribbon tạo nên đường nét mềm mại phá cách viên kem , mang đến chúng hương vị độc đáo hơn, sử dụng nguyên liệu truyền thống cho tráng miệng trình làng nhiều loại kem với cấu trúc bề mặt khác Từ phần giới thiệu bánh kem sở trường dòng thức uống đa dạng, bao gồm café đặc biệt BlastCappuccino Ngoài ra, Việt Nam, Baskin – Robbins phát triển thêm hương vị Green Tea Ice Cream dành riêng cho thị trường Việt Nam Công ty phát triển dòng bánh kem lạnh Và có sản phẩm đặc biệt dành riêng cho dịp Tết Trung thu, bánh trung thu kem lạnh “Không có khách hàng thích tất mùi khách hàng có mùi yêu thích đặc trưng riêng “ Chính điều mà BR cam kết tạo nhiều sản phẩm mới, thú vị vượt trội BR với biểu tượng “31” để đại diện hương vị cho tất ngày tháng, Cherry (màu hồng), Sô cô la (màu nâu) chấm polka gợi nhớ đến hề, ngày lễ hội vui điểm dừng Việc sử dụng hình ảnh hoạt họa tươi vui tràn đầy hương vị sống với nét đồ họa cá tính làm bật thêm tên thành phần thơm ngon Cùng với thìa màu hồng, biểu tượng Baskin-Robbins, tạo với niềm tin người thỏa sức nếm thử loại kem BR miễn phí chiến lược hoàn toàn gây ấn tượng mà BR lựa chọn Sáng lập BR với mong muốn : “Chúng mang đến bạn không kem mà niềm vui” Chính mà họ sang tạo nhiều sản phẩm độc đem đến niềm vui cho thực khách Đối với họ hạnh phúc gương mặt đứa trẻ bắt gặp 24 viên kem yêu thích mình, hay vui mừng pha lẫn ngạc nhiên người mẹ nhận bánh làm từ vào Ngày mẹ đến từ cửa hàng mà bạn hay gọi với tên “ BR tôi" ii Chiến lược bổ trợ: Chiến lược giá: Nếu Mỹ, định vị Baskin-Robbins chuỗi kem “bình dân” với chi phí chấp nhận thâm nhập vào Việt Nam, BR lại có mức giá cao đẩy chuỗi kem lên trở thành thương hiệu trung - cao cấp Bà Sara Larcombe, Giám đốc Marketing Quốc tế Baskin-Robbins cho định nhượng quyền thương hiệu kem Blue Star Food Corp thời điểm đối tượng phân khúc Theo bà, thị trường theo chuỗi Việt Nam có phát triển nhanh chóng khoảng năm trở lại đây, kèm theo sức mua tốt phân khúc trung lưu Điều chứng minh mà thị trường có phản ứng tích cực ban đầu với giá bán không rẻ kem Baskin-Robbins (dao động từ 45.00050.000 đồng/viên), đắt nhiều so với mức 28.000 đồng Bud’s Thế nhưng, toàn lượng kem nhập để bán tháng tiêu thụ 10 ngày sau hôm khai trương Có thể nói, tín hiệu khả quan bước đầu cho thấy thay đổi mạnh mẽ thói quen tiêu dùng kem người Việt Tuy nhiên vấn đề lớn Mỹ họ định vị mức bình dân thiết kế nhà hàng họ lại tươi trẻ, chưa đạt tầm sang trọng đem so với hệ thống kem cao cấp khác Mỹ Häagen-Dazs Có thể nói, việc Baskin-Robbins định giá sản phẩm mức cao hình ảnh thương hiệu lại chưa sang tầm khiến cho chuỗi kem gặp khó khăn việc cạnh tranh với Häagen-Dazs lẫn đối thủ bình dân Bud’s Chiến lược địa điểm cách trang trí cửa hàng: Cách chọn địa điểm đặt lựa hàng chìa khoá giúp cho việc kinh doanh có đạt đến thành công hay không BR lựa chọn vị trí có đông dân cư , trục đường quận TPHCM , Của hàng Phạm Hồng Thái gần trung tâm q1, nơi đông khách du lịch gần khách sạn New Word hay đường Phạm Ngũ Lão nằm khu vực trung tâm đông đúc khách du lịch lui tới Việc chọn đặt hàng Phú Mỹ Hưng khách hàng mà BR nhắm tới khách hàng có thu nhập mức trung- cao cấp Không BR chọn tuyến đường bạn trẻ tập trung đông đúc, khu ăn uống đặt cửa hàng Nguyễn Tri Phương Phan Xích Long Bên cạnh việc thâm nhập vào trung tâm thương mại, khu mua sắm cao cấp người dân TPHCM trọng không mà BR đặt cửa hàng Bitexco, Diamond tầng hay Cresent Mall… 25 Chiến thuật marketing việc lựa chọn địa điểm phân phối mà Baskin-Robbins thực nhắm vào khách hàng Bud’s Chi nhánh Baskin-Robbins nằm đường Nguyễn Trãi cách nhà hàng kem Bud’s vài trăm mét, Baskin-Robbins Nguyễn Thị Minh Khai lại nằm đối diện với địa Bud’s khác Baskin-Robbins tập trung xây dựng độ nhận diện cho thương hiệu cách làm tăng mật độ cửa hàng toàn quốc Khai trương chi nhánh vào tháng 11.2011, năm sau Baskin-Robbins sở hữu chuỗi 10 nhà hàng TP HCM Và có 16 cửa hàng TPHCM chi nhánh tỉnh thành khác Đây rõ ràng tốc độ mở rộng nhanh so với Bud’s, mà chuỗi kem San Francisco phải đến năm có 13 nhà hàng toàn quốc Cách trang trí cửa hàng BR hướng đến trẻ trung với không khí vui vẻ mong đem lại tiếng cười cho người đến với BR Chiến lược xúc tiến: Dù bạn muốn thưởng thức ly kem mát lạnh BR đến cửa hàng không cần phải lo lắng BR mong muốn đem đến cho khách hàng thuận tiện BR không ngần ngại đưa chiến lược giao hàng tận nơi cho khách mà giữ hương vị thơm ngon ly kem Với mong muốn : “Chúng mang đến bạn không kem mà niềm vui” BR không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ để biến cửa hàng thành nơi vui vẻ thoải mái cho khách hàng thưởng thức kem nhà Không BR kêu gọi không thực khách đến cửa hàng vào “ngày hồng” đặc biệt có BR, tạo điều kiện cho người thưởng thức với ưu đãi hấp dẫn Chương 4: AEON VIỆT NAM 1.Sơ lược AEON 1.1 Lịch sử hình thành tập đoàn AEON AEON tập đoàn thương mại bán lẻ lớn giới với 179 liên doanh nước Nhật Bản Được thành lập từ năm 1758, với lịch sử trải dài 250 năm, Tập đoàn AEON nhà bán lẻ lâu đời Nhật Bản 1.2 Mô hình kinh doanh Tập đoàn AEON Tổng16,498 trung tâm, cửa hàng Trung tâm mua sắm 120 26 Trung tâm bách hóa Siêu Thị Cửa hàng giảm giá Trung tâm điện máy Cửa hàng tiện lợi Cửa hàng chuyên dụng Hiệu thuốc Cửa hàng bán lẻ khác Dịch vụ tài Kinh doanh dịch vụ Các hình thức khác 598 1.708 152 123 4.463 3.664 3.146 589 531 1.397 1.3 Triết lý kinh doanh AEON Từ “AEON” có nguồn gốc từ tiếng Latin, mang ý nghĩa “Sự trường tồn bất diệt” Trải qua hàng trăm năm hoạt động, tôn lấy Niềm tin Ước muốn khách hàng làm trọng tâm AEON xem yếu tố cốt lõi Nhân viên AEON nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng xây dựng sống tốt đẹp hơn.Sứ mệnh muôn đời mà AEON mong muốn trì mang đến hài lòng tối đa cho khách hàng Nguyên lý AEON là: " Hòa bình " Mọi hoạt động AEON hướng đến mục đích theo đuổi phát triển thịnh vượng tạo hòa bình ổn định " Con người " AEON tôn trọng đề cao phẩm chất giá trị người, cố gắng thúc đẩy việc xây dựng những mối quan hệ gắn bó tập thể 27 " Cộng đồng " AEON không ngừng cống hiến góp phần tạo nên gắn kết phát triển bền vững cộng đồng 2.Chiến lược xâm nhập thị trường toàn cầu AEON Chiến lược thay đổi (Four Shift) Dựa theo tảng quản lý theo điều khoản Kế hoạch quản lý dài hạn Tập đoàn, Aeon thực bốn thay đổi bao gồm: thị trường châu Á, thị trường đô thị, thị trường cao cấp thị trường theo định hướng kỹ thuật số tiến hành sáng kiến khác để làm rõ đẩy nhanh tiến độ cam kết chiến lược chung - Thay đổi Thị trường Châu Á (Shift to Asian Makets) o Theo Kế hoạch quản lý trung hạn trước đó, Tập đoàn chuẩn bị để mở trung tâm mua sắm nước khu vực khu vực châu Á AEON nhằm mục đích thúc đẩy chương trình phát triển mạng lưới SC châu Á theo Kế hoạch quản lý trung hạn vòng năm Đi kèm đến thay đổi Tập đoàn vào thị trường châu Á, SC cung cấp tảng để thúc đẩy phát triển khu vực o Kinh doanh phát triển mạnh mẽ cửa hàng có Malaysia, Trung Quốc nước khác Bằng cách chia sẻ bí phát triển Nhật Bản tạo chuỗi cung ứng hàng hóa toàn cầu sở hạ tầng khác, Tập đoàn tập trung phát triển phối hợp để tăng cường khả cạnh tranh - Thay đổi thị trường thành thị (Shift to Urban Markets) o Aeon đẩy nhanh việc mở rộng quy mô chuỗi siêu thị đô thị loại nhỏ My Basket đạt lợi nhuận tốt năm tài 2013, chuỗi cửa hàng giảm giá quy mô nhỏ Acolle Aeon tiếp tục củng cố tảng kinh doanh thị trường đô thị lớn thông qua việc mở rộng chuỗi cửa hàng Daiei Ministop - Thay đổi thị trường người cao tuổi (Shift to Senior-oriented) o Định vị người cao tuổi người thưởng thức lối sống tích cực tiêu thụ phong phú mà tập đoàn gọi là"Grand Generation (GG)" Tập đoàn cố gắng để phát triển mô hình kinh doanh đặc biệt nhắm mục tiêu nhóm người tiêu dùng - Thay đổi thị trường kỹ thuật số (Shift to Digital Market) o Theo Kế hoạch quản lý trung hạn trước đó, Aeon nỗ lực để thiết lập tảng cho chuyển đổi sang kỹ thuật số thị trường thông qua mắt 28 trang web cổng thông tin toàn diện AEON SQUARE, việc mở rộng toàn quốc AEON NetSuper, phát triển tảng khác o Thay tập trung vào thương mại điện tử cho phép người tiêu dùng mua hàng trực tuyến, Tập đoàn AEON nhằm tận dụng mạnh mạng lưới đa dạng cửa hàng khắp Nhật Bản với lợi thương mại điện tử để tạo thành kênh omni, tạo hình thức mua sắm riêng biệt Dựa vào chiến lược thay đổi mình, AEON nam 2011 khởi động chiến dịch thâu tóm thị trường châu Á mình.AEON có thị trường - Có cửa hàng nước Malaysia từ năm 1985, AEON chọn Malaysia trụ sở AEON Đông Nam Á từ mở rộng nước Đông Nam Á - Thị trường Trung Quốc thị trường AEON thâm nhập vào năm 2011, với tiềm rộng lớn, AEON sớm phát triển nhanh quốc gia Nguyên nhân để AEON lựa chọn thị trường khu vực gần với Nhật Bản, mà có tập quán sinh hoạt mua sắm gần giống với quê mẹ AEON Từ đó, AEON dễ dàng việc xây dựng sách phát triển quốc gia Ngoài ra, thị trường quốc gia có tốc độ tang trưởng kinh tế cao, chứa đựng tiềm kinh tế lớn 3.Chiến lược thâm nhập thị trường bán lẻ Việt Nam AEON 3.1 Khởi đầu MINISTOP ∗ Ngày 11/12/2013, Tập đoàn Trung Nguyên tập đoàn AEON Nhật ký kết thỏa thuận liên doanh thành lập chuỗi cửa hàng tiện lợi G7-Ministop Tổng số vốn đầu tư giai đoạn 10 triệu USD Trong đó, Ministop nắm 25% cổ phần G7 Mart nắm 75% lại Số cửa hàng tiện lợi G7-Ministop dự kiến trình làng năm 100 cửa hàng, bắt đầu triển khai vào tháng 5.2011, dành ưu tiên cho hàng Việt Năm năm tiếp theo, G7-Ministop dự kiến xây dựng phát triển tối thiểu 500 cửa hàng Việt Nam ∗ Ngày 8/12/2011, cửa hàng G7-Ministop khai trương số 255 Nguyễn Đình Chiểu, Q3; đánh dấu bước AEON thị trường Việt Nam Sau gần năm hoạt động, G7-Ministop có tổng cộng 17 cửa hàng hoạt động theo hình thức nhượng quyền kinh doanh, tập trung TP.HCM ∗ Có thể nói, AEON không hoàn thành mục tiêu đưa ban đầu với Ministop: số cửa hàng hiên ít, qui mô doanh thu chưa thể 29 với đối thủ cạnh tranh lĩnh vực hàng tiện lợi Shop and Go hay Circle K; bước khởi đầu để AEON nghiên cứu đánh giá thị trường bán lẻ Việt Nam, nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng Việt, từ đề chiến lược công mạnh mẽ 3.2 Đến hệ thống TTTM AEON Mall: ∗ Giấy phép kinh doanh: 07/10/2011 ∗ Vốn điều lệ: 192,383,000 đô-la Mỹ ∗ Vốn đăng ký đầu tư: 204,648,000 đô-la Mỹ ∗ Quy mô công ty: 550 nhân viên (tính đến 07/10/2013) ∗ Hình thức đầu tư: Đầu tư trực tiếp AEON thức bắt đầu hoạt động Việt Nam từ năm 2009 hình thức Văn phòng Đại diện (01/12/2009 – 10/07/2012) Ngày 07/10/2011: Được chấp thuận từ UBND Tp.Hồ Chí Minh, Công ty TNHH AEON Việt Nam thức thành lập, đầu tư cho hoạt động xây dựng, tổ chức, quản lý kinh doanh mô hình Trung tâm thương mại, Trung tâm bách hóa tổng hợp Siêu thị đại Đây xem phương hướng kinh doanh chủ đạo Ngoài AEON thực hoạt động kinh doanh khác liên quan đến xuất nhập khẩu, thương mại nghiên cứu 3.3 Chiến lược Marketing Mix: (b) Product _ Khu bách hóa tổng hợp GMS AEON với 16,000 m2 diện tích bán hàng, cung cấp 12.000 mặt hàng thiết yếu ngày, đáp ứng đầy đủ nhu cầu mua sắm khách hàng Từ mặt hàng thực phẩm, tiêu dùng ngày khu vực siêu thị, đến quầy hàng thời trang cho người lớn trẻ em, vật dụng gia đình đáp ứng thay đổi _ Trong khu vực gian hàng cho thuê AEON MALL, chia thành khu lớn đáp ứng nhu cầu khách hàng: + Khu quần áo thời trang , với thương hiệu thời trang quốc + Khu bán hàng chuyên dụng, cung cấp sản phẩm tiêu dùng ngày, điện máy, vật dụng trang trí nhà, đồ dùng trẻ em, v.v + Khu thực phẩm, với diện tích rộng thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm nhà hàng, thức ăn nhanh, foodcourt + Khu vui chơi, bao gồm khu vui choi trẻ em, rạp chiếu phim, bowling v.v + Khu dich vụ, với trung tâm chăm sóc thẩm mỹ, lớp học v.v _ Trong giai đoạn đầu vào Việt Nam,AEON chủ yếu bán sản phẩm thực phẩm hàng tiêu dùng nhập từ Thái Lan, Malaysia Nhật Bản; tỉ lệ hàng nội địa thấp Sau đó, Aeon liên kết với nhà cung cấp nội địa để phát triển mặt hàng theo đơn hàng riêng mang nhãn hiệu riêng AEON Topvalu 30 _ Sản phẩm chủ lực AEON mặt hàng thực phầm mà bật thức ăn nhanh AEON chế biến tiêu thụ ngày Đặc điểm loại mặt hàng đa dạng chủng loại có giá rẻ so với mặt hàng loại thị trường để thu hút tao nhận biết thương hiệu đến với khách hàng mục tiêu giới trẻ hộ gia đình trẻ _ Sản phẩm tạo nên sư khác biệt AEON dịch vụ giải trí;chăm sóc sắc đẹp thẩm mỹ, khu tập thể dục, ; lớp học _ Một điểm đặc biệt khác AEON hệ thống ghế ngồi đặt khắp nơi AEON khuyến khích khách hàng bỏ thời gian để thăm quan toàn TTTM, AEON cung cấp nơi để khách hàng nơi để nghỉ ngơi Ngoài tương lai, AEON dự định cung cấp tủ sạc điện thoại cho khách thăm quan hệ thống máy vi tính để tra cứu danh mục sản phẩm ∗ Nhận xét: Với chiến lược sản phẩm đa dạng thay đổi liên tục theo nhu cầu người tiêu dùng lợi cạnh tranh độc quyền từ dịch vụ mà AEON không đáp ứng nhu cầu mua sắm người tiêu dùng mà cung cấp thêm dịch vụ giải trí mà không trung tâm thương mại Việt Nam thực (c) Price: _ Chiến lược giá AEON đôi thay đổi liên tục theo chiến lược sản phẩm Vì giá sản phẩm đa dạng, có xu hướng trải từ thấp đến cao Nhưng nhìn chung, giai đoạn đầu gia nhập vào thị trường Việt Nam giá mặt hàng AEON cao so với thị trường nguồn hàng chủ yếu thời gian hàng nhập từ nước Biết điểm yếu lí từ đâu nên sau vài tháng vận hành, AEON đẩy mạnh liên kết với nhà sản xuất Việt Nam để đưa sản phẩm mang thương hiệu riêng AEON với mức giá phù hợp với chất lượng sản phẩm nhu cầu, túi tiền người dân _ Qua cho thấy, AEON thực chiến lược giá linh hoạt thay đổi cấu sản phẩm tình hình thị trường (d) Place _ AEON Celadon Tân Phú + Nằm khu đô thị Celadon tương lai trở thành khu đô thị sầm uất phía tây TP.HCM Sự xuất AEON kéo theo phát triển khu dân cư khu vực + Mặt thách thức lớn TTTM , AEON chủ trương lựa chọn cho vị trí “đắc địa” theo quan điểm riêng mình: diện tích rộng lớn, nằm khu đô thị tiêm năng, chi phí thuê đất thấp, tránh cạnh tranh với đối thủ nội thành TP.HCM 31 + Không để bất lợi xa trung tâm thành phố, AEON tạo điều kiện để khách hàng tiếp cận mua sắm TTTM nhiều hình thức khác nhau: + Bãi giữ xe rộng rãi dành cho xe xe máy không thu phí giữ xe + Đặt biển dẫn bán kính 5km để khách hàng dễ dàng nhận biết vị trí + Xây dựng tuyến xe bus riêng dành cho người có nhu cầu mua sắm AEON (e) Promotion AEON đầu tư vào việc xúc tiến mạnh tay trước sau gia nhập vào thị trường Việt Nam Cụ thể việc triển khai đồng loạt chương trình tất bình diện báo chí, truyền hình truyền thanh,cộng đồng xã hội, văn hóa với có quan chức quyền địa phương _ Quảng cáo : phương tiện truyền thông đại chúng (báo chí, internet, brochure…) : hình thức quảng cáo chi phí lớn nên công ty tập trung sử dụng vào giai đoạn đầu, công ty vào hoạt động, giai đoạn sau giảm dần chuyển sang hoạt động quảng cáo khác Mục đích khách hàng biết đến thương hiệu AEON _ Khuyến mại: cần có hoạt động khuyến mại để kích thích tiêu dùng, gia tăng sức mua khách hàng Một số hình thức khuyến mại mà công ty sử dụng: + Thường xuyên có chương trình giảm giá + Phát thẻ tích điểm cho khách hàng, thẻ khách hàng thân thiết + Rút thăm trúng thưởng _ Quan hệ công chúng + Tổ chức kiện văn hóa thể thao,các buổi lễ kỉ niệm… + Phát hành ấn phẩm giới thiệu công ty sản phẩm mà công ty bán + Thực hoạt động từ thiện hỗ trợ gia đình có hoàn cảnh khó khăn, đóng góp xây dựng trường học, nhà trẻ, + Mở quỹ học bổng, khuyến học, tặng quà cho em học sinh, sinh viên có hoàn cảnh khó khăn + Xây nhà tình nghĩa, nhận phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng suốt đời + Tổ chức buổi tư vấn, giới thiệu sản phẩm để giúp khách hàng có thêm thông tin sản phẩm, đồng thời hoạt đông góp phần định hướng nhu cầu, kích thich sức mua khách hàng + Tổ chức kiện (event) ngày hội tuổi thơ, ngày giới không sâu răng, khánh thành hay khởi công công trình với chứng kiến lãnh đạo cao cấp, tung mặt hàng với xuất nghệ sĩ danh tiếng tham gia giới thiệu sản phẩm… Tổ chức sử dụng thử ( uống, ăn, thử…) cho khách 32 ∗ hàng chưa bán sản phẩm, làm nhu cầu khách hàng ngày tăng, muốn có sản phẩm dịch vụ Nhận xét: + Trên thực tế cho thấy, với chiến lược xúc tiến mạnh mẽ AEON đạt thành công bước đầu: + Thu hút lượng lớn khách hàng lẫn truyền thông báo chí Từ đó,tăng độ nhận biết độ phủ thương hiệu thị trường nước + Khắc phục nhược điểm giá cao giai đoạn đầu tăng độ hài lòng khách hàng + Tạo niềm tin uy tín lòng khách hàng với hình ảnh chuyên nghiệp đại hướng đến cộng đồng + Hiểu rõ văn hóa, thói quen tiêu dùng người dân địa phương thông qua mối liên kết với quyền địa phường 3.4 Chiến lược cạnh tranh (a) Phân tích SWOT Strenghts Weaknesses - Là thương hiệu hàng đầu châu Á - Giá cao mặt giá bán lẻ, có kinh nghiệm chung Việt Nam lĩnh vực bán lẻ, đặc biệt châu - Vị trí đặt trung tâm xa trung Á tâm thành phố, khó khăn cho - Hàng hóa mang chất lượng Nhật trình lại Bản, có uy tín cao người tiêu dùng - Sức mạnh tài tốt, đầu tư mạnh Opportunities Threats - Có thương hiệu từ Nhật Bản, - Tăng trưởng kinh tế bắt đầu chậm đa phần người dân tin tưởng lại, ảnh hưởng đến sức mua chất lượng - Người tiêu dùng coi trọng giá - Đại siêu thị lần xuất mua hàng Trong Việt Nam, người tiêu hang bán lẻ khác có mức giá hấp dùng đón nhận tích cực dẫn nhiều - Các sản phẩm đa dạng, phân đông - Các nhà bán lẻ hàng đầu giới đáp ứng nhu cầu nhăm nhe bước vào Việt người tiêu dùng Nam; đặc biệt Walmart (b) Các chiến lược cạnh tranh AEON Muốn đứng vững thị trường quốc tế thị trường tiềm Việt Nam, song song thực việc mở rộng số lượng TTTM toàn Châu Á, đòi hỏi AEON phải 33 có chiến lược riêng biệt đặc thù mang tính cạnh tranh lành mạnh, thích nghi Và chiến lược cạnh tranh cần phải biết khai thác triệt để điểm mạnh sẵn có để phần bù đắp lại hạn chế so với đối thủ khác _ Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm + Mục tiêu chiến lược khác biệt hóa sản phẩm AEON đạt lợi cạnh tranh thông qua việc tạo sản phẩm với “chất lượng Nhật Bản” xem độc đáo khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng cách thức mà đối thủ cạnh tranh làm Đồng thời với chiến lược AEON giành số khách hàng có mức thu nhập siêu thị tập đoàn bán lẻ Việt Nam sản phẩm điểm bán có chất lượng chưa thật phù hợp với người có mức thu nhập + AEON dường TTTM Việt Nam có Toilet dành cho trẻ em người tàn tật, điều có cho thấy quan tâm AEON đối tượng khách hàng _ Chiến lược tập trung trọng điểm + Nhìn tổng quan đất nước Việt Nam, AEON tập trung xây dựng TTTM tỉnh thành phố lớn – nơi có mật độ dân số cao khách hàng người có thu nhập so với thu hập bình quân đầu người nước + AEON có chủ trương xây dựng TTTM ngoại ô, vùng ven trung tâm thành phố Với lựa chọn làm giảm chi phí liên quan đến đất đai, chi phí vận chuyển có diện tích lớn TTTM khác, thuận lợi cho khách hàng đến vào cao điểm + Còn đối tượng khách hàng AEON phân khúc rõ ràng, khách hàng bao gồm lứa tuổi từ già đến trẻ, nam đến nữ Nhưng thấy khách hàng AEON gia đình trẻ, niên bạn độ tuổi lớn đối tượng đối tượng thích mới, độc đáo họ nhóm người làm cho trào lưu, xu hướng trở nên có sức lan tỏa rộng lớn AEON dựa vào ưu điểm nhóm tạo nên thuận lợi chiến lược quảng bá thương hiệu 3.5 Các tiêu đánh giá chiến lược thâm nhập AEON MALL Việt Nam: _ Tính khả thi: tốc độ tăng trưởng thị trường bán lẻ Việt Nam ngoạn mục, khả sinh lời cao, cấu dân số trẻ, tâm lí người tiêu dùng sính ngoại đặc biệt hàng Nhật, sách mở cửa hoàn toàn sau thời kì gia nhập WTO chủ trương khuyến khích, chào mời nhà đầu tư nước từ phủ,cũng 34 việc nghiên cứu thị trường nội địa kỹ lưỡng… tạo nên yếu tố nên tảng thuận lợi khả thi cho chiến lược thâm nhập AEON _ Tiềm lực tập đoàn AEON MALL Việt Nam: với kinh phí đầu tư lên tới 134,839,000 USD (13.35 tỷ Yên Nhật, tính theo USD = 99 Yên Nhật) vào Trung tâm thương mại AEON MALL Tân Phú, tới khai trương dự án 90 triệu USD vào Trung tâm thương mại thứ Bình Dương 200 triệu USD vào thị trường Hà Nội,… thực chiến lược khủng thị trường Việt Nam Đủ sức đe dọa đối thủ cạnh tranh nước thâu chiếm thị trường hay tạo niềm tin độ uy tín, chất lượng nơi người tiêu dùng nhà cung cấp Với hậu thuận lớn từ Tập đoàn bán lẻ hàng đầu Nhật Bản AEON chiến lược thực hâm nóng thị trường bán lẻ Việt Nam trước thời kì vàng vào đầu năm 2015 _ Mức độ nhận biết thương hiệu AEON MALL: trước khai trương thức 10 ngày, trung tâm thu hút 30.000 người mua sắm ngày Vào ngày cuối tuần, lượng khách tăng vọt lên 70.000 người dù xuất tháng trở thành điểm đến đặc biệt, nơi mua sắm, vui chơi, giải trí bỏ qua người dân TP.HCM lan truyền rộng rải khắp phương tiện truyền thông báo đài Không vậy, AEON MALL tạo chuổi quan hệ vững : Nhà sản xuất- AEON MALL- người tiêu dùng- quyền địa phương, góp phần nâng cao thương hiệu AEON kinh doanh lẫn cộng đồng xã hội _ Chuỗi cung ứng: Aeon Mall Nhật Bản có hệ thống trung tâm thương mại, đại siêu thị,các sở kinh doanh nhỏ lẻ, sở sản xuất trải nước Châu Á Nhưng Việt Nam gặp nhiều khó khăn giai đoạn đầu tìm kiếm nhà cung cấp nguồn hàng cải thiện dần đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng nên vấn đề lớn Aeon Mall Việt Nam _ Hệ thống phân phối Aeon Mall Việt Nam: mở rộng phát triển mạnh mẽ khu đô thị,khu chung cư cao cấp, khu kinh tế vùng ven trải dài nước Đầu tiên chuổi khu trung tâm thương mại siêu lớn quận Tân Phú, tỉnh Bình Dương Hà Nội Sau chiến lược liên kết với đại gia bán lẻ miền Nam- Bắc Như vậy, Aeon Mall tạo nên mạch phân phối xuyên suốt đáp ứng tối đa nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam 35 [...]... 2 .Chiến lược xâm nhập thị trường toàn cầu của AEON Chiến lược 4 thay đổi (Four Shift) Dựa theo nền tảng quản lý theo các điều khoản trong Kế hoạch quản lý dài hạn của Tập đoàn, Aeon thực hiện bốn thay đổi bao gồm: thị trường châu Á, thị trường đô thị, thị trường cao cấp và thị trường theo định hướng kỹ thuật số và đang tiến hành các sáng kiến khác để làm rõ hơn và đẩy nhanh tiến độ cam kết về chiến lược. .. 2.Mục tiêu thâm nhập thị trường thế giới Mở rộng thị trường và phạm vi hoạt động: sau khi cũng cố thương hiệu trên thị trường nội địa một cách vững chắc, việc làm tất yếu như nhiều doanh nghiệp khác là mở rộng thị trường ra bên ngoài Bộ kế hoạch và đầu tư có định hướng cho các doanh nghiệp dệt may việt nam về việc hâm nhập vào thị trường EU là 40%, hoa kỳ 20%, nhật 20%, và còn 10% cho các thị trường khác... trường quốc tế và cả thị trường tiềm năng như Việt Nam, song song đó là thực hiện việc mở rộng số lượng TTTM trên toàn Châu Á, đòi hỏi AEON phải 33 có những chiến lược riêng biệt và đặc thù mang tính cạnh tranh lành mạnh, thích nghi Và những chiến lược cạnh tranh đó cần phải biết khai thác triệt để các điểm mạnh sẵn có để phần nào bù đắp lại những hạn chế so với các đối thủ khác _ Chiến lược khác biệt hoá... Dương và hơn 200 triệu USD vào thị trường Hà Nội,… đây quả thực là một chiến lược khủng tại thị trường Việt Nam Đủ sức đe dọa các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như thâu chiếm thị trường hay tạo niềm tin về độ uy tín, chất lượng nơi người tiêu dùng và nhà cung cấp Với sự hậu thuận lớn từ Tập đoàn bán lẻ hàng đầu Nhật Bản là AEON thì chiến lược này đã thực sự hâm nóng thị trường bán lẻ Việt Nam trước... nhóm đối tượng khách hàng trên 30 tuổi, vừa phù hợp với tháp dân số hiện tại của đức vừa phù hợp với việc phát triển sản phẩm truyền thống của việt tiến tại thị trường nội địa 3.4 Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường Đức  Công tác chuẩn bị chiến lược - Đổi mới công nghệ, thiết bị sản xuất – mang ý nghĩa then chốt trong việc tạo ra những sản phẩm mới nhắm thâm nhập vào thị trường mới thu ngoại tệ... vẫn là thị trường khó tính Người Đức có yêu cầu khá cao về chất lượng, giá cả cũng như dịch vụ khách hàng Để thu hút được khách hàng, đòi hỏi doanh nghiệp cần chiến lược marketing hấp dẫn và phù hợp 4.2 Lợi thế cạnh tranh quốc gia Trong điều kiện Đức dở bỏ hạn ngạch hàng dệt may, cạnh tranh về giá với các đối thủ khác là vấn đề khó khăn doanh nghiệp gặp phải Tuy nhiên, theo khảo sát trên thị trường. .. mình Dựa vào chiến lược 4 thay đổi của mình, AEON bắt đầu từ nam 2011 đã khởi động 1 chiến dịch thâu tóm thị trường châu Á của mình.AEON có 2 thị trường chính - Có cửa hàng đầu tiên ở nước ngoài tại Malaysia từ năm 1985, chính vì vậy AEON đã chọn Malaysia là trụ sở chính của AEON Đông Nam Á và từ đây mở rộng ra 8 nước Đông Nam Á - Thị trường Trung Quốc mặc dù là thị trường mới được AEON thâm nhập vào... nhập qua một thị trường tương đối hấp dẫn, ổn định vào thời điểm lúc bấy giờ có thể đem lại nhiều thu nhập cho việt tiến hơn Đức có tăng trưởng GDP 0.65 trong năm 2013, thuộc 1 trong các quốc gia có tăng trưởng GDP cao của các nước EU 3 .Chiến lược thâm nhập của sản phẩm dệt may Việt Tiến vào thị trường Đức : 3.1 Hình thức thâm nhập Xuất khẩu là hình thức Việt Tiến lựa chọn thâm nhập vào thị trường Đức... đối tác trên thế giới • Tăng tỷ suất sinh lợi và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp mà khi kinh doanh đơn thuần trong nội địa không có được • Độ nhạy cảm của rủi ro ở các thị trường khác nhau thì biến động theo những chiều hướng không giống nhau, từ đó Baskin – Robbins có thể giảm được rủi ro thông qua đa đạng hóa thị trường 3 .Chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam: 3.1 Hình thức thâm nhập:... hiệu trong nước thì việc tạo dựng một hình ảnh tốt tại thị trường nước ngoài cũng sẽ dễ dàng hơn Liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm đảm bảo nguồn cũng nguyên liệu tránh bị lệ thuộc quá nhiều vào nguồn cug nguyên liệu hiện tại 14 4 .Chiến lược cạnh tranh của Việt Tiến trong quá trình thâm nhập thị trường Đức: 4.1 Các nhân tố cạnh tranh: Nhà cung ứng: Nguyên vật liệu phục vụ cho sản ... 1 .Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu 1.1 Khái niệm: Chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu: hệ thống quan điểm, mục đích định hướng chiến lược kinh doanh, phương thức thâm nhập thị trường. .. định đối thủ cạnh tranh: gồm đối thủ cạnh tranh tiềm Bước Cạnh tranh nhãn hiệu Bước Cạnh tranh ngành Bước Cạnh tranh công dụng Bước Cạnh tranh chung  Xác định chiến lược đối thủ cạnh tranh: “Biết... phương tăng sức cạnh tranh phù hợp với chiến lược công ty Bước Đưa tiêu chí để đánh giá chiến lược thâm nhập 5 .Chiến lược Marketing cạnh tranh trình thâm nhập: 5.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh  Sự