BÁO CÁO MÔN HỌC QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM CHỦ ĐỀ AGILE PROJECT MANAGEMENT ORGANIC TEAMS

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ BÁO CÁO MÔN HỌC QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM CHỦ ĐỀ AGILE PROJECT MANAGEMENT ORGANIC TEAMS GIẢNG VIÊN: 1. TRƯƠNG ANH HOÀNG 2. PHẠM NGỌC HÙNG HỌC VIÊN: 1. PHẠM TUẤN ANH (NT) 2. ĐỖ HOÀI THƯƠNG 3. NGUYỄN THỊ HẠNH 4. NGUYỄN THỊ THUẦN 5. LÊ TẤT HIẾU HÀ NỘI, 03 - 2012 MỤC LỤC 1.Giới thiệu 2 1.1.Các hệ thích nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems (CAS)) 4 1.2.Mô hình CAS hữu cơ (Organic CAS (OCAS)) 5 1.3.Cấu trúc nhóm 7 2.Xây dựng cấu trúc hình thức nhóm (team's formal structure) 9 2.1.Xác định cộng đồng dự án (Identify the project community) 9 2.2.Thiết kế cấu trúc hình thức holographic (holographic formal structure) 11 2.3.Thiết lập kỷ luật nhóm 18 TÀI LIỆU THAM KHẢO 20 1 1. Giới thiệu Mô hình tổ chức máy móc (mechanistic organizational model) đã được phát triển và được xem là hiện tượng kinh tế thành công trong suốt thế kỷ qua. Theo mô hình này, mỗi tổ chức được xem như là một bộ máy gồm các bộ phận riêng rẽ, có chức năng, nhiệm vụ cụ thể, và được móc nối vào nhau[1]. Ví dụ về cấu trúc các bộ phận của một công ty như Hình 1. Trong hình trên, một công ty được chia thành các bộ phận theo chức năng. Mỗi bộ phận chức năng lại có một cấu trúc phân cấp của nó. Hình 2 là một cấu trúc phân cấp chi tiết của bộ phận Production. Một điểm cần chú ý trong cấu trúc này là một chuỗi các lệnh được chạy từ bộ phận ở mức cao nhất tới bộ phận ở mức thấp nhất (như được tô đậm bằng các hạt đen trên Hình 2). Với cấu trúc phân cấp như vậy, với một bộ phận bất kỳ nào ở mức thấp nhất cũng chỉ có duy nhất một đường đi tới đỉnh. Điều này phản ánh nguyên tắc là mỗi bộ phận cấp dưới không có nhiều hơn một phận cấp trên. Việc cấu trúc một tổ chức như một bộ máy như vậy trong lĩnh vực công nghệ phần mềm dẫn đến sự lãng phí và không hiệu quả: chu kỳ phát triển dài, 2 Hình 1 Cấu trúc tổ chức của một công ty chất lượng kém, tỷ lệ lỗi cao và sự không hài lòng của khách hàng với sản phẩm[2]. Điều này thể hiện rõ ở mô hình phát triển thác nước đổ (waterfall model). Vậy lý do gì dẫn đến điều điều này, đặc biệt là những mô hình như vậy vẫn thực hiện tốt ở một số lĩnh vực khác như trong nghành kinh doanh đồ ăn nhanh và nhà hàng. Lý do cơ bản đó là mô hình mechanistic được thiết kế để làm việc trong môi trường có thể dự đoán trước được, nó không thích hợp cho công việc được thực hiện bởi các chuyên gia trong điều kiện có biến động. Trong thế kỷ 21 này, mặc dù chúng ta đã chuyển đổi từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức nhưng chúng ta tiếp tục áp dụng mô hình công nghiệp máy móc (mechanistic industrial model) cho công việc phát triển phần mềm đòi hỏi tri thức. Chúng ta thấy rằng các dự án phát triển phần mềm ngày nay có một sự khác biệt về chất trong bản chất của công việc. Các mô hình mechanistic hiệu quả với những công việc thông thường, nhưng nếu chuyển sang áp dụng với công việc đòi hỏi tri thức thì nó lại kém hiệu quả. 3 Hình 2. Cấu trúc chi tiết của bộ phận Production Hơn nữa, các mô hình mechanistic tối ưu tổ chức bằng cách việc cắt giảm chi phí và kiểm soát nghiêm ngặt về thời gian. Cách làm việc này là không có tác dụng bởi vì bản thân mô hình là không thích hợp. Vì vậy, một mô hình hiệu quả và linh hoạt là cần được thay thế cho các mô hình truyền thống. Việc tổ chức các nhóm theo phương pháp agile là một cách nhằm xây dựng mô hình thay thế cho các mô hình truyền thống. Mục tiêu của phương pháp này là xây dựng nên các nhóm agile tự tổ chức (self-organizing) dựa trên mô hình hệ thích nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems (CAS)). Trong báo cáo này chúng tôi sẽ giới thiệu về mô hình CAS, cấu trúc nhóm theo phương pháp agile và đi sâu vào các bước để xây dựng cấu trúc nhóm hình thức. 1.1. Các hệ thích nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems (CAS)) Lý thuyết về CAS là nền tảng cho các nguyên tắc và việc thực thi quản lý dự án agile. Các dự án agile được xem như là các hệ thích nghi phức tạp (CAS). Mục tiêu của việc áp dụng các nguyên lý của CAS vào quản lý dự án agile là để giải quyết những điểm yếu của mô hình truyền thống, đó là sự thay đổi, tổ chức, con người, thứ bậc (order), quyền hành (control) [3] Các nhà khoa học đã nghiên cứu về các hành vi bầy đàn của các hệ sống (living systems) trong tự nhiên như các hành vi của bầy chim, đàn kiến, bầy ong. Họ đã khám pha ra rằng, các hệ thống này là phức tạp (complex) và trong mỗi hệ thống này bao gồm rất nhieeuf các tác tử (agent) tự trị, các agent này tương tác với nhau theo nhiều cách. Sự tương tác giữa các tác tử được phát triển dựa trên các luật đơn giản, trong phạm vi hẹp (localized) và đặc trưng bởi thông tin phản hồi (characterized by feedback). Hành vi bầy đàn được đặc trưng bởi tính tự tổ chức (self-organization), trí tuệ bầy đàn (collective intelligence), vì thế mà một nhóm không thể được xem một cách đơn giản như là tổng của các bộ phận của nó. Thứ bậc được nảy sinh từ bản 4 thân hệ thống chứ không phải từ sức ép bên ngoài. Các hệ phức tạp này là thích nghi theo nghĩa chúng có những tác động trở lại khác nhau đối với những hoàn cảnh khác nhau và cùng tiến hóa với môi trường của chúng[2]. Một ví dụ về CAS trong tự nhiên là bầy kiến (ant colony). Các tác tử (agent) là các con kiến, chúng có bộ não thô sơ (primitive brain), nhưng thật ngạc nhiên chúng lại có thể thực hiện những công việc phức tạp và hiệu quả. Chúng không cần sự chỉ đạo trung tâm (central direction), chúng chỉ sử dụng một vài luật logic đơn giản, chúng phân chia trách nhiệm với nhau, nhóm đi tìm thức ăn, nhóm xây dựng và giữ gìn tổ của chúng, nhóm chăm sóc kiến nhỏ, nhóm thì bảo vệ khi bị tấn công[3]. 1.2. Mô hình CAS hữu cơ (Organic CAS (OCAS)) Quản lý dự án theo phương pháp agile yêu cầu sự linh hoạt (flexibility), khả năng cộng tác (collaboration), và thích nghi (adaptation). Những yêu cầu này có thể được cung cấp bởi mô hình OCAS. Trong quyển sách “The Management of Innovation”, tác giả Burns và Stalker đã chỉ ra rằng các mô hình Organic là thích hợp hơn với các điều kiện không ổn định (unstable), hỗn độn (turbulent), và không chắc chắn (uncertain). Mô hình CAS cũng chính là một mô hình Organic. Bảng sau chỉ ra ánh xạ giưa mô hình Organic và mô hình CAS[2]: Tính năng Organic model CAS model Cấu trúc phẳng hơn với việc ra quyết định không tập trung (flatter structures with decentrailized decision making) Nhiều quyết định được thực hiện ở các cấp giữa (middle levels) của tổ chức Các tác tử thông minh, bán tự trị chịu kiểm soát tối thiểu Giao tiếp thông thường (infomal Sự giao tiếp nhấn mạnh vào mối quan hệ và các tương tác Thông tin mở, tác tử học và thích nghi. 5 communication) thay vì hệ thống phân cấp Các luật có khả năng thích ứng (có khả năng sửa lại cho phù hợp) Ít chú ý đến thủ tục hình thức, việc định hình lại giải quyết các vấn đề mới và sự dự phòng Các luật đơn giản, phạm vi hẹp để thuận tiện cho các hành vi phức tạp. Cộng tác Việc thiết kế tổ chức mềm dẻo tạo điều kiện thích ứng, linh hoạt, xác định lại công việc; các phòng ban, bộ phận và các nhóm được hình thành và tái hình thành khi cần thiết Tạo nhóm các tác tử một cách linh hoạt và thích nghi. Hình 3 minh hoạ một cách tổ chức nhóm dựa trên mô hình OCAS. Nó có khả năng linh hoạt và sáng tạo trong việc tổ chức nhóm thông qua cách tổ chức đa thành phần và có sự hỗ trợ, tương tác giữa các cá nhân giữa các thành viên trong nhóm. Việc tổ chức theo mô hình này nhằm giảm việc phụ thuộc vào sự điều phối của cấp trên và trao cho nhân viên quyền tự chủ, tương tác chặt chẽ. 6 Hình 3. Ví dụ về tổ chức nhóm agile 1.3. Cấu trúc nhóm Để xây dựng một cấu trúc tổ chức cho nhóm chúng ta cần tập trung vào hai nhân tố quan trọng sau[2]: • Cấu trúc hình thức (formal structure): Cấu trúc này giúp xác định các luật, sự sắp đặt và phân bổ tài nguyên. Cấu trúc hình thức được thiết kế một cách thận trọng và đưa ra các hạn chế và những công việc thường làm hàng ngày cần thiết giúp tạo nên sự ổn định, chức năng có năng suất cao, sự tối ưu hoá. Với một cấu trúc hình thức holographic (được giải thích trong phần tiếp theo) cung cấp sự ổn định cho các tổ chức đơn giản để phát triển thành một tổ chức phức tạp. 7 • Cấu trúc phi hình thức (informal structure): Cấu trúc phi hình thức là sự thể hiện của óc sáng tạo, khả năng thích nghi, và sức sống bền bỉ. Các tổ chức agile duy trì sự cân bằng giữa hai loại cấu trúc tổ chức này nhằm đạt được sự hài hoà giữa tính tự do và tính ổn định, sự tối ưu hoá, tỉ mỉ, kiểm soát. Do đó khi thiết kế cấu trúc nhóm, điều quan trọng phải nhớ là cả cấu trúc hình thức và phi hình thức đều đóng một vai trò quan trọng. Mặc dù cấu trúc hình thức của tổ chức đóng một phần quan trọng trong việc giữ tính ổn định, nhưng sự sáng tạo, tính mới và khả năng tự tổ chức được tạo ra chủ yếu từ chính cấu trúc phi hình thức của nó. Như vậy, mỗi tổ chức đều có 2 cấu trúc tự nhiên, thứ nhất chúng tương tự như các tổ chức xã hội được tạo ra nhằm những mục đích cụ thể, thứ hai là giao tiếp của con người[2]. Hai cấu trúc này được mô tả như Hình 4 Hình 4. Hai cấu trúc trong một tổ chức 8 2. Xây dựng cấu trúc hình thức nhóm (team's formal structure) Trong phần trước chúng tôi đã giới thiệu hai cấu trúc trong mỗi tổ chức đó là cấu trúc hình thức và cấu trúc phi hình thức. Trong phần này chúng tôi sẽ tập trung giới thiệu các bước xây dựng cấu trúc hình thức. Nó bao gồm xác định cộng đồng dự án, thiết kế cấu trúc toàn cảnh, và thiết lập kỷ luật nhóm[2]. 2.1. Xác định cộng đồng dự án (Identify the project community) Cộng đồng dự án là tất cả những người mà có ảnh hưởng nào đó tới dự án. Việc xác định các thành viên và phân tích bao nhiêu người là vừa với cấu trúc tổ chức lớn của dự án của bạn là bước đầu tiên cần chú ý để thiết kế và thiết lập nhóm. Chúng ta cần phân biệt sự khác biệt giữa sản phẩm đầu ra mà dự án tạo ra (outputs) và đầu ra của việc kinh doanh mà nó mong muốn đạt được (outcomes). Outputs bao gồm: hệ thống phần mềm, tài liệu hỗ trợ, và sự huấn luyện được cung cấp bởi nhóm dự án trực tiếp làm. Outcomes bao gồm những thứ như: giá thành giảm, thu nhập tăng, hoặc việc tăng dịch vụ. Thông thường, bởi vì outcomes thường khó kiểm soát đối với người quản lý dự án, chúng ta hướng sự tập trung vào outputs và bỏ qua mức độ quan trọng của outcomes. Nhưng nếu outcomes không được thoả mãn, có khả năng dự án của bạn sẽ bị đánh giá là lỗi, hỏng mặc dù tất cả các đầu ra được tạo ra theo đặc tả. Bởi vì để đạt được outcomes mong muốn là rất quan trọng, nên chúng ta cần phải xác định rõ các thành viên của dự án (có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án) sẽ đạt được phần nào trong outcomes mong muốn. Ở bước đầu tiên trong việc xác định cộng đồng dự án, chúng ta có thể sử dụng sự phân loại của Rob Thomsett để nhóm những nhân viên của dự án theo 3 mức sau: then chốt, thiết yếu, và không thiết yếu: 9 [...]... công phần mềm và gần đây là việc sử dụng các đội dự án nước ngoài Kết quả là, các nhóm dự án đã trở nên đa dạng hơn Trước đây, với một nhóm kỹ thuật đồng nhất hơn, các nhà quản lý bố trí các nhóm của họ dựa vào sự thành thạo kỹ thuật Bây giờ các nhóm đa dạng hơn, có thể đáp ứng các mục tiêu kinh doanh, và hơn nữa là sự phân bố về địa lý, làm thế nào các nhà quản lý có thể phân bổ một cách tốt nhất và quản. ..• Then chốt (Critical): Là người có thể ngăn cản dự án của bạn thành công trước hoặc sau khi tiến hành Ví dụ, nhóm này có thể bao gồm nhà đầu tư dự án của bạn, nhân viên chủ chốt, người dùng cuối và người quản lý sản xuất • Thiết yếu (Essential): Là những người có thể làm trễ dự án của bạn thành công trước hoặc sau khi thực hiện Nói cách khác, bạn có thể làm việc... cũng như sáng tạo Hành vi thông minh có thể có nguồn gốc từ nhiều nguồn và phát triển thông qua bất kỳ mô hình nào của sự hợp tác tương tự như hoạt động của não Để xây dựng với một số lượng các chức năng dư thừa một cách thích hợp, sự đa dạng của nhóm dự án phải ít nhất bằng với sự đa dạng của môi trường dự án Nói cách khác, để có khả năng tự tổ chức để đáp ứng với các tình huống của dự án, tất cả... này có thể bao gồm các thành viên của các nhóm dự án khác có liên quan đến dự án của bạn • Không thiết yếu (Nonessential): là những người được quan tâm Họ không trực tiếp làm dự án của bạn; nhưng khi họ nằm trong cộng đồng của bạn, họ có thể thay đổi trạng thái sang then chốt hoặc cần thiết Tiếp theo, một cách rất hữu ích để phân tích cấu trúc cộng đồng dự án của bạn bằng cách tạo ra sơ đồ các nhóm mà... nhóm mới này thường gồm một quản lý, một nhà phát triển, và nhà phân tích kinh doanh điều này giúp đảm bảo tính linh hoạt và văn hoá của nhóm vẫn được giữ nguyên với nhóm mới Các nhà quản lý nhanh nhẹn có thể sử dụng khái niệm này để tổ chức đội tự động: Thay vì được dẫn dắt bởi một lập trình viên trưởng, một nhóm về mặt hữu cơ (organic) có thể được dẫn dắt bởi một người quản lý linh hoạt Bên cạnh đó... trúc toàn ảnh 3 chiều: xây dựng “tất cả” vào trong tất cả các phần , tạo ra sự dư thừa trong quá trình xử lý thông tin, các kỹ năng và thiết kế công việc, gắn kết sự phức tạp nội bộ với môi trường, giữ các đặc tả ở mức tối thiểu, và học học nữa Những nguyên tắc này giúp xây dựng tính toàn bộ trong bộ phận Điều này liên quan đến việc xây dựng cho mỗi cá nhân trong nhóm có một tầm nhìn, văn hoá, và các... cá nhân thì không thể áp dụng Để trở nên thành công, những người quản lý linh hoạt nên chắc chắn rằng các nhóm của họ gồm những thành viên với các phong cách, vai trò trong nhóm khác nhau 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] G Morgan, Images of organization 2006, p 520 [2] S Augustine, Managing agile projects 2005 [3] S Elliott, Agile Project management 2008 20 ... có cách nhìn của cả tổ chức Một người quản lý linh hoạt có thể áp dụng các nguyên tắc của Morgan để thết kế cấu trúc nhóm holographic của họ thông qua các phương pháp sau: • Cấu trúc nhóm Fractal Một phân dạng (còn được biết đến là fractal) là một vật thể hình học thường có hình dạng gấp khúc trên mọi tỷ lệ phóng đại, và có thể được tách ra thành từng phần: mỗi phần trông giống như hình tổng thể, nhưng... một phần của nhóm, một vài kỹ năng là giúp đỡ và nhận sự giúp đỡ, làm việc theo kế hoạch và tạo ra kế hoạch, chia sẻ thông tin, học tập và giảng dạy, đưa ra và nhận những phê bình mang tính xây dựng… Cá nhân trong nhóm đóng các vai trò khác nhau, vì vậy phương pháp “một kích thước vừa cho tất cả (one-size-fits-all))” để đánh giá các cá nhân thì không thể áp dụng Để trở nên thành công, những người quản. .. hiện các kỹ năng khác nhau cần thiết trong môi trường dự án • Tối thiểu đặc tả: Một điểm chú ý quan trọng khác trong việc thiết kế một nhóm linh hoạt là duy trì các đặc tả ở mức tối thiểu Việc áp dụng nguyên lý “vừa đủ (barely sufficient)” cho việc thiết kế tổ chức nhóm của bạn sẽ tạo sự linh hoạt và tự do cho chính bản thân tổ chức Một số nhà quản lý có xu hướng nỗ lực để toàn diện các yếu tố tổ chức . ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ BÁO CÁO MÔN HỌC QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM CHỦ ĐỀ AGILE PROJECT MANAGEMENT ORGANIC TEAMS GIẢNG VIÊN: 1. TRƯƠNG ANH HOÀNG 2. PHẠM NGỌC HÙNG HỌC VIÊN:. nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems (CAS)) Lý thuyết về CAS là nền tảng cho các nguyên tắc và việc thực thi quản lý dự án agile. Các dự án agile được xem như là các hệ thích nghi phức tạp. thành viên của dự án (có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án) sẽ đạt được phần nào trong outcomes mong muốn. Ở bước đầu tiên trong việc xác định cộng đồng dự án, chúng ta có