Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Petrosetco Vũng Tàu

đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-
-

LÊ VIỄN

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

PETROSETCO VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-
-

LÊ VIỄN

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, bản thân tôi đã nhận được nhiều sự giúp

đỡ, động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, và các cá nhân khác

Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS TS HỒ TIẾN DŨNG – Người thầy đáng kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này

Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty Petrosetco Vũng Tàu, và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty cổ phần Petrosetco Vũng Tàu

Xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường ĐHKT TP Hồ Chí Minh đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp trong ngành đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp cấp tư liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này

Xin trân trọng!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đoan là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các công trình khác

TÁC GIẢ

LÊ VIỄN

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1

1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 1

1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh 1

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 2

1.1.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh 4

1.1.3.1 Các chiến lược tổng quát theo M Porter 5

1.1.3.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow 6

1.1.3.4 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành 7

1.1.4 Các cấp độ cạnh tranh 8

1.1.4.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia 8

1.1.4.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 8

1.1.4.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ 9

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 9

1.1.5.1 Tiềm lực tài chính 9

1.1.5.2 Quản lý và lãnh đạo 11

1.1.5.3 Khả năng nắm bắt thông tin 12

1.1.5.4 Chất lượng dịch vụ 12

1.1.5.5 Truyền tin và xúc tiến 13

1.1.5.6 Trình độ nhân sự 13

1.1.6 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 14

1.2 Các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh 14

1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 14

1.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 14

1.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 15

1.4 Đánh giá các năng lực cạnh tranh 20

1.4.1 Quy trình đánh giá [12] 21

1.4.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2 - ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PETROSETCO VŨNG TÀU 24

2.1 Giới thiệu về Petrosetco Vũng Tàu 24

2.1.1 Lịch sử thành lập 24

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính, khách hàng của Công ty 24

2.1.3 Đối tượng phục vụ chính, tầm nhìn, logo và slogan của Công ty 25

2.1.4 Bộ máy tổ chức, nhân sự 25

2.1.5 Cơ cấu tổ chức 26

2.2 Quy trình cung cấp dịch vụ 27

2.2.1 Cơ cấu sản phẩm dịch vụ 29

2.2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh: 32

2.3 Đánh giá năng lực canh tranh của Công ty Petrosetco Vũng Tàu 33

2.3.1 Phân tích tác động môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty Petrosetco Vũng Tàu 33

2.3.1.1 Phân tích môi trường bên trong (IFE) 33

2.3.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài (EFE) 48

2.3.1.3 Phân tích thực trạng cạnh tranh trong ngành cung cấp dịch vụ đời sống cho các công trình biển 55

3.2.2 Chuỗi giá trị của Petrosetco Vũng Tàu 58

3.2.3 Năng lực cốt lõi của Petrosetco Vũng Tàu 59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PETROSETCO VŨNG TÀU 62

3.1 Định hướng phát triển của Petrosetco Vũng Tàu đến giai đoạn 2010 - 2020 62

3.1.1 Quan điểm phát triển 62

3.1.2 Định hướng phát triển 62

3.2.3 Các mục tiêu cụ thể 62

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Petrosetco Vũng Tàu 63

3.2.1 Giải pháp về đầu tư 63

3.2.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 66

3.2.3 Giải pháp về khoa học công nghệ 68

3.2.4 Giải pháp thị trường 69

3.2.5 Giải pháp về cung ứng nguyên phụ liệu 70

3.2.6 Giải pháp về tài chính 71

3.2.7 Giải pháp về hệ thống quản lý 73

3.2.8 Giải pháp về marketing 75

3.2.9 Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ 76

Tài liệu tham khảo

DANH MỤC VIẾT TẮT

BES Hệ thống điều hành quản lý doanh nghiêp (Business

Executive System) CBCNV Cán bộ công nhân viên

CBTA Phát triển kỹ năng dựa trên chương trình huấn luyện và

kiểm tra chuyên môn ngay tại giàn (Competency Based Training Assessment)

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Effect) GMP Thực hành sản xuất tốt (Good Manufacturing Practice) HACCP hệ thống phân tích các mối nguy và kiểm soát các điểm tới

hạn (Hazzard Analysis Cristical Control Point) IFE Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Effect) JOC Công ty điều hành chung (Join Stock Company)

OSC Công ty Dịch vụ Du lịch Dầu khí

PSU Công ty Pangan Sari Utama

PVEP Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (Petrovietnam

Exploration Production Corporation) PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

VCSH Vốn Chủ sở hữu

Bảng 2.3 Xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với

Hình 2.5 Hệ thống tài liệu chia sẽ trên trang Google 35

Hình 2.7 Biến động giá dầu thô từ 1/2008 – 1/2009 53 Hình 2.8 Thị phần ngành dịch vụ đời sống năm 2010 56 Hình 2.9 Giá thành dịch vụ của các đơn vị trong ngành dịch vụ

đời sống

57

DANH MỤC PHỤ LỤC

TÊN PHỤ

Phụ lục 2 Kết quả lấy ý kiến chuyên gia về câu hỏi số 1 IV Phụ lục 3 Kết quả lấy ý kiến chuyên gia về câu hỏi số 2 V Phụ lục 4 Tổng hợp kết quả Ma trận hình ảnh cạnh tranh VI Phụ lục 5 Tổng hợp danh sách các huyên gia bên trong Công ty VII Phụ lục 6 Tổng hợp danh sách các huyên gia bên ngoài Công ty VIII Phụ lục 7 Quy định thang điểm xác định hệ số hoàn thành

nhiệm vụ cá nhân

IX

Phụ lục 8 Phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc X

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong tiến trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nói chung và dịch vụ đời sống nói riêng ngày cành trở nên gay gắt Đây là thách thức to lớn về sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển bền vững

Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh dịch vụ đời sống ngày càng được đặt vào những điều kiện mới và luôn biến động Đó là sự sôi nổi của hoạt động thăm dò, khai thác dầu khí trên vùng biển của Việt Nam, nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về tính đa dạng về ẩm thực, an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn lao động trong quá trình làm việc trên các công trình dầu khí Hoạt động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đời sống gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt

Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh cụ thể, hữu hiệu

Năng lực cạnh tranh là một điều kiện tiên quyết của sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố sống còn trong quá trình cung cấp dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại lợi nhuận và giá trị cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường

Như vậy việc nghiên cứu về năng lực cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp nói chung và đơn vị cung cấp dịch vụ đời sống nói riêng Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Thông qua đề tài này, luận văn mong muốn đạt được các mục tiêu sau:

Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu

- Kiến nghị các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của Petrosetco Vũng Tàu

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Công ty Petrosetco Vũng Tàu

Về lĩnh vực: Dịch vụ đời sống của Petrosetco Vũng Tàu

Về không gian: Thị trường cung cấp dịch vụ đời sống ngoài khơi Việt Nam

Về thời gian: Từ năm 2005 tới nay

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Lập các bản câu hỏi điều tra khách hàng và phỏng vấn chuyên gia

Phương pháp định lượng: phát phiếu phỏng vấn chuyên gia và điều tra khách hàng

Xử lý số liệu bằng phần mềm Excel: tính trung bình

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm các chương sau:

Phần mở đầu

Chương 1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh của và năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu

− Kết luận

− Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau Từ “cạnh tranh” được giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau (Từ điển Tiếng Việt, Viện Ngôn ngữ học, NXB Đã Nẵng 1998) Trong tác phẩm “Quốc phú luận” của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”

Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng Những cuộc cạnh tranh này diễn ra dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư

Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong lý luận về cạnh tranh

Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hang lực chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình [5, tr 87]

Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia

Cạnh tranh là để mang lại cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn doanh nghiệp khác [5, tr 254]

Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu tranh giữa các đối thủ Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ Đặc biệt, trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt

và phức tạp hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào không thể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương trường

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của

Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không

bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo

ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự

do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh

đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường (Nguyễn Minh Tuấn (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản ĐH Quốc gia TP HCM)

1.1.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh

Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài

Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những

ưu thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các doanh nghiệp thường áp dụng

1.1.3.1 Các chiến lược tổng quát theo M Porter

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)

Là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước theo

- Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation)

Là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng công nhận và sản sàng trả cho sự khác biệt đó

Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh của mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển Tập trung và nhóm khách hàng có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu Làm điều này doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao

Thực hiện chiến lược này rất dẽ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá

- Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể

Theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc là khác biệt hóa nhưng chỉ trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế Căn

1.1.3.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow

- Chiến lược tấn công

Là chiến lược trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới Chiến lược này xuất phát từ khả năng đánh giá môi trường bên ngoài và liên tục tạo ra cái bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh không biết cái gì sẽ xảy ra tiếp theo và cái gì mà chúng ta (những người tấn công) mong đợi

- Cạnh tranh phòng thủ

Chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định của thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung Chiến lược này sẽ thành công nếu công nghệ chính và mặt hàng của chúng ta vẫn còn sức cạnh tranh Điều này giúp chúng ta dẫn đầu ở những phân đoạn lựa chọn và ngăn cản sự xâm nhập mới của những đối thủ tiềm ẩn

- Cạnh tranh phân tích

Là chiến lược phân tích và mô phỏng các sản phẩm trên thị trường của đối thủ cạnh tranh trên cơ sở tạo ra những đặc tính khác của mình Sử dụng chiến lược này các tổ chức phân tích toàn diện các ý tưởng kể cả việc sao chép những mô hình thành công của đối thủ cạnh tranh trước rồi nhảy vào

- Cạnh tranh bình ổn

Bản chất của chiến lược này là phản ứng chậm rãi với những thay đổi của môi trường Thường thì đây được xem như chiến lược “vắng mặt” hay là không chiến lược Vì thực sự điều này được hình thành trên cơ sở thiếu thốn nguồn lực, năng lực để thực hiện các chiến lược khác Về lâu dài có thể tụt hậu và mất khả năng cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh trong việc chiếm lấy khách hàng

1.1.3.4 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành

- Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán

Ngành phân tán là ngành tham gia của rất nhiều doanh nghiệp, chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường Trong khu vực này các doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy

mô, chuyên môn hóa vào nhóm khách hàng hay thị trường cụ thể nhằm tạo ra sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng bằng việc xây dựng hình tượng sản phẩm theo nhiều cách: chất lượng, mẫu mã bao bì, cung cấp dịch vụ

- Chiến lược cạnh tranh trong ngành mới xuất hiện

Các ngành mới xuất hiện cùng với các thay đổi khoa học công nghệ, biến đổi hay phát sinh các nhu cầu mới hoặc do thay đổi của kinh tế xã hội Đặc trưng là

có ít doanh nghiệp rủi ro lớn, chưa có luật chơi chung, các tiêu chuẩn về sản phẩm chưa có Các chiến lược đưa ra là: Định hình các chính sách sản phẩm, tiếp thị nhằm tiếp cận nhanh với khách hàng để đánh dấu ấn đầu tiên trong tâm lý họ Bên cạnh đó thiết lập mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp và các kênh phân phối

- Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa

Đặc trưng của ngành này là tình trạng dư thừa do các công ty sản xuất hàng loạt, có nhiều thương hiệu nên khách hàng chuyển sang lựa chọn, giảm trung thành, cạnh tranh thị phần diễn ra gay gắt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và dịch vụ làm cho lợi nhuận giảm Trong tình hình này doanh nghiệp cần xem đâu là năng lực cốt lõi của mình từ đó chọn chiến lược của M Porter

- Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái

Suy thoái ở đây được xem là ngành lâm vào tình trạng tuột dốc, không duy trì

về doanh số bán hàng trên cơ sở từng đơn vị đến mức không cứu vãn được Nguyên nhân có thể là thay đổi công nghệ làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, khách hàng giảm hoặc đã có sự thay đổi xu hướng tiêu dùng Các chiến lược nhằm đạt được vị thế cạnh tranh là:

1.1.4.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia

Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người dân

1.1.4.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Một doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay nhiều sản phẩm dịch

vụ, vì vậy, người ta còn phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

1.1.4.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm hay dịch vụ trên thị trường

Ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau Mỗi nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia phải có nhiều doanh nghiệp có cạnh tranh, ngược lại, để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh cho nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động

có hiệu quả, có tính chuyên nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Là tế bào của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia

Đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh Doanh nghiệp có thể kinh doanh một hoặc một số sản phẩm dịch vụ có năng lực cạnh tranh

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

1.1.5.1 Tiềm lực tài chính

Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo điều kiện cho doanh nghiệp thiết lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình Các chỉ tiêu cần đánh giá là:

Tổng vốn và mức tăng trưởng vốn qua các năm theo chuẩn mực của ngành:

Tổng NV1 – Tổng NV NVo

x 100%

Tổng NVo

Trong đó: NV0, NV1 là tổng nguồn vốn năm phân tích và năm trước

Cơ cấu nguồn vốn:

mà doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanh nghiệp

Khả năng thanh toán: phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các khoản nợ

Khả năng thanh toán hiện hành

=

Tổng tài sản

Nợ phải trả

Khả năng thanh toán nhanh =

Tài sản lưu động - đầu tư ngắn hạn – hàng tồn kho

Nợ ngắn hạn Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn

Doanh lợi tổng vốn (ROA) =

LNST (TT)

x 100%

Tổng vốn

Doanh lợi doanh thu =

LNST

Doanh thu Trong đó:

+ LNNN, LNNT là lợi nhuận năm phân tích và năm trước

+ LNST (TT) là lợi nhuận sau thuế hoặc lợi nhuận trước thuế

+ DT là doanh thu

1.1.5.2 Quản lý và lãnh đạo

Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên nó có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của doanh nghiệp Nhà lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp Các quyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lực lớn cho doanh nghiệp Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa của Doanh nghiệp Điều này thể hiện qua:

+ Trình độ người quản lý và lãnh đạo

1.1.5.3 Khả năng nắm bắt thông tin

Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng của doanh nghiệp Nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị trường luôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào nắm bắt thông tin nhanh chóng, chính xác và phù hợp thì mới tận dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh Điều này được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, các kênh thông tin mà người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phản hồi của các đối tượng có liên quan Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra

để có được những thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, thời gian mà thông tin bên ngoài vào doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này tới bộ phận khác từ các cấp trong doanh nghiệp

− Trước tiên, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi nhận được sự phục

vụ đúng thời gian và hạn định như công ty đã cam kết Doanh nghiệp nên chia nhỏ dịch vụ của mình ra nhiều phần với thời hạn hoàn thành cụ thể

− Độ chính xác của thông tin: Khách hàng sẽ vô cùng hài lòng nếu như họ nhận được những thông tin về dịch vụ, hay nội dung của dịch vụ là chính xác Những việc thổi phồng thông tin, tô vẽ hình ảnh sẽ chỉ làm cho khách hàng khó sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp trong tương lai

− Thái độ giao tiếp: nhiều khi những khó khăn hay trắc trở khi đảm bảo chất lượng của dịch vụ sẽ được khách hàng cảm thông và thấu hiểu khi nhận được thái độ giao tiếp của người cung cấp dịch vụ

1.1.5.5 Truyền tin và xúc tiến

Phản ánh mức độ mà một doanh nghiệp đưa ra các thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cũng như các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Công tác này tiến hành thường xuyên và có hiệu quả đem lại cho doanh nghiệp những khả năng lớn trong việc ghi dấu ấn đầu tiên trong tâm trí của khách hàng Nó có thể được đánh giá thông qua các hình thức truyền tin mà doanh nghiệp áp dụng, tần suất, thời điểm, tính mạnh mẽ, phạm vi tác động Có thể định lượng một vài chỉ tiêu tăng trưởng như sau:

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu hay thị trường:

Mức tăng trưởng doanh thu =

DTs - DTT x

100%

DTT Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả các chương trình xúc tiến và truyền tin của doanh nghiệp Hay cũng có thể đánh giá theo chỉ tiêu:

Trong đó: DTS, DTT là doanh thu sau và trước khi thực hiện các chiến dịch xúc tiến và truyền tin

1.1.5.6 Trình độ nhân sự

Con người là chủ thể của mọi hoạt động Ngày nay khi mà hàm lượng chất xám trong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lên hàng đầu Do vậy, các doanh nghiệp cần phải đầu tư cho nguồn lực này mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường Nguồn lực này càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao Để đánh giá cần xem xét từ khâu tuyển mộ, đào tạo, bố trí cũng như hệ thống chính sách đãi ngộ Cụ thể:

+ Số lượng lao động: số lượng lao động trung bình, mức tuyển dụng và đào thải hay nghỉ việc hàng năm;

+ Cơ cấu lao động: theo trình độ, theo khu vực…

1.1.6 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình phát triển, hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Nếu không làm được điều này, doanh nghiệp không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên chính “sân nhà”

1.2 Các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh

1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

- Sự biến đổi của kinh tế

Các yếu tố của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất nghiệp,… tác động thường xuyên liên tục lên một doanh nghiệp Nó không chỉ là những biểu hiện hiện tại mà xu hướng biến động của chúng trong tương lai cũng không kém phần quan trọng Nó có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Do vậy, việc nắm bắt và đánh giá đúng có tác động giúp doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh

- Chính trị và pháp luật

Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp luật riêng quy định các hành vi ứng xử của doanh nghiệp Do vậy, nó có thể kìm chế sự phát triển của doanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh Vì thế, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao, thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếp thị, các quy định về cạnh tranh… Một nền chính trị ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranh cho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư của doanh nghiệp

- Văn hóa xã hội

Văn hóa là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp Bên cạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mực riêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau Doanh nghiệp có thể dựa vào điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là: + Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống

+ Những phong tục tập quán truyền thống

+ Các quan tâm và ưu tiên xã hội

đó phân tích giúp cho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh tranh

1.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

Sử dụng mô hình 5 nhóm áp lực cạnh tranh [2, tr.19] của M.Porter để phân tích, bao gồm mối đe dọa từ những công ty có thể gia nhập thị trường, áp lực từ nhà cung ứng, nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế, những quyền của người mua và cuối cùng hết sức quan trọng là áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành, đây được xem như môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Đây cũng chính là những áp lực mà doanh nghiệp phải cạnh tranh trực tiếp Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá đúng

Hình 1.1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp

Nguồn: [2, Tr 19]

Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn)

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập

ngành Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt và làm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc vào: tính kinh tế nhờ quy mô, tính dị biệt hóa sản phẩm, các yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân phối Tóm lại việc gia nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lợi nhuận của ngành mức rủi ro, cụ thể là:

Áp lực từ sản phẩm thay thế

Xét theo nghĩa rộng (cạnh tranh chung) thì các công ty trong cùng một ngành đều có cạnh tranh với các sản phẩm thay thế từ các ngành khác Chính các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa (mức trần) đối với những mức giá mà những công ty trong ngành

ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận Điều này thể hiện qua

độ co giãn của cầu chéo, tức là khi giá sản phẩm trong ngành tăng khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế Một số loại hình thay thế là: thay thế hoàn toàn, thay thế bình thường

Sức mạnh mặc cả của người mua

Người mua trực tiếp có thể buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Áp lực này xuất hiện từ những điều kiện sau:

+ Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với doanh số người bán

+ Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng chi phí người mua bỏ ra

+ Lợi nhuận người mua này thấp Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở

là họ có thể rút ra khỏi thị trường

+ Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của người mua

+ Người mua có đủ thông tin

Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách người mua có hầu hết các quyền lực như vậy Do vậy để giảm áp lực từ người mua công ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi quyền lực của họ

Sức mặc cả của nhà cung ứng

Nhà cung cấp là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào của doanh nghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm

+ Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc sản phẩm thay thế đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy những vị thế cạnh tranh nhất định Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuật cạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóc khách hàng Các yếu tố quyết định đến tính chất và cường

độ cạnh tranh bao gồm:

+ Số đối thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc quy mô cân bằng

+ Tốc độ tăng trưởng ngành chậm Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành thị phần

+ Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao Chính điều này làm cho các doanh nghiệp tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớn trong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra

+ Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo ra cuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng

+ Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thống nhất và cùng chia sẻ phân đoạn

+ Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ Họ sẵn sàng cạnh tranh với bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi nhuận trong ngắn hạn

+ Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi Họ có thể phải ở lại mặc dù không muốn, khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn Việc khó thoát ra khỏi ngành là do:

 Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao

 Phí tổn cố định thoát ra lớn

 Các rào cản tinh thần

 Các chính sách của Nhà nước và xã hội

Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải đương đầu Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ

cạnh tranh để có những phản ứng kịp thời Bên cạnh đó, Doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường nội bộ trong Doanh nghiệp

1.4 Đánh giá các năng lực cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau

và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu

về cạnh tranh, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh [6,tr.183], qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao

Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không khó khăn lắm đối với các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đồng thời, trên cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp

so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:

Hình 1.2 Lưu đồ đánh giá Nguồn: http://www.mbavn.org/

1.4.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh

Bảng 1.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh

Nguồn: http://www.mbavn.org/

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lựcnào cần phải xây dựng Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho Công ty

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là khái niệm luôn được doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò cực kỳ quan trọng đối với việc tồn tại và phát triển doanh nghiệp trên thị trường Việc xem xét các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp có định hướng phát triển đúng đắn nhằm mục đích vượt qua các đối thủ để giành giật thị phần

Trong chương này, luận văn đã tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản

về lý thuyết cạnh tranh Phần 1.1 của luận văn đã làm sáng tỏ các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh Phần 1.2 của luận văn trình bày các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Luận văn cũng đã trình bày những vấn đề năng lực cạnh tranh nhìn từ phía khác hàng ở phần 1.3 Phần 1.4 của luận văn là các bước để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Như vậy Chương một của luận văn đã tâp trung làm sáng tỏ những vấn đề

lý luận cơ bản của luận văn để làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh nhằm giúp cho việc phân tích và đề xuất các giải pháp đảm bảo tính xác thực, phù hợp và khả thi đối với Petrosetco Vũng Tàu

CHƯƠNG 2 - ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

Trụ sở của Công ty đóng tại 63 đường 30/4, P 9, TP Vũng Tàu

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính, khách hàng của Công ty

Là một đơn vị thành viên của ngành Dầu khí, Công ty tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ cho hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí ngoài khơi Việt Nam và mở rộng việc cung cấp dịch vụ cho các khu công nghiệp Chức năng kinh doanh chính của Công ty là:

+ Cung cấp dịch vụ đời sống trên các công trình biển

+ Cung cấp suất ăn trong các nhà máy, tòa nhà trên đất liền

2.1.3 Đối tượng phục vụ chính, tầm nhìn, logo và slogan của Công ty

Công ty tập trung phục vụ cho những người lao động làm việc trên các công trình biển và trong các nhà máy trên đất liền Nét đặc trưng cơ bản là họ đến

từ tất cả các quốc gia trên thế giới, văn hoá và ẩm thực có rất nhiều điểm khác biệt nhau

Tầm nhìn của PETROSETCO Vũng Tàu năm 2020 là dẫn đầu trong việc cung cấp dịch vụ đời sống trong nước và trong khu vực Phát triển dịch vụ khách sạn và phát triển cung cấp vật tư thiết bị cho ngành Dầu khí

Logo của Petrosetco Vũng Tàu được thiết kế dựa trên nền tảng của logo Petro Việt Nam và logo của Tổng Công ty Petrosetco Màu sắc đặc trưng của Petrosetco Vũng Tàu là màu xanh da trời ở chữ PSV (tên viết tắt của Petrosetco Vũng Tàu) và ở phía dưới logo

Khẩu hiệu (Slogan) của Petrosetco Vũng Tàu là: “Tận tay – Tận tâm”, thể hiện sự luôn luôn tận tình, chu đáo trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ

2.1.4 Bộ máy tổ chức, nhân sự

Tổng số CBCNV của PETROSETCO Vũng Tàu vào thời điểm 31 tháng

12 năm 2010 là là 1.015 người, được chia theo bảng sau:

Bảng 2.1 - Tình hình lao động của Petrosetco Vũng Tàu 31/12/2011

TRÌNH ĐÔ TRÊN

ĐẠI HỌC

ĐẠI HỌC

TRUNG CẤP NGHỀ

SƠ CẤP NGHỀ

LAO ĐỘNG PHỔ THÔNG

Tình hình lao động của Petrosetco Vũng Tàu có thể được biểu diễn theo biểu đồ sau:

Hình 2.1 Tình hình lao động - Nguồn: Petrosetco Vũng Tàu

Qua bảng và biểu đồ trên ta nhận thấy:

Petrosetco vũng Tàu có lực lượng lao động của dồi dào (1.055 người) Lao động có trình độ Trung cấp và Sơ cấp nghề chiếm đa số (86,31%), đây là đội ngũ công nhân lao động trực tiếp Lực lượng lao động có trình độ Đại học chiếm 10,34% và trên Đại học chiếm 0,30 chủ yếu đang làm việc ở bộ máy điều hành Công ty vẫn còn có 3,05% lực lượng lao động phổ thông cần phải được đào tạo thêm

2.1.5 Cơ cấu tổ chức

Là một công ty cổ phần, Petrosetco Vũng Tàu có Hội đồng quản trị, Ban giám đốc (1 giám đốc và 3 phó giám đốc), 6 phòng ban chức năng Phòng Kế hoạch – Vật tư của Công ty quản lý kho và xưởng bảo trì Phòng điều hành quản

lý 50 công trình ở ngoài biển, trên đất liền và hoạt động của khách sạn