NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH THÔNG QUA GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH Y HỌC VIỆT HÀN (VIKOMED) ĐẾN NĂM 2020.PDF

Dữ liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 để kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích Hồi quy để cho ra kết quả thống kê, dùng tron

CÙ THỊ KHANH

NÂNG CAO NÂNG LỰC CẠNH TRANH

THÔNG QUA GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH

Y HỌC VIỆT HÀN (VIKOMED) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013

CÙ THỊ KHANH

NÂNG CAO NÂNG LỰC CẠNH TRANH

THÔNG QUA GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH

Y HỌC VIỆT HÀN (VIKOMED) ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ĐĂNG KHOA

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013

giá trị cảm nhận của khách hàng tại công ty liên doanh y học Việt Hàn (VIKOMED) đến năm 2020” là nghiên cứu khoa học của bản thân, có sự hướng dẫn

của Tiến sỹ Trần Đăng Khoa và sự giúp đỡ hỗ trợ của Giám đốc, nhân viên công ty liên doanh y học Việt Hàn Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào

TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2013

CÙ THỊ KHANH

Bảng 3.1: Bảng so sánh giá các thiết bị chính của VIKOMED và các đối thủ cạnh

tranh trên thị trường Việt Nam……… 42

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2012……… 43

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ……… 49

Bảng 3.4: Đánh giá nguồn lực của công ty VIKOMED……… 67

Bảng 4.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010~2012… 70

Bảng 4.2: Mục tiêu cạnh tranh của VIKOMED đến năm 2020……… 72

Bảng 4.3: Mục tiêu của VIKOMED về các giá trị cảm nhận của khách hàng đến năm 2020……… 72

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh……… 11

Hình 1.2: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng……… 16

Hình 1.3: Mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng……… 18

Hình1.4: Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh…… 20

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị……… 21

Hình 1.6: Mô hình phân tích năng lực cạnh dựa trên nguồn lực RBV………… 25

Hình 2.1: Mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng (PERVAL)……… 28

Hình 2.2: Kết quả thống kê mô tả……… 37

Công ty liên doanh y học Việt Hàn (VIKOMED) là nhà sản xuất và nhập khẩu thiết bị y tế lớn với sự hỗ trợ vốn và công nghệ tiên tiến từ công ty mẹ ở Hàn Quốc cùng với sự đầu tư nghiêm túc cho việc nghiên cứu phát triển, sản xuất các sản phẩm chất lượng cao khi kết hợp với Trung tâm công nghệ laze Việt Nam Tuy nhiên, công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ hơn 1000 doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thiết bị y tế trong thị trường Việt Nam đầy tiềm năng

Để VIKOMED có thể tồn tại và ngày càng phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc đánh giá năng lực cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức cần thiết Trước

nhu cầu thực tiễn cấp thiết đó, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực

cạnh tranh thông qua giá trị cảm nhận của khách hàng tại công ty liên doanh y học Việt Hàn (VIKOMED) đến năm 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài được thực hiện nhằm 4 mục tiêu sau:

- Xác định các yếu tố tạo nên giá trị cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm

và dịch vụ của công ty VIKOMED

- Xác định các nhân tố chính đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty VIKOMED

- Đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty VIKOMED

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty VIKOMED đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cụ thể là công ty VIKOMED

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu thống kê mô tả, so sánh, phân tích tổng hợp, nội suy, ngoại suy để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công

ty VIKOMED

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, gồm có:

- Phương pháp định tính: tham khảo ý kiến chuyên gia để điều chỉnh thang

đo cho phù hợp với thị trường Việt Nam và đặc trưng của ngành thiết bị

y tế

- Phương pháp định lượng: tác giả sử dụng cách thu thập mẫu thuận tiện (tại các bệnh viện ở Hà Nội, Thái Bình, Hải Phòng, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Daklak, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ và Bến Tre), phát ra 200 bảng câu hỏi, kết quả thu về 182 mẫu, tiến hành loại bỏ các mẫu không phù hợp do bỏ trống quá nhiều và còn lại 154 mẫu

Dữ liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 để kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích Hồi quy để cho ra kết quả thống kê, dùng trong phân tích các yếu tố tác động đến giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công

ty VIKOMED

5 Quy trình nghiên cứu:

Hình 1: Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Tác giả đề xuất)

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận

Nghiên cứu định tính

(Nhằm xây dựng thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng)

Nghiên cứu định lượng

(Nhằm kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng)

Phân tích thực trạng và đánh giá các hoạt động ảnh hưởng đến từng yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách

hàng

Xây dựng, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

VIKOMED

6 Bố cục của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu chính của luận văn gồm có 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và giá trị cảm nhận của khách hàng

Chương 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng của công

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:

Có rất nhiều quan niệm về cạnh tranh:

Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể giảm chi phí và giá thành sản phẩm, từ

đó giúp toàn xã hội được hưởng lợi do năng suất của các doanh nghiệp tăng lên Cạnh tranh điều tiết sự phân phối tư bản và các tài nguyên kinh tế xã hội giữa các ngành sản xuất với nhau, làm cho giá cả thay đổi, thúc đẩy kỹ thuật phát triển, dối mới cơ cấu tổ chức kinh tế, kết quả là làm cho kinh tế tăng trưởng Chính vì vậy, cạnh tranh được xem là động lực giúp hạ giá thành sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm và sáng tạo

ra sản phẩm mới

Theo K Marx “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật nhựng diều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch” [11]

P Samuelson định nghĩa rằng: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp” [16]

Michael E Porter thì cho rằng “Cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh Bản chất cuả cạnh tranh là để tìm kiếm lợi luận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả của quá trình cạnh tranh

là sự bình quân hóa lợi nhuận theo ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.” [13]

Từ những quan điềm trên, tác giả có thể khái quát khái niệm về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thế kinh doanh dựa trên những thế mạnh

của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được vị thế tốt trên thị trường.”

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh:

Theo Michael E Porter, lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán và giá trị vượt trội xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường.[12]

Chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố quan trọng, nếu xết xem trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp về dài hạn tùy thuộc vào khả năng cải tiến liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đối với việc thực hiện cải tiến đó

Có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản sau:

- Lợi thế về chi phí: tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản phẩm

có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và có khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá sản phẩm

- Lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt: tính ưu việt của nó dựa vào sự khác biệt của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc làm giảm chi phí

sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm Lợi thế

này cho phép doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh

1.1.3 Năng lực cạnh tranh:

Giống như cạnh tranh, năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ được nghiên cứu dưới nhiều quan điểm khác nhau nhưng theo Michael E Porter cho đến nay vẫn chưa

có một định nghĩa nào về “năng lực cạnh tranh” được thừa nhận một cách phổ biến

Năng lực cạnh tranh chính là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực có giới hạn như: nhân lực, vật lực, tài lực,… biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để từ đó đảm bảo cho các doanh nghiệp đứng vững, tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh tranh bằng các biện pháp sáng tạo, tạo ra được các khác biệt hơn hẳn các hãng cạnh tranh Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc đáo, giá rẻ,… Những khác biệt này giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trong thị trường [22]

Như vậy, có thể hiểu “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện khả năng thực sự, lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để đạt được vị trí tốt trên thị trường”

1.1.4 Năng lực cốt lõi:

Theo Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi

là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để trở thành năng lực cót lõi thì năng lực đó phải đạt các tiêu chí sau (VRIN) [15]:

 Có giá trị (Valueable): Nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các

cơ hội để tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đe dọa của môi trường

 Hiếm (Rare): Nó được chiếm giữ bởi rất ít các công ty hoặc các nhà cạnh tranh tiềm tàng

 Chi phí đắt để bắt chước(Inimitable): Nó được tạo ra trong những điều kiện lịch sử độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phối hợp phức tạp của nhiều yếu tố vì vậy các nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước

 Không có khả năng thay thế (Nonsubstitutable): Nó không có khả năng thay thế, chẳng hạn như những kiến thức đặc biệt của một công

ty hoặc những quan hệ dựa trên nền tảng tin cậy

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu,… Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tanh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Năng lực cốt lõi là

sự hợp nhất của tất cả yếu tố công nghệ, chuyên môn của công ty Công ty nên xác định và tập trung vào các năng lực cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu

tố bên ngoài và các yếu tố bên trong

1.2.1 Yếu tố bên ngoài:

Bao gồm các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp như:

- Yếu tố xã hội: dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn mực đạo đức, giá trị văn hóa,…

- Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái, đất dai, địa hình, tài nguyên, khoáng sản,…

- Yếu tố công nghệ: tiến bộ khoa học, kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới, vật liệu mới,…

- Yếu tố chính trị, pháp luật: mức độ ổn định chính trị, các chính sách, quy chế, thủ tục hành chính, chế độ lao động, xã hội,… do nhà nước ban hành

- Yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát, chính sách tài khóa, tiền tệ, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân,…

Ngoài ra, còn có các yếu tố về môi trường ngành như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế Các yếu tố này sẽ được thể

hiện qua Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Đây là mô hình phân tích môi trường ngành Việc phân tích này sẽ giúp công ty xác định được những cơ hội, thách thức, biết được vị trí hiện tại của mình trong ngành như thế nào để đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp Michael E Porter đã đưa ra nhận định về 5 áp lực cạnh tranh đối với mọi ngành sản xuất kinh doanh như sau:

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh

(Nguồn: Michael E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ) [12]

- Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

Số lượng, qui mô nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực cạnh tranh, quyền đàm phán của họ đối với ngành và doanh nghiệp Nếu thị trường chỉ có vài nhà cung cấp có qui mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh lớn, ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thể hiện khả năng thay hte61 những nguyên liệu đầu vào và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

Các nhà cung cấp thường gây áp lực nhất định nếu họ có qui mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm đối vối doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp nhỏ lẻ

- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng có thể tạo áp lực cạnh tranh trực tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Khách hàng có thể chia thành hai nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối Cả hai nhóm này đều gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ Chính khách hàng là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp với nhau thông qua quyết định mua hàng

- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai Đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít, áp lực cạnh tranh từ họ mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố: sự hấp dẫn của ngành (thể hiện qua tỷ suất lợi nhuận, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành; rào cản gia nhập ngành (yếu tố làm cho việc gia nhập ngành khó khăn và tốn kém hơn như lợi thế kinh tế theo quy mô, đặc trưng hóa về sản phẩm, kỹ thuật, vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận hệ thống phân phối hay nguồn nguyên liệu, thương hiệu, hệ thống khách hàng, các nguồn lực đặc thù, chính sách của chính phủ,…)

- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp Các sản phẩm, dịch vụ này có thể đe dọa trực triếp đến các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đang cung cấp trên thị trường Điều này sẽ hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp

- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Các doanh nghiệp cùng sản xuất, kinh doanh một loại sản phẩm, dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau Các yếu tố làm tăng sức cạnh tranh của các đối thủ trong ngành bao gồm: tình trạng ngành (nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh), cấu trúc ngành (tập trung hay phân tán) và các rào cản rút lui (công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ và các tổ chức liên quan, chiến lược, kế hoạch,…)

Các yếu tố bên ngoài không chỉ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh hiện tại mà còn quyết định cả năng lực cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp vì chúng quyết định những cơ hội cũng như thách thức của doanh nghiệp

1.2.2 Yếu tố bên trong:

Theo Fred R David, các yếu tố bên trong của công ty thường có kết cấu sáu lĩnh vực chức năng chính, bao gồm: sản xuất – tác nghiệp, marketing, quản trị, tài chính – kế toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển Chúng ta cần tập trung đánh giá mức độ tiến ành các quy trình và công việc trong mỗi lĩnh vực

- Sản xuất – tác nghiệp: gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng háo và dịch vụ Quá trình sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản lý mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng

lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuât ra các sản phẩm chất lượng cao)

- Marketing: là quá trình xác định, dự báo để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

- Quản trị: gồm có các chức năng sau

 Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

 Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm

 Lãnh đạo: bao gồm tất cả cá nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người

 Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý, nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định

- Tài chính – kế toán: điều kiện tài chíh thường được xem là phương tiện đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với nhà đầu tư Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểm yếu các tổ chức về tài chính – kế toán thông qua nhóm các chỉ số tài chính quan trọng như: khả năng than htoan1 ngắn hạn, chỉ số hiệu quả hoạt động, khả năng sinh lời

- Hệ thống thông tin: hệ thống tiếp nhận các dữ liệu từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức Thông tin biểu hiện những điểm bất lợi

hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Ngoài ra, một hệ thống thông tin có hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng

- Hoạt động nghiên cứu phát triển: nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty, có thể giúp công ty giữ vững vị trí đứng đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ trong ngành

1.3 Khái niệm về Giá trị dành cho khách hàng và giá trị cảm nhận của khách hàng

1.3.1 Giá trị dành cho khách hàng:

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì họ mong đợi không còn đơn giản chỉ là chất lượng sản phẩm, do vậy doanh nghiệp cần phải chú trọng đến việc tạo dựng những giá trị dành cho khách hàng khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Theo Philips Kotler [18], giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí khách hàng phải trả cho sản phẩm hay dịch vụ nào đó

Tổng giá trị mà khách hàng nhận được là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phẩm hay dịch vụ Thông thường, nó bao gồm tập hợp các giá trị thu được từ sản phậm, dịch vụ, các dịch vụ đi kèm, nguồn nhân lực và hình ảnh công ty Những giá trị gắn liền với sản phẩm, dịch vụ phản ánh chất lượng của chúng, những giá trị của dịch vụ kèm theo bao gồm hoạt động giao hàng, dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng,… Giá trị về nhân sự thể hiện thông qua trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đối với khách hàng Giá trị về hình ảnh thể hiện qua ấn tượng của khách hàng về doanh nghiệp

Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ chi phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử dụng và loại bọ một sản phẩm hay dịch vụ Cần quan tâm một số yếu

tố quan trọng trong tổng chi phí như giá tiền, phí tổn thời gian, công sức và tinh thần của khách hàng đã bỏ ra khi mua một sản phẩm hay dịch vụ nào đó

Như vậy giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là những giá trị, lợi ích nằm trong bản thân sản phẩm, dịch vụ Nó bao gồm tất thảy những giá trị hữu hình và

vô hình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những giá trị này mang lại lợi ích cho khách hàng

Hình 1.2: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

(Nguồn: Philips Kotler (2006), Quản trị Marketing, NXB LĐXH) [18]

Tổng giá trị khách hàng phải trả

Giá trị dành cho khách hàng

Tổng giá trị khách hàng phải trả

Giá trị dành cho khách hàng

Giá trị sản

phẩm

Giá trị dịch vụ

1.3.2 Giá trị cảm nhận của khách hàng:

Việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng ngày càng quan trọng đối với doanh nghiệp Nhưng “giá trị cảm nhận của khách hàng” mới thực sự có ý nghĩa đối với doanh nghiệp Từ đó, khái niệm “giá trị cảm nhận” đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới quan tâm đến, như một yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với sự sống còn của

tổ chức, doanh nghiệp Theo Zeithaml (1988): “Giá trị cảm nhận là sự đánh giá tổng thể của người tiêu dùng về tiện ích của một sản phẩm hay dịch vụ dựa vào nhận thức của họ về những gì nhận được và những gì phải bỏ ra” [1]

Có rất nhiều tác giả nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng Mattson (1991) đã đưa ra nghiên cứu lý thuyết về sự đa chiều của giá trị cảm nhận và nắm bắt các khía cạnh nhận thức và tình cảm của giá trị cảm nhận đó là chức năng (functional), tình cảm (emotional) và hợp lý (logical) [1]

Sheth et al (1991) với nghiên cứu định lượng trong ngành thuốc lá, xác định giá trị nhận thức như là một cấu trúc đa chiều bao gồm năm giá trị cốt lõi, đó là chức năng (functional), tình cảm (emotional), xã hội (social), tri thức (epistemic) và điều kiện (conditional) Giá trị chức năng như là một tiện ích nhận thức của các thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ Giá trị cảm xúc bao gồm các cảm xúc hay những trạng thái tình cảm tạo ra bởi kinh nghiệm tiêu thụ Giá trị xã hội là sự chấp nhận hoặc tiện ích ở cấp độ của các mối quan hệ của cá nhân với môi trường xã hội của mình Giá trị tri thức là khả năng của sản phẩm hoặc dịch vụ mang đến sự bất ngờ, khơi dậy sự tò mò hoặc đáp ứng mong muốn về kiến thức Cuối cùng, giá trị điều kiện đề cập đến trường hợp hoặc yếu tố tình huống như bệnh tật hoặc tình huống xã hội cụ thể [1]

De Ruyter et al (1997) trong một nghiên cứu định lượng về sự hài lòng trong quá trình cung cấp dịch vụ và vai trò của giá trị khách hàng ở lĩnh vực bảo tàng đã đề xuất một phương pháp tiếp cận toàn diện giá trị, trong đó kết hợp một phản ứng nhận thức (giá trị đồng tiền) và các thành phần tình cảm Theo các tác giả này, giá trị khách hàng được đo lường bằng ba yếu tố: giá trị cảm xúc (emotional), giá trị thực tế

(practical) và tính hợp lý (logical) Yếu tố giá trị cảm xúc cho thấy đánh giá tình cảm của việc sử dụng dịch vụ của khách hàng, yếu tố giá trị thực tế phản ánh các khía cạnh thực tế của các dịch vụ, và cuối cùng là yếu tố hợp lý tạo ra chất lượng dịch vụ và giá

cả, giá trị nói trên so với tiền bỏ ra Mỗi giai đoạn của quá trình thực hiện dịch vụ có thể được đánh giá về các yếu tố trên [1]

Jillian C Sweeney và Geoffrey N Soutar (2001) [24] đã đưa ra thang đo PERVAL để đo lường giá trị cảm nhận của khách hàng, bao gồm 4 yếu tố: Chất lượng, Cảm xúc, Giá và Xã hội

Hình 1.3: Mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng

(Nguồn: Tổng hợp từ Jillian C Weeney – Geoffrey N Soutar (2001), Consumer

perceived value: The development of a multiple item scale, Jurnal of retailing 77

Cảm xúc

GGiá trị cảm nhận của kháchhàng

H2

H3

H4

- Sản phẩm được sản xuất bởi kỹ thuật kém

- Khách hàng cảm thấy thấy hài lòng khi sử dụng sản phẩm

Nhân tố Cảm nhận về giá gồm có các biến:

- Sản phẩm được định giá hợp lý

- Sản phẩm đáng giá

- Chất lượng sản phẩm tốt so với giá

- Tiết kiệm khi mua sản phẩm

Nhân tố xã hội gồm có các biến:

- Khách hàng cảm thấy chấp nhận được chất lượng của sản phẩm

- Sản phẩm giúp cải thiện giá trị cảm nhận của khách hàng

- Sản phẩm tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng

- Sản phẩm được thị trường chấp nhận rộng rãi

Giá trị cảm nhận của khách hàng gồm có các biến:

- Khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm

- Khách hàng sẽ giới thiệu sản phẩm cho bạn bè, người thân

- Khách hàng tin tưởng sẽ không gặp bất cứ trục trặc nào của sản phẩm

1.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận của khách hàng và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Mối quan hệ này được thể hiện thông qua Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh:

Rudolf Grunig – Richard Kuhn [18] đã sử dụng mô hình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Michael Porter để tìm ra nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Mô hình phân tích ngược này gồm 3 bước sau:

Trong đó:

Biểu thị các mối quan hệ phụ thuộc Biểu thị các hướng phân tích

A, B1, B2, C1, C2: Các bước trong quá trình phân tích

Hình 1.4: Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh

(Nguồn: Rudolf Grunig - Richard Kuhn (2007), Hoạch định chiến lược theo

quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật) [19]

Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ Chuỗi giá trị

Các nguồn lực

Cách phân tích này sẽ giúp nhận dạng được các nguồn lực tạo ra giá trị cho

khách hàng

Bước 1: Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường

Thông qua khảo sát và đánh giá các giá trị cảm nhận của khách hàng về sản

phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp tác động

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường Bước này sử dụng Mô

hình Chuỗi giá trị của Michael E Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị

(Nguồn: Michael E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ) [12]

Theo Michael E Porter [11], Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt

động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra Khách hàng sẽ nhìn nhận, đánh giá

các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp dựa trên quan điểm và nhu cầu của họ Khách

hàng sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu họ đánh

giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, họ sẽ chỉ chấp nhận trả mức giá thấp Do

đó, hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị của sản

phẩm Các hoạt động này được chia thành hai loại hoạt động và chín nhóm như sau:

- Các hoạt động chủ yếu:

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Các hoạt động này bao gồm:

 Hoạt động logistics đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào,…

 Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyến các yếu

tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị,…

 Hoạt động logistics đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến khách hàng của công ty như: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối,

xử lý các đơn hàng

 Hoạt động Marketing và bán hàng: xoay quanh 4 vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm, dịch vụ rộng hay hẹp Có nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức

mà sản phẩm hay dịch vụ được phân phối đến khách hàng mục tiêu của

nó Những vấn đề này bao gồm đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ

 Dịch vụ hậu mãi: bao gồm lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

- Các hoạt động hỗ trợ:

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ Trong chuỗi giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu

được thực hiện tốt hơn Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tùy theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động

hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như: Cấu trúc hạ tầng, nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát mua sắm, chi tiêu

 Cấu trúc hạ tầng: bao gồm các hoạt động như: tài chính kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung, quản

lý chất lượng Cấu trúc hạ tầng hỗ trợ toàn bộ các hoạt động khác trong chuỗi giá trị

 Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp, được đánh giá thông qua các yếu tố như đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý nhân sự, khả năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị Nhà quản trị đánh giá nhân viên qua tay nghề, trình

độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp, các thành tích đạt được, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, huấn luyện để năng cao chất lượng nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, phát triển, trả công cho tất cả các nhân viên Quản lý tốt các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực sẽ giúp kiểm soát chi phí tiền lương, huấn luyện, đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên, duy trì các mối quan hệ tốt có thể giúp giảm chi phí, tăng giá trị

 Phát triển công nghệ: bao gồm các hoạt động về đổi mới và đầu tư công nghệ kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ Hoạt động phát triển công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của một doanh nghiệp Hoạt động này ảnh hưởng

đến việc phát triển sản phẩm, qui trình nhận đơn hàng, phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng Tuy nhiên, đầu tư vào việc phá triển công nghệ đòi hỏi nguồn vốn lớn

 Kiểm soát mua sắm nguyên vật liệu: là hoạt động thu mua có yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Hoạt động này bao gồm: mua sắm nguyên vật liệu, năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác để sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất như máy móc, thiết bị, nhà xưởng Hoạt động này tác động rất lớn đến cả những hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ Nếu kiểm soát tốt quá trình mua sắm sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí, tăng lợi nhuận

Bước 3: Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp tác động đến các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp tạo nên năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Bằng cách sửng dụng Mô hình phân tích năng lực cạnh dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View) của Grant

Hình 1.6: Mô hình phân tích năng lực cạnh dựa trên nguồn lực RBV

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp- Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và

chính sách kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội) [16]

Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource based view) của Grant (1991) cho rằng, để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng Một doanh nghiệp sẽ thành công nếu trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp mà còn liên kết chúng với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc

về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực tốt nhất Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất và bền vững nhất

Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu, gồm nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình Doanh nghiệp nào

khai thác hiệu quà nguồn lực của mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ trong ngành Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất khi doanh nghiệp có các nguồn lực độc đáo, khó sao chép về giá trị và có đủ khả năng để khai thác nguồn lực đó nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

Do vậy, theo mô hình RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực, đặc biệt nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp Các nguồn lực đó bao gồm:

- Các nguồn lực tài chính: Tài sản ròng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ, các mức tín dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản nào khác

- Các nguồn lực vật chất: Nhà xưởng, máy móc, công cụ dụng cụ, hàng hóa tồn kho, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất

- Các nguồn lực nhân lực: Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên, khả năng thích ứng với lòng trung thành của nhân viên

- Công nghệ: Bí mật công nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản quyền

- Danh tiếng: Thương hiệu, nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm, uy tín sản phẩm, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp

- Các mối quan hệ: Quan hệ với Chính phủ, cơ quan quản lý địa phương, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các mối quan hệ cộng đồng

Để xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp Đánh giá điềm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Xác định cơ hội cho việc sử dụng tốt các nguồn lực

Bước 2: Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được những gì hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng

Bước 3: Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh, tính thích đáng của các nguồn thu về

Bước 4: Chọn lựa môt chiến lược mà doanh nghiệp có thể khai thác tốt nhất các nguồn lực đối với các cơ hội bên ngoài

Bước 5: Xác định khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn, bổ sung nâng cấp

và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày nền tảng cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, giá trị cảm nhận của khách hàng Đồng thời, tác giả cũng nêu nên các mô hình dùng để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Từ những nền tảng lý thuyết này, tác giả đưa ra được quy trình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này là từ mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng PERVAL

để xác định các yếu tố cảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của họ, phân tích chuỗi giá trị

để tìm ra các hoạt động tạo ra giá trị dành cho khách hàng, phân tích nguồn lực tác động vào các hoạt động trong chuỗi giá trị, xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp,

từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH Y HỌC VIỆT HÀN

2.1 Mô hình nghiên cứu:

Dựa trên các cơ sở lý thuyết đã được trình bày ở Chương 1, để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp phải bắt đầu từ việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng Có rất nhiều mô hình nghiên cứu trước đây về giá trị cảm nhận của khách hàng Tuy nhiên, xét về mức độ phù hợp với thị trường Việt Nam và đặc thù của ngành thiết bị y tế thì các yếu tố trong mô hình PERVAL của Jillian C Sweeney và Geoffrey N.Soutar (2001) [24]

là tương đối phù hợp Mô hình như sau:

Hình 2.1: Mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng (PERVAL)

(Nguồn: Jillian C Weeney – Geoffrey N Soutar (2001), Consumer perceived

value: The development of a multiple item scale, Jurnal of retailing 77 (2001)

203-220) [24]

Cảm nhận về giá

Xã hội

Chất lượng phẩm

Cảm xúc

GGiá trị cảm nhận của kháchhàng

2.2 Thang đo:

2.2.1 Thang đo gốc:

Mô hình Mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng (PERVAL) gồm có 1 biến phụ thuộc và 4 biến độc lập Các biến này được đo lường bằng các biến quan sát như sau:

Yếu tố Chất lượng gồm có các biến quan sát:

- Sản phẩm có chất lượng phù hợp

- Sản phẩm được sản xuất bởi nhân công lành nghề

- Sản phẩm đạt tiêu chuẩn về chất lượng

- Sản phẩm được sản xuất bởi kỹ thuật kém

- Khách hàng cảm thấy thấy hài lòng khi sử dụng sản phẩm

Yếu tố Cảm nhận về giá gồm có các biến quan sát:

- Sản phẩm được định giá hợp lý

- Sản phẩm đáng giá

- Chất lượng sản phẩm tốt so với giá

- Tiết kiệm khi mua sản phẩm

Nhân tố Xã hội gồm có các biến:

- Khách hàng cảm thấy chấp nhận được chất lượng của sản phẩm

- Sản phẩm giúp cải thiện giá trị cảm nhận của khách hàng

- Sản phẩm tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng

- Sản phẩm được thị trường chấp nhận rộng rãi

Yếu tố Giá trị cảm nhận của khách hàng gồm có các biến quan sát:

- Khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm

- Khách hàng sẽ giới thiệu sản phẩm cho bạn bè, người thân

- Khách hàng tin tưởng sẽ không gặp bất cứ trục trặc nào của sản phẩm

2.2.2 Điều chỉnh thang đo:

- Dựa trên mô hình gốc ở trên, tác giả tiến hành thảo luận với chuyên gia (là các cán bộ thuộc phòng Kế hoạch, Sales Marketing, Chăm sóc khách hàng, Dự án) để điều chỉnh lại thang đo cho phù hợp với thị trường thiết bị y tế Việt Nam Kết quả thảo luận đã thống nhất bỏ đi 1 biến “Sản phẩm đáng giá” vì đa số các chuyên viên cho rằng nó bị trùng lắp với biến “Chất lượng sản phẩm tốt so với giá” Biến “Sản phẩm được sản xuất bởi kỹ thuật kém” được điều chỉnh thành “Sản phẩm được sản xuất bởi kỹ thuật tốt” và biến “Sản phẩm không bền” được điều chỉnh thành “Sản phẩm bền” Hai biến này được phân tích theo thang điểm ngược nên cần phải điều chỉnh lại để quá trình phân tích dễ dàng hơn Ngoài ra, các chuyên gia còn thống nhất đưa thêm 1 biến khác là “Sản phẩm có giá cạnh tranh so với công ty khác” vào

mô hình để phân tích Như vậy, thang đo gồm có 22 biến quan sát, trong đó có 19 biến tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng và 3 biến đánh giá giá trị cảm nhận của khách hàng Các biến như sau:

Yếu tố Chất lượng gồm có các biến quan sát:

- Sản phẩm có chất lượng phù hợp

- Sản phẩm được sản xuất bởi nhân công lành nghề

- Sản phẩm đạt tiêu chuẩn về chất lượng

- Sản phẩm được sản xuất bởi kỹ thuật tốt

- Sản phẩm bền

- Sản phẩm đồng nhất

Yếu tố Cảm xúc gồm có các biến quan sát:

- Khách hàng cảm thấy nên sử dụng sản phẩm

- Khách hàng cảm thấy muốn sử dụng sản phẩm

- Khách hàng cảm thấy thấy thoải mái khi sử dụng sản phẩm

- Khách hàng có thiện cảm về sản phẩm

- Khách hàng cảm thấy thấy hài lòng khi sử dụng sản phẩm

Yếu tố Cảm nhận về giá gồm có các biến quan sát:

- Sản phẩm được định giá hợp lý

- Sản phẩm có giá cạnh so với các công ty khác

- Chất lượng sản phẩm tốt so với giá

- Tiết kiệm khi mua sản phẩm

Nhân tố Xã hội gồm có các biến:

- Khách hàng cảm thấy chấp nhận được chất lượng của sản phẩm

- Sản phẩm giúp cải thiện giá trị cảm nhận của khách hàng

- Sản phẩm tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng

- Sản phẩm được thị trường chấp nhận rộng rãi

Yếu tố Giá trị cảm nhận của khách hàng gồm có các biến quan sát:

- Khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm

- Khách hàng sẽ giới thiệu sản phẩm cho bạn bè, người thân

- Khách hàng tin tưởng sẽ không gặp bất cứ trục trặc nào của sản phẩm

Tác giả giữ nguyên cách sử dụng thang đo Likert 7 bậc để đo lường mức độ đồng ý của khách hàng của mô hình ban đầu, gồm có:

1: Hoàn toàn không đồng ý

2: Rất không đồng ý

3: Không đồng ý

- Kích thước mẫu: Theo Bollen (1989) [15], kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho

1 tham số cần ước lượng Luận văn này khảo sát 22 biến thì cần tối thiểu 22*5=110 mẫu

Để có được mẫu như dự kiến, tác giả đã phát hành 200 phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp các khách hàng của VIKOMED là các bác sỹ đang công tác tại các bệnh viện, phòng khám – những người trực tiếp sử dụng thiết bị của VIKOMED và am hiểu về sản phẩm Sau khi phỏng vấn và thu hồi được 182 bảng khảo sát, tác giả loại các mẫu không hợp lệ, còn lại 154 mẫu được đưa vào xử lý bằng phần mềm SPSS Số mẫu này lớn hơn 110 nên đạt yêu cầu về kích thước mẫu

2.4 Phân tích kết quả khảo sát:

2.4.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha:

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp trong quá trình kiểm định thang đo Theo Nunnally (1994), hệ số Cronbach’s Alpha phải lớn hơn 0.6 và Hệ số tương quan biến tổng (Total Corrected correlation) phải lớn hơn 0.3 thì thang đo mới có thể sử dụng được [15]

Thông qua bảng kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (xem phụ lục…), ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố đạt từ 0.804 đến 0.921 Như vậy là lớn hơn 0.60; Hệ số tương quan các biến tổng đều lớn hơn 0.3 Kết quả này

cho thấy không có biến nào không phù hợp, tất cả các biến đều được giữ lại để phân tích nhân tố khám phá (EFA)

2.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để rút gọn các biến số có quan hệ với nhau thành các nhân tố Khi phân tích, cần lưu ý các tiêu chuẩn đánh giá sau:

Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) là chỉ số dùng để phân tích sự thích hợp của phân tích nhân tố, giá trị của KMO lớn (từ 0.5 đến 1) thì có ý nghĩa phân tích nhân tố Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết về độ tương quan các biến quan sát bằng 0 trong tổng thể, các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể khi kiểm định này có ý nghĩa thống kê, nghĩa là Sig nhỏ hơn 0.05

Hệ số tải nhân tố (Factor loading) là hệ số tương quan giữa các biến và các nhân tố

Hệ số này phải lớn hơn 0.5 (Nếu biến nào có Hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 thì bị loại) Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố >=0.3 (để tạo giá trị khác biệt giữa các nhân tố)

Tổng phương sai trích (cumulative) là lượng biến thiên được giải thích chung với các biến quan sát được xem xét trong phân tích Lượng biến thiên của các nhân tố được chấp nhận khi phương sai trích >= 50%

Luận văn sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax khi trích các yếu tố có Hệ số Eigeinvalue > 1 nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm của công ty VIKOMED

2.4.2.1 Phân tích nhân tố lần 1 – các biến độc lập:

Theo kết quả phân tích nhân tố lần 1 (Xem phụ lục …), các kết quả như sau:

- Tổng phương sai trích = 76.698 % > 50%

Như vậy, mô hình phân tích nhân tố trên là thích hợp với 4 nhóm nhân tố được rút trích giải thích được 76.698% sự biến thiên của dữ liệu

2.4.2.2 Phân tích nhân tố lần 2 – biến phụ thuộc:

Kết quả phân tích nhân tố lần 2 (xem phụ lục …) cho thấy:

Có thể kết luận rằng, thang đo trên đạt yêu cầu nghiên cứu

2.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính

Bước này nhằm kiểm định lại mô hình nghiên cứu, cụ thể là xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm của VIKOMED

Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng như sau:

Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính, người ta sử dụng Hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R square) Qua kết quả (Xme phụ lục…), ta thấy Hệ số R2 điều chỉnh là 0.901, tức là khoảng 90.1% phương sai giá trị cảm nhận của khách hàng được giải thích bởi 4 nhân tố (Chất lượng, Cảm xúc, Giá và Xã hội)

Phân tích ANOVA cho thấy hệ số Sig = 0.00 và phân tích hồi quy từng phần đều cho kết qủa hệ số Sig nhỏ hơn 0.05

Như vậy, mô hình hồi quy về mối quan hệ giữa Giá trị cảm nhận của khách hàng với các nhân tố tạo ra nó được thể hiện như sau: