HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG.PDF

Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

*************

LÊ THỊ THANH BÌNH

HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM

CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN VIỆT

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

“Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi Đây là luận văn Thạc sĩ Kinh tế chuyên ngành Kế toán Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tác giả

Lê Thị Thanh Bình

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG-BALANCED SCORECARD (BSC) 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 4

1.1.1 Thành quả hoạt động là gì 4

1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống 4

1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI) 4

1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI) 5

1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA) 5

1.1.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicator) 7

1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC 9

1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm 9

1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC 10

1.2.3 Vai trò của Bảng cân bằng điểm (BSC) 14

1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 14

1.2.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 14

1.2.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống 16

1.3 CÁC YẾU TỐ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 18

1.3.1 Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược 18

1.3.1.1 Sứ mệnh 18

1.3.1.2 Giá trị 19

1.3.1.3 Tầm nhìn 20

1.3.1.4 Chiến lược 21

1.3.2 Các phương diện của BSC 23

1.3.2.1Phương diện tài chính 253

1.3.2.2Phương diện khách hàng 25

1.3.2.3Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 28

1.3.2.4Phương diện học hỏi và phát triển 30

1.4 KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC 32

1.4.1 Mối quan hệ nhân – quả 32

1.4.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động 33

1.4.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính 34

1.5 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG – PETRO PACIFIC 37

2.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG XĂNG DẦU VIỆT NAM 37

2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG 40 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 40

2.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và tổ chức quản lý của công ty 41

2.2.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 41

2.2.2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty 43

2.3 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG – PETRO PACIFIC THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC 45

2.3.1 Phương diện tài chính 46

2.3.2 Phương diện khách hàng 51

2.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 52

2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển nhân lực 59

2.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC……… 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG 3.1 ĐỊNH HƯỚNG VẬN DỤNG BSC TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC 66

3.2 HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC 67

3.2.1 Hoàn thiện về nền tảng quản trị 67

3.2.2 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện tài chính 68

3.2.3 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện khách hàng 71

3.2.4 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện quy trình hoạt động nội bộ……… 75

3.2.5 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện học hỏi và phát triển nhân lực 800 3.2.6 Hoàn thiện mối quan hệ giữa các phương diện trong áp dụng BSC 83

3.3 KIẾN NGHỊ……… 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN 911 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BSC: Balanced Scoreard – Bảng điểm cân bằng

EVA: Economic Value Added - Giá trị kinh tế tăng thêm

NOPAT: Net Operating Profit after tax - Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế KPI: Key Performance Indicator - Chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu KRI: Key Result Indicator – Chỉ tiêu đo lường kết quả chủ yếu

PI: Performance Indicator - Thước đo hiệu suất

ROI: Return on investment - Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

RI: Residual Income - Lợi nhuận còn lại

TC: Total capital - Vốn đầu tư

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ của ba loại thước đo 9

Sơ đồ 1.2 Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng 11

Sơ đồ 1.3 Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp của Mỹ theo nghiên cứu của Viện Brookings 16

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 27

Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trị của quá trình kinh doanh nội tại 28

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty - Nguồn Công ty Petro Pacific 43

Sơ đồ 3.1: Chu trình tiền mặt (Cash – cash cycle) 70

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 : Các thước đo đo lường, đánh giá phương diện tài chính 23

Bảng 2.1: Các nguồn thu của Petro Pacific 47

Bảng 2.2: Nguồn chi chủ yếu của Petro Pacific 48

Bảng 2.3: Kế hoạch doanh thu năm 2013 49

Bảng 2.4: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện tài chính theo BSC 50

Bảng 2.5: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện khách hàng theo BSC 52

Bảng 2.6 : Quá trình hoạt động tại Petro Pacific 54

Bảng 2.7: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ theo BSC 57

Bảng 2.8: Tốc độ tăng trưởng của nhân viên qua các năm 60

Bảng 2.9: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện học hỏi và phát triển theo BSC 61

Bảng 3.1: Công thức tính Số vòng quay hàng tồn kho 70

Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện tài chính 71

Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện khách hàng 74

Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện khách hàng 74

Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện quy trình hoạt động nội bộ 77

Bảng 3.5: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện học hỏi và phát triển nhân lực 82

Bảng 3.6: Mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC của công ty Petro Pacific 84

Bảng 3.7: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific trên 4 phương diện của BSC 85

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết khách quan của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn

đề khó hơn: tới 70% thất bại của các giám đốc đều hành không phải là kết quả của

sự yếu kém trong khâu hoạch định chiến lược mà trong khâu thực hiện chiến lược (R.Niven, 2006) Tuy nhiên khó khăn hơn cả là việc thiết lập các hệ thống đo lường

và quản lý được hình thành từ chiến lược để từ đó khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của

tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Bảng điểm cân bằng - Balanced ScoreCard (BSC) là một phương pháp

tiếp cận đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong sự kết hợp hài hòa giữa từng công việc với từng mục tiêu, từng chiến lược kinh doanh Đây là là một phương pháp tiếp cận đo lường, đánh giá thích hợp đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh hiện nay

Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh và vận tải xăng dầu, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty trên thị trường ngoài xây dựng chiến lược tốt, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống

đo lường phù hợp và công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty Từ

lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh

giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu Khí Thái Bình Dương ” thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế ngành kế toán

2 Tổng quan một số đề tài nghiên cứu tiếp cận trên phương diện đo lường thành quả hoạt động có liên quan đến đề tài

- Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty

cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Luận văn thạc sĩ kinh tế của

Bạch Thị Hồng (2012) Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced

Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn

Đình Hùng Cường (2008) Nội dung chủ yếu của các nghiên cứu này là đánh giá thực trạng sử dụng BSC trong đo lường thành quả hoạt động trên các phương diện

từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường thành quả

- Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học

Quang Trung, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Huỳnh Thị Thanh Trang (2012) Nội

dung chủ yếu của nghiên cứu này là phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường trên cơ sở lý thuyết của BSC trong đánh

giá thành quả của một tổ chức giáo dục

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống, chọn lọc các lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng BSC

- Tiếp cận phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương

- Đề xuất phương hướng, giải pháp hoàn hiện chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương

4 Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng BSC vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin Trong đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp trên cấp độ công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Trên cơ sở lý thuyết BSC của Giáo sư Robert S.Kaplan và David P.Norton, tác giả tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết vào việc hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương

Phương pháp cụ thể:

- Phỏng vấn trực tiếp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc và các nhân viên tại các phòng ban trong công ty, phỏng vấn một số khách hàng là nhà tiêu dùng

và đại lý của công ty

- Phương pháp quan sát: thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều hành của ban giám đốc, trưởng phòng ban và hoạt động của các nhân viên trong công ty

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp: trên cơ sở dữ liệu và thông tin thu thập được, kết hợp với kiến thức đã học, tác giả vận dụng phương pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề; sử dụng phương pháp so sánh

và tổng hợp để đưa ra nhận xét, đánh giá về tổ chức quản lý và đo lường thành quả hoạt động, từ đó đưa ra suy luận logic để hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường tại công

ty

6 Điểm mới và đóng góp của luận văn

Xác định các vấn đề tồn tại trong quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại

tổ chức hoạt động trong lĩnh vực xăng dầu, từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động dựa trên lý thuyết BSC sao cho phù hợp với đặc điểm hoạt động của tổ chức

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 Chương chính:

Chương 1: Lý luận cơ bản về Bảng điểm cân bằng – Balanced scorecard (BSC) Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

Cổ Phần Dầu khí Thái Bình Dương – Petro Pacific

Chương 3: Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu Khí Thái Bình Dương

1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống

Thước đo thành quả hoạt động đề cập dưới góc độ kiểm soát, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lợi nhuận, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận còn lại (RI), giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI)

ROI được phát triển bởi công ty DuPont Power trong những năm đầu 1900,

là tỷ số giữa thu nhập thuần trên vốn đầu tư đã bỏ ra Ngoài ra, ROI còn được phân tích là tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu với vòng quay của doanh thu trên vốn đã sử dụng

Một số ưu điểm và hạn chế của chỉ tiêu ROI

Ưu điểm cơ bản của việc sử dụng chỉ tiêu ROI là có xét đến vốn đầu tư ROI

được sử dụng để đánh giá thành quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và các doanh nghiệp có quy mô vốn khác nhau để xem nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, làm cơ sở đánh giá thành quả hoạt động Ngoài ra, ROI còn được sử dụng để tìm ra các nhân

tố tác động đến hiệu quả hoạt động nhằm đưa ra giải pháp để kết quả hoạt động tốt hơn Đó là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí hay tính lại cơ cấu vốn đầu tư

Mặc dù thước đo hoàn vốn đầu tư ROI có nhiều ưu điểm và được các nhà quản trị sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá thành quả hoạt động, nhưng nó vẫn có một số hạn chế như sau:

Hạn chế

- ROI có khuynh hướng chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn hơn là dài hạn, do vậy, nếu nhà quản trị chỉ quan tâm đến ROI có thể bỏ qua nhiều cơ hội đầu tư mà kết quả của chúng thể hiện trong dài hạn

- Sử dụng ROI để đánh giá các bộ phận và khen thưởng sẽ làm cho các nhà quản lý bộ phận chỉ quan tâm đến lợi ích của bộ phận, của cá nhân mà không hướng mục tiêu của bộ phận vào mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

- ROI có thể không hoàn toàn chịu sự điều hành của nhà quản trị cấp cơ sở, vì chỉ có trung tâm đầu tư cấp cao có quyền điều tiết ROI

- ROI là số tương đối nên không lượng hoá được mức độ tăng thêm tuyệt đối

là bao nhiêu

- ROI không phù hợp với mô hình vận động của dòng tiền khi sử dụng trong phân tích vốn đầu tư

1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI)

RI là khoản thu nhập của bộ phận hay toàn doanh nghiệp sau khi trừ đi chi phí sử dụng vốn đã đầu tư vào bộ phận đó Chỉ tiêu này nhấn mạnh đến khả năng tạo thu nhập vượt trên chi phí vốn đã đầu tư vào một bộ phận hay toàn doanh nghiệp

Chỉ tiêu RI là số tuyệt đối, nó cho biết thu nhập đạt được bao nhiêu sau khi trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn đã đầu tư để có được thu nhập trên

Ưu điểm của RI đo lường bằng số tuyệt đối nên thường được dùng để bổ sung hạn chế của chỉ tiêu ROI trong việc đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư Nhưng vì là số tuyệt đối nên chỉ tiêu này không thể được sử dụng để đánh giá thành quả của các trung tâm có quy mô khác nhau

1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA)

Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic value added – EVA) là thước đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động trước lãi vay sau thuế và chi phí sử dụng vốn

Công thức tính EVA

EVA = NOPAT – (TC x WACC)

Với: NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế

TC (Total capital) : Vốn đầu tư

WACC (Weight Average Cost of Capital) : Lãi suất sử dụng vốn bình quân

Cơ sở cho việc xác định giá trị kinh tế tăng thêm là số liệu kế toán Như vậy khi tính EVA chúng ta có thể sử dụng số liệu trên Báo cáo tài chính

Ưu điểm của EVA

- EVA là thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp EVA có thể khắc phục nhược điểm của các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động truyền thống như lợi nhuận, ROI, RI Một khía cạnh quan trọng là hầu hết các chỉ tiêu đánh giá thành quả truyền thống không tính tới chi phí sử dụng vốn EVA có tính đến chi phí sử dụng vốn và EVA chỉ ra rằng sự tăng trưởng thì không miễn phí và xác định chi

phí cho việc sử dụng nguồn vốn để tạo nên tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp

- EVA được xem như thước đo thành quả hoạt động, nó giúp những nhà quản

lý biết được làm như thế nào để tạo nên giá trị tăng thêm Các nhà quản lý có thể tạo ra giá trị tăng thêm bằng cách tăng vốn đầu tư để tạo ra lợi nhuận vượt qua chi phí sử dụng vốn; hoặc bằng cách giảm vốn đầu tư để giảm chi phí sử dụng vốn trong khi lợi nhuận giảm ít hơn, hoặc bằng cách tăng lợi nhuận bằng cách tăng

doanh thu hoặc giảm chi phí hay giảm chi phí sử dụng vốn

- EVA là thước đo tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên quan điểm kinh tế, khi sử dụng số liệu trên Báo cáo tài chính

để tính EVA chúng ta đã thực hiện những điều chỉnh vì vậy sẽ tránh được những sai lầm do ý muốn chủ quan của kế toán, vì một mục đích nào đó bóp méo số liệu kế

toán để thổi phồng kết quả của bộ phận do mình phụ trách

Nhược điểm của EVA

- Nếu không thực hiện những điều chỉnh khi tính EVA thì thước đo này khó tránh khỏi những sai sót Ví dụ như NOPAT là lợi nhuận hoạt động sau khấu hao, nếu một doanh nghiệp không tái đầu tư vốn để duy trì máy móc và thiết bị, giữ

nhữngmáy móc thiết bị đã lỗi thời trên bảng cân đối kế toán, lúc này chi phí khấu hao không đươc nhận diện, nó có thể làm tăng tăng NOPAT

- EVA được tính dựa trên vốn đầu tư, vì vậy những doanh nghiệp nào có giá trị tạo ra phần lớn từ những tài sản hữu hình thì sử dụng EVA phù hợp hơn EVA sử dụng tốt nhất trong các ngành công nghiệp truyền thống bởi tỷ trọng tài sản cố định lớn Vì vậy, nó ít phù hợp đối với những doanh nghiệp nào có giá trị tài sản vô hình lớn Như vậy EVA bộc lộ những giới hạn khi sử dụng trong những ngành công nghệ cao hay những ngành dịch vụ

- EVA có nhược điểm khi sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn, EVA là thước đo quá khứ: Lợi nhuận kinh tế cuối năm sẽ không nhất thiết phải cung cấp một cái nhìn sâu sắc về hiệu quả hoạt động trong tương lai Nếu một doanh nghiệp trong giai đoạn thực hiện đầu tư, lợi nhuận kinh tế ngay lập tức

sẽ thấp (do có chi phí sử dụng vốn đầu tư cơ bản cao hơn), nhưng dự kiến trong tương lai sẽ mang lại lợi nhuận kinh tế cao, vì vậy không sử dụng EVA để đánh giá hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp trong ngắn hạn Hơn nữa, khi xác định giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp và các cổ đông EVA ngoài việc thúc đẩy cải tiến hiệu năng quản lý thì chưa có bằng chứng nào chứng minh được EVA giúp các nhà quản lý cải thiện hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp hay của các bộ phận

1.1.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicator )

Nhiều tổ chức đang sử dụng những thước đo (chỉ số) mà họ vẫn cho rằng đó

là các thước đo cốt yếu để đo lường thành quả hoạt động, nhưng việc sử dụng các thước đo này lại không có trọng tâm, khả năng thích ứng và hiệu quả như mong muốn (David Parmenter, 2003) Thật ra, có rất ít tổ chức giám sát các thước đo cốt yếu đích thực bởi vì hầu hết các tổ chức, các nhà quản lý doanh nghiệp, kế toán viên

và các chuyên gia tư vấn không tìm hiểu cặn kẽ về các thước đo đo lường hiệu suất

mà theo David Parmenter _ thành viên của Viện kế toán Anh và Xứ Wales (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales – ICAEW) đã hệ thống thành KPI – là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng

cách thiết lập một hệ thống thước đo hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các thước đo đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm 3 loại thước đo đo lường hiệu suất sau:

(1) Thước đo kết quả cốt yếu (Key Result Indicator - KRI) cho biết tổ

chức đã đạt được những gì với một chỉ tiêu Ví dụ như: sự hài lòng của khách hàng,

lợi nhuận ròng trước thuế Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho tổ chức thấy rõ là có đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ chức cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được

(2) Thước đo hiệu suất (Performance Indicator - PI) cho biết mức độ

thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động Thước đo này cho tổ chức nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động Ví dụ: mức độ hoàn thành công việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh

(3) Thước đo hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI) cho

biết sự tương quan giữa kết quả với nguồn lực sử dụng Thước đo này cho tổ chức nhận thấy được những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, tổ chức phải làm

gì để tác động đến các nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động Ví dụ: số lần giao hàng trễ

BSC hữu hiệu phải bao gồm cả ba loại thước đo trên Ví dụ, không có thước

đo hiệu suất, chúng ta không biết phải làm gì để đạt được mục tiêu chung; không có thước đo kết quả, chúng ta không biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế nào

Vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo được mô tả theo Sơ đồ 1.1 cho

ta thấy thước đo hiệu suất cốt yếu là chỉ số cốt lõi; chỉ số hiệu suất thể hiện quá trình thực hiện hoạt động; thể hiện kết quả của hoạt động bên ngoài là thước đo kết quả

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ của ba loại thước đo

(Nguồn: David Parmenter, 2003 Chỉ số đo lường hiệu suất Dịch từ tiếng anh

Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp

Thành Phố Hồ Chí Minh, trang 18)

1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC

1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan _ một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David Norton _ một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một chương trình nghiên cứu gồm 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty (Paul R.Niven, 2006) Nhóm nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với thành quả hoạt động

đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty Họ đã thảo luận về nhiều giải pháp và cuối cùng BSC được cho là giải pháp tối ưu, là công cụ đề cao các thước đo thành quả và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức (từ các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên đến mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt

bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt thành quả”

Những năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả nhất định Kaplan và Norton phát hiện rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt thành quả hoạt động trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn Khi BSC giành được sự quan tâm của nhiều tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton một lần nữa tổng kết khái niệm này trong cuốn sách được xuất bản năm 1996, Bảng điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động

Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Những tổ chức này đã điều chỉnh khung của bảng điểm để có thể diễn giải cho các cổ đông của mình giá trị mà họ mang lại cũng như những bước cần thiết để hoàn thành sứ mệnh quan trọng đó Vì vậy, BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả, tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20

1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC

BSC là một hệ thống quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống

đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện gồm tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển được minh họa qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2 Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996 Thẻ điểm cân bằng Dịch từ tiếng

anh Trần Phương, Thu Hiền, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành

Phố Hồ Chí Minh, trang 25)

Mỗi phương diện của BSC bao gồm mục tiêu (Objectives), thước đo (Measures of those objectives), chỉ tiêu (Target values of those measures) và hành động (Initiatives) được khái quát như sau:

(1) Mục tiêu (Objectives)_ những gì mà tổ chức cần đạt được để tiến đến chiến

lược trong mỗi phương diện Các mục tiêu sau khi được xác định sẽ tiếp tục được xem xét để tìm mối liên hệ giữa chúng và từ những mối liên kết đó chúng ta xây dựng được bản đồ chiến lược (Strategy map) cho tổ chức

(2) Thước đo (Measures of those objectives) _ những công cụ để có thể đánh

giá được quá trình thực hiện của các mục tiêu cụ thể, các thước đo được lựa chọn sẽ

là các KPI cho chính tổ chức đó Thước đo chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (yếu tố cụ thể rõ ràng) do đó bản thân các thước đo này phải hết sức

cụ thể

(3) Chỉ tiêu (Target values of those measures)_ giá trị cụ thể của mỗi thước đo

mà tổ chức mong muốn đạt đến

BSC sẽ không hoàn thiện nếu không có bộ chỉ tiêu để thúc đẩy và khơi gợi thành tích Các chỉ tiêu làm cho những kết quả thu được từ việc đo lường trở nên ý nghĩa và cho biết liệu chúng ta có đang làm việc tốt hay không Ví dụ một tỷ lệ giao hàng đúng hẹn đạt 65% thực sự không nói lên nhiều điều trừ khi chúng ta biết rằng tiêu chuẩn của ngành là 80% và các đối thủ cạnh tranh chính đều giao động trong mức cao hơn, khoảng 70% Biết được điều này chúng ta thấy rằng tỷ lệ này cần được cải thiện nếu muốn cạnh tranh một cách hiệu quả trên thị trường Lúc này, chúng ta sẽ lập mục tiêu lớn hơn là 85% số lần giao hàng đúng hạn cho năm tới Chỉ tiêu có thể coi là một đại diện định lượng của thước đo thành quả tại một thời điểm nào đó trong tương lai và phải được chấp nhận giữa những người thực hiện Khi phát triển các chỉ tiêu, chúng ta có thể chọn đánh giá thành quả so với chỉ tiêu tháng, quý hoặc năm hoặc có thể phát triển đánh giá dài hạn Do đó, mỗi chỉ tiêu gắn với một khung thời gian khác nhau

- Chỉ tiêu dài hạn (Big Hairy Audacious Goal – BHAG)

Các chỉ tiêu dài hạn đều cần 10 đến 30 năm để hoàn thành – khung thời gian dài để đảm bảo:

 Một chỉ tiêu dài hạn là giá trị thì không có khả năng đạt được trong một hay hai năm

 Các nhà điều hành không hy sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn

- Chỉ tiêu mức trung (Chỉ tiêu co giãn)

Các chỉ tiêu co giãn được thiết lập cho 3 đến 5 năm trong tương lai Ví dụ việc tăng sự trung thành của khách hàng từ 40% đến 70% trong khoản thời gian 3 năm

sẽ tạo ra một chỉ tiêu co giãn

- Chỉ tiêu ngắn hạn (Chỉ tiêu gia tăng)

Đối với từng thước đo trên BSC, những chỉ tiêu này thường được thiết kế theo năm, chúng cung cấp chỉ tiêu định lượng cho các thước đo và cho phép tổ chức

đánh giá tiến trình của mình hướng đến chỉ tiêu co giãn và cuối cùng là chỉ tiêu dài hạn Hầu hết các tổ chức đều sử dụng chỉ tiêu hàng năm, tuy nhiên chỉ tiêu có thể điều chỉnh theo tần suất báo cáo của các thước đo thành quả Ví dụ chỉ tiêu của tổ chức cho cả năm là 50% nhưng có thể chia thành 40% cho quý 1, 44% cho quý 2, 48% cho quý 3 và 50% vào cuối năm

Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc phát triển chỉ tiêu cho các thước đo của mình Trong những trường hợp nhất định, các nhà quản lý thường lưỡng lự trong việc xác định chỉ tiêu vì hành động này sẽ khiến họ được tôn vinh hoặc bị phán xét Do đó việc xác định chỉ tiêu cho các thước đo cụ thể còn phụ thuộc vào các yếu tố như nhân viên thực hiện, phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan, chỉ số bình quân của ngành

(4) Hành động (Initiatives) _ cách thiết lập những chương trình (dự án) hành

động cụ thể để có thể đạt được những chỉ tiêu mong muốn tuy nhiên cần phải cân bằng giữa các mục tiêu, thời hạn và ngân sách của chương trình để chọn lựa ra những chương trình phù hợp nhất cho tổ chức

Để đảm bảo tổ chức có những chương trình hành động đúng đắn và phù hợp thì cần thực hiện các bước sau:

- Tiến hành liệt kê tất cả các chương trình hiện đang thực hiện Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ với chiến lược, những người tham gia và thực hiện

- Lập bản đồ cho những chương trình đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản

đồ chiến lược

- Loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt phạm vi của những chương trình không đóng góp vào chiến lược của tổ chức cũng như cân nhắc việc phát triển các chương trình để hỗ trợ cho những mục tiêu và thước đo mới chưa từng được sử dụng trước

đó bao giờ trong tổ chức

- Ưu tiên cho các chương trình chiến lược của tổ chức Mỗi chương trình nên

có hoàn cảnh kinh doanh tương ứng sẽ cung cấp một cơ sở khách quan cho việc đưa

ra quyết định

Có thể thấy rằng, việc phát triển các chỉ tiêu và chương trình hành động thực

sự đang gặp rất nhiều thách thức Do đó việc xác định chỉ tiêu và lựa chọn chương trình hỗ trợ đi cùng là vô cùng quan trọng để đảm bảo rằng BSC sẽ thực hiện được chiến lược của tổ chức

1.2.3 Vai trò của BSC

BSC có vai trò là một hệ thống đo lường thành quả, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ truyền thông Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức

Việc đo lường thực sự quan trọng: “Nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không thể quản lý được điều đó” Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở trong và ngoài tổ chức đó Nếu một tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh ở thời đại thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính họ

Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển

1.2.4 Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động

Để thấy được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố hình thành nên BSC, đó là:

- Sự gia tăng của tài sản vô hình

- Hạn chế của các thước đo truyền thống

1.2.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Khái niệm tài sản vô hình ngày nay đã trở thành một thực tế khách quan và

sự tồn tại của chúng cũng đã được xác nhận Tại những quốc gia có hiến pháp gắn kết quan hệ thương mại với nền kinh tế thị trường, người ta luôn pháp chế hóa giá trị tài sản vô hình một cách minh bạch trong Luật Thương mại

Tài sản vô hình thường bao gồm các loại chính như các sáng chế, phát minh, công thức, quy trình, mô hình, kỹ năng; bản quyền các tác phẩm văn học, âm nhạc, nghệ thuật; thương hiệu, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hóa; quyền kinh doanh, giấy phép, hợp đồng; phương pháp, chương trình, thủ tục, các báo cáo khảo sát - nghiên cứu - dự báo, danh sách khách hàng, các số liệu kỹ thuật; các loại tài sản vô hình khác (“đội ngũ nhân lực”, “vị trí kinh doanh”, “uy tín của doanh nghiệp”, “bí mật thương mại”) Thông thường, người ta chia tài sản vô hình thành 2 nhóm: nhóm có giá thành được thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện trong sổ sách kế toán, mà chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán, nhường quyền, góp vốn)

Trong suốt thời đại công nghiệp, từ năm 1850 đến khoảng năm 1975, các công ty đã thành công trong việc áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình

để sản xuất hiệu quả hàng loạt các sản phẩm đủ tiêu chuẩn và quản lý hiệu quả các tài sản tài chính và tài sản nợ Tuy nhiên, sự xuất hiện của thời đại công nghệ thông tin trong những thập kỷ cuối của thế kỷ 20 đã làm cho nhiều nhận định cơ bản về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu (Paul R.Niven, 2006) Để đạt được sự thành công trong môi trường cạnh tranh mới này đòi hỏi các công ty phải

có khả năng trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

 Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

 Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

 Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

 Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

 Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu

Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của

Mỹ, các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị: nếu chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ

kế toán thông thường thì hiện nay, những tài sản này chiếm không tới 1/4 giá trị của khối doanh nghiệp (Paul R.Niven, 2006) Nói cách khác, những thứ chiếm khoản 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ

62%

38%

75%

Sơ đồ 1.3 Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp của Mỹ theo

nghiên cứu của Viện Brookings

(Nguồn: Paul R.Niven, 2006 Thẻ điểm cân bằng Dịch từ tiếng anh Người dịch

Trần Phương, Thu Hiền, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành Phố

Hồ Chí Minh, trang 33) Với sự gia tăng nổi bật giá trị của tài sản vô hình, nền kinh tế mới đòi hỏi những hệ thống đo lường có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt

để các tài sản vô hình nhằm tạo ra sự thành công cho tổ chức

1.2.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp đo lường truyền thống Các sổ sách kế toán thường được sử dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu trong những giao dịch tài chính qua cả hàng thế kỷ Đến đầu thế kỷ 20, những đổi mới về phép đo tài chính càng trở nên quan trọng hơn đối với sự thành công của những “gã khổng lồ” trong thời đại công nghiệp như General Motors Các thước đo tài chính ngày càng được phát triển, từ

thước đo lợi nhuận còn lại (Residual Income - RI) mà nhiều doanh nghiệp đã sử dụng trong những năm 1950-1960 để đánh giá thành quả hoạt động đến những khái niệm mới như EVA trở nên khá phổ biến trong những năm cuối của thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2006) Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, đã có nhiều nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của các công ty vào các thước đo tài chính đối với việc đánh giá thành quả hoạt động Có lẽ các phép đo này vẫn được sử dụng như các phương tiện báo cáo việc giám sát các nguồn vốn được giao phó cho ban quản lý hơn là cách thức vẽ biểu đồ định hướng tương lai của tổ chức, trong khi nhiều vụ bê bối liên tục xảy ra như sự sụp đổ của Tập đoàn ENRON (Hoa Kỳ), Tập đoàn PARLAMAT (Ý), Tập đoàn WORLDCOM (Hoa Kỳ) đã làm các thước đo tài chính bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí

để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động

của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh Chúng là những chỉ số “theo sau”, không thể bắt kịp nhiều giá trị đã được tạo ra hay bị phá hủy bởi các hành động của các nhà quản lý trong kỳ kế toán gần nhất Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty

tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay

Sứ mệnh được coi là chiếc la bàn để dẫn dắt tổ chức vì vậy việc đánh giá hiệu quả của sứ mệnh thể hiện qua tính chất của nó có:

- Tạo nên sự thay đổi Sứ mệnh sẽ thúc đẩy, khuyến khích sự thay đổi của tổ

chức đó

- Tính dài hạn Các tuyên bố sứ mệnh phải được viết ra với “sức sống” kéo dài

trên 100 năm Trong khi các chiến lược và kế hoạch chắc chắn sẽ thay đổi trong quá trình hoạt động thì sứ mệnh sẽ vẫn là nền tảng của tổ chức

- Dễ hiểu và dễ truyền đạt Sứ mệnh của tổ chức phải được viết bằng một ngôn

ngữ giản dị, dễ hiểu với tất cả thành viên trong tổ chức

Sứ mệnh và BSC

BSC được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý biệt lập, thay vào đó nó là một phương pháp phối hợp để kiểm soát công việc và đánh giá thành quả của tổ chức Trên tất cả, BSC là một công cụ được thiết kế để mang lại sự diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo thành quả trong từng viễn cảnh của bảng điểm

Một tổ chức có thể xây dựng và áp dụng BSC mà không cần một tuyên bố sứ mệnh, bảng điểm đó vẫn là dự kết hợp của các thước đo tài chính và phi tài chính thông qua hàng loạt các mối quan hệ nhân quả, nhưng hãy xem xét giá trị và tính nhất quán to lớn được tạo ra khi tổ chức phát triển một BSC thực sự được diễn giải bằng sứ mệnh

1.3.1.2 Giá trị

Các công ty ngày nay có thể có lợi thế cạnh tranh từ rất nhiều nguồn Các chiến lược ưu việt, các sản phẩm đổi mới hay các dịch vụ khách hàng mẫu mực chỉ

là một số trong nhiều cách thức mà công ty tìm kiếm để tạo nên sự khác biệt giữa

họ và các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên đối với một số tổ chức, cách thức mà họ hành động chính là điều làm nên sự khác biệt và tạo ra sức mạnh cho họ mà ta gọi

là các giá trị của tổ chức

Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên Không có một nguyên tắc chung nào

để xác định các giá trị là đúng hay sai; thay vào đó, mỗi tổ chức phải xác định hay khám phá ra các giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của tổ chức và coi trọng những giá trị đó Như “Hãy chăm sóc nhân viên của Marriott và họ sẽ chăm sóc các khách hàng của Marriott” là một trong những giá trị cốt lõi của hệ thống khách sạn Marriott

Các giá trị giống như những dấu vân tay Không dấu vân tay của người nào giống người nào, nhưng bạn để lại dấu ấn của chúng ở tất cả mọi thứ bạn làm Liệu các giá trị có phản ánh bản chất thực sự của tổ chức hay đơn giản chỉ là suy nghĩ về chế độ quản lý đang được đặt lên hàng đầu trong hiện tại? Các giá trị cốt lõi của một tổ chức không nên thay đổi theo thời gian nhưng nên đóng vai trò là kim chỉ nam cho tổ chức khi họ phản ứng lại với thế giới xung quanh Sự đánh giá trung thực của tổ chức và sự công nhận những giá trị thực sự chính là đại diện cho bản chất của tổ chức và là chìa khóa để đến với sự thành công lâu dài

Các giá trị và BSC

BSC là giải pháp tốt cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức, giúp mọi nhân viên thấy được các hành động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của công ty như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung ra sao Các thước đo trong BSC được lựa chọn phải phù hợp với các giá trị của tổ chức để đảm bảo

hướng đến mục tiêu chung

1.3.1.3 Tầm nhìn

Một tuyên bố tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà tổ chức muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc

đi đến đâu

Ba mục đích quan trọng của một tầm nhìn trong một quá trình thay đổi

- Bằng cách làm rõ định hướng chung cho sự thay đổi, tầm nhìn sẽ đơn giản hóa các quyết định mang tính chi tiết

- Tầm nhìn thúc đẩy con người có những hành động theo hướng đúng đắn

- Dựa trên tuyên bố tầm nhìn, hành động của những con người khác nhau trong khắp tổ chức được liên kết theo một cách thức nhanh chóng và hiệu quả

Các tuyên bố tầm nhìn hiệu quả thỏa mãn các tính chất sau

- Ngắn gọn: tầm nhìn được mô tả đơn giản và dễ nhớ

- Hấp dẫn và lôi cuốn: tầm nhìn phải có sức hấp dẫn đối với tất cả các bên có lợi ích liên quan trong sự thành công của tổ chức: nhân viên, cổ đông, khách hàng, cộng đồng

- Phù hợp với sứ mệnh và giá trị: tầm nhìn là một sự diễn giải chi tiết hơn về sứ mệnh và các giá trị quan trọng đối với tổ chức

- Có thể xác minh được: các tuyên bố tầm nhìn cho biết được thời gian

tổ chức đạt được mục đích

- Khả thi: tầm nhìn phải được đặt trên nền tảng thực tế vững chắc

- Truyền cảm hứng: tuyên bố tầm nhìn không chỉ dẫn dắt mà còn thúc đẩy khát vọng chung của nhân viên

Tầm nhìn và BSC

Phạm vi mô tả của các tuyên bố tầm nhìn bao gồm mong muốn của các hoạt động kinh doanh, cách nhìn nhận của những bên có lợi ích liên quan (khách hàng, nhân viên, nhà quản lý, nhà cung cấp, cộng đồng) đối với công ty Tầm nhìn phải cân bằng được những lợi ích của tất cả các nhóm và phác họa một tương lai dẫn đến thắng lợi cho tất cả các bên BSC được sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu này, tức là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự cân bằng của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của khách hàng dẫn tới yếu tố tài chính mong muốn mà tổ chức phản ánh trong tầm nhìn

1.3.1.4 Chiến lược

Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để

đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các

cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

Trong kinh doanh, Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp

Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản:

- Chiến lược sản phẩm khác biệt

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản

phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ưu việt) khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành

Tạo ra được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua được sản phẩm của công

ty

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi

chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất

Chiến lược và BSC

Vấn đề cơ bản khi áp dụng chiến lược là phải diễn giải nó thành những khái niệm mà mọi người đều hiểu và từ đó tập trung vào các hoạt động hàng ngày 70% thất bại của các giám đốc đều hành không phải là kết quả của sự yếu kém trong khâu hoạch định mà trong khâu thực hiện chiến lược (R.Niven, 2006)

BSC tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó BSC diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của bảng điểm

Sử dụng BSC tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định từ đó dẫn dắt tổ chức hướng đến tầm nhìn và sứ mệnh của mình

1.3.2 Các phương diện của BSC

1.3.2.1 Phương diện tài chính

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì

nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức

đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước

đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức

Lý thuyết chiến lược kinh doanh đề xuất một vài chiến lược khác nhau mà các đơn vị kinh doanh có thể áp dụng trong các giai đoạn tăng trưởng, duy trì, thu hoạch:

- Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

- Cắt giảm chi phí/cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản

1) Mục tiêu

Các mục tiêu tài chính xuất phát từ chiến lược của tổ chức có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu trong tất cả các phương diện khác của bảng điểm Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán

2) Thước đo

Bảng 1.1 : Các thước đo đo lường, đánh giá phương diện tài chính

Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu

và tập hợp sản phẩm

Cắt giảm chi phí/cải thiện năng suất Sử dụng tài sản

Doanh thu/nhân viên Đầu tư (tỷ lệ phần

trăm so với doanh số bán hàng)

Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ phần trăm

so với doanh số bán hàng)

Thị phần khách hàng mục tiêu

Bán chéo sản phẩm

Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới

Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm

Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh

Tỷ lệ giảm chi phí Những chi phí gián tiếp

Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt)

ROCE xét theo các loại tài sản chính

Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận

Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu

ra, từng giao dịch)

Thu hồi vốn

Số lượng vật liệu đầu vào

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996 Thẻ điểm cân bằng- Biến chiến

lược thành hành động Dịch từ tiếng anh Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh Thanh

Thủy, 2013 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 81) Các thước đo được lựa chọn được thực hiện như những diễn giải trực tiếp của các mục tiêu đã xác định từ các chiến lược của tổ chức Không phải mọi tổ chức đều sẽ chọn các thước đo tài chính liên quan đến tăng trưởng, năng suất hay giá trị

Có những tổ chức khác, đặc biệt là những tổ chức trong ngành tài chính và bảo hiểm có thể chọn các thước đo về quản lý rủi ro để bổ sung cho các thước đo tài chính khác

Các mục tiêu và thước đo tài chính đóng vai trò vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các phương diện khác của bảng điểm

1.3.2.2 Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận

vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”

Khi xác định cho chiến lược ở khía cạnh này cần trả lời hai câu hỏi (1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? và (2) Tuyên bố giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó?

(1) Thông thường khi được hỏi câu hỏi này, mọi nhà quản lý đều có câu trả lời hùng hồn nhưng trên thực tế, thị trường luôn cho thấy sự trái ngược của họ

Đó là họ đã thiếu tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể trong khi cố gắng phục

vụ các nhu cầu của cả phạm vi rộng lớn những người tiêu dùng tiềm năng trước mắt Và chiến lược trình bày cả những điều không làm và nên làm cho sự lựa chọn phân khúc khách hàng: không phải mọi nhóm khách hàng tiềm năng đều mang đến cho bạn sự tăng trưởng lợi nhuận hay nhận thấy giá trị sản phẩm của bạn Chính vì thế, đối với tổ chức, thách thức chính là việc xác định được những nhóm nào sẽ tạo

ra thị trường tốt nhất cho các sản phẩm của mình và BSC cần phải nhận diện được các mục tiêu khách hàng trong mỗi phân khúc mục tiêu

(2) Tuyên bố giá trị khách hàng mô tả cách thức bạn sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ những thị trường nào Để phát triển tuyên bố giá trị khách hàng, tổ chức sẽ chọn 1 trong 3 nguyên tắc:

- Cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường “không rườm rà”

- Dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của công ty, không ngừng đổi mới để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất

- Thân thiết với khách hàng thực hiện tất cả những gì cần thiết để cung cấp giải pháp cho các yêu cầu của từng khách hàng

Tuyên bố giá trị được đưa ra sẽ có ảnh hưởng lớn tới các mục tiêu được chọn bởi mỗi mục tiêu sẽ đòi hỏi một sự chú trọng khác nhau

1) Mục tiêu được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến 2 nhóm mục tiêu sau:

(1) Nhóm mục tiêu trọng tâm

- Gia tăng thị phần

- Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

- Tăng cường thu hút khách hàng mới

- Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu

- Tăng lợi nhuận từ khách hàng

(2) Nhóm mục tiêu hướng tới tập hợp giá trị khách hàng

Các nhà quản lý cũng cần phải nhận diện được khách hàng trong phân khúc mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn tập hợp giá trị mà họ sẽ cung cấp cho các khách hàng này Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công

ty cung cấp đưa ra thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu Các thuộc tính của tập hợp giá trị khách hàng:

- Thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành

- Mối quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và mối quan

hệ cá nhân

- Hình ảnh và danh tiếng

2) Thước đo

(1) Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với

tất cả loại hình tổ chức và có thể nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả:

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996 Thẻ điểm cân bằng- Biến

chiến lược thành hành động Dịch từ tiếng anh Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh

Thanh Thủy, 2013 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 103)

(2) Nhóm thước đo đo lường tập hợp giá trị khách hàng mục tiêu

- Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ bao gồm chức năng của sản phẩm/dịch vụ, giá thành và chất lượng của sản phẩm/dịch vụ đó Mỗi thuộc tính này có những thước đo khác nhau và đây không phải là mục tiêu dễ dàng để chuyển thành các

thước đo hoạt động cụ thể

- Mối quan hệ khách hàng gồm thước đo đo lường việc phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng, thời gian hồi đáp hay giao hàng cũng như cảm giác

của khách hàng về việc mua hàng từ công ty như thế nào

- Hình ảnh và danh tiếng phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng đến với công ty vì vậy khai thác tốt thuộc tính này giúp xác định khách hàng lý

tưởng và cố gắng gây ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của khách hàng bằng hình

ảnh gắn với việc mua hàng từ các công ty này

1.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?”

Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

- Chu trình đổi mới xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và

đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

- Chu trình hoạt động tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm/dịch vụ

theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên

- Chu trình dịch vụ sau bán hàng (hậu mãi) cung cấp dịch vụ sau khi bán

hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ

của tổ chức

Ba chu trình này được minh họa qua sơ đồ

Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trị của quá trình kinh doanh nội tại

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996 Thẻ điểm cân bằng- Biến

chiến lược thành hành động Dịch từ tiếng anh Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh

Thanh Thủy, 2013 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 141)

Trong quá trình đổi mới, đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/dịch vụ sẽ đáp ứng các nhu cầu này Quá trình hoạt động, bước lớn thứ hai trong chuỗi giá trị nội bộ chung, là nơi các sản phẩm/dịch vụ hiện có được sản xuất và phân phối đến khách hàng Quá trình này cho đến nay vẫn là tâm điểm của các hệ thống đo lường hiệu

quả hoạt động của đa số các tổ chức Bước thứ ba trong chuỗi giá trị nội bộ là dịch

vụ cho khách hàng sau khi bán hàng hoặc phân phối lần đầu sản phẩm/dịch vụ Một

số công ty có chiến lược rõ ràng để cung cấp các dịch vụ vượt trội sau bán Họ có thể cung cấp các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng để sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty hiệu quả hơn hoặc đáp ứng nhanh với những sản phẩm/dịch vụ thật sự hỏng hóc hay với thời gian chết của sản phẩm/dịch vụ tất cả các hoạt động này làm tăng thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của công ty

1) Mục tiêu

- Chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị

trường, sở thích khách hàng

- Chu trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách

hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, tăng chất lượng sản

phẩm/dịch vụ, giảm chi phí hoạt động

- Chu trình sau bán hàng (hậu mãi): Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn

đề, giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

2) Thước đo

- Chu trình cải tiến:

o % doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ mới

o Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

o Số lượng sản phẩm/dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng

o Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

- Chu trình hoạt động:

o Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness: MCE)

o Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)

o Số lượng sản phẩm bị trả lại

o Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm/dịch vụ không đạt chất lượng

o Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC)

- Chu trình sau bán hàng (hậu mãi):

o Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

o Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng

1.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

BSC nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai Đầu tư trong những lĩnh vực truyền thống như trang thiết bị, nghiên cứu cho sản phẩm mới là quan trọng nhưng chưa đủ Các tổ chức cũng cần phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng – con người, hệ thống quản lý, các quy trình – nếu muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính

Trong các tổ chức hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau cho thấy khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba thành phần chủ yếu sau:

- Năng lực nhân viên

Trên thực tế, điều thể hiện rõ nhất sự chuyển đổi mang tính cách mạng từ tư duy của thời đại công nghiệp sang tư duy của thời đại thông tin chính là cách nhìn nhận mới trong quản lý về cách nhân viên đóng góp cho tổ chức của họ Để duy trì mức hoạt động hiệu quả thì tổ chức cần phải không ngừng cải thiện bắt đầu từ những ý tưởng của nhân viên trực tiếp thực hiện ở các quy trình nội bộ, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của tổ chức nhằm cải thiện và nâng cấp dựa trên nền tảng

đó là các tiêu chuẩn quy định cách thức thực hiện các quy trình nội bộ và cách thức phục vụ khách hàng trong quá khứ Điều này đòi hỏi phải trang bị lại về cơ bản các

kỹ năng quan trọng cho nhân viên để tư duy, sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức đề ra

- Năng lực của hệ thống thông tin

Động lực và kỹ năng của nhân viên đều rất cần thiết để đạt được những định mức đề ra trong các mục tiêu về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ, nhưng bản thân những nhân tố trên là chưa đủ Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả

trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay thì họ cần được cung cấp thông tin có chất lượng tốt – về khách hàng, về các quá trình nội bộ cũng như về những hệ quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Ngay cả những nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng tới những nguồn thông tin chất lượng cao cũng không thể đóng góp vào thành công của tổ chức nếu họ không có động lực để hành động vì lợi ích cao nhất cho tổ chức hoặc không có sự tự do để đưa ra quyết định, thực hiện các hành động phù hợp Như vậy, nhân tố thứ ba tạo điều kiện cho các mục tiêu về học hỏi và phát triển đặt trọng tâm vào môi trường làm việc để tạo ra động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho nhân viên

1) Mục tiêu

Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để thực hiện hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại, đó là:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

2) Thước đo

- Nâng cao năng lực của nhân viên

Phần lớn các tổ chức đề ra mục tiêu hoạt động cho nhân viên xuất phát từ cơ

sở ba tiêu chí đánh giá kết quả đầu ra (sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân

nhân viên, năng suất của nhân viên) sau đó những tiêu chí này được bổ sung thêm các biện pháp tiến hành phù hợp với từng tình hình cụ thể

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

o Thước đo số lượng ý kiến được đề xuất trên mỗi nhân viên ghi nhận quá trình tham gia của nhân viên vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức

o Thước đo nửa chu kỳ (half-life-metric) được Art Schneiderman phát triển đo khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quá trình được cải thiện ở mức 50%

o Các thước đo khả năng liên kết của cá nhân và tổ chức

o Các thước đo hiệu quả hoạt động của nhóm

1.4 KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC

Qúa trình xây dựng các thước đo tài chính và phi tài chính, được tập hợp thành bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Đâu là nguyên nhân giúp một bảng điểm cân bằng thành công? Phải chăng đó chỉ đơn thuần là việc có được một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, được nhóm lại thành bốn khía cạnh riêng biệt? Làm thế nào chúng ta có thể xây dựng một BSC chuyển tải một chiến lược thành các thước đo? Khi xây dựng một BSC, ba nguyên tắc cho phép liên kết BSC cân bằng với chiến lược của

tổ chức là:

- Mối quan hệ nhân – quả

- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

- Mối liên kết với các phương diện tài chính

1.4.1 Mối quan hệ nhân – quả

Một chiến lược là một tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả Các mối quan hệ nhân – quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu – thì” Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý