HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG.PDF

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ************* LÊ THỊ THANH BÌNH HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN MÃ SỐ: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN VIỆT TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013 LỜI CAM ĐOAN “Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Đây là luận văn Thạc sĩ Kinh tế chuyên ngành Kế toán. Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào. Tác giả Lê Thị Thanh Bình MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG-BALANCED SCORECARD (BSC) 4 1.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 4 1.1.1 Thành quả hoạt động là gì 4 1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống 4 1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI) 4 1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI) 5 1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA) 5 1.1.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicator) 7 1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC 9 1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm 9 1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC 10 1.2.3 Vai trò của Bảng cân bằng điểm (BSC) 14 1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 14 1.2.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 14 1.2.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống 16 1.3 CÁC YẾU TỐ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 18 1.3.1 Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược 18 1.3.1.1 Sứ mệnh 18 1.3.1.2 Giá trị 19 1.3.1.3 Tầm nhìn 20 1.3.1.4 Chiến lược 21 1.3.2 Các phương diện của BSC 23 1.3.2.1Phương diện tài chính 253 1.3.2.2Phương diện khách hàng 25 1.3.2.3Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 28 1.3.2.4Phương diện học hỏi và phát triển 30 1.4 KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC 32 1.4.1 Mối quan hệ nhân – quả 32 1.4.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động 33 1.4.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính 34 1.5 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC 34 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG – PETRO PACIFIC 37 2.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG XĂNG DẦU VIỆT NAM 37 2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG . 40 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 40 2.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và tổ chức quản lý của công ty 41 2.2.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 41 2.2.2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty 43 2.3 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG – PETRO PACIFIC THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC 45 2.3.1 Phương diện tài chính 46 2.3.2 Phương diện khách hàng 51 2.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 52 2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển nhân lực 59 2.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC……………………………… 63 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG 3.1 ĐỊNH HƯỚNG VẬN DỤNG BSC TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC 66 3.2 HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC 67 3.2.1 Hoàn thiện về nền tảng quản trị 67 3.2.2 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện tài chính 68 3.2.3 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện khách hàng 71 3.2.4 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện quy trình hoạt động nội bộ……………………… 75 3.2.5 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện học hỏi và phát triển nhân lực 800 3.2.6 Hoàn thiện mối quan hệ giữa các phương diện trong áp dụng BSC 83 3.3 KIẾN NGHỊ…………………………………………………………… 88 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90 KẾT LUẬN 911 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BSC: Balanced Scoreard – Bảng điểm cân bằng. EVA: Economic Value Added - Giá trị kinh tế tăng thêm. NOPAT: Net Operating Profit after tax - Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế. KPI: Key Performance Indicator - Chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu. KRI: Key Result Indicator – Chỉ tiêu đo lường kết quả chủ yếu. PI: Performance Indicator - Thước đo hiệu suất ROI: Return on investment - Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư. RI: Residual Income - Lợi nhuận còn lại. TC: Total capital - Vốn đầu tư. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ của ba loại thước đo 9 Sơ đồ 1.2. Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng 11 Sơ đồ 1.3. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp của Mỹ theo nghiên cứu của Viện Brookings 16 Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 27 Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trị của quá trình kinh doanh nội tại 28 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty - Nguồn Công ty Petro Pacific 43 Sơ đồ 3.1: Chu trình tiền mặt (Cash – cash cycle) 70 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 : Các thước đo đo lường, đánh giá phương diện tài chính 23 Bảng 2.1: Các nguồn thu của Petro Pacific 47 Bảng 2.2: Nguồn chi chủ yếu của Petro Pacific 48 Bảng 2.3: Kế hoạch doanh thu năm 2013 49 Bảng 2.4: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện tài chính theo BSC 50 Bảng 2.5: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện khách hàng theo BSC 52 Bảng 2.6 : Quá trình hoạt động tại Petro Pacific 54 Bảng 2.7: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ theo BSC 57 Bảng 2.8: Tốc độ tăng trưởng của nhân viên qua các năm 60 Bảng 2.9: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện học hỏi và phát triển theo BSC 61 Bảng 3.1: Công thức tính Số vòng quay hàng tồn kho 70 Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện tài chính 71 Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện khách hàng 74 Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện khách hàng 74 Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện quy trình hoạt động nội bộ 77 Bảng 3.5: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện học hỏi và phát triển nhân lực 82 Bảng 3.6: Mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC của công ty Petro Pacific 84 Bảng 3.7: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific trên 4 phương diện của BSC 85 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết khách quan của đề tài Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn: tới 70% thất bại của các giám đốc đều hành không phải là kết quả của sự yếu kém trong khâu hoạch định chiến lược mà trong khâu thực hiện chiến lược (R.Niven, 2006). Tuy nhiên khó khăn hơn cả là việc thiết lập các hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ chiến lược để từ đó khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Bảng điểm cân bằng - Balanced ScoreCard (BSC) là một phương pháp tiếp cận đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong sự kết hợp hài hòa giữa từng công việc với từng mục tiêu, từng chiến lược kinh doanh. Đây là là một phương pháp tiếp cận đo lường, đánh giá thích hợp đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh hiện nay. Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh và vận tải xăng dầu, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty trên thị trường ngoài xây dựng chiến lược tốt, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống đo lường phù hợp và công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty. Từ lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh 2 giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu Khí Thái Bình Dương ” thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế ngành kế toán. 2. Tổng quan một số đề tài nghiên cứu tiếp cận trên phương diện đo lường thành quả hoạt động có liên quan đến đề tài - Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Bạch Thị Hồng (2012). Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn Đình Hùng Cường (2008). Nội dung chủ yếu của các nghiên cứu này là đánh giá thực trạng sử dụng BSC trong đo lường thành quả hoạt động trên các phương diện từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường thành quả. - Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Huỳnh Thị Thanh Trang (2012). Nội dung chủ yếu của nghiên cứu này là phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường trên cơ sở lý thuyết của BSC trong đánh giá thành quả của một tổ chức giáo dục. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống, chọn lọc các lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng BSC. - Tiếp cận phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương. - Đề xuất phương hướng, giải pháp hoàn hiện chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương. 4. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng BSC vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin. Trong đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp trên cấp độ công ty. [...]... Pacific Chương 3: Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu Khí Thái Bình Dương 4 CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD (BSC) 1.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1.1 Thành quả hoạt động là gì? Thành quả là một danh từ chỉ một nhiệm vụ đã hoàn thành được đánh giá theo những tiêu chuẩn định sẵn về tính chính... hóa các vấn đề; sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp để đưa ra nhận xét, đánh giá về tổ chức quản lý và đo lường thành quả hoạt động, từ đó đưa ra suy luận logic để hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường tại công ty 6 Điểm mới và đóng góp của luận văn Xác định các vấn đề tồn tại trong quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức hoạt động trong lĩnh vực xăng dầu, từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường. .. lường đánh giá thành quả hoạt động dựa trên lý thuyết BSC sao cho phù hợp với đặc điểm hoạt động của tổ chức 7 Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 Chương chính: Chương 1: Lý luận cơ bản về Bảng điểm cân bằng – Balanced scorecard (BSC) Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Dầu khí Thái Bình Dương – Petro Pacific Chương 3: Hoàn thiện. .. thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển 1.2.4 Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động Để thấy được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá thành quả hoạt động. .. cho việc xác định giá trị kinh tế tăng thêm là số liệu kế toán Như vậy khi tính EVA chúng ta có thể sử dụng số liệu trên Báo cáo tài chính Ưu điểm của EVA - EVA là thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp EVA có thể khắc phục nhược điểm của các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động truyền thống như lợi nhuận, ROI, RI Một khía cạnh quan trọng là hầu hết các chỉ tiêu đánh giá thành quả truyền thống... thước đo trên BSC, những chỉ tiêu này thường được thiết kế theo năm, chúng cung cấp chỉ tiêu định lượng cho các thước đo và cho phép tổ chức 13 đánh giá tiến trình của mình hướng đến chỉ tiêu co giãn và cuối cùng là chỉ tiêu dài hạn Hầu hết các tổ chức đều sử dụng chỉ tiêu hàng năm, tuy nhiên chỉ tiêu có thể điều chỉnh theo tần suất báo cáo của các thước đo thành quả Ví dụ chỉ tiêu của tổ chức cho cả năm... cứu Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Trên cơ sở lý thuyết BSC của Giáo sư Robert S.Kaplan và David P.Norton, tác giả tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết vào việc hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương Phương pháp cụ thể: - Phỏng vấn trực tiếp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc và các nhân... các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. .. dụng Một số ưu điểm và hạn chế của chỉ tiêu ROI Ưu điểm cơ bản của việc sử dụng chỉ tiêu ROI là có xét đến vốn đầu tư ROI được sử dụng để đánh giá thành quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và các doanh nghiệp có quy mô vốn khác nhau để xem nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, làm cơ sở đánh giá thành quả hoạt động Ngoài ra, ROI còn được sử dụng để tìm ra các nhân tố tác động đến hiệu quả hoạt động nhằm đưa... thực hiện Khi phát triển các chỉ tiêu, chúng ta có thể chọn đánh giá thành quả so với chỉ tiêu tháng, quý hoặc năm hoặc có thể phát triển đánh giá dài hạn Do đó, mỗi chỉ tiêu gắn với một khung thời gian khác nhau - Chỉ tiêu dài hạn (Big Hairy Audacious Goal – BHAG) Các chỉ tiêu dài hạn đều cần 10 đến 30 năm để hoàn thành – khung thời gian dài để đảm bảo:  Một chỉ tiêu dài hạn là giá trị thì không có khả . CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG 3.1 ĐỊNH HƯỚNG VẬN DỤNG BSC TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC. Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu Khí Thái Bình Dương 4 CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG. 2013 LỜI CAM ĐOAN Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương là công trình nghiên cứu khoa