Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá ở Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 (Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam)

Phần thứ nhất: Những vấn đề chung về kế hoạch hóa và công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Phần thứ hai: Thực trạng công tác kế hoạch hóa ở Công ty Lilama 69-3. Phần thứ ba: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hóa ở Công ty Lilama 69-3.

LỜI NÓI ĐẦU

Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ, nhưng cũng làkhoảng thời gian khó khăn và thử thách đối với các doanh nghiệp nóichung và đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Nhà nước nói riêng vốn đãquen với cơ chế quản lý bảo hộ của Nhà nước, nay lại phải chịu sự sàng lọckhắc nghiệt của cơ chế thị trường để tồn tại và phát triển Để đứng vững vàkhẳng định mình trên thị trường các doanh nghiệp không thể làm gì khác làphải tiếp nhận cái đúng, cái mới và xoá bỏ những tư tưởng trì trệ, bảo thủ

Từ đó tạo điều kiện cho thị trường phát triển hữu hiệu

Cơ chế thị trường nếu biết vận hành nó sẽ phát huy được những mặttích cực mà chúng ta không thể phủ nhận được Tuy nhiên nó cũng đặt ramột yêu cầu là cơ chế quản lý kinh tế Nhà nước phải thực sự đổi mới.Chuyển sang nền kinh tế thị trường đồng nghĩa với Nhà nước đã chuyểngiao cho các doanh nghiệp Nhà nước quyền lợi to lớn và gắn liền với nó lànhững trách nhiệm nặng nề Chính vì vậy, để thích nghi được trong cơ chếthị trường, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra đáp án của 3 vấn đề kinh tế lớn đólà: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? và sản xuất như thế nào? phù hợp vớinăng lực và ngành nghề của mình Để làm được điều đó, doanh nghiệp phảilựa chọn phương thức quản lý thích hợp và hiệu quả Vì thế, quản lý hoạtđộng sản xuất kinh doanh bằng kế hoạch ngày càng được coi trọng và trởthành công cụ quản lý chủ yếu của doanh nghiệp

Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp ởnước ta đã có những đổi mới mạnh mẽ Tuy nhiên sự đổi mới đó vẫn cònnhiều vấn đề cần được tiếp tục hoàn thiện trên nhiều phương diện từ việclập kế hoạch đến việc tổ chức thực hiện, kiểm tra theo dõi, điều chỉnh thựchiện kế hoạch

Trong thời gian thực tập tại Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3(Lilama 69-3) em đã tìm hiểu về công tác kế hoạch hóa và đi sâu nghiêncứu công tác kế hoạch hóa của Công ty để thực hiện đề tài:

“ Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá ở Công ty

Lắp máy và Xây dựng 69-3 (Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam)”.

Nội dung của đề tài bao gồm những phần sau:

Phần thứ nhất: Những vấn đề chung về kế hoạch hóa và công tác kế

hoạch hóa trong doanh nghiệp

Phần thứ hai: Thực trạng công tác kế hoạch hóa ở Công ty Lilama 69-3 Phần thứ ba: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch

hóa ở Công ty Lilama 69-3

Qua đây em xin chân thành cám ơn cô giáo hướng dẫn: Tiến SĩNguyễn Thị Kim Dung người đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thànhchuyên đề này và các thầy cô giáo trong khoa đã cung cấp cho em nhữngkiến thức quý báu tạo điều kiện cho em đi sâu tìm hiểu tốt đề tài Em cũngxin cám ơn các cô, các anh chị phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợpthuộc Công ty Lilama 69-3 đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho emtrong quá trình thực tập Do thời gian cũng như sự nhận thức còn hạn chếnên bài viết không thể tránh khỏi những khiếm khuyết Do vậy em mongđược sự góp ý của Công ty Lilama 69-3 và các thầy cô giáo trong Khoa Kếhoạch và Phát triển

PHẦN I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA VÀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP

I/ Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

1 Khái niệm kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

Hoạt động sản xuất kinh doanh có vai trò to lớn trong sự phát triểncủa doanh nghiệp, vì vậy quản lý hoạt động doanh nghiệp là yếu tố cơ bảnquyết định sự tồn tại, phát triển hoặc trì trệ của doanh nghiệp Nếu quản lýhoạt động đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp khắc phục các hạn chế, liên kếtgắn bó các yếu tố nội lực bên trong đặc biệt là yếu tố con người, tận dụngđược cơ hội bên ngoài tạo sức mạnh tổng hợp cho doanh nghiệp Để quản

lý đúng đắn cần có phương thức quản lý đúng, hiệu quả Và kế hoạch hoáhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một phương thức quản

lý có hiệu quả Vậy thế nào là kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp?

Hiểu một cách tổng quát nhất, theo từ điển bách khoa Việt Nam kếhoạch hóa là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng cácqui luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt các qui luật kinh tế để tổ chức quản lýcác đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sảnxuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất

Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều qui mô vàphạm vi khác nhau Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp (gọi tắt là kế hoạch hóa doanh nghiệp) được xác định là mộtphương thức quản lý theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi canthiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệpvào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được mụctiêu đề ra Hay nói cách khác kế hoạch hóa doanh nghiệp là một qui trình ra

quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng tháitương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mongmuốn đó Như vậy kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năngtiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện theo mục tiêuđặt ra Công tác này bao gồm các hoạt động:

- Lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu hoạtđộng của doanh nghiệp và các mục tiêu đó được cụ thể hóa bằng các chỉtiêu kế hoạch Kết quả việc lập kế hoạch trong doanh nghiệp là các bản kếhoạch của doanh nghiệp Lập kế hoạch được coi là khâu đầu tiên và quantrọng nhất trong công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp vì nó chính là cơ

sở cho việc thực hiện các hoạt động ở giai đoạn tiếp theo của công tác kếhoạch hóa doanh nghiệp

- Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kếhoạch: Các bản kế hoạch sau khi xây dựng xong cần được đưa vào thực tếhoạt động của doanh nghiệp, do đó cần thiết phải có quá trình tổ chức thựchiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch Đây là quá trình

tổ chức phối hợp các hoạt động của các bộ phận các yếu tố nguồn lực củadoanh nghiệp và triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kếhoạch đặt ra Quá trình triển khai kế hoạch là xem xét những hoạt động cầnthiết của doanh nghiệp và dự kiến, phát hiện những bất ngờ có thể xuấthiện trong quá trình hoạt động để ứng phó với các bất ngờ đó Quá trìnhkiểm tra, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp xác định và quản lý cácrủi ro của mình Việc đánh giá kế hoạch giúp doanh nghiệp xây dựngnhững phương án kế hoạch tiếp sau chính xác và sát thực hơn

2.Vai trò của công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Trong nền kinh tế thị trường, các dấu hiệu của thị trường là cơ sở đểcác doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất kinh doanh của mình Tuy vậy

kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết và hữu hiệu của các doanhnghiệp Lập luận về sự tồn tại và phát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệptrong nền kinh tế thị trường xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản lýdoanh nghiệp:

- Kế hoạch hóa là cách thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu và

do vậy hoạt động của công tác kế hoạch hóa là sự tập trung chú ý vàonhững mục tiêu Thị trường bản thân nó rất linh hoạt và thường xuyên biếnđộng, kế hoạch hóa và quản lý bằng kế hoạch hóa giúp các doanh nghiệp

dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làmcái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định.Mặc dù chúng ta ít tiên đoán chính xác được tương lai và các yếu tố nằmngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốtnhất đã có, nhưng nếu không có kế hoạch thì có nghĩa là chúng ta đã để chocác sự kiện có liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn

ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro sẽ tăng lên

- Lập kế hoạch là dự kiến các vấn đề của tương lai mà tương lai thì ítkhi chắc chắn, tương lai càng dài thì các quyết định càng kém chắc chắn.Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫnphải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạtđộng giữa các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiệnmục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biếnsản xuất kinh doanh Như vậy công tác kế hoạch hóa cho phép ứng phó vớinhững bất định và thay đổi của thị trường

- Công tác kế hoạch hóa tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanhnghiệp Công tác kế hoạch hóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nóchú trọng vào các hoạt động hiệu quả Kế hoạch thay thế sự hoạt độngmanh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung,thay thế luồng hoạt động thất thường bằng một luồng đều đặn Thay thế

những phán quyết vội vàng bằng những phán quyết có cân nhắc kỹ lưỡng.Quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ thường được chia thành nhiều côngđoạn có liên quan chặt chẽ, mang tính dây truyền với nhau Quá trình đócần phải được phân chia thành các tác nghiệp kinh tế, kĩ thuật chi tiết theothời gian và không gian Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sở choviệc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhautrong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng.Trên cơ sở đó, các nhà quản lý thực hành phân công, điều độ, tổ chức hànhđộng cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, bảo đảm sản xuất không rối loạn và

ít tốn kém

3 Chức năng và nguyên tắc của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

3.1 Chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một công cụ ra quyết định của chủ thểquản lý Nó luôn giữ một vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vi

mô, và vai trò đó được thể hiện trong các chức năng sau đây:

Thứ nhất, chức năng ra quyết định

Kế hoạch hóa cho phép hỗ trợ qui trình ra quyết định và phối hợpcác quyết định của nhà quản lý Đồng thời tạo nên một khuôn khổ hợp lícho việc ra quyết định trong doanh nghiệp Việc ra quyết định cần có mộtkhuôn khổ hợp lý do qui trình ra quyết định thường khó được kiểm soát vìnhiều lí do khác nhau như các mâu thuẫn nội bộ hoặc sự không ổn định củamôi trường Như vậy, chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệthống kế hoạch trong doanh nghiệp

Thứ hai, chức năng giao tiếp

Kế hoạch hóa tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viêncủa ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý

các vấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộphận nghiệp vụ, các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác

Bản kế hoạch là một tài liệu chứa đựng các lựa chọn chiến lược chotương lai của doanh nghiệp, đặc biệt khi nó bao gồm các kế hoạch chứcnăng Do đó kế hoạch có thể tạo nên một công cụ hiệu quả cho các thôngtin xuôi từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và đồng thời huy độngcác bộ phận này vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung

Thứ ba, chức năng quyền lực

Việc công bố một qui trình kế hoạch hợp lí và khoa học là một trongnhững phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiếnlược đã chọn, qui trình kế hoạch có thể được xem là một trong nhữngphương tiện mà người lành đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanhnghiệp và thực hiện sự “thống trị” của họ

Trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch đem lại cảm giác được quản lýmột cách hợp lí và mọi người đều được đóng góp vào kế hoạch với tư cáchngười ra quyết định

3.2 Nguyên tắc của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch đòi hỏi phải tuân thủnhững qui tắc nhất định nhằm tạo điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệuquả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động doanh nghiệp Sauđây là những nguyên tắc cơ bản nhất đối với công tác kế hoạch hóa doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trường

Thứ nhất, nguyên tắc thống nhất

Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch hóa cũng đòi hỏi phải

có tính thống nhất Doanh nghiệp được cấu thành bởi một hệ thống kháphức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và ngang Nguyên tắc thống nhấtyêu cầu bảo đảm sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây

dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng banchức năng trong một doanh nghiệp thống nhất Nguyên tắc này được thểhiện ở các nội dung sau:

- Trong một doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch riêng biệt.Các kế hoạch bộ phận đi vào giải quyết những mảng công việc mang tínhchức năng, đặc thù riêng, với mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt Vìvậy phải phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng bantrong công tác kế hoạch hóa

- Tuy nhiên mỗi bộ phận kế hoạch đó đều đi từ chiến lược chung củadoanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung Các kế hoạch được hìnhthành trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghépthuần túy các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liênquan chặt chẽ với nhau Hoạt động của một phần doanh nghiệp sẽ khôngthể hiệu quả nếu kế hoạch của phần này không liên quan đến công việc kếhoạch của phần khác Một thay đổi bất kỳ nào trong kế hoạch của một bộphận phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch củacác bộ phận chức năng khác

Tính thống nhất trong công tác kế hoạch doanh nghiệp nhằm mụctiêu hướng tới mục đích chung của toàn doanh nghiệp cũng như vì sự pháttriển của từng bộ phận cấu thành

Thứ hai, nguyên tắc tham gia

Nguyên tắc tham gia có nghĩa là mỗi thành viên trong doanh nghiệpđều tham gia các hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch, không phụthuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ Công tác kế hoạch có sự thamgia của các thành viên trong doanh nghiệp mang lại rất nhiều lợi ích đó là:

- Mỗi thành viên trong doanh nghiệp có sự hiểu biết sâu sắc hơn vềdoanh nghiệp của mình Họ sẽ nhận được thông tin một cách chủ động hơn

và việc trao đổi thông tin dễ dàng hơn

- Sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp dẫn đến việc kếhoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chính người lao động đồngthời việc thực hiện các mục tiêu chung của kế hoạch chính là đem lại sựthỏa mãn nhu cầu riêng cho chính bản thân họ

- Sử dụng nguyên tắc này cho phép người lao động phát huy đượcđầy đủ tính chủ động của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp Mỗingười tham gia sẽ xuất hiện những động cơ mới để hoạt động có hiệu quảhơn và doanh nghiệp có thêm nguồn lực để giải quyết những nhiệm vụtrong tương lai

Thứ ba, nguyên tắc linh hoạt

Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trongnhững dự báo thông thái nhất nên kế hoạch phải mang tính linh hoạt đểgiảm bớt thiệt hại do các sự kiện chưa lường trước được gây ra Nội dungcủa nguyên tắc này được thể hiện trên các khía cạnh chủ yếu sau:

- Cần phải có nhiều phương án kế hoạch và mỗi phương án chỉ làmột kịch bản chứ không nên coi nó là một văn bản pháp lý Tương ứng vớimỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường

và các điều kiện kinh doanh

- Ngoài kế hoạch chính cần xây dựng các bộ phận kế hoạch dựphòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng khả năng thay đổi phương hướngkhi những sự kiện không lường trước được xảy ra

- Cần phải xem xét lại kế hoạch một cách thường xuyên, định kỳ đốichiếu lại các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạchcần thiết để duy trì quá trình tiến đến mục đích mong muốn Như vậy tính

linh hoạt trong kế hoạch làm cho các nhà quản lý không còn cảm thấy ràngbuộc trong một chương trình cứng nhắc Chính họ là người quản lý kếhoạch chứ không phải họ bị kế hoạch quản lý.

4 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp

4.1 Phân theo góc độ thời gian

- Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

- Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng và dự báo

4.2 Phân theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch

Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến lược áp dụng cho các doanh nghiệp là định hướnglớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh củamình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Soạn lập kếhoạch chiến lược không xuất phát từ những kỳ vọng mà doanh nghiệpmuốn đạt tới mà xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và nhưvậy nó là thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh kháchquan bên trong và bên ngoài hoạt động doanh nghiệp.

Tuy nhiên kế hoạch chiến lược không đồng nghĩa với kế hoạch dàihạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc độ thời giancủa chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồmtoàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp Trách nhiệm soạn thảo

kế hoạch trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lượcđòi hỏi trách nhiệm rất cao, qui mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành cácchương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổcác hoạt động của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạchchiến lược

Kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạchriêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như kế hoạch sản xuất, kếhoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếpđến tương lai của doanh nghiệp và đòi hỏi chủ yếu sự tham gia của các nhàlãnh đạo, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh vực

và bộ phận của doanh nghiệp và huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận

II/ Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1 Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp

Như ở phần trước đã nêu, công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp gồm hai hoạt động chính, đó là: lập kế hoạch và triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch Trong mục này luận văn sẽ đi sâu phân tích rõ hơn nội dung của từng hoạt động nói trên

1.1 Công tác lập kế hoạch

Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và

đề xuất các chính sách, giải pháp áp dụng để đưa ra một bản kế hoạch cụthể cho doanh nghiệp Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phươnghướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực cần thiết cho việc thựchiện các mục tiêu phát triển doanh nghiệp đã đặt ra trong một thời kỳ kếhoạch nhất định, và nó thể hiện ý đồ của nhà quản lý đối với hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

Quá trình soạn lập kế hoạch được tiến hành thông qua việc trả lời cáccâu hỏi mang tính bản chất của nó như sau:

- Hiện tại, doanh nghiệp đang trong trạng thái như thế nào?

- Hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai như thế nào?

- Làm thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệpnhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra?

Để trả lời được các câu hỏi trên đòi hỏi công tác lập kế hoạch phảitiến hành theo các bước sau:

- Bước 1

Xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệpthông qua việc thu thập và phân tích những thông tin có ý nghĩa đối vớidoanh nghiệp Xác định các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.

- Bước 2

Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và các đơn vịcấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểmcần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệthống các chiến lược, các thủ tục, các ngân quỹ và các chương trình

- Bước 3

Lập kế hoạch chiến lược Doanh nghiệp so sánh nhiệm vụ, mục tiêuvới kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài Xác định sựcách biệt giữa chúng bằng việc sử dụng những phương pháp phân tíchchiến lược đưa ra những phương án kế hoạch chiến lược khác nhau Bướcnày gồm những khâu cụ thể như:

+ Xác định các phương án kế hoạch chiến lược

+ Đánh giá các phương án lựa chọn

+ Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược

- Bước 4

Xác định các chương trình, dự án Các chương trình thường xác định

sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của doanhnghiệp các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chươngtrình, nó bao gồm các thông số về kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chứchuy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính

- Bước 5

Soạn lập hệ thống kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách.Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi

của thị trường, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, quản lý hiệu quảnguồn lực, đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trìnhtriển khai chiến lược Để thực hiện được các mục tiêu này, kế hoạch chiếnlược cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch chức năng, xem như đó là

kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành hoạt động sản xuất kinhdoanh Hệ thống các kế hoạch chức năng bao gồm:

Kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới

và chi phí lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối Ngoàingân sách chung các bộ phận hay chương trình doanh nghiệp cũng cầnsoạn lập ngân sách riêng của mình

Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệmật thiết với nhau và cần thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảmbảo sự phối hợp đồng bộ và hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp

- Bước 6

Đánh giá hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Đây là bước hiệu chỉnhcuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà chuyên môn kếhoạch cũng như chức năng khác có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia,

tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngânsách…phân định kế hoạch theo các pha liên quan đến tổ chức thực hiện kếhoạch, trên cơ sở đó tiến hành phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giaonội dung kế hoạch cho các cấp trên

Các bước lập kế hoạch có thể khái quát qua sơ đồ sau:

1.2 Triển khai tổ chức thực hiện, theo dõi giám sát và điều chỉnh việc thực hiện kế hoạch

1.2.1 Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch

1.2.1.1 Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch

Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch là khâu mangtính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch.Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tốnguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như cácđòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sảnxuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt

ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả thời gian, quy mô và chấtlượng công việc Kết quả của hoạt động này được thể hiện bằng những chỉtiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp

1.2.1.2 Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch

Nhiệm vụ của quá trình tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện

kế hoạch là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát triểnnhững phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát

Chương trình, dự án

Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của

kế hoạch

sinh không phù hợp điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhândẫn đến vấn đề đó, những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thựchiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là nhữngphát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch.

1.2.1.3 Điều chỉnh thực hiện kế hoạch

Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, cácnhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời Cácquyết định điều chỉnh đó có thể là một trong các trường hợp sau đây:

- Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức Với cách điều chỉnh này,

hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi.Trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệthống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong

hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt

ra Đây là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đếnmục tiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm dịch vụ vẫn đượcđáp ứng đầy đủ trên thị trường

- Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt raban đầu Hình thức điều chỉnh này chỉ nên áp dụng khi không thể áp dụngđược sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quálớn, không đảm bảo yêu cầu hiệu quả kinh tế

- Có thể chuyển hướng kinh doanh trong những điều kiện bất khảkháng Hướng chuyển thường là những phương án dự phòng của doanhnghiệp đã được xác định trong quá trình lập kế hoạch

1.2.2 Các thành viên tham gia công tác kế hoạch

1.2.2.1 Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo doanh nghiệp là những người thiết kế quá trình kế hoạch,xác đinh chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch Người lãnh

đạo phải làm cho kế hoạch dễ tiếp cận và dễ hiểu cho mọi thành viên có thểtham gia.

Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanhnghiệp có nhiệm vụ xác định các mục tiêu phát triển chung của doanhnghiệp và các giải pháp cơ chế chính sách cơ bản để đạt đựoc các mục tiêuchung đó Để thực hiện được chức năng của mình, các nhà lãnh đạo doanhnghiệp phải có khả năng phân tích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực này

1.2.2.2 Các phòng ban chức năng

Trong quy trình lập kế hoạch, lãnh đạo và chuyên viên các phòngban chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tác nghiệp cũng như đề xuấtcác chính sách, giải pháp cần thiết theo chức năng của mình nhằm thựchiện kế hoạch một cách hiệu quả cao nhất Để thực hiện được chức năngnày cán bộ các phòng ban phải thực hiện phân tích môi trường bên ngoài,bên trong doanh nghiệp, soạn lập các dự án, tham gia đánh giá và duyệt cácphương án chiến lược đề ra cho doanh nghiệp

1.2.2.3 Phòng (ban, nhóm) kế hoạch

Đây là bộ phận chính thực hiện công tác kiểm tra theo dõi thực hiện

kế hoạch, các chức năng của phòng như sau:

- Tư vấn, cố vấn việc soạn thảo chiến lược doanh nghiệp, làm sáng tỏmục tiêu của doanh nghiệp

- Cung cấp thông tin có giá trị, chính xác cho chuyên viên chức năngcác phòng ban và cùng với các phòng ban phối hợp trong việc phân tích,đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp

- Tham gia công tác dự đoán tương lai của doanh nghiệp, tham giasoạn thảo phần dự báo các chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu phát triển cuối cùngcủa doanh nghiệp

- Thực hiện các hoạt động tư vấn về những vấn đề kỹ thuật lập, quản

lý, tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá kế hoạch cho các phòngban chức năng Tiến hành các phương pháp kế hoạch một cách đúng đắn nhất

- Cùng với Ban lãnh đạo tổ chức các khóa học cần thiết cho ngườitham gia vào công tác kế hoạch để có thể chuẩn bị đổi mới công tác kế hoạch

Ngoài những cán bộ chuyên viên cơ hữu nằm trong phòng kế hoạchcần phải có đội ngũ các nhà tư vấn kế hoạch Các nhà tư vấn có thể giúpdoanh nghiệp đưa ra những đánh giá khách quan về kết quả cũng như cácmục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp Nhà tư vấn có thể là người ởngoài hoặc trong doanh nghiệp, họ phải có những hiểu biết sâu sắc về lýthuyết cũng như thực hành về kế hoạch, thực sự là niềm tin và kính trọngcho mọi người để thực hiện chức năng hòa giải trong những trường hợptranh cãi nhau

2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp.

2.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của quản lý doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường luôn thayđổi, một tổ chức muốn thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tìnhhuống Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải nắm được những xu thế đangthay đổi, tìm ra những yếu tố có ảnh hưởng đến doanh nghiệp để xác định

cơ hội và thách thức

Trong bối cảnh mới hiện nay, khi mà Việt Nam đã là thành viên củacác tổ chức quốc tế như ASEAN, AFTA và sắp tới sẽ là WTO cộng với xuthế hội nhập của nền kinh tế nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới,môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam sẽ được mở rộngvới những nhân tố mới Những nhân tố đó tạo ra cho doanh nghiệp nhiều

cơ hội nhưng cũng tạo ra những thách thức lớn và cạnh tranh sẽ ngày càng

gay gắt hơn Các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường phải biếttận dụng cơ hội và hạn chế thách thức Yếu tố then chốt để bảo đảm thànhcông là biết khai thác những thế mạnh để làm tăng sức cạnh tranh củamình Để tạo ra năng lực đó cần thiết phải có công cụ quản lý có hiệu quả

đó là kế hoạch hóa

Do đó hoàn thiện công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp là một yêucầu bức thiết đối với doanh nghiệp muốn hoạt động trên thị trường Nógiúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực có hiệu quả, chủ động trong sản xuấtkinh doanh và hạn chế rủi ro

2.2 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng của kế hoạch trong doanh nghiệp.

2.2.1 Yêu cầu đối với kế hoạch hóa trong nền kinh tế thị trường

- Kế hoạch phải là công cụ định hướng cho doanh nghiệp Điều này

có nghĩa là không sử dụng biện pháp mệnh lệnh mà chủ yếu sử dụng biệnpháp gián tiếp vào thực hiện định hướng đó Kế hoạch có nhiệm vụ đưa racác chỉ tiêu cụ thể và các phương án thực hiện các mục tiêu đó một cách tối

ưu và khả thi

- Kế hoạch phải có tính linh hoạt Trong nền kinh tế thị trường, môitrường kinh doanh có rất nhiều thay đổi bất thường, vì vậy, kế hoạch khôngthể là kế hoạch cứng nhắc mà phải linh hoạt mềm dẻo tùy thuộc vào tìnhhình thay đổi của thị trường mà thay đổi các chỉ tiêu kế hoạch cho phù hợp

để đảm bảo thực hiện được mục tiêu của kế hoạch

- Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp phải đảm bảo yêu cầuhiệu quả Các doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu hiệu quả, nó

là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương

án kế hoạch của doanh nghiệp

- Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu” vừatham vọng vừa khả thi” Mục tiêu lợi nhuận đòi hỏi các Doanh nghiệp côngnghiệp phải xây dựng để thực hiện các phương án đó Tuy nhiên các kếhoạch này phải có khả năng thực thi.

Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải kết hợp mục tiêu chiếnlược với mục tiêu tình thế Do đó không chỉ xây dựng các kế hoạch tácnghiệp cụ thể mà trước hết phải xây dựng kế hoạch chiến lược để làm căn cứ

2.2.2 Nội dung hoàn thiện công tác kế hoạch hóa đặc biệt hoàn thiện công tác lập kế hoạch

- Để hoàn thiện công tác kế hoạch hóa trước tiên phải hoàn thiện căn

cứ xây dựng kế hoạch bao gồm:

Thứ nhất, các định hướng phát triển, chính sách chế độ của Nhànước Mô hình phát triển tổng quát của Việt Nam được xây dựng theo tinhthần nghị quyết đại hội Đảng lần thứ VII nêu rõ “nền kinh tế hàng hoánhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhànước theo định hướng xã hội chủ nghĩa” Nhà nước trực tiếp điều tiết nềnkinh tế thông qua các chính sách, pháp luật và công cụ quản lý vĩ mô khác

Do vậy, mặc dù Doanh nghiệp lấy thị trường làm căn cứ thì việc quan tâmđến các chính sách chế độ quy định của Nhà nước là rất cần thiết, nó gópphần làm cho phương án kinh doanh của Doanh nghiệp hợp lý đúng hướng

Thứ hai, tình hình thực hiện kế hoạch năm trước Đây là một căn cứ

cơ bản và quan trọng trong công tác lập kế hoạch Dựa vào kết quả thựchiện kế hoạch để biết được những lĩnh vực nào chưa đạt mục tiêu kế hoạch

đề ra, từ đó tìm ra nguyên nhân và hướng khắc phục cho năm tiếp theo (cóthể đặt mục tiêu thấp hơn phù hợp với khả năng nguồn lực) Với những chỉtiêu đã hoàn thành kế hoạch thì cần tăng cường đầu tư, phát huy hết khảnăng nguồn lực, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn

Thứ ba, căn cứ vào mục tiêu chiến lược của Công ty trong thời giantới Kế hoạch năm là một bản phác thảo tương lai của doanh nghiệp trongmột thời kỳ cụ thể hay chính là một trong các giải pháp để thực hiện chiếnlược dài hạn Vậy các mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ đầutiên có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch

Thứ tư, kết quả điều ra nghiên cứu thi trường về nhu cầu đối vớitừng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, tình hình cạnh tranh và sựbiến động giá cả Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn vị kinh

tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệuquả Kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được quy mô, cơcấu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến tácđộng của các nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của côngtác hoạch định Những kết quả nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá

để xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặctheo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ.Căn cứ vào số lượng các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá cả trên thịtrường sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện của phương án kế hoạch

Thứ năm, kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinhdoanh, về khả năng và nguồn lực có thể khai thác Doanh nghiệp căn cứvào kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trước và dự báo khả năngtương lai ứng với các nguồn lực có thể có, đặc biệt là dựa vào những lợi thếvượt trội của doanh nghiệp về các mặt chất lượng sản phẩm, kênh tiêu thụhợp tác liên doanh, khoa học công nghệ, cạnh tranh…sẽ góp phần làm tăngtính khả thi của các phương án kế hoạch Trọng tâm phân tích cần tập trungvào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh

Thứ sáu, hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật Đây là căn cứ quantrọng làm cơ sở cho công tác hoạch định Môi trường kinh doanh biến đổirất nhanh đòi hỏi hệ thống này cần được hoàn thiện và sửa đổi sau mỗi chu

kỳ kinh doanh Hệ thống định mức kỹ thuật của doanh nghiệp phải gắn bóphù hợp với hệ thống định mức tiêu chuẩn của ngành và nền kinh tế quốc dân.

Thứ bảy, kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹthuật, công nghệ, hợp lý hoá sản xuất Kết quả nghiên cứu là căn cứ hàngđầu cho hoạt động nghiên cứu triển khai, xác định phương án sản phẩm,hoạch định dự trữ và nâng cao hiệu quả kinh doanh Các kết quả nghiêncứu ứng dụng có liên quan đến đổi mới công nghệ thường gắn với phương

án đầu tư phát triển sản xuất trong thời kỳ dài Mặt khác đổi mới cũng cótác động khác nhau đối với sự biến đổi của nhu cầu thị trường Điều đó cầnđược tính trong hoạch định sản xuất về mặt hiện vật

- Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu:

Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch hóa doanh nghiệp bao gồm nhiều loại.Nếu căn cứ vào tính chất phản ánh, các chỉ tiêu phân thành:

+ Các chỉ tiêu định lượng phản ánh hướng phấn đấu của Doanhnghiệp về mặt quy mô số lượng… của các hoạt động bao gồm giá trị tổngsản lượng, số lượng lao động, giá trị tài sản cố định

+ Các chỉ tiêu định tính bao gồm các chỉ tỉêu phản ánh mặt chấtlượng của hoạt động sản xuất - kinh doanh Chẳng hạn năng suất lao động,

tỉ lệ lợi nhuận, tỉ lệ doanh lợi…

Nếu căn cứ vào đơn vị tính toán các chỉ tiêu phân thành:

+ Các chỉ tiêu hiện vật, đó là các chỉ tiêu được đo lường bằng cácđơn vị hiện vật

+ Các chỉ tiêu giá trị, đó là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn

vị tiền tệ (nội tệ hoặc ngoại tệ)

Để đảm bảo yêu cầu của công tác kế hoạch hóa như đã nêu ở trên thì

hệ thống chỉ tiêu cần đổi mới theo hướng sau: Tăng cường các chỉ tiêu địnhtính, giảm dần các chỉ tiêu định lượng; Sử dụng các chỉ tiêu lồng ghép như

tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu… Hệthống chỉ tiêu thích hợp sẽ tạo ra cơ sở tốt cho việc đánh giá hiệu quả sảnxuất kinh doanh và qua đó định hướng các hoạt động sản xuất kinh doanhvào những mục tiêu mong muốn.

PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA Ở

CÔNG TY LILAMA 69-3

I/ Tổng quan về Công ty Lilama 69-3

1 Tổng quan về Công ty Lilama 69-3

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3

Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 là Doanh nghiệp Nhà nước trựcthuộc Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam - Bộ Xây Dựng Tiền thân là Côngtrường lắp máy Uông Bí số 9 (năm 1961) và sau này là Xí nghiệp lắp máy

số 6 (năm 1977) Những ngày đầu mới thành lập với số lượng kỹ sư ít ỏi,đội ngũ công nhân còn non trẻ, phương tiện thi công thô sơ nhưng Công ty

đã có mặt trên rất nhiều công trình xây dựng của vùng Đông Bắc, đặc biệtCông ty đã lắp đặt thành công toàn bộ công nghệ dây chuyền của Nhà máynhiệt điện Uông Bí

Những năm 80 Công ty được đổi tên thành Xí nghiệp lắp máy 69.Trong thời gian này, trình độ của công nhân ngày càng được nâng lên, độingũ cán bộ, kỹ sư đúc rút được nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và chỉhuy thi công của các chuyên gia nước ngoài nhờ thi công một loạt các côngtrình lớn như: Nhà máy nhiệt điện Phả Lại I – nhà máy nhiệt điện lớn nhất

cả nước thời kỳ đó; Nhà máy xi măng Hoàng Thạch – Công trình thứ 2 donước ngoài đầu tư xây dựng vào thời điểm đó tại Việt Nam

Đầu năm 1993, Công ty được sát nhập với Xí nghiệp Lắp máy 69.4Hoàng Thạch và có tên gọi là Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3

Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 thuộc Tổng Công ty Lắp máyViệt Nam là một Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo cơ chế độc lập

với các đơn vị thành viên của Tổng Công ty, được chủ động và phát huyvới đầy đủ khả năng của mình Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tuygặp nhiều khó khăn nhưng Công ty đã từng bước khắc phục và tìm rahướng đi cho mình Năm 1998 Công ty vẫn còn đang ở chỗ bế tắc, nguy cơphá sản vẫn đang hiện hữu rõ khi cả Công ty có trên 500 lao động thì gần

300 người đã phải nghỉ tự túc Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3 đã mạnhdạn đổi mới trong cơ chế tổ chức và sản xuất, từ chỗ là doanh nghiệpchuyên đi làm thuê sang một doanh nghiệp có khả năng làm tổng thầu EPC,làm chủ các dự án lớn trong và ngoài nước với cương vị là chủ đầu tư, chủthầu Ngoài ra Công ty còn sát nhập với một số nhà máy đang trên bờ vựcphá sản trên địa bàn tỉnh Hải Dương như Công ty cơ khí điện Hải Dương,Nhà máy cơ khí thủy Hải Dương, Xí nghiệp truyền thanh và thu hình HảiDương Hiện nay Công ty đã trở thành Công ty hàng đầu của ngành lắpmáy Việt Nam là một trong những Công ty mạnh nhất của Tổng Công ty.Công ty là đơn là đơn vị duy nhất được Tổng Công ty giao lắp đặt và chếtạo thiết bị cho nhà máy xi măng Phúc Sơn công suất 1,8 triệu tấn/ năm,chế tạo và lắp đặt kết cấu thép cho Trung tâm hội nghị Quốc gia Hơn 40năm xây dựng, lao động và trưởng thành, Công ty lắp máy và xây dựng 69

- 3 đạt được nhiều thành tích to lớn, góp phần vào sự nghiệp công nghiệphoá, hiện đại hoá đất nước, được đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiềuphần thưởng cao quý

1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty lắp máy và xây dựng 69-3.Theo quyết định 1354/QĐ - BXD ngày 20/09/2000 của Bộ XâyDựng, Công ty được nâng hạng Doanh nghiệp hạng I với các ngành nghềkinh doanh chủ yếu như sau:

- Đảm nhận và thực hiện các công trình theo hình thức chìa khoá traotay (EPC) trong các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp và chế biến lươngthực thực phẩm, thức ăn gia súc

- Thiết kế, chế tạo và cung cấp thiết bị cho các công trình côngnghiệp, nông nghiệp, phát thanh truyền hình, các cụm chi tiết đồng bộtrong dây truyền sản xuất vật liệu xây dựng, chế biến lương thực: băng tải,gầu tải, vít tải, máng khí động, lọc bụi túi, quạt công nghiệp có công suấtlên tới 480.000 m2, máy bơm nước tưới 12000m3/h, lọc bụi tĩnh điện,đường dây và trạm biến áp tới 500KVA, mạ điện, sơn phủ kết cấu.

- Chế tạo các phần gia công trong nước và phụ tùng thay thế cho cácnhà máy Ximăng, nhà máy Nhiệt điện Chế tạo các kết cấu thép và các thiết

bị phi tiêu chuẩn

- Lắp đặt thiết bị cho các nhà máy chuyên về các lĩnh vực sản xuấtvật liệu xây dựng, nhà máy nhiệt điện, nhà máy chế biến nông sản thựcphẩm

- Đúc kim loại đen, màu

- Bảo trì, sửa chữa các Nhà máy đang hoạt động, đặc biệt trong cáclĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, các nhà máy chế biến nông sản, lắp ráp

ô tô…

- Kinh doanh xăng dầu

Tuy nhiên, hiện nay Công ty lắp máy và xây dựng 69-3 đã xác định

rõ nhiêm vụ chính (nhiệm vụ trọng tâm) của mình là: xây dựng các côngtrình chìa khoá trao tay, duy tu, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa các công trìnhnhà máy đã đi vào hoạt động đặc biệt là các nhà máy xi măng, lắp đặt cáccông trình phát thanh truyền hình, đường điện cao thế, chế tạo kết cấu thépcho các công trình lớn Và một trong những nhiệm vụ mới mà Công ty đãxác định và đang thực hiện trong việc mở rộng ngành nghề, lĩnh vực kinhdoanh đó là tư vấn thiết kế các công trình và tham gia đóng tàu với trọngtải lớn đến 1500 tấn

1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty lắp máy và xây dựng 69-3

1.3.1 Cơ cấu tổ chức

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty đã trải qua các giaiđoạn khác nhau, ở mỗi giai đoạn bộ máy tổ chức của Công ty có những đặcđiểm khác nhau Mô hình quản lý hiện nay của Công ty được thể hiện ở sơ

đồ sau:

: Chỉ mối quan hệ trực tuyến : Chỉ mối quan hệ chéo giữa các phòng ban chức năng

KỸ THUẬT

PHÒNG ATLĐ &

ĐBCL

PHÒNG

DỰ ÁN

VÀ ĐẦU TƯ

BAN THI ĐUA TUYÊN TRUYỀN

PHÒNG THỊ TRƯỜNG

PHÒNG

TỔ CHỨC

LĐ -TL

PHÒNG QUẢN

LÝ MÁY

PHÒNG HÀNH CHÍNH

PHÒNG TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN VẬT TƯ

NHÀ MÁY CTTB HẢI

DƯƠNG

NHÀ MÁY CTTB ĐÓNG TÀU HẢI DƯƠNG

XÍ NGHIỆP LẮP MÁY XÍ NGHIỆP BẢO

DƯỠNG SỬA CHỮA

TRUNG TÂM TƯ VẤN THIẾT KẾ & CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ

CỬA HÀNG KINH DOANH VẬT TƯ & GTSP

ĐỘI HÀN ĐỘI LẮP THIẾT BỊ

ĐIỆN

ĐỘI LẮP XI MĂNG SÔNG GIANH

ĐỘI XÂY LÒ CÔNG NGHIỆP

ĐỘI GCKC & LĐTB ĐỘI XE

Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng do Tổng Giám đốc Tổng Công

ty bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và chịu trách nhiệm trước TổngGiám đốc về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Các trưởng phòng, phó phòng, giám đốc các nhà máy xí nghiệp, giám đốccác dự án do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, bãi nhiệm …chịu trách nhiệm trướcGiám đốc về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các phòng ban, đơn vị

Phó Giám đốc Công ty

Giúp việc Giám đốc, thay thế Giám đốc điều hành Công ty khi Giám đốc

đi vắng và đựoc sự ủy quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Công ty vềnhiệm vụ được giao

Phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp.

Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác xây dựng kế hoạch tổnghợp về SXKD và đầu tư hàng năm, hàng quý Tổng hợp tình hình thực hiện kếhoạch

Quản lý và nắm bắt tổng thể quá trình hoạt động SXKD của Công ty nhưtổng hợp các hợp đồng kinh tế đã thực hiện với khách hàng, kiểm tra việc thực

hiện các hợp đồng khoán nội bộ, xây dựng định mức, đơn giá nội bộ, cân đối vàquản trị các khoản chi phí phát sinh theo từng quí, năm.

Phòng Kinh tế - Kỹ thuật.

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về quản lý và điều hành phòng,thực hiện theo chức năng của phòng kinh tế kỹ thuật Lập kế hoạch tìm kiếmcông việc và định hướng thị trường, triển khai các dự án, tổ chức thi công, kiểmtra chất lượng sản phẩm bàn giao và thanh quyết toán công trình Cải tiến kỹthuật trong quá trình thi công và hình thành bộ máy thi công tại công trình

Phòng Tổ Chức Lao Động -Tiền Lương

Tham mưu cho Giám đốc Công ty về tiền lương, các chế độ cho côngnhân viên trong toàn Công ty, theo dõi quản lý và lập kế hoạch đào tạo cán bộtrên cơ sở phát triển định hướng của Công ty để cử cán bộ, viên chức đi bồidưỡng nghiệp vụ theo chế độ hiện hành của Nhà nước

Phòng Tài chính - Kế toán – Vật tư

Thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc về mặt tài chính, thu thập

số liệu phản ánh vào sổ sách và cung cấp thông tin kinh tế kịp thời phục vụ choviệc ra quyết định của Giám đốc Thường xuyên báo cáo kịp thời tình hình tàichính, đưa ra các biện pháp hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, chi tiêu hợp lý, hợppháp làm nghĩa vụ ngân sách với Nhà nước, quản lý kế toán các đội, xưởng sảnxuất, quyết toán các công trình Theo dõi đôn đốc công nợ đối tác của Công ty

Quản lý và theo dõi toàn bộ vật tư, hàng hóa, phương tiện dụng cụ trongtoàn Công ty Thống kê tình hình thu mua vật tư hàng hóa của các đơn vị sửdụng sau khi đã hoàn thành công trình Thường xuyên kiểm tra các loại mặthàng vật tư có trong kho và có kế hoạch bảo dưỡng định kì, sắp xếp vật tư theotừng chủng loại và vệ sinh kho thường xuyên

Phòng Quản lý máy

Quản lý và điều hành thực hiện các chức năng chủ sở hữu toàn bộ thiết bịthi công đầu tư, mua sắm, bổ xung trang thiết bị xe máy thi công Lập kế hoạchtriển khai thực hiện khai thác sử dụng tối đa năng lực công xuất máy thi công,quản lý định mức tiêu hao năng lượng xăng dầu và các phụ tùng thay thế khác

Phòng an toàn và quản lý chất lượng.

Chịu trách nhiệm về mặt an toàn lao động trên các công trường thi công,tại các nhà máy, xí nghiệp đang hoạt động và trong toàn Công ty Cấp phát thiết

bị bảo hộ cho CBCNV Công ty

Chịu trách nhiệm quản lý chất lượng sản phẩm công trình theo đúng ISO9001-2000 mà Công ty đã đề ra

Trung tâm tư vấn và chuyển giao công nghệ.

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về thiết kế tổng thể các côngtrình, sản phẩm, thiết bị, dây truyền sản xuất phục vụ cho các dự án, thuyết minhbảng khối lượng và dự toán công trình, thiết kế bản vẽ thi công và dự toán chitiết để đề ra các giải pháp công nghệ sản xuất và sử dụng Đồng thời nghiệm thu

kỹ thuật, xác nhận khối lượng hoàn thành theo bản vẽ cùng với các phòng ban

phục khó khăn và đạt được nhiều thành tựu đáng kể Để thấy được điều đó taxem xét kết quả hoạt động của Công ty qua các năm như sau:

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Lilama 69-3 trong giai đoạn 2001 – 2005.

STT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị

tính

Năm

2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

1 Giá trị sản xuất và kinhdoanh Triệuđồng 75128 108087 131000 227839 260018

5 Tổng số vốn vốn đầu tưphát triển " 9548 11052 22830 11992 14250

6 Đầu tư xây dựng cơ bản " 6033 8564 21362 9666 13600

7 Đầu tư mua sắm thiết bịkhông qua XDCB " 3515 2488 1468 2326 650

9 Thu nhập bình quân đầungười/tháng Triệuđ/ng 1,12 1,30 1,49 1,53 1,56

Nguồn: Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp

Qua bảng trên ta thấy các chỉ tiêu đều tăng dần qua các năm đặc biệt từnăm 2003 sang 2004 hầu hết chỉ tiêu tăng vọt, điều đó chứng tỏ Công ty đangtrong thời kỳ phát triển phát triển mạnh mẽ và vững mạnh toàn diện Giá trị sảnxuất năm sau cao hơn năm trước, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty luôn đảm bảo có lãi, giải quyết việc làm cho hàng ngàn CBCNV, đờisống của người lao động từng bước được cải thiện

3 Một số đặc điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh và trong quản

lý có ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa của Công ty

3.1 Đặc điểm về sản phẩm của Công ty

Sản phẩm của Công ty lắp máy và xây dựng 69-3 là các công trình xây lắptheo hình thức chìa khoá trao tay (EPC), duy tu bảo dưỡng, sửa chữa bảo trì các

công trình nhà máy đã đi vào hoạt động Sản phẩm chính này có các đặc điểmriêng và những đặc điểm này có ảnh hưởng lớn đến công tác kế hoạch hóa củaCông ty như sau:

Thứ nhất, sản phẩm mang tính chất đơn chiếc và thường không lặp lại.Với đặc điểm này quá trình sản xuất sản phẩm thường không có tính ổn định đặcbiệt là cơ cấu tổ chức dễ bị xáo trộn khi chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩmkhác Do vậy việc tổ chức sản xuất phải đảm bảo tính linh hoạt cao để đồng thờithực hiện sản xuất nhiều sản phẩm Điều này là một yêu cầu lớn đặt ra đối vớicông tác kế hoạch hóa của Công ty

Thứ hai, Sản phẩm thường có giá trị lớn, thời gian thực hiện lâu có thể từnăm này qua năm khác Do đó, khi xây dựng kế hoạch phải tính đến những côngviệc dở dang chuyển tiếp từ năm trước sang Đồng thời, Công ty cần có kếhoạch sắp xếp các công việc và phối hợp chúng sao cho tiết kiệm thời gian giánđoạn, đảm bảo kết thúc dự án đúng thời hạn

Thứ ba, sản phẩm có đòi hỏi cao về chất lượng, đặc biệt là các sản phẩmchế tạo lắp đặt các dây truyền sản xuất công nghiệp Vì thế ngoài việc nâng caochất lượng nguồn lực của Công ty kế hoạch sản xuất cũng phải đảm bảo yêu cầuđịnh mức kinh tế kỹ thuật theo qui định

Hiện nay sản phẩm do Công ty sản xuất đang có xu hướng đa dạng hóa vìthế ngoài việc xây dựng các kế hoạch sản xuất cho sản phẩm chính Công ty phảilập kế hoạch sản xuất cho các sản phẩm khác

3.2 Đặc điểm về thị trường của Công ty

Hiện nay, sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa của đất nước ta đangdiễn ra rất mạnh mẽ và nhanh chóng Theo đó, nhu cầu thị trường của ngành lắpmáy ngày càng tăng cao tạo điều kiện thuận lợi cho các Công ty lắp máy nóichung và Công ty Lilama 69-3 nói riêng Thị trường của Công ty có những đặcđiểm sau:

Thị trường của Công ty chỉ trong phạm vi trong nước nhưng mở rộng ởphía Bắc Như vậy thị trường hoạt động của Công ty là khá lớn, điều đó tạo điềukiện thuận lợi cho Công ty có khả năng thâm nhập thị trường tuy nhiên lại gâykhó khăn cho công tác kế hoạch trong việc phân tích đánh giá các nhân tố thuộc

về địa phương nơi có công trình thi công

Là một Công ty con nằm trong Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam nênCông ty được giao rất nhiều công trình do Tổng Công ty trúng thầu Đặc điểm

đó tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kế hoạch của Công ty trong việc dự báokhả năng thắng thầu nhưng lại hạn chế tính năng động của Công ty

Xu hướng chung hiện nay là các Tổng Công ty tạo tính tự chủ cho cácCông ty nên số công trình giao cho Công ty sẽ giảm và số công trình tự tìm kiếm

sẽ ngày càng tăng Do vậy mức độ cạnh tranh mà Công ty gặp phải sẽ ngày cànggay gắt Công ty phải tạo lợi thế trong Tổng Công ty để được giao nhiều việchơn cũng như với các Công ty khác để có thể trúng thầu Việc tạo lợi thế đócũng là một đòi hỏi đặt ra đối với công tác kế hoạch hóa của Công ty

3.3 Đặc điểm về nguồn cung ứng và quản lý nguyên vật liệu của Công ty

3.3.2 Đặc điểm về nguồn cung ứng

Nguyên vật liệu chính hiện nay Công ty đang sử dụng là các loại thép phitiêu chuẩn, thép tấm, sơn Để tạo dựng được uy tín của mình trên thị trườngCông ty Lilama 69-3 luôn cam kết trong hồ sơ dự thầu là chỉ sử dụng những vật

tư có chất lượng cao Do vậy, với nguyên liệu nhập khẩu như thép tấm, thép phitiêu chuẩn, Công ty không trực tiếp nhập khẩu mà thông qua các nhà nhập khẩu

có uy tín và có quan hệ lâu dài với Công ty như Công ty TNHH Thương mạiÁnh Ngọc, Công ty TNHH Hoàng Hưng Đối với các nguyên vật liệu khác nhưsơn, oxi thì nguồn cung ứng trong nước đáp ứng được yêu cầu của Công ty,Công ty sử dụng sơn của Công ty cổ phần Sơn Hải Phòng, oxi của Công tyTNHH Messer Hải Phòng

Công ty đã thiết lập hệ thống nhà cung ứng tin cậy đảm bảo cung ứng vậtliệu đúng thời điểm, đúng tiêu chuẩn kỹ thuật tạo điều kiện thuận lợi cho côngtác xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty.

3.3.1 Đặc điểm về quản lý nguyên vật liệu

Công ty Lilama 69-3 với sản phẩm thi công là các công trình chìa khóatrao tay trong các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp và chế biến lương thựcthực phẩm, thức ăn gia súc vì vậy chi phí về nguyên vật liệu chiếm tỷ lệ lớntrong giá thành công trình Vì thế hoạt động quản lý nguyên vật liệu của Công tyđược thực hiện với những đặc điểm sau:

- Với các loại nguyên vật liệu đặc trưng thì Công ty trực tiếp quản lý việcmua sắm, lập kế hoạch mua sắm vật tư, quyết toán việc sử dụng vật tư cho cáccông trình Hạn mức sử dụng nguyên vật liệu do Công ty quản lý dựa trên cácvăn bản hướng dẫn xuống các đội sản xuất

- Với các loại nguyên vật liệu phụ, nguyên vật liệu có tính chất kỹ thuậtđơn giản, có giá trị nhỏ thì các đội tự tìm kiếm nguồn cung ứng và tiến hànhmua sắm trên cơ sở quản lý chi phí của Công ty Các đội có nhu cầu nguyên vậtliệu lập bảng nhu cầu vật tư trình lên phòng tài chính kế toán vật tư và phòngnày sẽ tiến hành cấp phát nguyên vật liệu Các đội hàng tháng phải nộp báo cáo

về sử dụng vật tư theo quy định của Công ty Vật tư của Công ty với những loạinguyên vật liệu đặc trưng có quy định của Nhà nước về tiêu chuẩn kỹ thuật, vậtliệu khác có tiêu chuẩn kỹ thuật của Bộ, ngành, của chủ đầu tư quy định trong

hồ sơ mời thầu

- Định kỳ Công ty tiến hành kiểm tra nguyên vật liệu theo phương phápkiểm kê định kỳ và có phương án điều động vật tư từ đơn vị này sang đơn vịkhác đảm bảo cung cấp vật tư kịp thời cho quá trình thi công

Công ty đã quan tâm đến công tác mua sắm vật tư, sủ dụng vật tư sao chovừa tiết kiệm vật tư vừa đảm bảo cung cấp đầy đủ cho các đội sản xuất, đảm bảo

chất lượng công trình để từ đó hạ giá thành công trình, nâng cao khả năng cạnhtranh của Công ty trong khi đấu thầu công khai các công trình Giá thành côngtrình được Công ty tính trong giá dự thầu công trình giá vật tư căn cứ vào đơngiá vật tư hàng tháng của nguyên vật liệu xây dựng trong thông báo của sở tàichính vật giá các tỉnh, các qui định của Nhà nước Vậy từ thời điểm tính giá dựthầu cho đến khi công trình thi công nếu giá cả nguyên vật liệu tăng, giảm đềugây ra khó khăn cho các công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty.

3.4 Đặc điểm về quản lý và khai thác máy móc thiết bị

Do đặc điểm của sản phẩm yêu cầu nên máy móc thiết bị của Công ty Lắpmáy và Xây dựng 69-3 phải hiện đại, đa dạng về chủng loại đảm bảo yêu cầu vềmặt kỹ thuật, đảm bảo công trình có chất lượng, giá cả hợp lý và hoàn thànhđúng tiến độ Thị trường lắp máy ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh và yếu

tố công nghệ có tính quyết định đến khả năng trúng thầu

Hệ thống máy móc thiết bị của Công ty Lilama 69-3 phần lớn là các thiết

bị đặc trưng, trang thiết bị đủ về chủng loại, phong phú đáp ứng được yêu cầucủa sản xuất về cơ bản Nhìn chung hiện trạng hệ thống máy móc của Công tyđều tốt đảm bảo thực hiện được khối lượng công việc ổn định và hoàn thành kếhoạch Hệ thống máy móc thiết bị là rất lớn, đa dạng cho nên công tác quản lý

và khai thác được thực hiện như sau:

- Với những máy móc có giá trị lớn, đặc trưng thì Công ty trực tiếp quản

lý Khi có nhu cầu Công ty lập kế hoạch sử dụng thông qua đội thi công cơ giới

và chịu sự điều khiển trực tiếp của Giám đốc và Phòng quản lý máy Hệ thốngtrang thiết bị đó phục vụ cho thi công các công trình toàn Công ty

- Với những máy móc thiết bị có giá trị nhỏ được giao cho các đội tự quản

lý Đội trưởng các đội có trách nhiệm quản lý và sử dụng, báo cáo với Công ty

về năng lực của hệ thống máy móc đó làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất

kinh doanh Khi các đội có nhu cầu mua sắm các thiết bị nhỏ sẽ đề xuất lênGiám đốc để được phê duyệt

3.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Khi mới thành lập Công ty, số CBCNV mới chỉ có 525 người, qua quá trìnhphát triển, ngày càng mở rộng về quy mô sản xuất, từ đó yêu cầu về nhân sựngày càng lớn hơn Đến nay, số lượng CBCNV trong Công ty đã lên tới hơn

2000 người, có độ tuổi trung bình là 32 tuổi Với chính sách tuyển dụng laođộng của mình, Công ty Lilama 69-3 đã tập hợp được một tập thể lao động cóchất lượng cao, kỷ luật, đoàn kết, được đào tạo chính quy, bồi dưỡng thườngxuyên và đã được các chủ đầu tư đánh giá cao

Công ty có một đội ngũ lao động đông đảo, có trình độ chuyên môn cao Sốlao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ lệ cao (11.7 %) Độ tuổitrung bình là 32 tuổi và phần lớn lao động của Công ty nằm trong độ tuổi 20 –

29 tuổi nên rất phù hợp bởi đây là độ tuổi sung sức năng động, đầy nhiệt huyếtphù hợp với những công việc cần sức khỏe dẻo dai Với tình hình lao động nhưhiện nay, Công ty có thể đảm bảo tiếp thu được những tiến bộ khoa học kỹ thuậtmới nhất, tiên tiến nhất, đảm bảo được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà Nhànước giao, khai thác tìm hiểu thị trường để kinh doanh những mặt hàng mới đápứng được nhu cầu ngày càng phong phú của thị trường Mặt khác tỷ trọng laođộng nam chiếm áp đảo so với nữ, điều này phù hợp với công việc sản xuấtnặng nhọc và thường xuyên phải di chuyển của Công ty Nguồn nhân lực cónhiều điểm thuận lợi như vậy sẽ giúp Công ty tổ chức và thực hiện tốt các kếhoạch đã đề ra

Tuy nhiên do yêu cầu của công việc mang tính mùa vụ, hoặc do muốn đẩynhanh tiến độ thi công các công trình đảm bảo bàn giao đúng tiến độ mà các độiphải có kế hoạch tuyển dụng lao động hoặc thuê ngoài Công ty phải giám sáthoạt động thuê lao động của các đội đảm bảo đủ số lao động với chi phí hợp lý

3.6 Đặc điểm về tài chính và vốn kinh doanh

Với đồng vốn ban đầu hạn hẹp: 2.523 triệu đồng, qua quá trình hoạt động

và phát triển đến nay tổng số vốn đầu tư phát triển của Công ty lên tới 44.497triệu đồng

Trong đó: - Vốn xây lắp là: 26.471 triệu đồng

- Vốn mua sắm thiết bị là: 18.026 triệu đồng Được phân theo nguồn vốn:

Công trình xi măng Phúc Sơn - Hải Dương: Tổng giá trị ký hợp đồng là:120,3 tỷ đồng Thời gian thực hiện: từ tháng 10/ 2003 đến tháng 6/2005 Số tiềnchủ đầu tư còn nợ Công ty là: 15,9 tỷ đồng

Công trình xi măng Pá Vinh: Công ty thi công từ ngày 10/9/2004, hoànthành ngày 16/4/2005, giá trị nghiệm thu của hợp đồng là 13,025 tỷ đồng, trong

đó Công ty mới được thanh toán với số tiền là: 7,42 tỷ đồng

Công trình xi măng Sông Gianh: Thời gian thi công từ tháng 3/2005 Giátrị trên 8,3 tỷ đồng, (theo hợp đồng ban đầu Tổng Công ty giao là: 4,5 tỷ đồng,phát sinh do thực hiện khối lượng của các Công ty khác chuyển sang để đảm bảotiến độ chung của Tổng Công ty là 3,8 tỷ đồng) Công ty đã cơ bản hoàn thànhkhối lượng công việc được giao Giá trị mới được thanh toán là 4,8 tỷ đồng.

Công trình xi măng Hải Phòng mới: Thời gian thi công từ tháng 6/2004.Giá trị hợp đồng là 8,13 tỷ đồng, Công ty đã thực hiện được 95-97% khối lượngcông việc được giao Giá trị được thanh toán là: 6,68 tỷ đồng

Công trình Trung tâm Hội nghị Quốc Gia: Thời gian thi công từ tháng6/2005 Giá trị tạm tính là 8,3 tỷ đồng, (khối lượng gia công kết cấu thép giá trị

là 5 tỷ đồng đã chế tạo xong từ tháng 10/2005 và vận chuyển đến công trường,khối lượng gia công và lắp đặt hệ thống thông gió giá trị là 3,3 tỷ đồng đến nay

đã hoàn thành 95% khối lượng công việc được giao) Công ty mới được tạm ứng1,84 tỷ đồng

Công trình nhiệt điện Na Dương: Công trình được thi công từ năm 2003đến nay vẫn chưa thu hồi được hết tiền

II/ Thực trạng công tác kế hoạch hóa ở Công ty Lilama 69-3

1 Thực trạng công tác lập kế hoạch của Công ty Lilama 69-3

Công tác lập kế hoạch của Công ty nhìn chung đã được tiến hành theo cácbước sau:

Bước 1

Công ty tiến hành thu thập thông tin cần thiết cho công tác lập kế hoạchcủa mình bằng cách xác định và phân tích các các căn cứ lập kế hoạch sau:

Thứ nhất, căn cứ tình hình thực hiện kế hoạch năm trước Đây là một căn

cứ cơ bản quan trọng trong công tác lập kế hoạch của Công ty Dựa vào kết quả

thực hiện kế hoạch để biết những chỉ tiêu nào chưa đạt kế hoạch đề ra Tìmnguyên nhân và hướng khắc phục cho năm tiếp theo.

Thứ hai, căn cứ vào khối lượng thi công chuyển tiếp từ năm trước sangnăm kế hoạch Do đặc điểm của ngành lắp máy là các công trình xây dựng lắpđặt thường có giá trị lớn, thời gian thực hiện lâu có thể từ năm này qua nămkhác, không hoàn thành ngay trong năm tài chính nên khi xây dựng kế hoạchphải tính đến những công việc dở dang chuyển tiếp từ năm trước sang Cụ thểtrong năm 2006 Công ty Lilama lại tiếp tục thực hiện một số công trình gối đầu

từ năm 2005 như sau:

Bảng 2: Danh mục các công trình gối đầu từ năm 2005 sang năm 2006 của Công ty Lilama 69-3.

Đơn vị : Triệu đồng

STT Công trình Doanh thu dự tính

Doanh thu đã thực hiện đến 2005

Tỷ lệ hoàn thành (%)

Nguồn: Phòng kinh tế- kỹ thuật

Thứ ba, căn cứ vào các Công trình Tổng Công ty đã trúng thầu TổngCông ty Lắp máy Việt Nam chuyên thầu các công trình nhưng không trực tiếpthi công mà giao việc cho các Công ty thành viên Là một công ty mạnh trongTổng Công ty Lắp máy Việt Nam nên Công ty được Tổng Công ty giao rấtnhiều công trình (gần 50% số công trình Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3thực hiện là do Tổng Công ty giao) Do đó căn cứ này rất quan trọng đối với