MỤC LỤC
Các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách…phân định kế hoạch theo các pha liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp trên. Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả thời gian, quy mô và chất lượng công việc.
Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh có rất nhiều thay đổi bất thường, vì vậy, kế hoạch không thể là kế hoạch cứng nhắc mà phải linh hoạt mềm dẻo tùy thuộc vào tình hình thay đổi của thị trường mà thay đổi các chỉ tiêu kế hoạch cho phù hợp để đảm bảo thực hiện được mục tiêu của kế hoạch. Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể có, đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặt chất lượng sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh, khoa học công nghệ, cạnh tranh…sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch.
Như vậy thị trường hoạt động của Công ty là khá lớn, điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty có khả năng thâm nhập thị trường tuy nhiên lại gây khó khăn cho công tác kế hoạch trong việc phân tích đánh giá các nhân tố thuộc về địa phương nơi có công trình thi công. Với tình hình lao động như hiện nay, Công ty có thể đảm bảo tiếp thu được những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhất, tiên tiến nhất, đảm bảo được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà Nhà nước giao, khai thác tìm hiểu thị trường để kinh doanh những mặt hàng mới đáp ứng được nhu cầu ngày càng phong phú của thị trường. Từ năm 2005 Công ty đã chuyển hướng sản xuất: doanh thu thực hiện từ phần gia công chế tạo chiếm 45% tổng doanh thu, chi phí mua nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất chiếm từ 68-70% giá thành, trong khi vốn kinh doanh của Công ty thấp (15 tỷ đồng), do đó Công ty phải vay ngân hàng ngay sau khi ký các hợp đồng để triển khai thực hiện.
Giá trị tạm tính là 8,3 tỷ đồng, (khối lượng gia công kết cấu thép giá trị là 5 tỷ đồng đã chế tạo xong từ tháng 10/2005 và vận chuyển đến công trường, khối lượng gia công và lắp đặt hệ thống thông gió giá trị là 3,3 tỷ đồng đến nay đã hoàn thành 95% khối lượng công việc được giao).
Xác định được để hoàn thành kế hoạch sản xuất thì phải sử dụng bao nhiêu loại nguyên vật liệu và số lượng của mỗi loại là bao nhiêu để căn cứ vào đó thực việc mua sắm vật tư và quyết toán việc sử dụng vật tư cho các công trình. Phòng Tổ chức - Lao động- Tiền lương cũng dựa vào kế hoạch tổng hợp và kế hoạch sản xuất để thực hiện việc tuyển dụng, trả lương cho người lao động. Để đỏp ứng yờu cầu giỏm sỏt theo dừi việc thực hiện kế hoạch của ban Giỏm đốc Cụng ty cũng như Tổng Cụng ty, Cụng tỏc giỏm sỏt, theo dừi việc thực hiện kế hoạch được thực hiện dưới hình thức báo cáo bằng văn bản tyheo định kỳ hàng quý.
Nhiệm vụ này được giao cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp làm với sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng khác như Phòng Tài chính – Kế toán – Vật tư cung cấp số liệu về chi phí, doanh thu, lợi nhuận, Phòng quản lý máy cung cấp số liệu về số lượng máy móc và hiện trạng của chúng, Phòng Tổ chức - Lao động- Tiền lương cung cấp số liệu về số lao động, cơ cấu lao động và trả lương cho người lao động….
Qua so sánh tình hình thực hiện với kế hoạch ta thấy hầu hết các chỉ tiêu chính phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty như Tổng giá trị sản xuất kinh doanh, Tổng doanh thu, Lợi nhuận trước thuế đều hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Trong việc lập kế hoạch đã có sự phân công công việc giữa các phòng ban trong Công ty nên việc lập kế hoạch ngoài phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp đóng vai trò chủ đạo còn có sự tham gia của các phòng chức năng khác trong việc tổng hợp, cung cấp số liệu. - Công tác tổng kết đánh giá kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc xem xét chỉ tiêu nào đạt kế hoạch, chỉ tiêu nào không đạt kế hoạch mà còn phân tích đánh giá nguyên nhân cụ thể không hoàn thành kế hoạch để rút kinh nghiệm cho những kỳ kế hoạch sau.
Cơ chế quản lý này làm hạn chế tính năng động của Công ty thể hiện ở công tác kế hoạch hóa của Công ty còn phải phụ thuộc nhiều vào sự chỉ đạo của Tổng Công ty nên Công ty phải bị động trong nhiều trường hợp nhất là khi Công ty muốn điều chỉnh lại kế hoạch.
Chúng có thể bao gồm số lượng các bước ít nhiều khác nhau nhưng đều có điểm chung nhất định là đều thể hiện công tác xây dựng kế hoạch chiến lược gồm các giai đoạn: thu thập thông tin, số liệu phục vụ xây dựng kế hoạch chiến lược; Xác định, đánh giá các phương án kế hoạch chiến lược; Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược. Công ty cần xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty về tài chính, về lao động, về công nghệ, về cơ cấu tổ chức của Công ty,…thông tin trên thường lấy từ các báo cáo, các bảng tổng kết của các năm, thông tin dự báo về năng lực tài chính, năng lực công nghệ, về nguồn nhân lực của Công ty sẽ có trong tương lai. Thứ tư: Xác định các giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược Sau khi chiến lược đã được lựa chọn, Công ty xác định các giải pháp để thực hiện chiến lược như đầu tư con người, đầu tư công nghệ, huy động tài chính…Công tác hoạch định chiến lược của Công ty kết thúc khi chiến lược của Công ty được đưa vào thực hiện.
Mặc dù trong những năm qua Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3 đã tiến hành công tác nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nhưng chủ yếu là mang tính kinh nghiệm của các nhân viên và chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của Công ty nên sự biến động trên thị trường có ảnh hưởng lớn đến Công ty. Trong những năm qua Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu văn phòng và sử dụng kinh nghiệm của những người làm công tác này, nhưng lại xem nhẹ và hầu như đã bỏ qua phương pháp nghiên cứu hiện trường nên kết quả sản xuất kinh doanh đạt được không khả quan cho lắm và chưa bám sát vào nhu cầu thị trường. Để làm được điều đó, bước đầu tiên cần xây dựng một sơ đồ khối về qui trình hoạt động để xác định các bước tiếp theo bằng cách điều tra mối liên hệ giữa các bước khác nhau và nhu cầu về chi phí, thời gian, trang thiết bị…Các chi phí cũng như thời gian cần phải được so sánh với tình hình cạnh tranh nhằm đảm bảo giá cả phải chăng cho sản phẩm.
Vì vậy Công ty Lilama 69-3 cần phải có những biện pháp nhằm chấn chỉnh lại và hạn chế tới mức thấp nhất những sai sót trong việc đánh giá các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của mình như: Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả thống nhất từ Công ty đến các xí nghiệp, tránh tình trạng sai lệch và hiểu lầm giữa các cấp quản lý. Công ty cần có một đội ngũ kiểm tra, giám sát nội bộ thật sự có năng lực để có thể kiểm tra, giám sát chặt chẽ việc thực hiện các chỉ tiêu kết quả nhằm làm chính xác các chỉ tiêu này, đồng thời phải có đội ngũ chuyên viên có năng lực thực thụ, sáng tạo, linh hoạt trong việc đánh giá tham mưu cho giám đốc. Để nâng cao công tác kế hoạch hoá thì yếu tố con người là quyết định.Vì vậy, Công ty phải có phải có biện pháp gắn quyền lợi với trách nhiệm của người làm kế hoạch, có những hình thức thưởng phạt cụ thể, khuyến khích vật chất cho những người có trách nhiệm và thi hành kỷ luật đối với những người thiếu trách nhiệm gây ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty.
Một người phụ trách công việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, một người phụ trách công việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên trong, một người phụ trách chung có nhiệm vụ căn cứ vào các thông tin 2 nhân viên trên thu thập được để lựa chọn và đưa ra bản kế hoạch kinh doanh cho thời kỳ tiếp theo.