Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp.doc

Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU

Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân với tập thể Trong mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa…., chính sự khác biệt này tạo ra một môi trường đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau Cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp Có thể nói văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp Hơn nữa, nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi bí quyết, công nghệ nhưng không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên

trong doanh nghiệp Khi đó, chính văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh, những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không chính là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của mình.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Vì vậy, chúng em đã chọn đề tài “ Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp” làm đề tài nghiên cứu khoa học Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do kiến thức của chúng em còn nhiều hạn chế nên không tránh khỏi sai sót trong quá trình làm Vì vậy, em rất mong có được sự đóng góp ý kiến của các thầy các cô để bài của chúng em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và quản lý_ĐHBK Hà Nội đã tận tình dạy bảo và truyền đạt cho chúng em những kiến thức quý báu, đặc biệt

là thầy giáo ThS Nguyễn Quang Chương đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ

chúng em trong thời gian thực hiện.

Hà Nội, ngày 10 tháng 4 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Vũ Hồng Nhung Phùng Thị Ngọc Liên

Chương 1.

Lý luận chung về Văn hoá doanh nghiệp

1 Một số khái niệm

1.1 Văn hoá

Văn hoá là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với đời sống của nhân loại, là đặc trưng riêng có của con người, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá Năm 1952, Kroeber và Kluckolm đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về văn hoá Cho đến nay, con số định nghĩa chắc đã tiếp tục tăng lên Định nghĩa văn hoá đầu

tiên được chấp nhận rộng rãi trên thế giới là định nghĩa do nhà nhân chủng học E.B

Tylor đưa ra: “văn hoá là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng,

nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và toàn bộ những kỹ năng, thói quen mà con

người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội Còn Edward Hall hiểu văn hoá

là “Một hệ thống nhằm sáng tạo, chuyển giao, lưu trữ và chế biến thông tin Sợi chỉxuyên suốt tất cả các nền văn hoá là truyền thông và giao tiếp” Văn hoá hiểu như vậy là

văn hoá theo nghĩa rộng, bao gồm tất cả những gì con người đã tạo và văn hóa là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ dàng quên được.

Theo UNESCO có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể

hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗicộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàngbao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lốisống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình” Như vậy văn hóa

có nghĩa là truyền thống lâu đời.

Theo chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh

hoạt cùng với mọi biểu hiện của nó loài người sinh ra nhằm thích ứng nhưng nhu cầu đờisống và sự đòi hỏi của sự sinh tồn”

Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ, là một bộ phận trong đời sống con người, văn hóa không chỉ là những gì liên quan đến tinh thần mà bao gồm tất cả vật chất Ngoài các yếu tố phi vật chất như giá trị, tiêu chuẩn,… nền văn hóa còn bao gồm cả những sáng tạo hữu hình của con người như những đền đài, di tích lịch sử…

Các nhà xã hội học chia văn hoá thành hai dạng: văn hoá cá nhân và văn hoá cộng đồng Văn hoá cá nhân là toàn bộ vốn tri thức, kinh nghiệm tích luỹ vào mỗi cá nhân, biểu hiện ở hệ thống quan niệm và hành xử của cá nhân ấy trong đời sống thực tiễn Văn hoá cộng đồng là văn hoá của một nhóm xã hội, nó không phải là số cộng giản đơn của văn hoá cá nhân- thành viên của cộng đồng xã hội ấy Trong hoạt động doanh nghiệp thì “văn hoá doanh nhân” là thuộc dạng văn hoá cá nhân, còn “văn hoá doanh nghiệp” là thuộc dạng văn hoá cộng đồng

Văn hoá là phương tiện để con người “ điều chỉnh” ( cải tạo) cuộc sống của mình theo định hướng vươn tới những giá trị chân, thiện, mỹ Được xem là cái “nền tảng”, “ vừa là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển” của con người và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững hơn, văn hoá có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ cộng đồng Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực tập hợp từ vốn văn hoá truyền thống đã tích luỹ trong lịch sử của chính dân tộc đó.

Như vậy, thực chất văn hoá là hệ thống các giá trị được sản sinh ra trong xã hộinhất định, được đặc trưng bởi hình thái kinh tế xã hội nhất định, bao gồm cả giá trị vậtchất và tinh thần.

Văn hoá không phải là một yếu tố phi kinh tế, trái lại, văn hoá và kinh doanh lại có mối quan hệ qua lại gắn bó mật thiết với nhau: văn hoá và kinh doanh đều có mục tiêu chung là phục vụ con người, văn hoá là nguồn lực lớn cho kinh doanh,tuy nhiên mục tiêu ngắn hạn của văn hoá và kinh doanh lại có thể trái ngược nhau, nếu kinh doanh chỉ chạy theo lợi nhuận trước mắt thì sẽ gây tác hại cho văn hoá, xói mòn bản sắc văn hoá dân tộc, khi nền văn hoá mang những yếu tố không phù hợp sẽ kìm hãm, cản trở sự phát triển của kinh doanh.

1.2 Văn hoá doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Làm thế nào để doanh nghiệp trở

thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Vì vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp

VHDN có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co đã

nói “VHDN là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinhdoanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp.”

Còn nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghiã VHDN như sau: "Văn

hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bênngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quákhứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởinguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyếtđịnh thích hợp Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ýnghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu".

Như vậy, nội dung của văn hóa doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự nghĩ

ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và quan hệ, như một giải pháp cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

N.Demetr - nhà xã hội học người Pháp cũng cho rằng, văn hóa doanh nghiệp - đó

là hệ thống những quan niệm, những biểu tượng, những giá trị, và những khuôn mẫu

hành vi được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức và thực hiện theo Điều

đó có nghĩa là trong DN tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí

chung trong hoạt động kinh doanh Chức năng chủ yếu của VHDN là tạo nên sự thốngnhất của mọi thành viên, trong DN Ngoài ra, VHDN còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích

tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng

định hướng chung của DN Nhìn chung, VHDN động viên nghị lực và ý chí của các

thành viên trong DN và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi DN.

1.3 Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp

Văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp là một phần VHDN Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp Bên cạnh đó, môi trường làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng đòi hỏi văn hoá ứng xử phải được thiết lập bền vững Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa hề chú trọng tới việc xây dựng, củng cố văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp mình Vì vậy, các mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ xảy ra liên tiếp, nhân viên bỏ việc Để xây dựng doanh nghiệp và VHDN bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng được những nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp với VHDN riêng.

Văn hóa ứng xử trong DN là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những giá trị chung của DN Mỗi DN có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng Sự phát triển của DN phải gắn liền với việc xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ DN Chỉ khi đó DN mới có phát triển bền vững

Văn hóa ứng xử trong DN có một vai trò quan trọng, là một trong những nhân tố góp phần xây dựng hình ảnh DN, xây dựng văn hóa DN với bản sắc riêng Xây dựng hình ảnh DN: Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của DN Cách cư xử trong DN được mọi người trong DN hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên Cả DN sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần

đưa DN tiến lên phía trước Xây dựng VHDN với bản sắc riêng: Văn hóa ứng xử là một phần của VHDN Xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong DN, chính là cách xây dựng, phát triển VHDN.

Nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới: Là người đứng đầu doanh

nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp Họ phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết muâ thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả Khi thực hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp

Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc

Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải tiến hành công bằng Khi khiển trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp Khiển trách cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể

Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình Giao việc cho nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm

Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên cũng giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên

Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Trước hết, hãy giúp các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa mãn

Nguyên tắc ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo Những nhà lãnh đạo thành

công đều là những người trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới quản lý được cấp trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo phải được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể: cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo Cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hoàn thành tốt công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh đạo Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ông chủ của mình, mà trước hết là cho chính bản thân mình Khi thể hiện được vai trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ hoàn thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những người hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của mình Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải hiểu được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì.

Một số nguyên tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp Muốn xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp bền vững, mọi thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được thái độ cởi mở, hợp tác với nhau Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu, cũng khó làm nên thành công nếu không hợp tác, giúp đỡ nhau Mối quan hệ đồng nghiệp xây dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp: Các nhà quản trị cho rằng, việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của nhà lãnh đạo, chính là yếu tố trực tiếp tạo nên mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp Vì vậy, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp phải dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với nhau: Năng động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm vẫn chưa đủ tạo nên tác phong làm việc chuyên nghiệp Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao nhất

Nguyên tắc ứng xử đối với công việc: Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái

độ ứng xử của bạn với công việc đều là phải tôn trọng công việc của mình Chỉ khi đó

bạn mới có thể làm việc hiệu quả và mới tìm thấy niềm vui trong công việc Thể hiện thái độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc Hãy nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ không xảy ra nữa Hãy thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng tạo và nỗ lực cao nhất, để đạt được kết quả cao nhất Song bạn cũng không nên dừng lại ở công việc được giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới Thái độ tôn trọng với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc làm việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty

2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp:

VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp * Đối với bên ngoài:

- Tạo sự khác biệt với doanh nghiệp khác - Tạo sự hấp dẫn nhân tài.

- Tạo sự tin cậy của đối tác.

- Tạo được hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp - Tạo được niềm tin của cộng động.

- Bảo vệ doanh nghiệp trước sự công phá từ bên ngoài * Đối với bên trong:

- Tạo sự đoàn kết, gắn bó bên trong doanh nghiệp - Xây dựng được những truyền thống tốt đẹp.

- Phát hiện những tài năng tiềm ẩn thông qua các hoạt động văn hóa - Xây dựng được niềm tự hào của nhân viên về công ty mình.

Văn hóa đươc tao ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN Bất cứ một tổ chức nào cũng có một số hiểu biết ngầm, những nguyên tắc vô hình tác động tới cách ứng xử hàng ngày tại nơi làm việc… Điều đó được biểu hiện rõ nét khi những thành viên mới gia nhập tổ chức, ngay từ đầu họ không được chấp nhận như những thành viên cũ, họ phải học những nguyên tắc vô hình này của cán bộ quản lý, hay nhân viên cũ, họ phải học những nguyên tắc của tổ chức đó Sự vi phạm những nguyên tắc vô hình này của cán bộ quản lý,

hay nhân viên thực thi sẽ dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thậm chí sẽ dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thấm chí còn bị loại bỏ ra khỏi tổ chức Sự tuân thủ những nguyên tắc đó đóng vai trò là những căn cứ đầu tiên để được khen thưởng, thăng tiến Những người phù hợp, hay có một ảnh hưởng mạnh với tổ chức cũng như các thành viên của tổ chức, có nghĩa họ phải là những người có hành vi và cách ứng xử phù hợp với văn hóa đó Không phải là một sự trùng lặp mà tất cả các nhân viên của Công viên Disney trông rất hấp dẫn, sạch sẽ, luôn nở một nụ cười tươi tắn Đó chính là hình ảnh mà Disney muốn mang lại cho mọi người Văn hóa đó được thể hiện bằng những luật lệ và nguyên tắc chính thống để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của Disney sẽ hành động thống nhất và tuân thủ theo những hình ảnh đó.

Mặc dù tác động của VHDN đối với hoạt động của DN có cả yếu tố tính cực và yếu tố cản trở, rất nhiều chức năng của nó là có giá trị đối với doanh nghiệp cũng như các thành viên trong doanh nghiệp Văn hóa khuyến khích tính cam kết trong một doanh nghiệp, sự kiên định trong cách ứng xử của các thành viên Điều này rõ ràng là có lợi cho một doanh nghiệp Văn hóa cũng rất có giá trị đối với các thành viên trong doanh nghiệp, bởi vì nó làm giảm sự mơ hồ của họ, nó nói với họ mọi việc nên được làm như thế nào và điều gì là quan trọng.

2.1 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý

Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác Hay nói cách khác, quản trị chính là việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền mình thực hiện công việc một cách hiệu quảm nhất để đạt được mục tiêu chung Mà muốn điều hành (sai khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải nắm vững hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đaoh, nhận thức và phương pháp tư duy được họ đồng thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động của họ (chính là văn hóa doanh nghiệp) Vậy VHDN chính là công cụ, phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện công việc quản lý của mình Song VHDN cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quyết định đến quyết định của người quản lý cũng như định hình phong cách lãnh đạo của họ Với những công ty có đặc trưng văn hóa không chú trọng đến việc xây dựng niềm tin với người lao động, người quản lý thường được sử dụng các biện pháp tập quyền, độc đoán, thay cho các biện pháp phân quyền và dân chủ Khi đã có được VHDN thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ

được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới Các nhân viên sẽ được quyền tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì vai trò của các giám đốc trong quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa.

VHDN ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nói chung và do đó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động thuộc chức năng quản trị: quản trị chiến lược, quản trị nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị tài chính, Marketing…

Mỗi tổ chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trình và những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hoàn thành sứ mệnh (mục tiêu tổng quát) của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động như ngay nay.Đó chính là quản trị chiến lược mà sản phẩm của nó chính là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thực vậy,chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của minh trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên, phấn đấu vì giá trị và chiến lược chung của doanh nghiệp Trái lại, một nền văn hóa “yếu” dẫn tới tình trạng mơ hồ, quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn, hỗn độn, mất phương hướng Hơn nữa, để soạn thảo chiến lược (chuỗi quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp) thì cần phải thu thập thông tin Cách thức thu thập thông tin về môi trường hoạt động có ảnh hưởng rất lớn đến việc định hướng chiến lược Khi tiến hành thu thập thông tin và phân tích môi trường kinh doanh, những người khảo sát và phân tích đều dựa trên những giả thiết hay mô hình, cách thức sàng lọc nhất định làm cho tư liệu thu thập mất đi một phần hiện thực, khách quan và tính toàn diện Những tư liệu thu thập được lại được diễn đạt theo những cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong tổ chức, chúng đã chịu ảnh hưởng của đặc trưng văn hóa tổ chức Có thể khẳng định, VHDN luôn được thể hiện trong chiến lược kinh doanh, và chiến lược kinh doanh cũng là bản kế hoạch lớn, “chương trình hoạt động tổng quát” để triển khai văn hóa doanh nghiệp VHDN chính là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, ý thức và cách thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động Thực tế cho thấy, VHDN là một nhân tố đóng góp (hoặc cản trở) quan trọng trong việc thực thi chiến

lược thành công Thomas Watson.Jr là người thành công ở cương vị giám đốc điều

hành IBM đã phát biểu: “triết lý, tinh thần và sự mong muốn của một tổ chức có tác độngtới các thành tựu của công ty lớn hơn nhiều so với nguồn lực về kỹ thuật, kinh tế, cơ cấutổ chức, sáng kiến và điều chỉnh mọi nguồn lực kể trên có đóng góp mạnh mẽ vào sựthành công của công ty Nhưng theo tôi, chúng được thực hiện tốt vượt bậc bởi mọingười trong tổ chức cùng tin tưởng vững chắc vào những nguyên tắc và giá trị cơ bảncủa công ty và tiến hành công việc với một lòng trung thành không lay chuyển” Niềm

tin, mục tiêu và thông lệ được đưa ra trong một chiến lược có thể phù hợp hoặc không phù hợp với VHDN Khi chúng không hòa hợp, công ty thường xuyên gặp phải khó khăn để thực hiện chiến lược đó một cách thành công Một chiến lược phù hợp với văn hóa tạo động lực cho mọi người trong công ty thực hiện công việc của mình trong bối cảnh tất cả trợ lực cho chiến lược, làm tăng thêm đáng kể sức mạnh và hiệu quả của quá trình thực thi chiến lược Môi trường văn hóa mạnh thúc đẩy tốt các hoạt động sản xuất – kinh doanh dài hạn khi nó tương thích với chiến lược và sẽ làm tổn hại không nhỏ tới thành tựu của công tý khi nó ít phù hợp Khi văn hóa công ty không ăn khớp những gì cần thiết cho sự thành công của chiến lược thì văn hóa được thay đổi một cách nhanh chóng nhất Văn hóa được xác lập càng vững chắc thì càng khó khăn trong việc thực thi chiến lược mới hay những chiến lược khác nhau Sự xung đột lớn và kéo dài giữa chiến lược – văn hóa sẽ làm yếu đi, thậm chí có thể làm thất bại mọi nỗ lực trong công việc thực hiện chiến lược.

Một liên kết chặt chẽ chiến lược – văn hóa là đòn bẩy mạnh cho việc tạo ra các ứng xử nhất quán và giúp nhân viên làm việc trong cách thức trợ lực ở tầm chiến lược tốt hơn Khi ấy, doanh nghiệp sẽ tự tạo ra hệ thống những nguyên tắc không chính thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi người biết cách thực hiện nhiệm vụ của mình Hành vi được môi trường văn hóa công ty chấp nhận sẽ phát triển mạnh, trong khi đó, những hành vi không được chấp nhận sẽ bị loại bỏ và chịu phạt Trong công ty, nơi mà văn hóa và chiến lược là những giá trị liên kết sai, thâm căn cố đế và triết lý hoạt động không phát triển thói quen công việc khuyến khích chiến lược: thường thường có nhiều loại hành vi để tiến hành chiến lược một cách thành công và thu hút sự thừa nhận tiêu cực hơn là sự đánh giá và khen thưởng Ngoài ra, mối liên kết này sẽ nuôi dưỡng và tạo động lực cho mọi người làm việc hết khả năng của mình: nó cung cấp cơ cấu, tiêu chuẩn và hệ thống giá trị mà nó hoạt động trong đó; và nó khuếch trương hình ảnh công

ty một cách mạnh mẽ giữa các nhân viên của công ty Tất cả những điều này làm cho nhân viên cảm nhận tốt hơn và xác thực hơn về môi trường làm việc của họ, kích thích họ làm việc ngày càng gần với khả năng cao nhất của họ.

Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Chính vì vây, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp, chính bầu không khí tâm lý xã hội trong doanh nghiệp, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực của các tổ chức Hơn nữa, thực hiện công tác quản trị nhân lực cũng là nhằm khai thác các tiềm năng về thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người sao cho phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức đó cũng chính là công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, những hoạt động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức cũng chính là hình thức biểu hiện cảu văn hóa doanh nghiệp đó Khi trong doanh nghiệp đã hình thành một văn hóa mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái người lao động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc.

Quản trị sản xuất là quản lý quá trình hoặc hệ thống tạo ra hàng hóa và dịch vụ VHDN cũng có ảnh hưởng sâu sắc đến lĩnh vực này, nó đóng vai trò như một chất xúc tác gắn kết các nhân viên, tạo động lực tinh thần mạnh mẽ trong lao động, giúp nhà quản trị sản xuất đạt được mục tiêu của mình (giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể để đạt lợi nhuận cao nhất, rút ngắn thời gian sản xuất, tổ chức xây dựng hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ có độ linh hoạt cao thích ứng với sự thay đổi nâng cao khả năng cạnh tranh: chất lượng, mẫu mã, giá cả…)

Văn hóa chất lượng cũng là một bộ phận của VHDN Quản trị chất lượng thực chất là quá trình xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Vì vậy, để hoàn thành nhiệm vụ của mình, nhà quản trị chất lượng không thể không chú ý tới văn hóa doanh nghiệp mình.

Ngay cả trong lĩnh vực Quản trị tài chính, uy tín của doanh nghiệp đối với nhà nước, các tổ chức tín dụng, đối với cổ đông, tính minh bạch, trung thực các thông tin về thực trạng tài chính của doanh nghiệp, cũng phản ánh được tầm cao của văn hóa doanh nghiệp đó Một doanh nghiệp có bản sắc văn hóa độc đáo là một doanh nghiệp tạo được niềm tin nơi cổ đông, nhà đầu tư, khi ấy các công việc thuộc về chức năng quản trị tài chính (huy động vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng giá trị thị trường của doanh nghiệp…) cũng được giảm nhẹ áp lực.

VHDN còn quyết định mẫu mã sản phẩm, ảnh hưởng tới phân phối sản phẩm, chi phối các biện pháp xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, ảnh hưởng đến giá cả (vì giá tiền mà khách hàng trả cho một sản phẩm phụ thuộc vào cả giá trị nhận thức lẫn giá trị thật của nó) Như vậy, VHDN còn có ảnh hưởng đến lĩnh vực Marketing của doanh nghiệp.

2.2 Vai trò của VHDN đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

VHDN có tác động toàn diện lên hoạt động của DN:

* Tạo ra nhận dạng riêng cho doanh nghiệp đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với doanh nghiệp khác, giúp doanh nghiệp xây dựng tên tuổi của mình Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN…

* Truyền tải ý thức, giá trị của doanh nghiệp tới các thành viên trong DN đó.

* Văn hóa tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường nhật trong quá trình hoạt động của DN.

* Văn hóa tạo nên sự ổn định trong DN: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn hóa như một chất kết dính các thành viên trong doanh nghiệp, để giúp việc quản lý doanh nghiệp bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.

Qua đó, VHDN thực hiện các vai trò của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp:

Văn hóa góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đại đoàn kết:

Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hóa nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hóa trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong doanh nghiệp Văn hóa được miêu tả

như “chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của doanh nghiệp với nhau Việc

tạo ra một văn húa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhỡn nhận, đỏnh giỏ, lựa chọn và lợi ớch chung cho hành động của cỏc nhõn viờn Điều này rất cú ý nghĩa đối với cỏc DN cú mõu thuẫn và thiếu sự thống nhất về nội bộ Hơn nữa, để tồn tại và đỏp ứng được sự thay đổi của mụi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết cỏc doanh nghiệp đều phải đối mặt đú là tạo ra sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược, mục tiờu đặt ra của doanh nghiệp.

Phối hợp và kiểm soỏt: nhỡn một cỏch rộng hơn, văn húa thỳc đẩy sự thống nhất

trong nhận thức, cũng chớnh là DN, tạo ra khuụn mẫu ứng xử của DN đú, được cỏc thành viờn chấp nhận và tuõn thủ, thể hiện sự hũa đồng bờn trong doanh nghiệp núi chung, cũng như việc ra quyờt định trong trường hợp cụ thể Đặc biệt là trong việc ra quyết định gặp phải những thực tế phức tạp, do sự khỏc nhau về nhận thức, về văn húa địa phương của cỏc thành viờn, thỡ VHDN sẽ cú tỏc dụng để phạm vi húa sự lựa chọn Văn húa khụng chỉ xem như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, mà trong hỡnh thỏi giỏ trị, niềm tin, cỏch ứng xử, đặc biệt là cỏc nhận thức chung Văn húa cũn tạo ra sức mạnh để kiểm soỏt doanh nghiệp Những chớnh kiến văn húa đó hạn chế một cỏch cú hiệu quả hành vi của cỏc thành viờn trong doanh nghiệp, họ chỉ được tự do thể hiện chớnh kiến cỏ nhõn của mỡnh trong khuụn khụt chung của doanh nghiệp, điều này trong nhiều trường hợp cũn mạnh hơn cả những hệ thống nguyờn tắc chớnh thống của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đó cố gắng tập hợp văn húa của họ cho lợi thế cạnh tranh Đõy chớnh là một minh chứng về sức mạnh cạnh tranh văn húa để tạo ra những ứng xử mong muốn và đảm bảo thực hiện được nguyờn tắc.

Giảm rủi ro: trong cụng việc hàng ngày(trỏnh mõu thuẫn về quyền lợi, kiểm soỏtcỏc hoạt động trong doanh nghiệp ,tối đa húa cỏc hoạt động cú hiệu quả…) ở cấp độ cá

nhân, một trong những chức năng của văn hoá là truyền tải những “nhận thức chung” qua

quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới Điều này đợc thực hiện thông qua ý tuởng của văn hoá, mà các thành viên mới phải học để hiểu và thực hiện trong công việc, để đảm bảo những nhận thức chung về điều gì là quan trọng đối với DN, điều đó đợc thực hiện và đối xử nh thế nào trong DN Việc thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy nghĩ cho họ để giảm sự lo âu buồn phiền, bình thờng hoá mọi việc xung quanh, để có những lựa chọn dễ dàng và những hành động có suy nghĩ hợp lý hơn.

Tạo động cơ: VHDN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các

thành viên của DN: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của DN Hầu hết các DN đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua cơ chế thởng

phạt… Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng, tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động cơ khác nh ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ với mục đích của DN, họ cảm thấy giá trị của công việc và đợc bảo đảm, an toàn trong công việc VHDN rõ ràng có một vị trí rất lớn ở đây Một hình thái văn hoá phù hợp và thống nhất có tác động tạo ra sự trung thành, thúc đẩy niềm tin và giá trị chân chính, khuyến khích mọi thành viên mang hết nhiệt huyết để phục vụ DN VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phơng pháp t duy đợc mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của thành viên Kinh nghiệm của các DN Mỹ và Nhật Bản đã đạt đợc thành công đáng kinh ngạc trong lĩnh vực kinh doanh, đã đa ra bài học kinh nghiệm giống nhau Đó là họ đã tạo ra đợc một VHDN nổi trội và mạnh mẽ VHDN mạnh là nhân tố cơ bản để thúc đẩy DN đạt đợc hiệu quả công việc cao Hai nhà nghiên cứu VHDN Deal và Kenerdy (1982) đã kết luận rằng: ảnh hởng của VHDN đối với năng suất và hiệu quả lao động của các thành viên trong DN thật là đáng kinh ngạc Đó là do kết quả của sự xác định mục tiêu chung để cùng nhau theo đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao Trong những DN đó, mọi ngời đều có tinh thần làm việc, và sự phối hợp công việc cao, thông tin đợc truyền đạt nhanh và hiệu quả, họ sẽ không phí thời gian vào những mâu thuẫn riêng vì đặt mục tiêut và giá trị của DN lên trên hết Nếu không chú ý tạo dựng văn hoá chung của DN mình, DN sẽ rơi vào tình trạng lộn

xộn “trống đánh xuôi, kèn thổi ngợc” mục tiêu của DN khó đạt đợc.

Tăng lợi thế cạnh tranh: các nhà nghiên cứu cho rằng, một VHDN mạnh sẽ tạo

đợc lợi thế cạnh tranh cho DN Bởi vì VHDN mạnh sẽ tạo đợc sự thống nhất, giảm thiểu sự rủi ro, tăng cờng phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN, từ đó tăng đợc sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trờng Phần lớn các lý thuyết VHDN cho rằng, đây chỉ là một phần bức tranh Điểm cần nhấn mạnh ở đây là chúng ta luôn nhìn mối quan hệ giữa VHDN và hoạt động của DN theo quan điểm tích cực Hay nói cách khác, văn hoá yếu cũng có thể tạo ra hoạt động tốt và văn hoá mạnh cha chắc đã tạo ra đợc hoạt động tốt Do vậy, VHDN bên cạnh yếu tố tích cực còn có các tác dụng tiêu cực sau:

+ VHDN nh một rào cản trớc yêu cầu thay đổi và đa dạng Điều này sẽ xuất

hiện trong môi trờng năng động, thay đổi nhanh chóng, VHDN có thể sẽ tạo ra một lucự cản đổi với những mong muốn thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của DN Việc tuyển dụng những thành viên mới có nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ văn hoá dờng nh giảm bớt những giá trị về văn hoá mà mọi thành viên đang cố gắng để phù hợp và đáp ứng VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những ng ời với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho DN.

+ Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN trong liên

doanh liên kết, nếu nh trớc đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên doanh, nhng ngày nay điều đó cha đủ nếu chúng ta không tính đến

yếu tố VHDN Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá đợc hợp thành bởi hai DN thành viên.

Văn hoá quyết định mẫ mã sản phẩm, ảnh hởng tới phân phối sản phẩm, chi phối các biện pháp xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh (quảng cáo), ảnh hởng đến giá cả (giá tiền mà khách hàng trả cho một sản phẩm phụ thuộc vào cả giá trị nhận thức lẫn giá trị thật của nó- hàng ngoại thì đắt hơn,hàng tàu…).

Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cờng uy tín cho DN, hình thành trong quá trình thực hiện các mục tiêu của các DN Nó tạo nên giá trị của DN, đạo đức DN, quản lý DN và thơng hiệu của DN VHDn là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết DN là động lực tinh thần cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của DN trong thời kì đổi mới – nền kinh tế thị trờng.

3 Nội dung thực hiện văn húa doanh nghiệp:

Trước khi định tỏc động đến VHDN cần xỏc định loại hỡnh văn húa mà doanh nghiệp định hướng tới Mỗi doanh nghiệp, cụng ty trong những ngành khỏc nhau cú những cỏch ứng xử và tỏc phong nghề nghiệp khỏc nhau.

Sau đõy là một vài đặc điểm của VHDN được sử dụng rộng rói và thành cụng trờn thế giới Tuy nhiờn cần tựy theo đặc điểm và lĩnh vực hoạt động của DN để ỏp dụng cho phự hợp

- Phõn chia cụng việc rừ ràng - Cam kết làm việc lõu dài

- Nhõn viờn được ủy quyền hợp phỏp để thực thi cụng việc - Mối quan hệ tốt giữa cỏc thành viờn trong doanh nghiệp - Hệ thống và quy trỡnh quản lý hiệu quả

- Cú quy chế khen thưởng, kỷ luật rừ ràng - Nờu cao định hướng khỏch hàng được

- Tập trung vào tuyển dụng và giữu lại những nhõn viờn cú năng lực - Trỏch nhiệm giải trỡnh của nhõn viờn và quản lý

- Đề cao sự cố gắng, tiến bộ

Cần gắn kết VHDN với cỏc mục tiờu dài hạn:

- Thỳc đẩy chiến lược nõng cao văn húa doanh nghiệp hiện tại và chấn chỉnh lại những bộ phận chưa định hướng về văn húa doanh nghiệp.

- Áp dụng nội quy ứng xử và tác phong nghề nghiệp đã được thiết lập kiểu mới tới tất cả các nhân viên và quan sát đánh giá tác dụng của văn hóa doanh nghiệp tới hiệu quả công viêc.

4 Phương pháp đánh giá nội dung thực hiện:

Hiện nay, các chuyên gia về VHDN làm việc này Nhưng cách đơn giản nhất để biết được VHDN là quan sát mọi thái độ cư xử và thói quen làm việc của đồng nghiệp; lắng nghe đồng nghiệp, nhân viên, nhà cung cấp sản phẩm và khách hàng Chú ý những gì được viết về công ty của bạn bằng cả báo giấy và báo mạng Tập hợp tất cả những thông tin này sẽ đánh giá được chính xác văn hóa doanh nghiệp của mình là gì.

Sự đánh giá văn hóa cần phải xem xét một cách toàn diện, xét cả thời gian, không gian bởi tính phức tạp của văn hóa Nếu một khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp, có những nghi ngờ, đánh giá chủ quan, ý kiến đó chỉ có thể tham khảo thêm, đưa vào mục những khuyết điểm cần sửa chữa của doanh nghiệp, chứ không đủ ăng chứng để kết luận tư cách, văn hóa của doanh nghiệp Tương tự với các nhân viên trong doanh nghiệp, họ không đại diện cho toàn thể doanh nghiệp, cho nên nếu hành vi của họ xấu thì không thể đánh giá xấu về doanh nghiệp Ngay cả một số bài báo, một số trang web nói xấu về doanh nghiệp thì chúng ta cũng cần phải kiểm tra độ tin cậy của tòa soạn, địa chỉ website Đăc biệt trong thời gian gần đây, bộ y tế đã làm mất lòng tin của người dân vì những công bố, những lời xin lỗi rất nông nổi gâp biến động xấu trong xã hội Thiết nghĩ, ngoài những cơ quan có quyền được công bố những thông tin về doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp thì cần có một bộ phận kiểm tra tính đúng đắn của thông tin đó Một phần bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp, một phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp trong xã hội về những kết luận của cơ quan có thẩm quyền.

5 Một số mô hình VHDN tiêu biểu:

5.1 Mô hình văn hóa gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình Mô hình văn hóa

gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản

a.Lãnh đạo quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên :

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người con” Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.

Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.

VHDN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được

nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.

b Tư duy, học hỏi và thay đổi :

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.

c.Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột :

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).

5.2 Mô hình tháp Eiffel

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

a.Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với

yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.

b. Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

c Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò.

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

5.3 Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.

a.Lãnh đạo quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B” Mỗi người đều biết rõ công việc của mình Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của

khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.

b.Tư duy, học hỏi và thay đổi

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.

Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.

c.Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng Hãng

Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại” Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời Bối cảnh làm việc luôn thay đổi Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.

5.4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.

a. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.

b.Tư duy học hỏi và thay đổi

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi

c.Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận

và quyền lực Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho” Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất.

Chương 2.

Thực trạng và văn hóa doanh nghiệp hiện nay1 Các vấn đề xây dựng VHDN trên thế giới

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động thành tựu của doanh nghiệp và họ nhận thấy rằng: hầu hết các công ty thành công trong sản xuất, kinh doanh đều duy trì, giữ gìn bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng của mình Tại Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp Đó là, những người lao động Nhật Bản thường nguyện làm việc suốt đời cho một công ty Do đó, VHDN kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí, ý thức làm việc của mỗi con người như trong một gia đình Lãnh