Luận văn thạc sĩ hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh viettel bình định tập đoàn viễn thông quân đội

Hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, nó tác động đến lợi nhuận, giá cả, cũng như các lợi ích khác đối với người tiêu dùng khi lựa chọn nhữn

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG NGỌC QUANG

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH – TẬP ĐOÀN

VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG NGỌC QUANG

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH – TẬP ĐOÀN

VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Thế Giới

Đà Nẵng – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 5

1.1.2 Chức năng kênh phân phối 5

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối 6

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 8

1.1.5 Các thành viên kênh phân phối 8

1.2 TỔ CHỨC, THIẾT KẾ VÀ HÀNH VI KÊNH PHÂN PHỐI 9

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối 9

1.2.2 Thiết kế kênh phân phối 11

1.2.3 Mâu thuẫn trong kênh 18

1.3 QUẢN TRỊ VÀ THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 19

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh 19

1.3.2 Lựa chọn các thành viên kênh 20

1.3.3 Thúc đẩy các thành viên kênh 22

1.3.4 Đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối 23

1.4 KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN

THÔNG 25

1.4.1 Khái niệm sản phẩm dịch vụ viễn thông 25

1.4.2 Phân loại sản phẩm dịch vụ viễn thông 26

1.4.3 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông 27

1.4.4 Đặc điểm dịch vụ viễn thông di động ảnh hưởng đến việc tổ chức và thiết kế kênh 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH 29

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH 29

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Chi nhánh Viettel Bình Định 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 30

2.1.4 Các sản phẩm, dịch vụ Chi nhánh Viettel Bình Định cung cấp 34

2.1.5 Môi trường kinh doanh 36

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Bình Định gian đoạn 2009-2011 48

2.2 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH 52

2.2.1 Tổ chức kênh phân phối 52

2.2.2 Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 64

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH 71

2.3.1 Những ưu điểm 71

2.3.2 Những tồn tại và hạn chế 71

2.3.3 Nguyên nhân tồn tại và hạn chế 72

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH 73

3.1 CĂN CỨ VÀ ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH 73

3.1.1 Môi trường kênh phân phối 73

3.1.2 Định hướng, mục tiêu kinh doanh đến 2015 của Chi nhánh Viettel Bình Định 77

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 79

3.2.1 Điều chỉnh công tác quy hoạch 79

3.2.2 Hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ cho kênh nhân viên địa bàn 80

3.2.3 Điều chỉnh công tác động viên khuyến khích 81

3.2.4 Hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá kênh 81

3.2.5 Giải pháp hỗ trợ 83

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

CTKM Chương trình khuyến mãi

Dcom 3G Thiết bị truy nhập Internet không dây

FTTH Dịch vụ đường truyền thuê bao số đối xứng GQKN Giải quyết khiếu nại

GPRS Dịch vụ chuyển mạch dữ liệu vô tuyến

GTGT Giá trị gia tăng

IT Công nghệ thông tin

NVĐN Nhân viên địa bàn

PSTN Dịch vụ điện thoại cố định

PR Quan hệ công chúng

Sumo Điện thoại kèm SIM

SIM Thiết bị được gán số thuê bao

UCTT Ứng cứu thông tin

VoIP Dịch vụ thoại qua giao thức Internet

VMS Hệ thống kênh dọc

WTO Tổ chức thương mại thế giới

178 Dịch vụ điện thoại đường dài thông qua VoiP

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Trụ sở và các Cửa hàng Viettel tại Bình Định 43

2.2 Hạ tầng mạng lưới di động và cố định của Chi

nhánh Viettel Bình Định 44

2.3 Hạ tầng mạng truyền dẫn và Công dụng cụ ứng

cứu thông tin của Chi nhánh Viettel Bình Định 45

2.4 Tình hình lao động của Chi nhánh Viettel Bình

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1.1 Kênh phân phối truyền thống 91.2 Kênh phân phối dọc 101.3 Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng 131.4 Kênh phân phối hàng hoá kỹ nghệ 14

1.5 Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Với các chính sách kinh tế mở và chiến lược tham gia hội nhập kinh tế quốc tế Nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp bắt buộc phải có chiến lược, chiến thuật phù hợp và thích ứng với thị trường nhằm phát huy tối đa lợi thế của mình để đáp ứng nhu cầu thị trường

Đối với lĩnh vực viễn thông, những năm gần đây phát triển rất nhanh, cạnh tranh rất khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ, đặc biệt về dịch vụ di động, nó thể hiện ở số lượng 7 nhà cung cấp dịch vụ với sự tăng trưởng rất nhanh về số lượng thuê bao và doanh thu Đến nay, dịch vụ di động bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa Vậy làm thế nào để các nhà cung cấp dịch vụ tiếp tục phát triển, bên cạnh đó còn phải giữ được khách hàng đang sử dụng nhằm giữ vững thị phần

Hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, nó tác động đến lợi nhuận, giá cả, cũng như các lợi ích khác đối với người tiêu dùng khi lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá phù hợp với nhu cầu… Do đó kênh phân phối trở thành một trong những phương tiện cạnh tranh hữu hiệu

Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao sức cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Bình Định - Tập Đoàn Viễn thông Quân đội trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, tôi đã lựa chọn đề tài: “

2 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng hệ thống cơ sở lý luận về kênh phân phối, ánh xạ vào thực tế

tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối tại Chi nhánh Viettel Bình Định – Tập đoàn Viễn thông Quân đội từ đó đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện

hệ thống kênh phân phối

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối và việc vận hành kênh phân phối tại Chi nhánh Viettel Bình Định – Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị kênh phân phối dịch vụ Viễn thông di động tại Chi nhánh Viettel Bình Định – Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2009 - 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê kinh kế dựa trên số liệu, tài liệu, kết quả nghiên cứu, thống kê thực tế tại Chi nhánh Viettel Bình Định

5 Bố cục đề tài

Bao gồm ba phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng tổ chức và quản trị kênh phân phối của Chi nhánh Viettel Bình Định

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Chi nhánh Viettel Bình Định

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, để hiểu và nắm chắc lý luận

và các kiến thức thực tế tác giả đã tham khảo các tài liệu như: Sách, giáo trình, các nghiên cứu,… về cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối, đồng thời

tham khảo một số luận văn Thạc sỹ kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh doanh với các đề tài có liên quan đến lĩnh vực quản trị kênh phân phối

Tác giả đã tìm hiểu, tham khảo các tài liệu, sách… về cơ sở lý luận kênh

phân phối cụ thể như: Quản trị Marketing định hướng giá trị do PGS.TS Lê

Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, Ths Võ Quang Trí, Ths Đinh Thị Lệ Trâm,

Ths Phạm Ngọc Ái biên soạn năm 2011; Quản trị kênh phân phối do PGS.TS Trương Đình Chiến biên soạn năm 2010; Quản trị kênh phân phối do TS

Trần Thị Ngọc Trang, Ths Trần Văn Thi biên soạn 2008, tác giả đã hệ thống được kiến thức về quản trị kinh doanh liên quan đến lĩnh vực quản trị kênh phân phối như chức năng của kênh phân phối, các dòng chảy trong kênh, cấu trúc kênh Đồng thời tác giả cũng đã nắm và hiểu được cách thức tổ chức, thiết kế kênh, cách thức hoạt động, các mâu thuẫn kênh của các thành viên kênh, những nguyên nhân tạo nên các mâu thuẫn và cách khắc phục Bên cạnh đó các tài liệu, sách… mà tác giả nghiên cứu cũng nêu rõ bản chất và các công việc của quản trị kênh như: Xác định các tiêu chuẩn, tìm kiếm lựa chọn và thuyết phục các thành viên tham gia kênh Các cách thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động hiệu quả Công tác đánh giá và điều chỉnh các thành viên kênh sao cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp đề ra

Ngoài ra tác giả cũng tham khảo thêm các sách, tài liệu khác như:

hợp Đồng Nai năm 1999; Thành công trong bán hàng của Patric Forsyth, do nhà xuất bản TP Hồ Chí Minh năm 2003; Quản trị Marketing của P Kotler,

do nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội năm 2000 Quản trị kinh doanh viễn thông

năm 2006… các tài liệu này giúp tác giả hiểu và nắm vững kiến thức về quản trị kinh doanh liên quan đến lĩnh vực quản trị kênh phân phối, từ đó tác giả có cách tiếp cận phù hợp với đề tài nghiên cứu

Tác giả cũng đi sâu và tìm hiểu thêm về thực tế cách thức tổ chức, hoạt động và quản trị kênh phân phối thông qua một số luận văn như:

- Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu vực V”, tác

giả Đỗ Đức Phú, do cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm, thực hiện năm 2009

- Đề tài “Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Viễn thông

giả Phạm Bảo Trung, do cán bộ hướng dẫn khoa học TS Phạm Thị Lan Hương, thực hiện năm 2010

- Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Cà phê

t ại công ty cao su Krông Buk”, tác giả Huỳnh Thị Kin Ngân, do cán bộ hướng

dẫn khoa học TS Đường Liên Hà, thực hiện năm 2010

Các đề tài trên, khi nghiên cứu các tác giả đã sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích và đánh giá các kết quả số liệu thống

kê trong quá khứ từ đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của kênh phân phối hiện tại làm cơ sở đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho doanh nghiệp

Với cơ sở lý luận chung, mỗi đề tài còn có những đặc điểm riêng phụ thuộc vào môi trường kinh doanh, đặc thù sản phẩm dịch vụ và mô hình tổ chức mà các tác giả luận văn tìm ra giải pháp phù hợp với đơn vị nghiên cứu

Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối tại Chi nhánh Viettel Bình Định -

T ập đoàn Viễn thông Quân đội”, đây là đề tài chưa thực hiện nghiên cứu

tại Chi nhánh, với sự định hướng, tư vấn, hướng dẫn tận tình của cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS Lê Thế Giới tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế - Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối theo quan điểm sử dụng

Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng

Theo quan điểm của chức năng phân phối: kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định Theo quan điểm chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường [12, tr.8]

Có thể khái quát, kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan trong quá trình lưu thông hàng hóa hay mua và bán hàng hoá Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường

1.1.2 Chức năng kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện việc lưu chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Kênh phân phối giải quyết về khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm, dịch vụ Các thành viên của kênh Marketing vận hành nhiều chức năng quang trọng Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

Bán hàng: Chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

và hỗ trợ các trao đổi

Truy ền thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết

phục về các cung ứng

Đáp ứng nhu cầu: Xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu

cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp

và đóng gói

Th ương lượng: Đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao

dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

L ưu chuyển vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hoá

kho và tiêu thụ sản phẩm [4, tr.387]

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng lưu chuyển trong kênh Những dòng chảy làm chức năng kết nối, ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác trong quá trình phân phối sản phẩm, dịch

vụ hay giải pháp Các dòng chảy này hoạt động không ngừng, được thực hiện thường xuyên và thúc đẩy bởi các thành viên của kênh Trong hệ thống kênh phân phối có các dòng chảy sau:

gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình, từ nơi sản xuất đến nới tiêu dùng cuối cùng

Dòng đàm phán: Là sự tác động lẫn nhau của các bên mua và bán liên

quan đến quyền sở hữu của sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp Dòng đàm phán

là dòng hai chiều, liên quan đến sự trao đổi giữa người mua và người bán ở nhiều cấp độ khác nhau

pháp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trong kênh phân phối

Dòng thanh toán: Là sự vận động của tiền hàng, chứng từ thanh toán giữa các thành viên trong kênh về đến nhà sản xuất

tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v… của các thành viên trong kênh đều tham gia, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

xuất cho các thành viên kênh dưới nhiều hình thức như quảng cáo, khuyến mãi, xúc tiến bán và quan hệ công chúng

Dòng đặt hàng: Là sự tiếp nhận và xử lý các đơn hàng của các thành

viên trong kênh, từ người tiêu dùng cuối cùng đến nhà sản xuất

rủi ro của từng thành viên trong kênh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm như: các thiệt hại trong vận chuyển, bảo quản sản phẩm hay do nhu cầu thị trường thay đổi

Dòng tài chính: Là sự hỗ trợ vốn cho các thành viên trong kênh phân phối trong thời điểm nhất định ở cấp độ phân phối nhất định

lại bao gói từ người tiêu dùng về ngược người sản xuất để giảm chi phí vận

tải và lưu kho, quá trình này được gắng chặc chẽ với dòng sản phẩm

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối

Là những đặc trưng bên trong của kênh phân phối về: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh Cấu trúc kênh là sự sắp xếp có trật tự và mối quan hệ giữa các thành phần trong kênh

Cấu trúc kênh phân phối gắn liền với số cấp của kênh phân phối (chiều dài của kênh phân phối) Cấu trúc kênh phân phối được xây dựng dựa vào yếu

tố như đặc điểm về khách hàng; đặc điểm về sản phẩm; đặc điểm môi trường cạnh tranh; đặc điểm của nhà sản xuất

Chi ều dài kênh phân phối: Được xác định bằng số cấp độ trung gian

tham gia trong kênh Số cấp độ trung gian tăng lên trong kênh gọi là kênh phát triển về chiều dài, cũng được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp

Chi ều rộng kênh phân phối: Phản ánh bằng số lượng trung gian ở mỗi

cấp độ kênh, nó thể hiện độ bao phủ thị trường của kênh Có 3 phương thức phân phối chính: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

1.1.5 Các thành viên kênh phân phối

Là những người hay tổ chức tham gia đàm phán và phân chia công việc phân phối của kênh được kết nối với nhau thông qua các dòng chảy như đàm phán, sở hữu, rủi ro,… Trong hệ thống kênh phân phối thường có các thành viên chính sau:

Ng ười sản xuất: Là nơi bắt đầu của tất cả các dòng chảy của kênh, là

người sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp để đáp ứng nhu cầu của thị trường Do nhiều điều kiện khác nhau nhà sản xuất chuyển hoạt động phân phối thông qua các trung gian để có thể mở rộng thị trường tiêu thụ, giảm chi phí, rủi ro nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế

Trung gian phân ph ối

Trung gian bán buôn: Là người mua hàng của người cung ứng để bán cho các trung gian khác và có thể bán cho người tiêu dùng cuối cùng Các công việc chủ yếu của họ là bán hàng với khối lượng lớn cho các trung gian cấp thấp hơn

Trung gian bán lẻ: Là người mua hàng của người cung ứng để bán cho người tiêu dùng cuối cùng Các công việc chủ yếu của họ là trưng bày tại chỗ, quảng cáo tại chỗ và bán hàng cá nhân

Ng ười sử dụng cuối cùng: Là người sử dụng sản phẩm, dịch vụ, là điểm

đến cuối cùng của sản phẩm và điểm kết thúc trong kênh phân phối

trình phấn phối sản phẩm, nhưng các tổ chức này giúp cho hệ thống kênh hoạt động linh hoạt, thông suốt và hiệu quả Các tổ chức bổ trợ này là các doanh nghiệp vận tải, tổ chức kinh doanh kho bãi, công ty bảo hiểm, các công ty nghiên cứu thị trường,

1.2 TỔ CHỨC, THIẾT KẾ VÀ HÀNH VI KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối

nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù

có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [4, tr.403]

Hình 1.1 Kênh phân phối truyền thống

Người

sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng

H ệ thống kênh dọc (VMS): Là một sự phát triển kênh quan trọng nhất

trong những năm vừa qua từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc nhà bán sỉ lãnh đạo [4, tr.403]

Hình 1.2 Kênh phân phối dọc

H ệ thống kênh ngang: Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự

sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nhiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó

là marketing cộng sinh [4, tr.405]

H ệ thống đa kênh: Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh

để bán hàng cho một thị hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thể

tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng Việc sử dụng hệ thống

đa kênh ngày càng tăng lên trong những năm gần đây [4, tr.405]

1.2.2 Thiết kế kênh phân phối

a Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối

Việc xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối có thể bắt đầu từ các quyết định chiến lược mà đơn vị kinh doanh theo đuổi mang tính chất tổng thể và dài hạn, có nhiều quyết định ở cấp cao có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân phối sản phẩm, dịch vụ Các mục tiêu có thể khác nhau ở các giai đoạn kinh doanh của đơn vị như: Phạm vi cạnh tranh, lợi thế về vị trí, chu

kỳ sống của sản phẩm,

- Phạm vi cạnh tranh: Yếu tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô của

hệ thống phân phối Một tổ chức theo đuổi chiến lược hỗn hợp phân đoạn thị trường (multi – segment) thường có nhu cầu phân phối sản phẩm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận các phân đoạn thị trường này Ngược lại, các tổ chức theo đuổi chiến lược lấp chỗ trống thị trường thường không đòi hỏi sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối [4, tr.394]

- Lợi thế vị trí: Lợi thế vị trí của mỗi doanh nghiệp khác nhau, họ cũng

có mục tiêu và cách thức tổ chức cũng khác nhau Ở một ví thế dẫn đạo về chi phí hay đang theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt Cả hai đều mong muốn tạo ra một cấu trúc phân phối có chí phí hiệu quả, nhưng mức độ chú trọng sẽ khác nhau cho các yếu tố như: Tính sẵn sàng cung cấp sản phẩm, thuận tiện trong việc đặt hàng, thời gian giao hàng, thái độ của nhân viên

- Phương thức cạnh tranh: Yếu tố này có ảnh hưởng đến quyết định phát

triển chiến lược phân phối Chẳng hạn, doanh nghiệp với lợi thế tiên phong đi đầu trong việc thâm nhập thị trường sẽ tổ chức kênh phân phối dựa trên nền tảng sự gắn bó và trung thành của các thành viên kênh Trong khi đó cũng có thể chọn phương thức thâm nhập thị trường rộng rãi, với phương thức này các

doanh nghiệp tăng cường mở rộng hệ thống phân phối cùng với việc sử dụng chính sách giá thâm nhập

- Chu kỳ sống sản phẩm: Ở giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống sản

phẩm, doanh nghiệp dẫn đạo thị trường thường theo đuổi chiến lược duy trì, tăng cường sự gắn bó của các trung gian phân phối Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần nỗ lực duy trì hệ thống phân phối thông qua các khuyến mãi, giảm giá để có thêm lợi nhuận biên cho các trung gian phân phối Ở giai đoạn suy thoái, doanh nghiệp sẽ cắt giảm chi phí cung ứng, cũng có nghĩa là cắt giảm các kênh không còn hiệu quả

b Quyết định về cấp độ kênh phân phối

Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà hãng cần phải cân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh Độ dài của kênh liên quan đến việc sử dụng các hình thức khác nhau của trung gian như: đại lý, nhà bán sỉ và bán lẻ trong khi độ sâu liên quan đến mức độ bao phủ của kênh được được sắp xếp từ mức độ bao phủ hẹp (phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc) đến rộng (phân phối rộng rãi) Cuối cùng, nhà sản xuất cũng phải cân nhắc đưa các điều khoản cho kênh phân phối của mình [4, tr.395]

Quyết định về cấp độ phân phối khác về từng loại mặt hàng như tiêu dùng, kỹ nghệ và dịch vụ Việc quyết định về độ dài của các trung gian phân phối phụ thuộc vào ngành hàng và có thể có công ty sử dụng nhiều kênh phân phối (phân phối hỗn hợp)

Đối với hàng tiêu dùng: Độ dài của kênh phân phối phụ thuộc vào các

yếu tố như loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm Đối với mặt hàng này, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi chúng cần được phân phối rộng rãi và vì chúng là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu [4, tr.396]

Hình 1.3 Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Đối với hàng kỹ nghệ: Marketing trực tiếp (bán hàng cá nhân, Internet,

Telemarketing, thư trực tiếp) là cách bán và phân phối thường được các nhà sản xuất sử dụng trên thị trường hàng kỹ nghệ Tuy nhiên, điều này còn tùy thuộc vào các yếu tố như bản chất của sản phẩm, nỗ lực bán hàng và các yêu cầu về dịch vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý Đối với những sản phẩm có mức độ đòi hỏi cao về kiến thức công nghệ, các dịch

vụ hỗ trợ và những kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp (trong thương lượng hay sự tế nhị với khách hàng) thì bán hàng trực tiếp tỏ ra hiệu quả hơn Trong khi đó đại lý và nhà bán buôn thường được sử dụng cho những sản phẩm có giá trị thấp và ít phức tạp hơn [4, tr.397]

Người tiêu dùng

Nhà sản

xuất

Người tiêu dùng Nhà bán lẻ

Nhà sản

xuất

Người tiêu dùng Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Nhà sản

xuất

Người tiêu dùng Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ Văn phòng

Nhà sản

xuất

Hình 1.4 Kênh phân phối hàng hoá kỹ nghệ

Trong quá trình quyết định về cấp độ kênh, doanh nghiệp cần quan tâm

và thận trọng hơn đối với việc phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất và phân

phối dịch vụ:

phân phối từ quan điểm của nhà sản xuất, mặc dù nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho công ty ở bất kỳ cấp độ nào trong kênh phân phối, bán sỉ hay bán lẻ Nhà sản xuất là duy nhất bởi vì họ có lựa chọn là bán hàng trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng thông qua lực lượng bán hàng của công ty hoặc phục

vụ người sử dụng cuối cùng thông qua các trung gian marketing Nhà sản xuất

có ba lựa chọn phân phối: (1) phân phối trực tiếp, (2) sử dụng trung gian, (3)

cả hai lựa chọn đều khả thi Kênh trực tiếp qua Internet được xếp vào cách (1)

mở ra nhiều cơ hội cho các công ty Các nhân tố tác động lên quyết định phân

Người mua/

Tổ chức

Nhà phân phối

Nhà sản xuất

Người mua/

Tổ chức Văn phòng

Nhà sản xuất

Người mua/

Tổ chức

Nhà phân phối

Văn phòng Nhà sản xuất

phối bao gồm: khách hàng, các đặc điểm của sản phẩm, và các vấn đề về kiểm soát và tài chính [4, tr.398]

- Khách hàng: Căn cứ vào nhu cầu của các lớp khách hàng về các thông

tin về sản phẩm, tính cần thiết của sự hỗ trợ sử dụng sản phẩm dịch vụ để doanh nghiệp có thể xác định cần thiết xây dựng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp hay các trung gian marketing độc lập nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất

- Đặc điểm sản phẩm: Doanh nghiệp cần phải dựa vào đặc tính sản phẩm

để xác định việc có cần thiết xây dựng lực lượng bán hàng trực tiếp hay không Lực lượng bán hàng trực tiếp cần thiết cho các sản phẩm có tính phức tạp, dịch vụ kèm theo, cần thiết sự chăm sóc thường xuyên và giao diện trực tiếp với khách hàng nhiều Điều này, các trung gian phân phối khó có thể đáp ứng hoặc không muốn Tuy nhiên việc giao tiếp với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng là cơ hội cho các doanh nghiệp thu thập các thông tin phản hồi để có thể hoàn thiện sản phẩm của mình hoặc tạo ra những sản phẩm mới

- Các vấn đề kiểm soát và tài chính: Các công ty cần phải quyết định các

nguồn lực có sẵn sàng cho phân phối trực tiếp hay không, và nếu có, liệu bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng có phải là cách sử dụng tối ưu các nguồn lực? Cả chi phí lẫn nhu cầu, lợi ích sẽ được đánh giá Phân phối trực tiếp sẽ tạo cho nhà sản xuất có thể kiểm soát việc phân phối, vì các tổ chức độc lập không thể quản lý được như cách công ty quản lý các nhân viên của mình Đây có thể là một nhân tố quan trọng đối với nhà sản xuất [4, tr.399]

Hình 1.5 Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp

Kênh phân phối dịch vụ: Mục tiêu của kênh phân phối cho cũng giống như sản phẩm vật chất, mặc dù các chức năng được thực hiện có phần nào

đó khác nhau Dịch vụ thường được cung ứng khi có nhu cầu chứ không phải được sản xuất ra và lưu kho Tương tự, dịch vụ có thể không được vận chuyển, mặc dù dịch vụ cung ứng có thể đi đến nơi của khách hàng để cung ứng Xử lý và tồn kho thường không phải là vấn đề quan tâm trong lĩnh vực dịch vụ Chức năng dịch vụ và sửa chữa có thể không áp dụng cho dịch vụ [4, tr.398]

c Quyết định về độ bao phủ của kênh

Với quyết định này, nhà sản xuất sẽ quyết định số lượng trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp độ kênh Có ba lựa chọn phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi

cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó Được tự do cạnh

Lợi nhuận biên thích

hỗ trợ

Tiến trình mua hàng phức tạp

Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất

tranh trên thị trường với loại sản phẩm này, trung gian phân phối độc quyền

có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên cao Đó là chiến lược thường được sử dụng như là một phần của chiến lược dị biệt hóa đối với nhứng sản phẩm dành cho tầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một thương hiệu độc đáo

năng đáp ứng những yêu cầu hỗ trợ về doanh số và dịch vụ Khi những trung gian này mua về các nhãn hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng

sẽ nhấn mạnh nhiều hơn vào việc cổ động và bán các sản phẩm hay dịch vụ của công ty

sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán Chiến lược này này thường được sử dụng cho những sản phẩm như thuốc lá, xà phòng, thực phẩm… tức là những sản phẩm mà khách hàng yêu cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao

Các nhà sản xuất thường có xu hướng chuyển từ việc phân phối độc quyền sang hoặc chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ bao phủ và doanh thu Chiến lược này có thể gặt hái được kết quả trong ngắn hạn nhưng

nó lại khá nguy hiểm tron dài hạn, đặc biệt là việc mất kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty cũng như việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng và việc định giá không được đảm bảo đúng kế hoạch Ngoài ra, việc mở rộng độ bao phủ có thể khiến các trung gian cạnh tranh về giá mạnh mẽ hơn và điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty [4, tr.400]

d Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải xác định rõ quyền, trách nhiệm của các thành viên kênh tham gia phân phối, bao gồm các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều

kiện bán hàng, quyền bán hàng theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ phải thực hiện

chiết khấu và khoản thưởng mà các trung gian cảm thấy công bằng và đầy đủ

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua

hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá ) và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất (đổi hàng có khiếm khuyết ) Điều quan trọng là các điều kiện bán hàng có tính chất kích thích các nhà phân phối mua hàng với số lượng lớn

Quy ền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối là một yếu tố quan trọng

Các trung gian phân phối được giao thị trường theo phạm vi lãnh thổ mà họ được giao quyền kinh doanh

Ngoài ra người sản xuất cũng phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các

trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn

quản trị, huấn luyện nhân viên

1.2.3 Mâu thuẫn trong kênh

Trong hệ thống kênh luôn luôn xuất hiện hiện tượng cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối vì quyền lợi của từng thành viên kênh khi tham gia vào hệ thống

a Các loại xung đột kênh

một cấp của cùng một kênh

kênh để bán hàng trên cùng một thị trường

b Các nguyên nhân mâu thuẫn trong kênh

Các mâu thuẫn trong kênh xảy ra khi:

S ự không thích hợp của vai trò: Mỗi thành viên kênh không thực hiện

đúng vai trò của mình hoặc bố trí vai trò của nhà quản trị cho các thành viên kênh không hợp lý

S ự khan hiếm nguồn lực: Việc phân chia các nguồn lực trong kênh

không được thực hiện thống nhất

S ự khác nhau về nhận thức: Sự nhận thức khác nhau của các thành viên

kênh về thị trường, sử dụng các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi

S ự khác nhau về mong muốn: Các thành viên kênh có mong muốn khác

nhau ở từng thời điểm thiêu thụ sản phẩm

S ự không đồng ý về phạm vi quyết định: Việc phân chia phạm vi và

quyền không rõ ràng hoặc chồng chéo giữa các thành viên kênh

S ự không thích hợp về mục tiêu: Mục tiêu của các thành viên không đồng

nhất và phù hợp với nhau

S ự khó khăn về thông tin: Sự thiếu thông tin hoặc thông tin sai lệch giữa

các thành viên trong kênh

1.3.1 Bản chất của quản trị kênh

Quản trị kênh là việc đưa quá trình hoạt động của kênh nhằm đạt được các mục tiêu phân phối, nhằm mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia phân phối

Hai mục tiêu quan trọng cho quản trị kênh Mục tiêu chính là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết

và có khả năng ứng dụng; tức phải thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan

hệ sao cho các thành viên đều được hưởng lợi

Với hai mục tiêu trên thì việc quản trị kênh phải dựa trên quan điểm của khách hàng, và việc thay đổi, điều chỉnh kênh phải tạo ra lợi ích lâu dài chứ

không phải tức thời, cho tất cả các thành phần tham gia kênh chứ không phải cho một thành phần kênh nào

Các đặc điểm của quản trị kênh:

- Phạm vi quản trị kênh là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên

quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Vì vậy đối tượng quản trị là cả một hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa [12, tr 96]

- Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ các dòng chảy trong

kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không [12, tr 96]

- Quản trị kênh phân phối là quản trị các hoạt động, các quan hệ bên

ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp, do đó người quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với các biện pháp quản trị các biến số marketing khác Các thành viên trong kênh thường là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng,

có sức mạnh riêng Vì vậy quản trị họ phải thông qua đàm phám, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý [12, tr 96]

- Quản trị kênh phân phối phải căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên

trong kênh để có những mức độ quản trị khác nhau Đối với thành viên kênh ở

vị trí lãnh đạo kênh thì phải có một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của mình Còn đối với các thành viên phụ thuộc trong kênh thì phải có cách thức điều chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của người lãnh đạo kênh [12, tr 97]

1.3.2 Lựa chọn các thành viên kênh

Lựa chọn thành viên kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của kênh Quyết định lựa chọn cácthành viên kênh rất quan trọng, phải được cân

nhắc kỹ Lựa chọn các thành viên của kênh gồm 3 bước cơ bản:

- Tìm kiếm các thành viên có khả năng cung ứng sản phẩm, dịch vụ

- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của

các thành viên kênh

- Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

a Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Là việc thu thập, tìm kiếm các thông tin liên quan đến các đối tượng đủ điều kiện đáp ứng yêu cầu trở thành thành viên kênh Các thông tin này thường được thu thập từ đội ngũ bán hàng, khách hàng, thông tin qua quảng cáo, hội nghị thương mại hoặc hội thảo và các nguồn thông tin khác

b Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Từ danh sách các ứng viên, tiếp theo là đánh giá khả năng của các ứng viên dựa vào các tiêu chí lựa chọn Thường thì các tiêu chí này dựa vào các đánh giá cơ bản sau:

- Uy tín thương mại của ứng viên: là thái độ phục vụ đối với khách

hàng tốt hay không, hay mức độ nổi tiếng trong xã hội

- Thực lực tiêu thụ: là năng lực có liên quan đến sản phẩm tiêu thụ

Thể hiện trong năng lực phục vụ, năng lực vận chuyển, lưu trữ hàng hoá và năng lực tài chính Trong đó năng lực tài chính là yếu tố quan trọng giúp quay vòng vốn, có thể quyết toán đúng thời hạn

- Trình độ quản lý và vị trí địa lý: Hai nhân tố này giúp đẩy mạnh khả

năng tiêu thụ và cạnh tranh trên thị trường

- Sách lược sản phẩm: Các loại sản phẩm kinh doanh tiêu thụ có tính

cạnh tranh hay có tính kết hợp Thường thì các nhà sản xuất muốn giao sản phẩm của mình cho các trung gian có sản phẩm tiêu thụ mang tính kết hợp

c Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Việc thuyết phục các ứng viên trở thành các thành viên kênh cần xác

định là phải có sự hợp tác từ hai phía Tức không phải chỉ riêng nhà sản xuất tuyển chọn, ngược lại các trung gian cũng cân nhắc lựa chọn nhà cung cấp Điều này thể hiên rất rõ ở các ứng viên có khả năng tài chính, kinh nghiệm, có khâu tổ chức tốt Trong quá trình thuyết phục, nhà sản xuất phải chỉ ra được các lợi ích, sự hỗ trợ của nhà sản xuất nếu ứng viên trở thành thành viên kênh Các vấn đề mà các các ứng viên thường quan tâm:

- Dòng sản phẩm, dịch vụ có khả năng mang lại lợi nhuận tốt

- Có sự hỗ trợ về quảng cáo và xúc tiến bán hàng

- Các chính sách bán hàng, chiết khấu có được minh bạch và công

bằng giữa các thành viên và với nhà sản xuất

1.3.3 Thúc đẩy các thành viên kênh

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa [4, tr 406]

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc

họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản

xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối

từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn với phía người bán vì họ cũng

là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó [4, tr 407]

1.3.4 Đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối

a Đánh giá các thành viên kênh

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức

độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,

và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng [4, tr 407]

Việc đánh giá các thành viên kênh giúp cho doanh nghiệp duy trì được việc kiểm soát, điều khiển hoạt động của các trung gian phân phối Bên cạnh

đó, doanh nghiệp có thể xác định các trung gian phân phối trong việc gắn bó lâu dài trong thành phần kênh hay chấm dứt Mục đích của việc đánh giá kênh

là nhằm nâng cao hiệu quả kênh

Khi thực hiện việc đánh giá doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí để đánh giá như: kết quả hoạt động bán hàng, năng lực hoạt động, thái độ hợp tác các tiêu chí này có thể được xác định ngay từ đầu khi ký kết hợp tác, cũng có thể bổ sung theo từng giai đoạn khi có sản phẩm mới

b Điều chỉnh các thành viên kênh

Trong quá trình hoạt động kênh phân phối không phải lúc nào cũng đáp ứng được yêu cầu của nhà thiết kế kênh và thỏa mãn được những nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu

Việc điều chỉnh các thành phần kênh cần phải có thời gian và có quy trình để tránh các phản ứng của các bên tham gia Để giải quyết vấn đề này, Stern và Sturdivant đã vạch ra một quy trình 8 bước để chuyển từ kênh phân phối lỗi thời dần đến kênh phân phối lý tưởng của các khách hàng mục tiêu

B ước thứ nhất đòi hỏi phải phát hiện ra những gì mà khách hàng mục tiêu

mong muốn và phương thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế

B ước thứ hai là hình dung những kênh phân phối khác nhau sẽ đảm bảo

những dịch vụ cho khách hàng

B ước thứ ba là đánh giá tính khả thi và chi phí của các kênh phân phối

khác nhau

B ước thứ tư là tập hợp những mục tiêu của các ủy viên quản trị của công

ty đối với kênh phân phối của doanh nghiệp

B ước thứ năm đòi hỏi phải so sánh đối chiếu giữa một bên là những khả

năng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là kênh phân phối

lý tưởng của khách hàng

B ước thứ sáu là yêu cầu của ban lãnh đạo và những chuyên viên được

tuyển chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo

B ước thứ bảy đòi hỏi phải yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách

giữa kênh phân phối hiện có và kênh phân phối lý tưởng để thống nhất với nhau về những thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện

B ước thứ tám là chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã

được thỏa thuận Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ

để phát hiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót

Quá trình tám bước này không nhất thiết sẽ dẫn đến chỗ cải biến kênh phân phối hiện có của công ty nhưng điểm mấu chốt là các trung gian phân phối và khách hàng sẽ được đảm bảo ích lợi và dịch vụ mong đợi như thế nào

1.4.1 Khái niệm sản phẩm dịch vụ viễn thông

Dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết,

âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông Theo Pháp lệnh bưu chính viễn thông Số: 43/2002/PL-UBTVQH10, dịch vụ viễn thông bao gồm:

- Dịch vụ cơ bản là dịch vụ truyền đưa tức thời dịch vụ viễn thông qua

mạng viễn thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin;

- Dịch vụ giá trị gia tăng là dịch vụ làm tăng thêm giá trị thông tin của

người sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình, nội dung thông tin hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng viên thông hoặc Internet;

- Dịch vụ kết nối Internet là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ

chức, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế

- Dịch vụ truy nhập Internet là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng

khả năng truy nhập Internet;

- Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông là dịch vụ sử

dụng Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng Dịch vụ ứng dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế - xã hội khác phải tuân theo các quy định pháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan

1.4.2 Phân loại sản phẩm dịch vụ viễn thông

Theo nghị định số:160/2004/NĐ-CP của Chính phủ phân loại dịch vụ viễn thông, cụ thể:

•

••

• Dịch vụ viễn thông cơ bản là dịch vụ truyền đưa tức thời thông tin của

người sử dụng dưới dạng ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh, thông qua mạng viên thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin được gửi và nhận qua mạng Dịch vụ cơ bản bao gồm:

- Dịch vụ viễn thông cố định (nội hạt, đường dài trong nước, quốc tế)

gồm: Dịch vụ điện thoại (thoại, fax, truyền số liệu trong băng thoại); Dịch vụ truyền số liệu; Dịch vụ dẫn truyền tín hiệu truyền hình; Dịch vụ thuê kênh; Dịch vụ Telex; Dịch vụ điện báo

- Dịch vụ viễn thông di động (nội vùng, toàn quốc): Dịch vụ thông tin

di động mặt đất; Dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến; Dịch vụ nhắn tin;

- Dịch vụ viễn thông cố định vệ tinh;

- Dịch vụ viễn thông di động vệ tinh;

- Dịch vụ vô tuyến điện hàng hải;

- Các dịch vụ cơ bản khác do Bộ Bưu chính, Viễn thông quy định (nay

là bộ thông tin truyền thông)

•

• Dịch vụ cộng thêm là dịch vụ là dịch vụ được cung cấp thêm đồng thời

cùng với dịch vụ cơ bản, trên cơ sở các tính năng kỹ thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông Doanh nghiệp viễn thông quy định và công bố các dịch vụ cộng thêm do mình cung cấp

•

• Dịch vụ giá trị gia tăng là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông

tin của người sử dụng bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông tin, hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng viễn thông hoặc Internet Dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm: Dịch vụ thư điện tử (e-mail); Dịch vụ thư thoại (voice mail); Dịch vụ truy nhập dữ liệu và thông tin trên mạng; Dịch vụ trao đổi dữ liệu điện tử; Dịch vụ Fax gia tăng giá trị bao gồm lưu trữ và gửi, lưu trữ và truy cập; Dịch vụ chuyển đổi mã và giao thức; Dịch vụ xử lý dữ liệu và thông tin trên mạng; Các dịch vụ giá trị gia tăng khác do Bộ Bưu chính, Viễn thông quy định (nay là bộ thông tin truyền thông)

•

• Dịch vụ Internet bao gồm: Dịch vụ kết nối Internet; Dịch vụ truy nhập

Internet; Dịch vụ ứng dụng Internet trong viễn thông

1.4.3 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông

Sản phẩm viễn thông có những đặc điểm sau:

- Là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, thiết yếu của đời sống xã hội

- Sản phẩm, dịch vụ viễn thông có tính thay thế lẫn nhau cao

- Sản phẩm, dịch vụ viễn thông là loại sản phẩm tiêu dùng một lần

- Có thể tạo thêm những sản phẩm, dịch vụ kèm theo, tức là tính kinh tế

đa sản phẩm

- Trong cơ cấu giá thành của sản phẩm, dịch vụ viễn thông, chi phí cố

định chiếm tỷ trọng lớn và tính kinh tế theo quy mô sản phẩm

1.4.4 Đặc điểm dịch vụ viễn thông di động ảnh hưởng đến việc tổ chức và thiết kế kênh

Sản phẩm dịch vụ viễn thông di động chính là sóng điện thoại di động, thuộc loại sản phẩm dịch vụ tiêu dùng, do đó có đặc điểm giống sản phẩm dịch vụ như: Tính đồng thời, tính không thể tách rời, tính chất không đồng nhất, tính vô hình và không lưu trữ được Ngoài ra sóng điện thoại còn đòi hỏi tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ cao, tức sản phẩm có thể cung cấp bất cứ lúc nào về thời gian và bất cứ ở đâu về không gian

Do các đặc điểm như trên nên việc tổ chức và thiết kế kênh đòi hỏi phải đảm bảo:

- Tổ chức kênh: Tổ chức đa kênh nhằm khai thác tối đa khách hàng

- Thiết kế kênh: Các nhà cung cấp dịch vụ thường thực hiện:

+ Xác định mục tiêu: Các doanh nghiệp xác định phạm vi cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bằng cách đảm bảo tính sẵng sàng cung cấp dịch vụ ở bất

cứ đâu, bất cứ thời điểm nào

+ Cấp độ kênh: Kênh dài phù hợp với dịch vụ này và thường có kênh phân phối trực tiếp của nhà sản xuất nhằm kiểm soát chất lượng và thu thập thông tin từ khách hàng giúp nhà sản xuất kiểm soát kênh một cách hiệu quả

+ Độ bao phủ: Được lựa chọn phân phối rộng rãi nhằm đảm bảo tiện lợi

về không gian và dễ dàng tiếp cận được dịch vụ cho khách hàng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH VIETTEL

BÌNH ĐỊNH

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển

Ngày 01/08/2004: Chi nhánh Viettel Bình Định được thành lập với nhiệm vụ ban đầu là tổ chức kinh doanh dịch vụ di động trên địa bàn tỉnh Tháng 06/2005: Chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài giá rẻ

178 với công nghệ VoiP và các dịch vụ cố định như ADSL và PSTN

Từ tháng 10/2006 bắt đầu cung cấp các sản phẩm thiết bị đầu cuối như máy điện thoại di động

Tháng 03/2010 bắt đầu cung cấp dịch vụ truy cập Internet không dây Dcom 3G

Đến hết năm 2011, Chi nhánh đã có 12 cửa hàng trực tiếp, 15 đại lý phổ thông, 1,522 điểm bán, 316 nhân viên địa bàn 183 nhân viên

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Chi nhánh Viettel Bình Định

•

• Chức năng: Chi nhánh Viettel Tỉnh/TP là đơn vị hạch toán phụ thuộc,

trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, có các chức năng sau:

- Tham mưu: Giúp Đảng ủy, Ban giám đốc Tập đoàn về công tác quản

lý, khai thác và tổ chức kinh doanh các dịch vụ viễn thông của Tập đoàn tại địa phương

- Quản lý: Thực hiện các chức năng quản lý, kiểm tra và giám sát toàn

bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn Tỉnh/TP

- Tổ chức thực hiện: Trực tiếp tổ chức các hoạt động khai thác và kinh

doanh các dịch vụ viễn thông tại địa bàn Tỉnh/TP

• Nhiệm vụ

- Phát triển mạng lưới, quản lý toàn bộ tài sản, thiết bị và hạ tầng

mạng lưới và thực hiện ƯCTT trên địa bàn tỉnh

- Tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định kế hoạch và chiến lược

kinh doanh Tổ chức phát triển thuê bao các dịch vụ điện thoại di động, điện thoại cố định, 178, Internet

- Thực hiện các hoạt động PR, quảng cáo và xây dựng hình ảnh Xây

dựng và quản lý Cơ sở dữ liệu khách hàng, thực hiện giải quyết khiếu nại và chăm sóc khách hàng

- Phát triển và quản lý toàn bộ kênh phân phối: hệ thống cửa hàng, đại

lý, điểm bán, nhân viên địa bàn Quản lý và thu cước trên địa bàn tỉnh

- Quản lý các lĩnh vực: Tài chính, kế hoạch, lao động tiền lương…

theo quy định

- Giáo dục chính trị tư tưởng cho CBCNV; tổ chức các hoạt động đoàn

thể tại Chi nhánh

- Xây dựng Chi bộ trong sạch vững mạnh và Chi nhánh vững mạnh

toàn diện; có nề nếp tác phong làm việc chính quy; quản lý kỷ luật tốt, hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao

- Thay mặt Tập đoàn quan hệ ngoại giao với các Cơ quan, Chính

quyền Nhà nước tại địa bàn;

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Bộ máy của tỉnh được tổ chức gồm Ban giám đốc, 7 phòng và hệ thống Trung tâm huyện

•

• Cơ cấu tổ chức

- Ban giám đốc gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc Kỹ thuật, Phó Giám

đốc Kinh doanh

- Phòng ban gồm 7 đầu mối: Phòng Tổng hợp; Phòng Tổ chức Chính

trị; Phòng Tài chính; Phòng Kỹ thuật; Phòng Đầu tư Xây dựng; Phòng Bán hàng; Phòng Chăm sóc khách hàng và Bảo hành

- Cơ cấu tổ chức tại Quận/Huyện:

+ Trưởng/phó Trung tâm huyện: Phụ trách kinh doanh và kỹ thuật + Bộ phận hỗ trợ: Nhân viên kế hoạch, nhân viên tài chính, nhân viên thủ kho, quản lý vật tư hàng hóa

+ Cửa hàng huyện gồm: Cửa hàng trưởng; nhân viên giao dịch; nhân viên thiết bị đầu cuối

+ Bộ phận quản lý địa bàn: Nhân viên quản lý địa bàn: quản lý Đại lý, điểm bán, nhân viên địa bàn, hạ tầng mạng lưới,