Tiểu luận môn Quản trị học MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

Ngoài ra, khi nắm vữngđặc trưng của các yếu tố vi mô, nhà quản trị có thể hoàn thiện khả năng thíchnghi với môi trường kinh doanh, giúp các doanh nghiệp có những kế hoạch quantrọn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI

THƯƠNG

CƠ SỞ II TẠI TP HỒ CHÍ MINH

TIỂU LU N MÔN QUẢN TRỊ HỌC ẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI :

MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

GVHD: TS Phạm Hùng Cường

TP Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 2 năm 2011

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ

II TẠI TP HỒ CHÍ MINH

TIỂU LU N MÔN QUẢN TRỊ HỌC ẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI :

MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

GVHD: TS Phạm Hùng Cường

Nhóm 9999 – K48B – A5 Ngành: QTKD

Chuyên ngành: QTKD Quốc tế

1 Trần Thị Cẩm Quyên 0952015265

3 Phạm Hồng Đăng Phúc 0952015322

4 Nguyễn Minh Tâm 0952015330

5 Huỳnh Ngọc Tân 0952015333

6 Mạch Phương Thảo 0952015339

7 Nguyễn Thái Bảo Trân 0952015341

8 Đỗ Trần Thảo Vy 0952015351

TP Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 2 năm 2015 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài 2

2 Mục đích và ý nghĩa đề tài 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Cấu trúc đề tài nghiên cứu 2

7 Phân công công việc 3

PHẦN NỘI DUNG 3 1 Môt trường bên trong 4

1 Văn hóa doanh nghiệp 4

1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 4

2 Văn hóa mạnh và văn hóa yếu 5

2 Ảnh hưởng của VHDN đối với hoạt động quản trị 9

2 Môi trường bên ngoài 13

1 Môi trường vi mô 13

1 Khách hàng 13

2 Nhà cung cấp 16

3 Đối thủ cạnh tranh 18

4 Nhóm tạo sức ép 21

2 Môi trường vĩ mô 26

1 Môi trường kinh tế 27

2 Môi truờng chính trị pháp luật 34

3 Môi trường công nghệ 37

4 Môi trường văn hóa xã hội 39

PHẦN TỔNG KẾT 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO 48

LỜI MỞ ĐẦU

Tất cả các tổ chức cho dù là một doanh nghiệp, một cơ quan Nhà nước, mộttổ chức từ thiện hay một trường Đại học đều chịu sự ảnh hưởng với những mức

độ khác nhau từ các yếu tố cấu thành nên tổ chức ấy và các lực lượng của môitrường xung quanh Các nhà quản trị có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thayđổi các lực lượng này, họ không có sự lựa chọn nào khác là phải phản ứng vàthích nghi với chúng Họ cần phải xác định, ước lượng và phản ứng lại các yếu tố

và lực lượng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đếnsự hoạt động của tổ chứ đó

Với bài tiểu luận “Môi trường quản trị” này, chúng tôi cung cấp cho ngườiđọc các khái niệm cơ bản về môi trường quản trị, qua đó làm rõ tầm ảnh hưởngcủa các yếu tố và lực lượng đối một tổ chức mà các nhà quản trị cần phải nắm rõ

2 Mục đích và ý nghĩa của đề tài

Để giúp các tổ chức nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp nói riêng cómột cái nhìn tổng quát về các yếu tố tạo nên môi trường quản trị

Thông qua quá trình phân tích các yếu tố này, nhà quản trị phải nắm vữngthực trạng của môi trường vĩ mô để từ đó có thể đề ra những chiến lược kinhdoanh thích hợp, giúp tận dụng một cách hiệu quả mọi nguồn tài nguyên để đưadoanh nghiệp đến những thành công và lợi ích cao nhất Ngoài ra, khi nắm vữngđặc trưng của các yếu tố vi mô, nhà quản trị có thể hoàn thiện khả năng thíchnghi với môi trường kinh doanh, giúp các doanh nghiệp có những kế hoạch quantrọng, làm cơ sở cho việc thực hiện chức năng quản trị của mình.

3 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố tạo nên môi trường quản trị của một doanh nghiệp bao gồm:Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài

4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố cấu thành nên môi trường quản trị củamột tổ chức và những ảnh hưởng của chúng

5 Phương pháp nghiên cứu

Thu thập tài liệu và xử lý thông tin

6 Cấu trúc đề tài

Đề tài nghiên cứu gồm có 3 phần:

Phần mở đầu trình bày tổng quan đề tài nghiên cứu.

Phần nội dung gồm có 2 phần, trong đó trọng tâm là Phần B Phần này phân

tích các yếu tố bắt nguồn từ bên ngoài có tác động lên một tổ chức

Phần kết luận tổng kết và nêu lên ưu nhược điểm của đề tài.

PHẦN NỘI DUNG

A Môi trường bên trong

I Văn hóa doanh nghiệp

1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

1.1 Khái niệm văn hóa

Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con ngườisáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữacon người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình

1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra như sau :

- Là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực (Gold, K.A.)

- Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài (Kotter, J.P & Heskett, J.L.)

- Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến

và tương đối ổn định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P & Walters,M.)

Nếu so sánh doanh nghiệp như một máy vi tính thì Văn hóa doanh nghiệp là

hệ điều hành, cái mà ta không nhìn thấy nhưng lại quyết định toàn bộ hoạt độngcủa hệ thống

Ta có thể đưa ra khái niệm: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn

hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanhnghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vàohoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi củamọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

2 Văn hóa mạnh và văn hóa yếu

2.1 Văn hóa mạnh

2.1.1 Khái niệm văn hóa mạnh

Văn hóa mạnh là văn hóa trong đó các nhân viên tự giác phản ứng trước côngviệc và các tình huống bởi vì họ tin tưởng vào giá trị của tổ chức

Văn hóa mạnh là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bênngoài có tác động qua lại với nhau

Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động;chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lýcủa tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng

Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thốngdịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạttrong ứng xử,…

2.1.2 Tư duy văn hóa mạnh

Mỗi doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thếgiới xung quanh Quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học - kỹ thuật,

sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi vềchiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng

có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứmệnh)

Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc có văn hóa mạnh là:

●Duy trì tư tưởng cốt lõi

● Khuyến khích tiến bộ không ngừng

2.1.3 Cấu trúc văn hóa mạnh

Văn hóa mạnh được xây dựng dựa trên 3 nền tảng cơ bản :

● Có một tổ chức thiết kế tốt : Những người lãnh đạo trong tổ chức phảibiết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng với sự thay đổitrong doanh nghiệp

●Doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biếnnhững mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳnghàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược

●Văn hóa mạnh đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hànhđộng: Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm

và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ

2.1.4 Môi trường văn hóa mạnh

Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ bốnthành phần sau đây:

● Các các giá trị tinh thần : là một hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo

lý nội bộ doanh nghiệp Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mongmuốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trìnhsản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt giũa, điều chỉnh theo thời giancùng với sự phát triển của tổ chức

● Các nhân vật hình mẫu : Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảnggiá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp vàtruyền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trườngsống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa.

● Sự phong phú về các tập tục, lễ nghi : Đó chính là các quy tắc diễn ratrong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bêntrong - bên ngoài Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báocáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích…

●Giao tiếp - truyền đạt : làm cho văn hóa mạnh sống động xuyên suốt cáccấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng cáctình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biếntổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên

2.1.5 Chuẩn mực hành động trong văn hóa mạnh

Để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàntổ chức, trong văn hóa mạnh có năm nguyên tắc hành động đặc thù sau đây :

●Thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi : Chính các nhiệm vụ bất khả thiđược đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽtạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thànhmột công ty lớn và xuất sắc trong tương lai

● Doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thíchhợp Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanhnghiệp

●Doanh nghiệp một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khácủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hànhđộng, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp

●Tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức : Chỉ có tạo dựng lớpquản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới

đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giátrị cốt lõi

● Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cảitiến, luôn tiến tới đích cao hơn Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liêntục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướngdài hạn cho tương lai

KẾT LUẬN:

Mô hình văn hóa mạnh có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau:

Văn hóa mạnh = 1 thể thống nhất

● 2 mặt tư duy

● 3 nguyên lý hệ thống

● 4 thành phần môi trường

● 5 nguyên tắc hành động

Văn hóa mạnh = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động

2.2 Văn hóa yếu

2.2.1 Khái niệm văn hóa yếu

Văn hóa yếu là văn hóa có ít sự thống nhất theo các giá trị của tổ chức, vì vậyviệc kiểm soát phải được thực hiện qua hàng loạt thủ tục và hệ thống cấp bậc

2.2.2 Các đặc trưng của văn hóa yếu

Văn hóa yếu mang tính trao đổi về quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ giữa cácthành viên và tổ chức được xác định thành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyềnlợi của các bên được thỏa thuận trước, không bên nào có quyền yêu cầu cao hơncái đã được xác định ban đầu

Người lao động không cam kết trung thành và tổ chức cũng không hứa hẹnđảm bảo đối với công ăn việc làm của người lao động

Thay vì thúc đẩy tinh thần thành viên trong hệ thống xã hội, văn hóa yếukhuyến khích sự độc lập, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chính mình.Các thành viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá trị của tổ chứccũng như các áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến những thái độ và hành vi

cụ thể

Các thành viên không chia sẻ những kì vọng chung liên quan đến cách quản lí

và các triết lí Người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểu mẫu hoặc lãnhđạo tinh thần

Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt, ít có sự phối hợp giữacác thành viên Và các nhà quản trị ít có những mối quan hệ thường xuyên vớicác thành viên khác trong bộ phận của mình và không phát triển các mối quan hệrộng rãi giữa các đồng nghiệp trong tổ chức

Trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa này, không có sự cam kết lâu dàigiữa các thành viên và tổ chức nên quá trình xã hội hóa trong tổ chức thường bịsuy yếu, văn hóa không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và sự phụthuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng

Tuy nhiên, loại hình văn hóa yếu thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần tráchnhiệm cao đối với các quyết định và hành động Thúc đẩy quan điểm tiếp cậnquản trị theo tinh thần doanh nhân Các cá nhân được tự do theo đuổi những mụctiêu với những hạn chế tối thiểu từ tổ chức

II Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị:

1 Ảnh hưởng đối với nhà quản trị:

Văn hoá doanh nghiệp giống nhưmột sợi dây vô hình có thể điều khiểncon người ta làm theo một nguyên tắc,một trật tự nhất định Vì thế, văn hoádoanh nghiệp có thể đặt ra những ràng

buộc hoặc sức ép lên những gì mà nhà quản trị có thể và không thể làm Nhữngsức ép này không hoàn toàn rõ ràng và cụ thể Chúng không thể được viết ra,càng không thể được nói ra Tuy nhiên, chúng tồn tại trong từng tổ chức và nhàquản trị bắt buộc phải nhanh chóng tiếp thu để xác định những việc có thể vàkhông thể làm trong tổ chức ấy Ví dụ, bạn sẽ không thể thấy những giá trị sauđây được viết ra ở bất kì đâu, nhưng đều xuất phát từ các tổ chức thực sự:

 Bạn trông bận rộn dù bạn không phải vậy

 Nếu bạn mạo hiểm và thất bại bạn sẽ trả giá đắt

 Trước khi ra quyết định, báo cáo trước với cấp trên để ông ta/bà takhông bất ngờ

 Chúng tôi chỉ sản xuất ra sản phẩm tốt dưới sức ép của cạnh tranh

 Những gì chúng tôi thành công trong quá khứ sẽ giúp chúng tôi thànhcông trong tương lai

 Nếu muốn dẫn đầu, bạn phải là một người làm việc nhóm

Các giá trị của văn hoá doanh nghiệp và hành vi của nhà quản trị có mối quan

hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau Ví dụ như nếu văn hoá doanh nghiệp ủng hộquan điểm rằng lợi nhuận có thể tăng khi cắt giảm chi phí và lợi nhuận công tyđạt được tốt nhất khi chúng đạt được từ từ và doanh thu tăng đều hàng quý, thìcác nhà quản trị không thể thực hiện những chương trình đổi mới có tính mạohiểm, lâu dài và mở rộng Điều đó càng khẳng định rằng văn hoá doanh nghiệpquyết định những hành vi quản trị nào là phù hợp

Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt là văn hoá mạnh, tác động rất lớnđến nhà quản trị trong việc ra quyết định ở các chức năng quản trị

Bảng dưới đây cho thấy sự tác động của văn hoá doanh nghiệp đến bốn chứcnăng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Bảng 1: Sự tác động của văn hoá tổ chức đến các quyết định của nhà quản trị

Hoạch  Mức độ rủi ro của kế hoạch

 Kế hoạch được phát triển trên cơ sở tác nhân hay tổ đội

 Mức độ khái quát môi trường mà nhà quản trị sẽ tham giađiều hành

Tổ chức

 Nhân viên được tự do trong công việc ở mức độ nào

 Công việc được thực hiện bởi cá nhân hay tổ nhóm

 Mức độ trao đổi lẫn nhau giữa các trưởng phòng

Lãnh

đạo

 Mức độ nhà quản trị quan tâm cải thiện sự hài lòng củanhân viên đối với công việc

 Phong cách lãnh đạo phù hợp là gì?

 Những xung đột, thậm chí những xung đột mang tính xâydựng, có bị bỏ qua không

Kiểm

soát

 Áp dụng kiểu kiểm soát từ bên ngoài hay để nhân viên tựkiểm soát

 Những tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhân viên

 Điều gì xảy ra nếu chi vượt quá ngân sách

2 Ảnh hưởng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nhân viên và làm cho họ cómột tinh thần trách nhiệm cao đối với công ty

là một trong những việc làm rất khó đối vớimột nhà quản trị Văn hoá doanh nghiệp gópphần quan trọng trong việc điều chỉnh hành vi

và thái độ của nhân viên trong công ty Do đó,nhà quản trị phải làm sao cho văn hoá doanhnghiệp thấm nhuần vào tư tưởng của từng nhân viên trong công ty Vì văn hóadoanh nghiệp tạo cho mỗi nhân viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối vớicông ty, làm cho tất cả mọi người cùng nhau làm việc để vượt qua những giaiđoạn thử thách, khó khăn của công ty và cũng như giúp họ có thể làm việc hết

mình quên cả thời gian Và cũng chính cái văn hóa vô hình ấy tạo nên sự khích

lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiếnthắng

Nói cách khác, sự đặc trưng riêng biệt củavăn hoá doanh nghiệp là cốt lõi cho sự thànhcông bền vững của một công ty Bởi vì nền vănhóa doanh nghiệp mang lại một lợi thế cạnhtranh vô cùng quan trọng Chẳng hạn như thiếuvốn doanh nghiệp có thể đi vay; thiếu nhân lực

có thể tuyển dụng thêm; thiếu thị trường có thểtừng bước mở rộng thêm hay các đối thủ cạnhtranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu của doanh nghiệp đónhưng không thể bắt chước hay đi mua sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thànhcủa từng nhân viên trong doanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nênsự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh mà không có một sức mạnh nào có thểthay thế được Ví dụ khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủnghoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiếtkiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã hàohứng thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần hãng đã tiết kiệm được 2 triệu đô la.2

Từ ví dụ cụ thể trên đã khẳng định một điều rằng văn hoá doanh nghiệp gópphần quan trọng cho nhà quản trị trong việc quản lý nhân viên và là một sứcmạnh vô hình đoàn kết các nhân viên lại với nhau Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của nhà quản trị sẽ được giảm đi nhờ sựchia sẻ của cấp dưới Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phảilàm gì trong những tình huống khó khăn Trong một môi trường tổ chức mà mọingười đều tham gia chia sẻ thực sự với nhau thì các giám đốc không cần quản lýnữa Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản

lý bằng văn hóa mà một nhà quản trị tài ba cần có để làm chủ được công ty củamình.

Nói tóm lại, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng và chi phối nhà quản trị từ

2 http://www.doanhnhan.net

hành vi, quyết định công việc đến việc quản lý nhân viên Nếu tất cả mọi thànhviên trong công ty đều hiểu và áp dụng văn hoá doanh nghiệp một cách đúng đắnthì đó sẽ là sức mạnh to lớn tạo nên sự thành công trường tồn cho một doanhnghiệp

B Môi trường bên ngoài

I Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)

1 Khách hàng

1.1 Khái niệm

Khách hàng là người mua sắm và tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của mộtcông ty, doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.Khách hàng là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm, nhu cầu của kháchhàng ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc tìm hiểu

và đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi doanhnghiệp và hệ thống quản trị

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Sựtín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình có giá trị nhất của công ty Sựtín nhiệm đó đạt được là do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của kháchhàng so với các đối thủ cạnh tranh

Theo Sam-Walton-người sáng lập Tập đoàn bán lẻ số một thế giới Wal-Mart:

“Trong công ty chỉ có một ông chủ duy nhất đó là khách hàng Khách hàng cóthể đuổi việc từ giám đốc cho đến nhân viên chỉ với một hành động duy nhất đó

là mua hàng của công ty khác”

Đảng, chính phủ: mua hàng nhằm phục vụ công tác quản lí.

1.3 Một số vấn đề liên quan tới khách hàng

Một trong những vấn đề đối với các nhà quản trị hiện nay là Internet mang lạinhiều khả năng cho khách hàng trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức KyleShannon, tổng giám đốc công ty tư vấn thương mại điện tử agency.com phátbiểu: “Trong môi trường thông tin mới này, bạn phải nên biết rằng khách hàngbiết mọi điều”

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Kháchhàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giáxuống hoặc đòi hỏi chất lựợng cao hơn và phải đáp ứng nhiều dịch vụ hơn

Khách hàng có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:

● Lượng hàng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của công

ty, như lượng hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sảnxuất linh kiện nhỏ

● Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

● Khách hàng đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược vớicác bạn hàng cung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm

● Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm củangười mua

Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạtđược mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mìnhtrong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trênhoặc là phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tươnglai Thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng choviệc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

1.4 Luật AIDMA

Luật AIDMA (Attention, Interest, Desire, Memory, Action) là một giả thuyết

về quá trình “hành vi tiêu dùng” được đưa ra bởi Roland Hall Nó thể hiện quátrình từ khi một người tiêu dùng phát hiện ra một sản phẩm cho đến khi họ quyếtđịnh mua sản phẩm đó Nó cũng mô tả cách thức mà người tiêu dùng phản ứngvới thông tin liên lạc

Quá trình này được chia thành ba giai đoạn: Nhân thức (Cognition Stage),Ảnh hưởng (Affect Stage) và Hành động (Action Stage) Đầu tiên, người tiêudùng chú ý tới sản phẩm hoặc dịch vụ trong giai đoạn Nhận thức, sau đó trở nênthích thú, quan tâm, mong muốn và ghi nhớ sản phẩm trong giai đoạn Ảnhhưởng, cuối cùng quyết định mua sản phẩm trong giai đoạn Hành động

Luật AIDMA được nhìn nhận từ quan điểm của người mua Nếu nó đượcnhìn từ quan điểm của người bán, kết quả sẽ như hình dưới đây Tuy nhiên, dĩnhiên từng người tiêu dùng sẽ có những giá trị, kỳ vọng và mức độ kiến thứckhác nhau Vì vậy, người tiêu dùng sẽ phản ứng theo những cách khác nhau vớicùng một thông điệp Theo luật AIDMA, điều quan trọng là xác định rõ truyềnthông ảnh hưởng đến người tiêu dùng trong giai đoạn Nhận thức hay giai đoạnẢnh hưởng Việc xác định mục tiêu thiết lập phân khúc khách hàng mà truyềnthông hướng đến cũng là một yếu tố quan trọng

(Nguồn: http://www.mitsue.co.jp/english/case/marketing/02.html)

2 Nhà cung cấp

2.1 Khái niệm

Nhà cung cấp là những công ty kinh doanh hay những cá thể cung cấp cho

các công ty và các đối thủ cạnh tranh với các công ty đó các nguồn lực như: vật

tư, thiết bị, vốn, nhân lực…cần thiết cho quá trình hoạt động của công ty haydoanh nghiệp, kể cả các cơ quan cấp trên như: bộ chủ quản, liên hiệp xí nghiệp…

có quyền đưa ra các chính sách và quy định đối với doanh nghiệp

2.2 Số lượng nhà cung cấp

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàmphán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhàcung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạtđộng sản xuất kinh doanh của ngành

2.3 Chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp các nguồn lực của nhà cung cấp

Những yếu tố này cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoạt động của một công ty hay doanh nghiệp Những người quản trị marketing phải chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng, bởi vì việc tăng giá các vật tư mua về có thể buộc phải nâng giá sản phẩm Thiếu một chủng loại vật tư nào đó, bãi công và

những sự kiện khác có thể làm rối loạn về cung ứng cho khách đặt Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ những khả năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện cảm của khách hàng đối với công ty Để giảm bớt rủi ro từ yếu

tố này, các doanh nghiệp phải tạo ra được mối quan hệ gắn bó với những người cung ứng, các cơ quan cấp trên Thực tiễn đã chỉ ra rằng, nhiều doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh là nhờ vào mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

2.4 Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp

Doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng thay thế những nguyên liệu đầuvào của các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp nhằm có được sản phẩm chất lượng tốt với giá cả cạnh tranh Mặt khác, doanh nghiệp phải chủ động tìm ra nhiều nhà cung cấp khác nhau về một loại nguồn lực Điều này giúp các nhà quản trị thực hiện quyền lựa chọn và chống lại sức ép của các nhà cung cấp

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ cóquy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Cũng chính vì thế

mà những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàmphán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổchức

3 Các đối thủ cạnh tranh:

Tất cả các doanh nghiệp đều có ít nhất một đối thủ cạnh tranh Ví dụ:

 Quần Jean: Levi’s, Gap, Benetton…

 Giầy thể thao: Nike, Adidas, Reebok, Converse…

 Điện thoại di động: Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson…

 Laptop: Dell, Asus, Sony Vaio…

 Tủ lạnh: Sanyo, Toshiba, LG…

 Kênh truyền hình: HBO, Star Movies, Cinemax…

Kể cả các doanh nghiệp độc quyền cũng có đối thủ cạnh tranh.Ví dụ: Bưuđiện Australia và New Zealand là những công ty độc quyền trong lĩnh vực cungcấp dịch vụ chuyển phát thư tín, nhưng họ vẫn phải cạnh tranh với các công tykhác như TNT, Mayne Nickless, DHL, UPS, FedEx và cạnh tranh diễn ra ở cáclĩnh vực khác như chuyển phát bưu kiện, bưu phẩm, điện thoại, thư điện tử vàfax.

Các tổ chức hoạt động phi lợi nhuận cũng có đối thủ cạnh tranh.Ví dụ: CareAustralia và World Vision cạnh tranh nhau để giành tiền, những người tìnhnguyện và khách hàng

Nhà quản trị không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh Nếu làm như vậy, họ sẽphải trả giá đắt Đối thủ cạnh tranh là một mục rất quan trọng trong quản trị chiếnlược; do đó, nhà quản trị phải đặc biệt quan tâm đến việc xác định các đối thủcạnh tranh của mình và đưa ra các chiến lược phù hợp cho từng đối thủ trongnhững trường hợp nhất định

Cạnh tranh ngày nay ngày càng có xu hướng gay gắt hơn do sự phát triểnmạnh mẽ của khoa học kĩ thuật, của truyền hình cáp, truyền hình vệ tinh,Internet, các phương tiện truyền thông nói chung; ngoài ra nền kinh tế ngày càngphát triển, quá trình toàn cầu hóa diễn ra manh mẽ cũng làm tác động mạnh tớisự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường

Kinh nghiệm đương đầu với đối thủ cạnh tranh:

 Giữa Pepsi và Coca Cola: Cuộc chiến Cola như là hiện thân của tác động

xu hướng theo đuôi Năm 1973, Knickbocker, một học giả Mỹ khi phân tích 187tập đoàn lớn của Mỹ trên thị trường quốc tế đã phát hiện ra những đầu tư trựctiếp vào nước ngoài của những doanh nghiệp lớn có vẻ như là do tác động của xuhướng theo đuổi Tức là, khi một công ty mở rộng thị trường ra nước ngoài, thìcông ty cạnh tranh của nó cũng sẽ mở rộng ra nước ngoài theo hướng đối nghịchđể bảo vệ cả địa vị trong nước và trên trường quốc tế Pepsi Cola đã nhanh chóngtheo sau các đầu tư của Coca Cola Nói cụ thể hơn, kinh nghiệm trong ví dụ này

đó là việc Pepsi theo đuổi các chiến lược của đối thủ cạnh tranh số 1 của mình làCoca Cola.

 Giữa Tân Hiệp Phát và Pepsi + Coca Cola: Khi các anh cả trong ngànhcông nghiệp giải khát tràn vào Việt Nam thì Tân Hiệp Phát phải chịu nhiều thiệtthòi do là kẻ đi sau, phải đối đầu với các đối thủ mạnh mà bản thân chưa hề cótiếng tăm Nhưng vì sự phù hợp trong chiến lược của mình nên Tân Hiệp Phát đãgặt hái được khá nhiều thành công trên thị trường Việt Nam Đầu tiên là mẫu sảnphẩm nước tăng lực Number 1 tiếp sau đó là trà xanh Không độ rồi tới trà thảomộc Dr Thanh đều đi theo con đường đầu tư mạnh vào tiếp thị quảng cáo

Hai ví dụ về đương đầu với đối thủ cạnh tranh vừa nêu trên vẫn chưa kháiquát đầy đủ những gì mà các đối thủ cạnh tranh thường làm với nhau, nó chỉ lànhững kinh nghiệm nhỏ mang ý nghĩa tham khảo để các nhà quản trị học hỏi vàsuy nghĩ trước khi đưa ra quyết định cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải làm:

- Xác định đối thủ cạnh tranh: “Biết địch biết ta trăm trận trăm thắng” – Xácđịnh được đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ chỗ đứng củamình trên thị trường đồng thời doanh nghiệp sẽ phải linh hoạt và đáp ứng nhanhvới những thay đổi của thị trường Bằng cách biết được các doanh nghiệp khácđang làm gì, doanh nghiệp có thể chắc chắn được giá cả của mình là phải chăng,công việc marketing hợp lý, và đưa ra chiến lược phù hợp để sản phẩm thu hútngười mua

Đối thủ cạnh tranh được chia làm 3 loại:

● Đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp: Các đối thủ này là những đại giatrên thị trường, là các doanh nghiệp đang thống trị thị trường Họ là nhữngngười mà doanh nghiệp phải va chạm trong khi tìm kiếm khách hàng mới

Ví dụ: Ford vs Toyota; Unilever vs P&G (Procter and Gamble); Viettel

vs MobiFone vs Vina Phone

● Đối thủ cạnh tranh phụ và gián tiếp: Là những doanh nghiệp cung cấpsản phẩm, dịch vụ tương tự thay thế được những sản phẩm, dịch vụ màdoanh nghiệp mình đang cung cấp và có cùng đối tượng khách hàng hướngtới.

Ví dụ cà phê Trung Nguyên là một thương hiệu mạnh ở Việt Nam nhưngkhi vươn ra thế giới với tên G7 thì Trung Nguyên phải đối đầu với những đốithủ khác nữa trong lĩnh vực cà phê, có thể những đối thủ này không trực tiếpđối đầu với nhãn hiệu G7 nhưng lại có cùng một thị trường nhắm tới

● Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (tiềm ẩn/ tiềm năng): là những đối thủ cókhả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tạichưa gia nhập do những đối thủ này chưa đủ mạnh, có thể vì quy mô sản xuấtcòn nhỏ, có thể vì thị trường tiêu thụ chưa đủ lớn

Ví dụ như Google có đối thủ tiềm năng là máy tìm kiếm Cuil, Powerset,SearchWiki và Hakia Hoặc như Pepsi và Coca Cola có đối thủ tiềm năngmới là Big Cola với yếu tố cạnh tranh là giá rẻ

- Đưa ra chiến lược phù hợp

Không phải mỗi loại đối thủ cạnh tranh trong ba loại kể trên đều có chiếnlược riêng và cụ thể Mà đối với từng đối thủ cụ thể, chủ doanh nghiệp phải tựtìm tòi chiến lược và hướng đi phù hợp bằng cách trả lời ba câu hỏi:

4 Các nhóm tạo sức ép:

Theo tài liệu của GS.Nguyễn Văn Lê, nguyên nhân phá sản của một doanhnghiệp gồm:

+60% do quản trị thiếu khả năng

+20% do chiều hướng bất lợi

+25% thuộc về giáo dục-đào tạo

+25% thuộc về những người thừa hành

Đứng về khía cạnh khách quan mà nói thì ta thấy được rằng nhân tố quản trịgần như quyết định thành bại của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các yếu tốđến từ bên ngoài tạo áp lực cho hoạt động của doanh nghiệp.Các nhà quản trị cầnphải biết được các yếu tố từ bên trong cũng như bên ngoài có mối quan tâm đặcbiệt đến hoạt động của doanh nghiệp Các nhân tố này có ảnh hưởng tích cựccũng như tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, nếu nhà quản trị có thể vậndụng tốt những điều này thì sẽ là một điều quan trọng góp phần vào thành côngcủa doanh nghiệp Các nhân tố này có rất nhiều, song so với môi trường kinhdoanh của các doanh nghiệp tại Việt Nam, chúng tôi chỉ nghiên cứu các nhân tố

có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Việt Nam và phù hợp với môi trường kinhdoanh tại Việt Nam Các nhân tố này bao gồm: dư luận xã hội nơi doanh nghiệphoạt động, dân cư xung quanh, công đoàn, báo chí-các phương tiện truyềnthông

- Dân cư: Khi doanh nghiệp hoạt động thì một trong những yếu tố khôngthể bỏ qua là dân cư sinh sống xung quanh khu vực hoạt động của doanh

nghiệp Vì chính họ sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinhdoanh hằng ngày của doanh nghiệp Ví dụ: những quán cà phê, quán bar, vũtrường,… hoạt động trong khu dân cư nếu không được sự đồng ý của ngườidân địa phương thì cũng không thể hoạt động được, thậm chí khi đã đi vàohoạt động rồi nếu gây ảnh hưởng đến đời sống hằng ngày của người dân thìnhững địa điểm vui chơi, giải trí này cũng phải chấm dứt hoạt động Chính vìvậy mà nhà quản trị cần nắm được những lợi thế này để tận dụng những thuậnlợi để phát triển doanh nghiệp mình, đồng thời tránh được những phiền phứccũng như những bất lợi không đáng có.

- Hiệp hội người tiêu dùng, dư luận xã hội:

“Khách hàng là thượng đế”, muôn thuở các doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh đều mong muốn bán được sản phẩm của mình trên thị trường và ngườitiêu dùng cũng chính là nhân tố quan trọng quyết định đến thành bại của mộtdoanh nghiệp Như công ty Vedan thời gian qua đã bị hàng loạt các phản ứnggây gắt từ phía người tiêu dùng và hiệp hội người tiêu dùng Việt Nam Khôngchỉ Vedan, mà còn nhiều doanh nghiệp khác cũng chịu những đòn nặng nè từphía người tiêu dùng Chẳng hạn như hãng ô tô danh tiếng Toyota của NhậtBản từng một thời là biểu tượng của chất lượng đã bị sụt giảm uy tín nghiêmtrọng sau hàng loạt vụ thu hồi xe do lỗi kỹ thuật trên phạm vi toàn cầu (con sốlên tới 10 triệu) mà nhiều nhất là tại thị trường Mỹ, điều này đã khiến chohiệp hội người tiêu dùng Mỹ tẩy chay hãng ô tô này, đưa Toyota nằm trongdanh sách 15 công ty bị tẩy chay tại thị trường Mỹ năm 2010 do trang web24/7 Wallst công bố

Mẫu Camry mới của Toyota

- Báo chí và các phương tiện truyền thông: đây là một yếu tố rất quantrọng góp phần quan trọng vào sự thành bại của doanh nghiệp Phạm vi hoạtđộng của doanh nghiệp không chỉ khép kín trong doanh nghiệp mà là thịtrường Báo chí giúp cho doanh nghiệp khếch trương thanh thế, thiết lập têntuổi, thương hiệu trong lòng người tiêu dùng Ví dụ Tập đoàn Tân Hiệp Phát,công ty Coca-cola… đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu bằngviệc tận dụng báo chí và các phương tiện truyền thông Những hình ảnh củanhững nhãn hiệu như Number 1, trà xanh O0, Coca-cola,… đã quen thuộctrong lòng người tiêu dùng nhờ các chương trình tiếp thị, quảng cáo trên báochí, các phương tiện truyền thông

Nhưng đồng thời báo chí cũng mang lại không ít phiền toái cho doanhnghiệp, như là lưỡi dao có thể giết chết doanh nghiệp nếu doanh nghiệp phạmphải sai lầm nào đó Ví dụ như trường hợp Vedan cách đây không lâu, ngaykhi sự việc xảy ra, ngoài việc các cơ quan chức năng vào cuộc điều tra nhữngthiệt hại do Vedan gây ra cho dòng sông Thị Vải, nhân dân các tỉnh lân cận,

… thì công ty này còn bị đưa lên các mặt báo khiến công việc kinh doanh củadoanh nghiệp bị điêu đứng và ngay lập tức sức lan tỏa của thông tin này đãnhanh chóng tạo nên một làn sóng đòi tẩy chay Vedan trên phạm vi cả nước