Quản trị nhân sự tại Công ty Vật liệu kim khí.doc

Quản trị nhân sự tại Công ty Vật liệu kim khí

Lời mở đầu

Nhân sự là một vấn đề vô cùng quan trọng, nó xuất hiện ở hầu hết mọi lĩnh vực trong cuộc sống xã hội Một tổ chức, một cơ quan, một tập thể lao động không quản trị nhân lực (QTNL) tốt, sẽ không đem lại hiệu quả kinh tế Do đó quản trị nhân lực đóng một vai trò thiết yếu trong kinh doanh của một doanh nghiệp một tổ chức.

Tuy nhiên đây là vấn đề hết sức phức tạp nên việc nghiên cứu nó vừa đòi hỏi tính cấp bách, lại vừa có ý nghĩa mang tính chiến lợc lâu dài.

Từ khi đất nớc ta tiến hành đổi mới cơ chế nền kinh tế tới nay, cùng với việc phát triển cơ cấu kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc định hớng xã hội chủ nghĩa, sự cạnh tranh và đào thải diễn ra một cách mạnh mẽ Một số doanh nghiệp làm ăn thua lỗ triền miên dẫn tới việc doanh nghiệp bị phá sản và giải thể Sở dĩ nh thế là do các doanh nghiệp này cha hiểu hết về các lĩnh vực trong sản xuất kinh doanh và đặc biệt là lĩnh vực quản lý con ngời - quản trị nhân sự Một doanh nghiệp muốn đứng vững, cạnh tranh phát triển trên thị trờng đòi hỏi phải đảm bảo đợc hiệu quả trong sản xuất kinh doanh Chính vì vậy công tác quản trị con ngời - quản trị nhân sự phải đợc các nhà quản trị, các chủ doanh nghiệp đặt lên hàng đầu Bởi vì con ngời là một thực thể tự nhiên xã hội, là nguồn gốc tạo ra mọi của cải vật chất, văn hoá và tinh thần Để con ngời có thể phát huy đợc năng lực cơ bắp cũng nh năng lực tinh thần trong sản xuất tạo ra sản phẩm ngày càng có chất l-ợng nói riêng thì cần phải có sự quản lý tốt của ngời lãnh đạo Quản trị nhân sự là một chức năng của ngời quản trị doanh nghiệp, nó giữ một vai trò hết sức quan trọng và mang một ý nghĩa quyết định tới hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh của một doanh nghiệp.

Nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn đề này, qua đợt thực tập, đợc sự h-ớng dẫn và giúp đỡ của thầy Tạ Đức Khánh và các cô chú trong Công ty Vật

liệu kim khí, cộng thêm với những kiến thức đã thu lợm đợc qua quá trình học tập tại khoa Quản trị kinh doanh - Trờng Đại học Dân lập Đông Đô em đã chọn đề tài: "Quản trị nhân sự tại Công ty Vật liệu kim khí" làm Khoá luận tốt nghiệp của mình Khoá luận gồm ba phần:

Phần I: Lý luận chung về công tác quản trị nhân sự

Phần II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Vật liệu Kim khí

Phần III: Phơng hớng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty Vật liệu kim khí.

Rất mong đợc sự đóng góp của các thầy cô cũng nh các cô chú trong Công ty Vật liệu kim khí và các bạn để khoá luận của em có thể hoàn thành tốt đẹp hơn.

chơng I

Lý luận chung về công tác quản trị nhân sự

1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự (còn gọi là "Quản trị lao động" hay "Quản trị nhân lực") là lĩnh vực theo dõi hớng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi (năng lợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối t-ợng lao động, năng lt-ợng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển sức lao động tiềm năng vô tận của con ngời.

Quản trị nhân sự có mặt trong mọi tổ chức, cho dù tổ chức đó có quy mô lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Không một hoạt động nào của những tổ chức này mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác "Quản trị nhân sự" Quản trị nhân sự thờng xuyên là những nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Mục tiêu cơ bản của mỗi tổ chức là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có để đạt đợc mục đích của tổ chức đó Quản trị nhân sự là một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh Mặc dù vậy cho đến nay không phải bất kỳ một tổ chức nào tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhận thức rõ đợc vấn đề này Có những nơi còn cha đặt vấn đề này thành một chính sách, biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh Chính vì vậy mà họ thờng hay bị động khi quá trình sản xuất kinh doanh có sự thay đổi Có nơi thấy đợc vấn đề này, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mu, nhng chơng trình kế hoạch lại không đồng nhất.

Tuy thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác, nhng tuyển chọn (nh tuyển chọn, cân nhắc, khuyến khích ) nói chung còn giải quyết rời rạc, không

mang lại hiệu quả chung Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, cha có căn cứ khoa học.

Quản trị nhân sự bao gồm những quan hệ nhằm hớng tác động vào chu kỳ tái tạo sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu dùng Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động Bởi vì trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chấta (công cụ, nguyên vật liệu, nhiên liệu ) với các tiêu hao vật chất của con ngời (năng lợng, thần kinh, bắp thịt) Vì vậy quản trị nhân sự có chức năng kế hoạch hoá nhân sự, tuyển chọn, đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển nguồn lao động nhằm thu hút con ngời tham gia lao động, bao gồm trong các quá trình sản xuất trực tiếp cũng nh trong các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo thành hàng hoá và dịch vụ.

Quản trị nhân sự là một khoa học ứng dụng, không phải là khoa học chính xác Do đó, nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn mọi thành tựu của các ngành khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phơng tiện nhằm mục đích:

+ Thu hút, lôi cuốn những ngời giỏi về với các doanh nghiệp + Giữ cho đợc đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang có.

+ Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ thăng hoa và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp.

Tất cả những hoạt động này không có những kỹ thuật chính xác nào hỗ trợ và nó diễn ra trong bối cảnh một doanh nghiệp, bối cảnh xã hội, văn hoá, chính trị và nhất là thể hiện trong tất cả các cấp quản trị Nh vậy, quản trị nhân sự là vấn đề của tất cả mọi thành viên của tổ chức chứ không phải chỉ là công việc riêng của cấp lãnh đạo hay phòng nhân sự.

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân sự.

Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân sự bắt đầu từ thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện những hình thức tự nhiên Sự phát triển thành phố và làng mạc đẻ ra những nhu cầu mới về hàng hoá và dịch vụ, cũng nh việc làm cho những ngời muốn thoát khỏi áp bức bóc lột của xã hội phong kiến Những ngời thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành các phờng hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình theo những quy ớc thờng do ngời thợ cả, ngời thợ lành nghề nhất hoặc gia trởng (tộc trởng) định ra và điều hành phân công lao động giữa những ngời lao động trong nhóm không lớn Quan hệ xã hội của sản xuất vật chấta ở giai đoạn này thể hiện sự phụ thuộc cá nhân ngời lao động với những hình thức bắt buộc ngoài kinh tế của ngời lao động Sự phát triển của công trờng thủ công đã đa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động (quản trị nhân sự) Nó đã phá vỡ khuôn khổ xởng thủ công công trờng thủ công Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc (giữa ngời nắm giữ t liệu, hàng hoá và ngời làm thuê) Trong hệ thống quản trị nhân sự thủ công, ngời làm thuê trong sản xuất công trờng là ngời lao động kết hợp Đối tợng của quản lý, chức năng của quản trị nhân sự là của ngời chủ sản xuất - ngời thuê lao động.

Bớc ngoặt công nghiệp TK XVIIII - TK XIX, từ công trờng thủ công chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lợng sản xuất, đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hoá lao động Trong những điều kiện kinh tế kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nhân sự theo kỹ thuật (quản lý truyền thống) dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hoá công xởng, tách rời lao động sản xuất và lao động quản lý Tiến bộ kỹ thuật không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao động và các nội dung của quản trị nhân sự Dới ảnh hởng của các chính sách nhà nớc, những tìm kiếm của các nhà khoa học, các tổ chức, quản trị nhân sự cũng không ngừng đổi mới Vào những năm 1920, nền công nghiệp và thơng mại thế giới nằm trong tay những tập đoàn lớn, chúng chi phối toàn bộ nhân sự cả về sức khoẻ và tinh thần, thậm chí còn lũng đoạn cả chính quyền nhà nớc Những năm

30 - 40, quá trình tập trung hoá sản xuất, vai trò của nhà nớc trong điều chỉnh kinh tế, trong lĩnh vực sử dụng lao động làm thuê đợc nâng cao nhng cũng làm phức tạp thêm những quan hệ lao động và t bản trong sản xuất Quản trị nhân sự trong thời kỳ này thực tế phụ thuộc vào lực lợng dân chủ thống trị Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 - 1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân sự, là chỗ cần tăng cờng sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con ngời, sử dụng những tiềm năng thân thể, tâm lý, trí tuệ của ngời công nhân, không phải nh những khả năng hiện có mà là những khả năng sáng tạo, tổ chức.

Đối với quản trị nhân sự, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức tổ chức quản lý truyền thống đặt ra là một trong những khía cạnh hiện nay của đổi mới tổ chức quản lý lao động xã hội theo cơ chế thị trờng.

1.3 Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự.

+ Phải có triết lý rõ ràng về hoạt động của doanh nghiệp Triết lý đó thể hiện ý đồ mục tiêu, phơng hớng, chủ trơng xuyên suốt hoạt động của doanh nghiệp.

+ Phải tôn trọng sự công bằng và luôn luôn tỏ ra công bằng Sự công bằng tạo ra uy tín của ngời lao động.

+ Bảo đảm cho ngời lao động có đủ thông tin Làm nh thế nào thì ngời lao động mới có thể hiểu đợc thực trạng, có thể cống hiến sáng tạo cho doanh nghiệp.

+ Làm cho ngời lao động hiểu rằng quyền lợi mà họ nhận đợc là kết quả lao động của họ chứ không phải là do sự ban ơn mà có.

+ Phải luôn luôn quan tâm đến thái độ phản ứng của ngời lao động.

1.4 Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Quản trị nhân sự gắn liền với tất cả mọi tổ chức, bất kể tổ chức đó là lớn hay nhỏ đơn giản hay phức tạp, bất kể tổ chức đó có phòng ban hay bộ phận quản trị nhân viên hay không Quản trị nhân sự là quản lý một nhân tố cơ bản nhất, quyết định nhất của lực lợng sản xuất - nhân tố con ngời Cho dù khoa học kỹ thuật có tiến bộ đến đâu đi chăng nữa thì con ngời vẫn là một nhân tố quyết định Một doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hiện đại, tiên tiến mấy đi chăng nữa nhng nếu không có nhân tố con ngời thì doanh nghiệp đó không thể nào phát huy đợc hết tác dụng của dây chuyền đó Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời với những con ngời.

Mặt khác, quản trị nhân sự góp phần thực hiện chiến lợc con ngời của Đảng và nhà nớc Doanh nghiệp công nghiệp là nơi có đội ngũ công nhân đông đảo, nơi đào tạo rèn luyện con ngời mới Giai cấp vững mạnh có giác ngộ chính trị càng làm tăng vai trò lãnh đạo của Đảng Ngợc lại, nếu công tác quản trị nhân sự không tốt, không phát huy đợc nhân tố con ngời, chỉ biết sử dụng sức lao động mà không biết bồi dỡng sức lao động, ngời lao động luôn luôn trong tình trạng thiếu thốn khó khăn nghèo đói sẽ dẫn đến tha hoá đội ngũ công nhân, mất vai trò lãnh đạo cách mạng Công tác quản trị nhân sự tốt, hợp lý sẽ đem lại lợi ích to lớn trong đời sống xã hội.

Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức Để có đợc hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thì vấn đề quản trị nhân sự phải đợc quan tâm một cách đặc biệt Ban lãnh đạo phải biết sắp xếp hợp lý các công việc cho cán bộ công nhân viên, tạo bầu không khí vui tơi trong lao động Chính vì thế hoạt động quản trị nhân sự giữ vai trò hết sức quan trọng Nó giúp cho ngời làm công tác quản trị đạt đợc mục đích, kết quả thông qua ngời khác Đặc biệt là công tác quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp t nhân là một công tác khó khăn, phức

tạp vì nó đòi hỏi khả năng quản trị cao trong việc điều hành và sử dụng lao động sao cho có hiệu quả.

Công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của cơ quan, doanh nghiệp phát triển đúng hớng giúp nhà quản trị đề ra đợc các tiêu chuẩn đối với công việc, tìm ra các biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa năng suất lao động, giảm những hao phí lao động Từ đó tăng hơn nữa hiệu quả của công việc.

1.5 Nội dung của công tác quản trị nhân sự.

Cũng giống nh các tổ chức khác trong doanh nghiệp, công tác quản trị nhân sự cũng có những nội dung cơ bản của nó Công tác quản trị nhân sự bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

1.5.1 Công tác phân tích công việc.

+ Công việc là gì?

Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp Những công việc tơng tự nhau đợc thực hiện trong những điều kiện, trình độ tơng đơng mà chúng đòi hỏi ở ngời lao động, có thể tập hợp lại thành một nhóm "hoạt động" Một phần của công việc đợc thực hiện bởi một ng-ời lao động riêng đợc gọi là một vị trí.

+ Phân tích công việc

Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm của công việc đó qua quan sát - theo dõi và nghiên cứu Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ và chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả Công tác phân tích công việc trải qua tám bớc sau:

Bớc 1: Tìm ngời biết phân tích có trình độ, kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu (số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện tốt công việc.

Bớc 2: Thiết kế câu hỏi.

Phơng pháp này đòi hỏi những ngời lao động, những giám sát viên hoặc cả hai phải hoàn thành bảng câu hỏi Tức là: Ngời phân tích công việc thiết kế câu hỏi phân phát chúng cho ngời lao động, thông qua ngời quản lý (ngời giám sát) Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, ngời lao động đa trình nó cho ngời quản lý của họ.

Bớc 3: Phỏng vấn

Với những câu hỏi thích hợp, ngời phân tích công việc đợc đào tạo, có thể có đợc những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông qua những cuộc phỏng vấn Một hay nhiều ngời lao động sẽ đợc phỏng vấn về công việc.

Bớc 4: Quan sát ngời lao động khi đang làm việc.

Nhằm khắc phục hiện tợng bỏ sót trong các bớc trên, ở bớc này phải làm các công việc sau:

+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lỡng mỗi hoạt động đợc thực hiện + Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều đợc ghi chép.

+ Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong mục phân tích công việc.

+ Ghi chép những điều kiện làm việc, những phơng tiện, những dụng cụ và những vật liệu đã dùng.

+ Hỏi ngời công nhân về những hoạt động không thể quan sát đợc.

+ Xem xét lại những nghi chép cho liên quan đến những yếu tố của công việc cùng với ngời công nhân và đề nghị họ cho ý kiến.

+ Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhng với cấp trên trực tiếp của ngời công nhân đó

+ Xác định xem công việc đã đợc quan sát và ghi chép có đầy đủ không? + Sự đánh giá về tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác hay cha?

+ Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào là của công nhân và của công ty (doanh nghiệp) cung cấp?

Bớc5: Viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên môn và những tiêu chuẩn để thực hiện công việc.

Bớc 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất.

+ Cho phép tất cả những ngời có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc.

+ Đọc lại bản phác thảo trên cơ sở của những chú thích, những sửa đổi và những ý kiến phê bình của ngời tham gia duyệt lại.

Bớc 7: Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.

Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu đã đợc chỉnh lý về tất cả các công việc của một khu vực phòng ban, phạm vi đợc phân chia, mô tả công việc cuối cùng, trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc, nên đem ra thảo luận để duyệt lại một lần nữa.

Bớc 8: Bớc cuối cùng.

+ Khi duyệt lại bản thảo cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những thành viên của hội thảo đa ra

+ Viết những nội dung đợc chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trớc khi đem đi đánh máy cuối cùng.

+ Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị liên quan.

1.5.2 Tuyển dụng nhân sự

Khi tuyển chọn con ngời vào làm việc doanh nghiệp phải gắn với đòi hỏi của sản xuất, của công việc.

Khi tuyển chọn con ngời vào làm việc trong doanh nghiệp ta phải chú ý những yêu cầu và những nguyên tắc đối với việc tuyển chọn.

* Yêu cầu.

+ Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng xuất lao động, hiệu suất công tác tốt

+ Tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp.

+ Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đợc giao.

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn tới hậu quả nhiều mặt kinh tế và xã hội

* Các nguyên tắc của tuyển chọn.

+ Bất kỳ sự thiếu hụt xẩy ra ở đâu, thiếu hụt hiện có hoặc do những nơi làm việc mới tạo ra, điều cần xem xét trớc tiên là phải bù đắp vào chỗ thiếu hụt để làm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực.

+ Những ngời dự tuyển vào bất kỳ vị trí nào sẽ đợc lựa chọn trên cơ sở duy nhất, đó là phải thoả mãn các tiêu chuẩn thuên mớn và đặc điểm của công việc.

* Công tác tuyển dụng nhân sự của một doanh nghiệp thờng trải qua các b-ớc sau:

Bớc 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả (diễn tả) những công việc đó về, đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc (tiêu chuẩn thực hiện công việc) đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc.

Bớc 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực Tất cả những ngời đứng đầu đơn vị theo thời gian đã quy định trong năm nộp cho ngời quản trị nhân sự một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực của năm tới.

Theo quy định, báo cáo về tình hình nguồn nhân lực phải làm rõ các vấn đề dới đây.

+ Những vị trí (chức vụ) đã có đủ ngời

+ Những vị trí, chức vụ hiện đang thiếu ngời, yêu cầu sắp xếp lại

+ Những vị trí mới cần ngời, cần bổ xung thêm, mô tả công việc và tiền l-ơng đề xuất cho mỗi vị trí (nếu cha có sẵn mức ll-ơng cho công việc đó) phòng quản trị nhân sự sẽ duyệt lại, giới thiệu và nộp bản báo cáo tình hình nguồn nhân lực cho giám đốc Giám đốc sẽ đa lại bản đó cho hội đồng quản trị để xem xét và cuối cùng sẽ chuyển cho ban điều hành chung.

Bớc3: Thông báo những yêu cầu đối với những ngời làm công đã đợc xét duyệt ở trên Thông báo mọi điều kiện cấp thiết cho ngời lao động về tiền lơng, sự bố trí sắp xếp lại hay bổ sung thêm, ngời xin việc sẽ nộp đơn tới phòng nhân sự.

Bớc4: Tuyển mộ những ngời xin việc đúng chất lợng.

Theo những quy định về điều kiện cần thiết khi thuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những ngời xin việc đúng chất lợng cho những vị trí cần thiết.

Bớc 5: Phát đơn xin việc

Một cuộc phỏng vấn sơ bộ đợc thực hiện để loại những ngời không đạt yêu cầu của công việc, những đơn xin việc sẽ phát cho những ngời dờng nh dã đạt yêu cầu Những đơn đó đa ra thông tin quan trọng về ngời xin việc và sự phù hợp của ngời đó đối với công việc đã xin.

Bớc 6: Tiếp nhận ngời xin việc

Đánh giá nhanh chóng về những ngời xin việc sẽ có thể đợc nhận vào doanh nghiệp Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn đợc thực hiện Phòng quản trị nhân sự phải chuẩn bị cung cấp những thông tin về tổ chức và những công

việc sẽ có trong thời gian tới, đồng thời giúp đỡ việc hoàn thành các đơn xin việc Phòng quản trị nhân sự sẽ sắp xếp thời gian biểu để phóng vấn, đối thoại, làm trắc nghiệm, những bớc tiếp theo của công việc lựa chọn

Bớc 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm.

Mục tiêu chủ yếu của trác nghiệm là xác định các năng lực của một cá nhân trong công việc và mức độ thoả mãn mà ngời ta chờ đợi ở ngời đó trong công việc và mức độ thoả mãn mà ngời ta chờ đợi ở ngời đó trong việc nh thế nào Những ngời xin việc, đối với một vị trí nhất định sẽ phải qua một loạt trắc nghiệm làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, chú ý, sự thông minh ứng xử, tiếp xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc.

Bớc 8: Kiểm tra vốn kiến thức của ngời xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân.

Phòng nhân sự phải thẩm tra những điều trình báo cuả ngời xin việc qua điện thoại, qua th xác minh hay những phiếu hỏi tới những ngời thầy giáo họ những ngời chủ trớc đây đã thuê họ hoặc tham khảo ý kiến riêng hoặc sử dụng dịch vụ của cơ quan thông tin đáng tin cậy.

Bớc 9: Phỏng vấn ngời xin việc.

Không một công ty nào thuê lao động mà không thực hiện một số phỏng vấn nhất định Đặc biệt là về năng lực không thể đánh giá đầy đủ qua các bài kiểm tra viết hay kiểm tra giấy Có một số doanh nghiệp còn phỏng vấn ngời xin việc tới vài lần và lần cuối là phỏng vấn để bố trí làm việc.

Bớc 10: So sánh ngời xin việc với yêu cầu tuyển vào làm việc.

Sau khi thực hiện đầy đủ những bớc trớc để sàng lọc ngời xin việc, bộ phận quản lý nhân sự lúc đó quyết định ai sẽ đợc nhận hay không đợc nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.

Bớc 11: Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc.

Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc là đánh giá con ngời với tất cả u nhợc điểm của ngời đó.

Bớc 12: Cấp trên hay ngời đứng đầu đơn vị thực hiện bớc lựa chọn cuối cùng

Sau khi đánh giá chi tiết về tất cả những ngời xin việc theo ba hay nhiều tiêu chuẩn đã đợc bộ phận quản lý nhân sự xác định, hồ sơ sẽ đa lên cấp trên hay ngời đứng đầu đơn vị để lựa chọn cuối cùng.

Bớc13: Kiểm tra sức khoẻ ngời xin việc

Để đảm bảo những ngời làm việc phù hợp với công việc, và đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đối phó với tình hình ngời lao động mất khả năng làm việc hay bị ốm, cũng nh để bảo vệ những ngời lao động lớn tuổi chống lại những bệnh truyền nhiễm có thể có, ngời xin việc đợc lựa chọn phải qua một cuộc kiểm tra về sinh lý và sức khoẻ do thầy thuốc ở doanh nghiệp hay bệnh viện khác thực hiện

Bớc 14: Thuê những ngời xin việc đã đợc lựa chọn.

Khi ngời xin việc đã đạt tất cả các yêu cầu, phòng quản lý nhân sự sẽ chuẩn bị các giấy tờ cần thiết:

+ Giấy tiếp nhận

+ Thẻ quản lý vắng mặt

+ Thẻ chứng nhận của doanh nghiệp

Bớc 15: Giới thiệu cho ngời mới vào làm việc tình hình và phơng hớng hoạt động của doanh nghiêp.

Phòng quản lý nhân sự sẽ giới thiệu phơng hớng và chơng trình hoạt động của doanh nghiệp Nội dung giới thiệu gồm tóm tắt lịch sử, những mục tiêu quy định, những vấn đề liên quan đến công việc của ngời đó trong doanh nghiêp.

Bớc 16: Công việc tiếp theo

Lúc này, phòng nhân sự sẽ theo dõi chặt chẽ ngời mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết.

Ngời lao động cần thời gian thử thách Đó là thời kỳ ngời lao động đợc quan sát để xác định rõ sự phù hợp của ngời đó với công việc cũng nh sự có ích của ngời đó với tổ chức Thời kỳ thử thách sẽ không quá dài kể từ khi thực sự bắt đầu làm việc Nếu qua đợc thời kỳ thử thách thì họ sẽ nhận đợc một thông báo chứng nhận ngời đó đã đợc tuyển dụng và ngợc lại nếu họ không đạt đợc nh đòi hỏi của công việc thì ngời đó sẽ bị loại.

* Các phơng pháp lựa chọn khi tuyển dụng:

Thực chất thì đây là một loạt các hoạt động nhằm xác định xem ngời nào có đủ các yêu cầu mà công việc đòi hỏi Có ba phơng pháp lựa chọn:

+ Phơng pháp trắc nghiệm:

Phơng pháp này dựa vào những dữ liệu phân tích việc và những hành vi là việc thực sự Trắc nghiệm là cố gắng mô phỏng một công việc thực sự với hình thức nhỏ hơn để thử khả năng của ngời xin việc Trắc nghiệm còn có thể đòi hỏi ngời xin việc phải làm việc thực sự trong một thời gian nhất định dới sự giám sát và đánh giá của ngời có trách nhiệm, qua đó sẽ đánh giá đợc khả năng của ngời xin việc.

+ Phơng pháp phỏng vấn

Đây là phơng pháp phổ biến Để phỏng vấn có hiệu quả cần chú ý: - Có những câu hỏi đợc chuẩn bị sẵn.

- Ngời đợc phỏng vấn phải có trình độ về công việc đang phỏng vấn - Hạn chế định kiến

- Nên có nhiều ngời phỏng vấn để đảm bảo tính khách quan - Phải ghi lại những gì sau phỏng vấn

- Tránh những cuộc phỏng vấn sơ sài mang tính hình thức + Điều tra quá trình đào tạo

Theo phơng pháp này thì ngời tuyển chọn cần xem xét ngời xin việc thông qua hồ sơ của ngời đó Đây là một phơng pháp không thể thiếu khi tuyển chọn.

1.5.3 Bố trí sử dụng, theo dõi và đánh giá kết quả công việc:

* Bố trí sử dụng nhân lực.

Vấn đề quan trọng đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của ngời lao động và bố trí họ đảm nhận công việc.

Bố trí sử dụng công nhân đúng ngành nghề, đúng nguyện vọng của họ, đúng trình độ, tức là sử dụng công nhân phù hợp với năng lực và sở trờng của từng ngời Đúng ngành nghề mà công nhân đã đợc đào tạo để năng suất lao động không bị giảm vì họ không quen với công việc mới không đúng tay nghề của họ Do đó không phát huy hết khả năng của họ gây lãng phí lao động nghĩa là doanh nghiệp sử dụng lao động không có hiệu quả Sắp xếp lao động theo đúng nguyện vọng của họ là sắp xếp ngời lao động phù hợp với sở trờng của họ, nh thế sẽ có lợi hơn cho cả doanh nghiệp và ngời lao động Lợi cho doanh nghiệp là công việc sẽ tiến triển tốt, sản phẩm không bị h hỏng, không gây lãng phí lao động cũng nh quỹ tiền lơng Họ cảm thấy mình đợc quan tâm, họ sẽ làm việc hết khả năng của họ, nâng cao năng suất trong lao động Sử dụng đúng trình độ của ngời lao động là biện pháp trớc hết để sử dụng hợp lý lao động, căn cứ vào trình độ tay nghề của họ mà sắp xếp theo những mức độ công việc khác nhau từ đơn giản đến phức tạp Có nh vậy mới khai thác hết đợc những kinh nghiệm kỹ năng, kỹ xảo của họ trong công việc Nếu sử dụng tốt sẽ tiết kiệm chi phí và hiệu quả công việc sẽ cao hơn.

Tóm lại, nếu bố trí, sử dụng lao động phù hợp sẽ dẫn tới:

+ Khai thác đợc tiềm năng trong con ngời Để bố trí lao động đảm nhận công việc phù hợp với trình độ lành nghề của họ, trớc hết phải bố trí sắp xếp và xác định mức độ, phức tạp của công việc và yêu cầu trình độ lành nghề của ngời lao động.

+ Ngời lao động sẽ nhận đợc tiền công phù hợp với trình độ lành nghề, với số lợng và chất lợng lao động đã hao phí.

+ Theo dõi và đánh giá kết quả công việc:

Trong thời gian ngời lao động thực hiện các công việc của mình, ngời làm công tác nhân sự phải có nhiệm vụ theo dõi xem ngời lao động có thực hiện công việc đợc giao nh thế nào Ngời làm công tác nhân sự (quản lý) có thể theo dõi ngời lao động trực tiếp tại nơi làm việc hoặc có thể theo dõi lao động thông qua các hồ sơ, tài liệu (bảng chấm công ) Sau đó sẽ tiến hành đánh giá kết quả công việc đợc giao của ngời lao động Việc đánh giá kết quả ngời lao động cũng đợc coi nh là một đòn bẩy tạo động lực cho ngời lao động trong công việc, giúp đỡ việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ thởng phạt cho phù hợp Điều đó có tác động trực tiếp đối với ngời lao động.

Để đánh giá kết quả lao động thờng tiến hành theo hai bớc: - Xác định chỉ tiêu đánh giá phù hợp:

Tuỳ theo điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh đợc kết quả sử dụng lao động Trong các doanh nghiệp, chỉ tiêu năng suất lao động thờng đợc coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động lao động Chỉ tiêu năng suất lao động đợc đo bằng các loại đơn vị hiện vật, giá trị lao động và lợng lao động hao phí.

+ Chỉ tiêu hiện vật: Dùng sản lợng bằng hiện vật để biểu hiện (m, m2, m3 Công thức tính: W =

W: Năng suất lao động

Q: Số lợng sản phẩm sản xuất ra T: Thời gian hao phí để sản xuất ra.

Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả lao động, song nó không thể dùng để tính nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm dở dang Để khắc phục, ngời ta sử dụng đơn vị hiện vật quy ớc, tức là lựa chọn một loại sản phẩm làm đơn vị đo lờng chung và quy đổi các sản phẩm khác ra loại sản phẩm đó.

+ Chỉ tiêu giá trị: Thực chất chỉ tiêu này là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sử dụng lao động.

Công thức tính: W = W: Năng suất lao động Q: Giá trị sản lợng (tiền)

T: Thời gian hao phí để sản xuất ra.

Chỉ tiêu này đợc sử dụng để tính toán cho tất cả các loại sản phẩm Cho nên nó đợc coi là chỉ tiêu tổng hợp nhất để phản ánh hiệu quả sử dụng lao động.

+ Chỉ tiêu tính bằng lợng lao động chi phí: Thực chất chỉ tiêu này là dùng lợng lao động chi phí để biểu hiện:

Công thức tính: W = W: Năng suất lao động

Q: Số lợng sản phẩm sản xuất ra T: Lợng lao động chi phí

Mỗi chỉ tiêu trên đều có u, nhợc điểm riêng, phải căn cứ vào từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà vận dụng cho phù hợp.

- Tiến hành đo lờng kết quả lao động theo chỉ tiêu đã định sẵn:

Quá trình này đòi hỏi việc đo lờng phải đảm bảo chính xác, phân tích và loại bỏ các nhân tố làm tăng hoặc giảm một cách giả tạo năng suất lao động của

ngời lao động (những nhân tố có tính chất ngẫu nhiên do tăng giá cả, do thay đổi kết cấu mặt hàng sản xuất).

1.5.4 Đào tạo, bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động.

Mục tiêu chủ yếu của công tác này là để vợt qua những hạn chế về thành tích hiện tại trong tơng lai.

* Đào tạo là gì?

Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

* Bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn:

Là quá trình học tập nhằm mở mang cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai của tổ chức.

* Các nguyên tắc của đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn Đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động dựa trên các nguyên tắc sau:

+ Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển Mọi ngời trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển để giữ gìn sự tăng trởng của doanh nghiệp nh cá nhân của họ.

+ Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời cụ thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

+ Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và lợi ích của doanh nghiệp có thể kết hợp với nhau.

+ Thứ t: Đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động là một sự đầu t sẽ sinh lời đáng kể, vì đào tạo - bồi dỡng cho ngời lao động là những phơng tiện để đạt đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

* Mục tiêu của công tác đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động:

Đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác tốt hơn và có những am hiểu về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những ngời lao động và bộ phận quản lý Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ.

Tóm lại, công tác đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động bao gồm các mục tiêu sau:

+ Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động.

+ Nhằm chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ xung này diễn ra thờng xuyên làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.

+ Để chuẩn bị cho ngời lao động thực hiện đợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.

+ Nhằm hoàn thiện khả năng của ngời lao động, thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng nh những nhiệm vụ trong tơng lai một cách hiệu quả hơn.

+ Nhằm gia tăng sự thích nghi của tổ chức doanh nghiệp với mọi hoàn cảnh kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức, đơng đầu với mọi khó khăn và tìm ra những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết khó khăn một cách hiệu quả nhất.

+ Nhằm hoàn thiện những hình thức đối xử trong doanh nghiệp nh là sự hợp tác giữa các nhóm (các phòng, ban, bộ phận) các cá nhân với nhau, tin tởng

và ủng hộ giúp đỡ nhau, thừa nhận ý kiến, cảm thông, cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xây dựng chiến lợc phát triển của doanh nghiệp.

1.5.5 Tạo động lực cho ngời lao động:

Mỗi con ngời, khi bắt tay vào làm một việc gì đó, nếu có động lực thúc đẩy thì sẽ làm việc hết mình để hoàn thành công việc với thời gian ngắn nhất và hiệu quả cao nhất Đối với những ngời lao động trong doanh nghiệp cũng vậy, việc tạo động lực thúc đẩy họ trong công việc là một biện pháp hữu hiệu để doanh nghiệp đạt đợc hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.

* Tiền lơng (tiền công lao động)

Tiền lơng là động lực đầu tiên thúc đẩy ngời lao động, nó biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngời lao động Vì thế nó đã trở thành đòn đẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích ngời lao động Để có thể phát huy đợc những chức năng cơ bản của tiền lơng, việc trả lơng cho ngời lao động trong doanh nghiệp cần phải dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau:

+ Tiền lơng phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động Mặt khác, tiền lơng là nguồn thu nhập chủ yếu của ngời lao động Bởi vậy, độ lớn của tiền lơng không những đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lợng và chất lợng lao động của ngời lao động đã hao phí mà còn phải đảm bảo nuôi sống gia đình.

+ Tiền lơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời có sức lao động và ng-ời sử dụng lao động Song mức độ tiền lơng luôn luôn lớn hơn hoặc bằng xuất l-ơng tối thiểu (tức là số tiền trả cho loại lao động đơn giản nhất trong xã hội)

+ Tiền lơng trả cho ngời lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động lao động của ngời lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

* Phúc lợi: Là các khoản trợ cấp, lơng hu, bảo hiểm y tế, trả lơng ngày nghỉ, ngày ốm, bảo hiểm nhân thọ và các khoản thù lao phi tài chính khác cho ngời lao động.

Các khoản phúc lợi này có tác dụng thu hút những ngời có tài về với công ty (doanh nghiệp) và làm gia tăng lòng trung thành của nhân viên, làm giảm số ngời rời bỏ công ty (doanh nghiệp)

* Thởng - phạt:

Ngoài các chế độ tiền lơng và phúc lợi, doanh nghiệp còn phải xây dựng các chế độ thởng phạt.

+ Thởng: doanh nghiệp cần phải dựa trên thành tích đã đánh giá đợc trong lao động, trong thi đua để đề ra các quyết định khen thởng và xác định các mức thởng bằng tiền, bằng vật chất cho hợp lý.

+ Phạt: doanh nghiệp cũng dựa trên thành tích trong lao động, trong thi đua để ra quyết định phạt những ngời không hoàn thành nhiệm vụ, không có trách nhiệm trong công việc, làm h hỏng máy móc thiết bị.

Chế độ thởng - phạt này sẽ góp phần tạo tâm lý thoải mái những công nhân, nó cũng là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ đối với ngời lao động, làm cho họ phân khởi, luôn hớng tới sự hoàn thiện, hoàn thành nhiệm vụ, thi đua trong sản xuất.

* Tao động lực về tinh thần trong lao động: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó đợc thực hiện thông qua các cơ quan quản lý Nhà nớc, các doanh nghiệp, cơ sở kinh tế xã hội nơi mà ngời lao động

Hình thức khuyến khích về mặt tinh thần rất phong phú, nhng tựa trung lại

+ Một biện pháp tạo động lực nữa là hợp lý hoá chỗ làm việc, tạo môi trờng tới sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động

Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của con ngời, mà cần phải chú ý tới các yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của ngời lao động trong quá trình làm việc Điều đó có ý nghĩa là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phân khởi ngời làm việc muốn vậy cần phải:

Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công viêc, tạo ra môi trờng thuận lợi về tâm sinh lý cho ngời lao động.

- Tạo ra bầu không khí dân chủ, tơng trợ giúp đỡ lần nhau ngữa ngời sử dụng lao động và ngời lao động, giữa ngời lao động với nhau, làm cho ngời lao động cảm thấy mình đợc tôn trọng Từ đó, họ phát huy đợc hết mội tiềm năng của mình.

Bố trí nơi làm việc sao cho ngời lao động dễ sử dụng, dễ nhìn, dễ tìm, dễ lấy phù hợp với lứa tuổi, giới tính Tóm lại là làm cho ngời lao động giảm bớt những động tác thừa, tốn thời gian vô ích, nâng cao năng xuất lao động.

Đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tự quản của mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác nhằm đào tạo tâm lý tự do không bị quản thúc làm cho ngời lao động thoải mái trong khi làm việc.

* Ngoài ra doanh nghiệp cần phải tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, các phong trào thể thao, văn nghệ và các chuyến tham gia dã ngoại làm giảm căng thẳng trong công việc và tăng tính đoàn kết trong doanh nghiệp.

ơng II

Thực trạng công tác quản trị nhân sựtại Công ty cơ khí dệt may nam định

I Khái quát về công ty cơ khí Dệt may Nam định

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty

Công ty cơ khí Dệt may Nam định thành lập ngày 28-10-1968 tại Ba Vì Hà Tây, mang tên Nhà máy cơ khí C50.Ra đời trong hoàn cảnh cuộc chiến tranh chống Mỹ cứu nớc của dân tộc đang vào giai đoạn nớc sôi lửa bỏng, ác liệt nhất Sản phẩm của nhà máy chủ yếu phục vụ chiến trờng.

Đến năm 1972 khi cuộc chiến tranh chống mỹ sắp đi đến thắng lợi,nhà máy cơ khí C50 đợ chuyển về số1 đờng Giải phóng Nam định và đợc đổi tên thành “Nhà máy cơ khí Dệt 1”.Trong những năm tháng ac liệt của cuộc chiến tranh phá hoại miền Bắc của giặc Mỹ, với tinh thần “tất cả cho tiền tuyến-tất cả vì Miền Nam ruột thịt” cán bộ công nhân viên nhà máy Cơ khí Dệt 1 vừa sản xuất, vừa chiến đấu, cùng với quân dân thành phố Nam định.Họ đã đa thành phố Nam định trở thành một trong những trung tâm kinh tế của miền Bắc Nhà máy cơ khí Dệt 1 cùng với các Nhà máy Liên hợp Dệt Nam Định đa thành phố trở thành “Thành phố Dệt anh hùng”.

Sau năm 1975 hoà bình đợc lập lại, đất nớc thống nhất không còn chiến tranh Sản xuất của nhà máy đi lên cùng với sự phát triển của kinh tế cả nớc Thập kỷ của thế kỷ 20 đợc coi là thời kỳ “Hoàng kim” của Nhà máy Cơ khí Dệt 1, hoạt động của nhà máy liên tục phát triển , sản lợng tăng, đóng góp ngân sách cho nhà nớc tăng lên Quy mô sản xuất ngày càng lớn mạnh , đã có lúc số lợng công nhân viên lên tới 800 ngời.

Năm 1992 khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự điều tiết của Nhà nớc Nhà máy Cơ khí Dệt I đợc quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh Những năm tháng huy hoàng rực rỡ cũng qua đi khi hệ thống chủ nghĩa xã hội sụp đổ, khi nền kinh tế nớc ta hoà nhập với nền kinh tế thế giới Sản phẩm của Công ty bị cạnh tranh, đời sống cán bộ công nhân viên khó khăn.

Trớc tình hình đó để phù hợp với điều kiện kinh tế thị trờng Năm 1996 Nhà máy Cơ khí Dệt I đổi tên thành Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định, cho đến nay trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam.

* Một số thành tích đã đạt đợc của Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định - Năm 1990 nhà máy sản xuất thành công một máy dệt khổ 1,6m đợc cấp giấy chứng nhận và tặng thởng huy chơng vàng tại Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam.

- Năm 2003 công ty đầu t và đa vào sản xuất dây truyền sản xuất lợc dệt do Nhật - Đức hợp tác sản xuất trị giá 18 tỷ đồng VND Đây là dây chuyền sản xuất lợc dệt hiện đại nhất Đông Nam á hiện nay.

1.2 Một số đặc điểm cơ bản của Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định.

a) Đặc điểm tự nhiên:

- Vị trí địa lý: Công ty đóng tại số 1 đờng Giải phóng - thành phố Nam Định - tỉnh Nam Định, cách Hà Nội 90km về phía Nam.

- Trụ sở: Số 1 đờng Giải phóng - thành phố Nam Định.

b) Đặc điểm về kinh tế:

Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định là Công ty nhà nớc có chức năng sản xuất kinh doanh và cung ứng cho thị trờng các sản phẩm cơ khí của ngành dệt và ngành may đảm bảo theo tiêu chuẩn của Nhà nớc đặt ra, đáp ứng nhu cầu thị trờng nội địa.

Hiện nay Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chủ yếu:

- Sản xuất phụ tùng cơ khí thay thế cho ngành dệt và ngành may - Sản xuất các máy dệt cho ngành dệt.

- Sản xuất các mặt hàng cơ khí nông nghiệp, giao thông vận tải và dân

Tæng quan vÒ c¬ cÊu s¶n xuÊt cña C«ng ty

Nguyªn liÖu ph«i

- Cơ cấu sản xuất là nhân tố quan trọng, là cơ sở khách quan của cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.

- Xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tình hình thực tế của Công ty muốn nâng cao hiệu quả công tác quản lý thì cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp phải hoàn thiện.

1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định:

Công ty Cơ khí Dệt may là một đơn vị kinh tế quốc doanh Trong những năn gần đây , Nhà nớc xoá bỏ bao cấp, Công ty cũng nh các doanh nghiệp hoạt động kinh tế trong cả nớc đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc Bớc đầu khó khăn do cơ cấu bộ máy cồng kềnh công ty làm ăn không hiệu quả Nhận thấy điều này, Ban giám đốc Công ty đã tiến hành thanh lọc tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, dễ quản lý vừa làm việc có hiệu quả Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng , đứng đầu là giám đốc, cơ cấu bộ máy chuyên môn hoá xuống từng phòng ban,

Ghi chú: Liên hệ trực tiếp Liên hệ chức năng

* Ban giám đốc gồm: 1 giám đốc, 1 phó giám đốc.

- Giám đốc là ngời đứng đầu và trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Giám đốc chịu trách nhiệm trớc cấp trên về kết quả sản xuất kinh doanh.

- Phó giám đốc là ngời giúp việc cho giám đốc, trực tiếp chỉ đạo về mặt nghiệp vụ các bộ phận, các hoạt động trong phạm vi trách nhiệm của mình.

* Phòng kinh doanh

Là bộ phận tham mu chiến lợc của Công ty Phòng kinh doanh đáp ứng tất cả các hoạt động kinh doanh (đầu vào - đầu ra), tổ chức tiêu thụ hàng, kiểm kê hàng, giao nhận hàng, giao nhận hàng, tìm hiểu đối tác Bên cạnh đó phòng kinh doanh còn xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, cân đối sản xuất và lập ph-ơng án kinh doanh ngắn và dài hạn.

* Phòng tài chính kế toán

Tham mu cho giám đốc, tổ chức công tác hạch toán kế toán, lập kế hoạch tài chính giám sát và phân tích toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xác định và tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh và phân phối lợi nhuận.

* Phòng kế hoạch

Tham mu giúp giám đốc Công ty trong các khâu chỉ đạo công tác kế hoạch, công tác kinh tế, công tác soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế.

* Phòng tổ chức lao động

Có nhiệm vụ bố trí lao động ở các phân xởng, cho việc sử dụng lao động đạt hiệu quả cao Thực hiện quy chế của Công ty về quản lý lao động tiền lơng, định mức lao động và an toàn lao động Xây dựng các kế hoạch tiền lơng của phân xởng để Công ty duyệt Xét tuyển các kế hoạch lao động, cân đối và dựa vào quy chế của Công ty Tổ chức đào tạo công nhân mới, tổ chức học bổ túc kỹ thuật, thi nâng câp, nâng bậc cho công nhân.

* Phòng hành chính (văn phòng)

Là một phòng ban chức năng thuộc Công ty Thực hiện các nhiệm vụ cho công tác quản lý sản xuất, thờng trực hội đồng thi đua, BHXH, BHYT, tổ chức công tác văn th, lu trữ Ngoài ra phòng hành chính còn quản lý cơ sở vật chất của Công ty, trang trí phục vụ hội nghị, hội thảo, các ngày lễ và quản lý vệ sinh môi trờng.

* Phân xởng đúc

Với nhiệm vụ chủ yếu của mình là tạo phôi ban đầu để phục vụ cho công việc sản xuất máy móc, thiết bị …

Có chức năng tham mu cho giám đốc về các phơng án, biện pháp bảo vệ tốt tài sản, trật tự an ninh trong Công ty, hớng dẫn khách đến liên hệ công tác vào các phòng ban cần thiết, theo dõi giờ giấc làm việc của CBCNV, tránh tình trạng đi muộn về sớm, thực hiện nhiệm vụ bảo vệ tài sản và con ngời trong Công ty.

* Đội xe

Đội xe có trách nhiệm chấp hành nghiêm chỉnh quy chế và sử dụng xe của cơ quan, thực hiện đầy đủ và đúng các quy định của Nhà nớc, luôn thực hiện theo sự điều hành của quản lý.

Cơ cấu tổ chức của Công ty cơ khí dệt may Nam Định biểu hiện đặc trng của một doanh nghiệp Nhà nớc Cơ cấu này thể hiện cơ cấu trực tuyến chức năng, quyền giám đốc quản lý cơ quan, Công ty và toàn bộ các đơn vị thành viên, các phòng, phân xởng đồng thời có sự trợ giúp của phó giám đốc và các tr-ởng, phó phòng, giúp giám đốc quản lý các bộ phận theo chức năng.

Cơ cấu này là sự kết hợp giữa cơ cấu quản lý trực tuyến và cơ cấu quản lý chức năng nên đã loại bỏ đợc những hạn chế và riêng biệt của từng loại, phát huy đợc những u điểm của chúng, tạo thành thế mạnh chung Tuy nhiên nó còn có những hạn chế nhất định mà cha thể khắc phục đợc nh: Đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận hoạt động chức năng, chi phí kinh doanh cho hoạt động ra quyết định quản trị là lớn.

1.4 Cơ cấu nguồn lực của Công ty

Công ty cơ khí dệt may Nam Định là một đơn vị kinh tế quốc doanh trực thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam Công ty có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phục vụ cho ngành dệt may, cơ khí nông nghiệp, giao thông vận tải và dân dụng góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất n… ớc.

Trong những năm đầu thành lập, nhiệm vụ chính của Công ty là chuyên sản xuất và cung cấp cho đất nớc những sản phẩm máy công cụ nh máy khoan, tiện, bào Công ty sản xuất theo sự chỉ đạo của cơ quan chủ quản đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh Vì khi đó nhà nớc cung cấp vật t và bao tiêu toàn bộ sản phẩm.

Trong những năm gần đây để bắt kịp nền kinh tế thị trờng có cạnh tranh, để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đợc thị trờng chấp nhận, Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trờng, mở rộng quan hệ với nhiều bạn hàng, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm Công ty đã mạnh dạn đầu t cơ sở vật chất, trang thiết bị văn phòng cũng nh máy móc phục vụ cho sản xuất Bên cạnh đó Công ty cũng tích cực chuyển đổi cơ chế hoạt động kinh doanh, đồng thời cũng phải sắp xếp lại lực lợng lao động có hiệu quả hơn Công ty đã áp dụng biện pháp tối u hoá tổ chức, sử dụng đúng chức năng, giảm ngời thừa, tập trung hành chính, tinh giảm bộ máy làm việc, bảo đảm mọi công việc trong Công ty đều vận hành hết công suất, nhanh, gọn và hiệu quả cao.

Biểu 1: Số lợng lao động hiện tại của Công ty

Nguồn trích dẫn: Theo số liệu tử số quản lý lao động của Công ty năm 2004.

Do công cuộc đổi mới và chuyển dịch cơ cấu kinh tế của Nhà nớc Vì vậy bớc vào thế kỷ XXI Công ty cơ khí dệt may Nam Định đã mở rộng vốn đầu t để mua sắm các thiết bị, dự trữ hàng hoá đồng thời phấn đấu giữ vững quan hệ bạn hàng truyền thống, sẵn sàng hợp tác với các đối tác để mở rộng kinh doanh Đổi mới một doanh nghiệp Nhà nớc thì đó là những điều kiện cho Công ty phát triển kinh doanh đạt hiệu quả trong những năm tới.

Biểu 2: Bảng tổng kết tài sản tại Công ty cơ khí dệt may Nam Định

-III Các khoản phải thu 2.369.073 25,7 1.738.248 11,2 1.539.888 10,4

- Giá trị hao mòn luỹ kế (501.400) 5,5 (6.876.268) 44,3 (327.417) 2,2 2 Các khoản đầu t TC dài hạn 536.357 5,8 7.050.199 45,4 524.968 3,6

Tổng cộng TS9.193.810 100 15.538.198 100 14.769.346

Nguồn trích dẫn: Báo cáo tài chính (2002 - 2004)

Tổng tài sản của Công ty năm 2003 so với năm 2002 là: + 6.344.388

(15.538.198 - 9.193.810) tơng ứng với tỷ lệ 69% so với tổng tài sản của Công ty năm 2002 Nhng sang năm 2004 thì tổng tài sản có xu hớng giảm so với năm 2003 là: - 768.852 = (14.769.346 - 15.538.198) tơng ứng với tỷ lệ giảm là: -4,9%.

Ngoài việc xem xét tình hình tài sản thì Công ty cần phải phân tích tình hình biến đông của nguồn vốn, phân tích tỷ trọng từng loại chiếm trong tổng số cũng nh xu hớng biến động của chúng Nếu nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng cao trong tổng số nguồn vốn thì doanh nghiệp có đủ khả năng đảm bảo về mặt tài chính và mức độ độc lập của doanh nghiệp đối với chủ nợ là cao và ngợc lại nếu công nợ phải trả chiếm chủ yếu trong tổng số nguồn vốn thì khả năng đảm bảo về mặt tài chính của doanh nghiệp sẽ thấp Tình hình biến động nguồn vốn ở Công ty cơ khí dệt may Nam Định đợc thể hiện nh sau:

Biểu 3: Bảng tổng kết nguồn vốn tại Công ty cơ khí dệt may