III. Đánh giá về công tác quản trị nhân sự
3.4.Những tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cơ khí Dệt
lực tại Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định.
Qua thời gian tìm hiểu Công ty và qua các thông tin thu thập đợc có thể thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đạt đợc một số thành tựu nh sau:
- Doanh thu năm 2003 tăng so với năm 2002 làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty dẫn tới tiền lơng tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên đợc cải thiện. Đây cũng là kết quả của một phần công tác đào tạo thực hiện với số lợng và đã có chất lợng, nâng cao đợc năng suất lao động.
- Lợng đào tạo của Công ty tăng nhanh, đáp ứng đợc phần nào nhu cầu chất lợng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh , nâng cao đợc chất lợng sản phẩm do nâng cao đợc trình độ quản lý và tay nghề.
-Thực hiện đào tạo đã một phần kích thích tinh thần sản xuất kinh doanh của ngời lao động, nâng cao trình độ bản thân đáp ứng nhu cầu phát triển của ngời lao động, đồng thời tăng bậc, tăng lơng.
- Công tác đào tạo tuy cha xây dựng một cách hệ thống toàn diện song cũng đã có những tác động tích cực, đáng kể tới hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3.4. Những tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định. Dệt may Nam Định.
Mặc dù Công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần đợc xem xét.
+ Công tác tuyển dụng nhân viên cho Công ty cha mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trờng.
+ Việc sử dụng nguồn nhân lực của Công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, cha thực sự “đúng việc - đúng ngời - đúng lúc - đúng chỗ”. Do đó gây nên sự lãng phí lao động.
+ Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện có, dựa trên đánh giá thực hiện công việc xong việc thực hiện đánh giá cha nghiêm túc, công bằng và chính xác. Xác định nhu cầu đào tạo không dựa vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực nên cũng làm hạn chế rất nhiều khả năng về tầm phát triển hớng tới trong tơng lai của Công ty.
Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do tính bản thân công nhân đó cha có ý thức tiết kiệm, tay nghề kém, vẫn cha có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi. Ngoài ra công tác tạo động lực của Công ty cha phát huy đợc hiệu quả cao.
+ Hiện nay Công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế nh giao quyền và khối lợng công việc còn chênh lệch. Do đó không tránh khỏi những nhợc điểm nhất định.
Ch
ơng III
Phơng hớng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty cơ khí dệt may Nam Định
3.1. Phơng hớng phát triển của Công ty năm 2005
Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu thực tế trên thị trờng mà Công ty xây dựng chiến lợc kinh doanh cho từng năm. Công ty đã đặt kế hoạch phấn đấu đạt doanh thu trong năm 2005 là 10 tỷ đồng.
Cuối năm 2004 thực hiện chủ trơng pháp lệnh của Nhà nớc về việc quy hoạch tổng thể thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nớc. Theo quyết định của Tổng Công ty, kế hoạch năm tới Công ty thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp. Công ty đang xem xét lại lực lợng lao động, vốn lập kế hoạch cổ phần hoá. Theo thống kê khoảng 70% doanh nghiệp nhà nớc, sau khi cổ phần hoá doanh nghiệp đều hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Vì vậy xu hớng cổ phần hoá đối với doanh nghiệp nhà nớc đang từng bớc hoàn thành. Song việc thực hiện cổ phần hoá là sự thay đổi về nội dung chứ không phải diện mạo bên ngoài, hình thức sở hữu không còn tập trung trong tay nhà nớc mà sở hữu có vốn góp của các thành viên và hoạt động theo sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp cổ phần chứ không còn hoạt động theo luật của Công ty nhà nớc nữa. Do vậy mà vấn đề quản trị nhân sự cần phù hợp với lực lợng sản xuất mới là vô cùng cấp thiết đối với Công ty hiện nay.
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả QTNS tại Công ty cơ khí dệt may Nam Định.
3.2.1. Biện pháp nâng cao chất lợng nguồn lực thông qua tuyển dụng
Nh chúng ta đã biết, một trong những vấn đề quan trọng trong công tác nâng cao hiệu quả và sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp đó là chính sách
“dùng ngời” hay đó là công tác tuyển dụng và bố trí cán bộ công nhân viên vào đúng vị trí. Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản, nó đòi hỏi phải có phơng pháp đúng. Ngời thực hiện tuyển chọn phải có hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật với vị trí tuyển chọn. Điều quan trọng là phải có đủ thời gian và tài chính thì công tác tuyển chọn mới có hiệu quả.
* Đối với lao động quản lý: Đây là đội ngũ lao động ra quyết định quản lý
liên quan đến sự sống còn của Công ty. Việc nâng cao chất lợng đội ngũ này luôn là điều cần thiết trong điều kiện thị trờng cạnh tranh nh hiện nay đối với Công ty cơ khí dệt may Nam Định, nhằm bảo đảm sự thích ứng với tình hình bất định và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung, cao cấp của Công ty.
+ Chú trọng tuyển chọn những ngời có tài năng ứng xử kinh doanh, đàm phán, thơng lợng đảm bảo sự công bằng và chủ động khi làm việc với các đối tác kinh doanh.
+ Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cần đợc chuẩn bị kỹ càng để chọn đúng ngời đúng việc.
+ Còn có những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ ngời có tài ở lại Công ty, đồng thời thu hút ngời giỏi đến với Công ty.
- Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn. Bên cạnh đó, Công ty cần xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt và bãi miễn cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với lợi ích Công ty.
* Đối với công nhân lao động kỹ thuật và nhân viên quản lý: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chú trọng tuyển dụng trên cơ sở cân đối nguồn lực, việc tuyển chọn lao động vào một vị trí đang có nhu cầu phải đợc u tiên cho những lao động làm việc tại Công ty từ 6 tháng trở lên và có tiến bộ.
- Giảm biên chế lực lợng lao động gián tiếp, đảm bảo công bằng trong việc tuyển chọn con em và tuyển ngoài khi có nhu cầu sản xuất tăng, hạn chế cơ chế “tình cảm” trong việc tuyển dụng để đảm bảo có nguồn nhân lực tốt nhất.
- Tuyển dụng lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp và cao đẳng để thay thế lực lợng lao động có trình độ dới phổ thông trung học. Đồng thời Công ty cần phải tổ chức lại sản xuất, tinh giảm sắp xếp lại cơ cấu lao động cũ, giải quyết chế độ thoả đáng cho ngời bị thay thế.
- Công ty cần có một chơng trình hội nhập và tái hội nhập với môi trờng làm việc một cách sinh động hơn, cụ thể thiết thực hơn nhằm tạo bầu không khí lao động năng động sáng tạo.
3.2.2. Về công tác đánh giá thành tích công tác
Đối với Công ty cơ khí dệt may Nam Định đây là một khâu của quá trình quản lý lao động, nhằm đánh giá thành tích công tác của cán bộ công nhân viên trong Công ty trên cơ sở đó hoạch định tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng nh đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tơng quan nhân sự. Nhng trên thực tế công tác này còn nhiều vớng mắc đánh giá cha thật sự xác thực đợc, chất lợng công tác của ngời lao động. Sự đánh giá còn mang yếu tố chủ quản của cán bộ quản lý.
- Cấp quản trị cần chú ý các khuyết điểm khi đánh giá đặc biệt là những định kiến thiên lệch hay xu hớng đánh giá chung chung, hớng về mức trung bình nghĩa là ai cũng ở mức trung bình.
- Từ trớc đến nay, Công ty chủ yếu áp dụng cách cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dới do đó khó đảm bảo đợc tính công bằng. Công ty nên áp dụng thêm các cách sau:
+ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau + Để các cá nhân tự đánh giá mình
+ Cấp dới đánh giá cấp trên thông qua các cuộc họp
3.2.3. Về phân công lao động
Nhìn chung công tác tổ chức phân công lao động của Công ty tơng đối hoàn chỉnh, phù hợp với yêu cầu, với đặc điểm sản xuất sản phẩm của ngành cơ khí. Song vẫn còn một số tồn tại và sau đây là một số biện pháp mang tính khoa học:
- Đảm bảo các cán bộ đơng chức đợc giao nhiệm vụ phát triển kịp thời, có thử thách nhằm sử dụng có hiệu quả tài năng của họ.
- Căn cứ vào các đánh giá thành tích công tác của các năm trớc tại các bộ phận khác nhau để thấy rõ tiềm năng lãnh đạo và giúp ích cho sự chọn lọc.
+ Khảo sát kiểm tra thực tế để xem xét khả năng trình độ
- Sắp xếp lại các vị trí làm việc cho cán bộ trởng phòng, giám sát giúp họ vừa làm tốt công việc của mình vừa theo dõi quan sát cấp dới trực tiếp của họ, đồng thời dễ dàng phối hợp với các phòng ban khác.
* Đối với công nhân sản xuất, nhân viên
Việc phân công lao động phải đợc thực hiện trên cơ sở quy trình công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật tạo ra đợc những cơ cấu về ngành nghề, trình độ chuyên môn hoàn toàn phù hợp với yêu cầu của sản xuất, đạt đợc sự phù hợp cao giữa hệ thống con ngời và kỹ thuật về mặt số lợng và chất lợng, nhng mặt khác lại phải thực hiện trên cơ sở chú ý đầy đủ yếu tố tâm lý xã hội của lao động.
Tránh phân công vợt bậc nh thợ bậc 3 làm công việc thợ bậc 4 hoặc ngợc lại phân công không đúng bậc thợ. Việc phân công không đợc gây tâm lý nhàm chán mệt mỏi cho ngời lao động.
3.2.4. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để đứng vững trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty phải đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ. Do đó đòi hỏi trình độ tổ chức quản lý kinh tế, kỹthuật của cán bộ quản lý, trình độ tay nghề của công nhân ngày càng phải đợc nâng cao.
- Với xu hớng hiện nay là thay đổi cung cách quản lý cho phù hợp, tinh giảm bộ máy quản lý buộc các nhà quản lý, nhân viên kỹ thuật phải kiêm nhiệm có nghĩa là phải biết nhiều nghề. Do đó vấn đề đào tạo cần đợc đa ra với phơng châm:”Giỏi một nghề, biết nhiều nghề”.
- Phòng tổ chức cán bộ phải chủ động quan hệ với các trờng đại học và tr- ờng công nhân kỹ thuật để tuyển dụng và gửi ngời đào tạo nguồn nhân lực có chất lợng cho Công ty, không thụ động nh hiện nay.
- Nghiên cứu cơ chế đào tạo cho các kỹ s trẻ, coi đây là sự đầu t cơ bản cho Công ty
- Đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo để tránh lãng phí về thời gian và chi phí.
- Cần chế định, chiến lợc và chính sách phát triển lực lợng nhân tài quản lý để phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá ngành cơ khí, dành lực lợng tài chính và vật chất tơng ứng cho chiến lợc phát triển đó.
3.2.5. Về công tác tạo và gia tăng động lực
Điểm tựa của đòn bẩy động lực là lơng bổng và đãi ngộ. Bởi vậy xây dựng các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho ngời lao động có tinh thần trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý và sử dụng lao động. Các biện pháp đó đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà giữa các yếu tố vật chất và tinh thần cho ngời lao động.
Về mặt khuyến khích vật chất, Công ty đã thực hiện việc chi trả lơng cho cán bộ công nhân viên có một mức lơng trung bình tơng đối cao so với mức sống trung bình của toàn xã hội. Ngoài ra Công ty còn thực hiện các khoản phụ cấp và các khoản thởng cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Điều này đã có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty.
Nh đã phân tích ở chơng II về những chính sách quản trị tiền lơng của Công ty cơ khí dệt may Nam Định, việc áp dụng các loại hệ số hiệu quả trên 100% lơng đã tạo ra tâm lý không yên tâm cho ngời lao động. Do đó có thể dùng một mức lơng cơ bản vẫn tính theo ngày công để trả lơng cho ngời lao động. Mức lơng cơ bản có thể chiếm một tỷ lệ nào đó trong lơng của mỗi ngời (quy ớc lơng chuẩn cuả mỗi ngời tính hệ số 1 là 100%), phần còn lại sẽ đợc tính trên hiệu quả công việc của mỗi lao động, nếu ngời lao động làm việc kém thì họ phải chấp nhận mức lơng ít hơn 100% lơng chuẩn, nếu họ làm việc tốt hơn mức lơng quy định thì họ sẽ hởng mức lơng cao hơn 100% lơng chuẩn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phần thởng cơ bản: tạo tâm lý yên tâm cho ngời lao động
- Phần thởng biến đổi theo hiệu quả của công việc sẽ khuyến khích ngời lao động cố gắng, nỗ lực làm việc để có đợc thu nhập cao hơn. Bởi ngời lao
động sẽ thấy mình phải có trách nhiệm hơn đối với việc làm và thu nhập của mình.
- Tăng mức lơng và có chế độ phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý ở những chức vụ phức tạp, những lĩnh vực cần thúc đẩy tăng trởng trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Đảm bảo mức trả công và các chơng trình phúc lợi cạnh tranh để giữ đợc đội ngũ cán bộ giỏi.
- Cần có khoản thởng nóng nhằm khuyến khích ngời lao động kịp thời (th- ởng tại chỗ).
- Công ty nên hoàn thiện hơn công tác trả lơng, việc tính lơng phải đơn giản, dễ hiểu để mọi ngời trong Công ty có thể kiểm soát đợc mức lơng của mình, kể cả đối với những công nhân có trình độ thấp.
- Tạo điều kiện tốt nhất nơi làm việc cho ngời lao động, tránh tình trạng căng thẳng trong công việc và quan trọng là tạo ra hiệu quả lao động cho công nhân viên. Vì môi trờng làm việc của Công ty là độc hại, do đó việc hoàn thiện và tăng cờng công tác an toàn vệ sinh công nghiệp, trang bị đầy đủ các phơng tiện bảo hộ, cần đợc chú trọng và thực hiện một cách đầy đủ nghiêm chỉnh. Bên cạnh đó cũng cần tổ chức tốt hơn việc giải quyết chế độ cho ngời mắc bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động.
- Ngời lãnh đạo và quản lý phải biết tiếp thu và lắng nghe ý kiến đóng góp của công nhân viên bằng các hình thức nh: hòm th góp ý …
- Đánh giá thành tích công tác đảm bảo công bằng để thởng phạt phân minh, khuyến khích động viên ngời giỏi, làm việc tốt đồng thời ngầm gạt những ngời không tốt.
- Nên tổ chức các buổi họp mặt giữa các phòng ban, tổ nhóm hoặc toàn Công ty để trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong những điều kiện cần