Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng công ty Điện Lực Việt Nam

mục tiêu nghiên cứu đề tài gồm lý luận chung về đánh giá công việc; tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 đề xuất một số các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1

MỞ ĐẦU

Con người ngày càng được coi là yếu tố quan trọng nhất của xã hội vìchính con người là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của quốc giahay tổ chức chứ không phải là các yếu tố như tài nguyên thiên nhiên, côngnghệ… Vì thế hoạt động quản trị nhân lực ngày càng đóng vai trò quan trọngtrong doanh nghiệp Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánhgiá thực hiện công việc được coi là quan trọng nhất vì nó là cơ sở để hoànthiện công tác thực hiện công việc của người lao động và là cơ sở để đưa racác quyết định nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo, thù lao lao động ,

Công ty Truyền tải điện 1 thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam vớinhiệm vụ quan trọng là đảm bảo an toàn, ổn định lưới điện quốc gia Điều nàyđòi hỏi công ty cần có một đội ngũ lao động giỏi, gắn bó với công ty Để đạtđược mục tiêu đó, công ty cần thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực mà cốtyếu là công tác đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên, tại Công ty Truyềntải điện 1 đánh giá thực hiện công việc chưa được thực hiện bài bản, khoa học

mà còn mang tính cảm tính, chủ quan của nhà lãnh đạo, chương trình đánh giáchưa hoàn thiện, chưa được thực hiện nghiêm túc Đánh giá thực hiện côngviệc chưa thực sự là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự

Vì vậy, với mục đích học tập thực tế, tổng kết lý luận và ứng dụng vàohoạt động quản trị nhân sự tại Công ty Truyền tải điện 1 , em quyết định chọn

chuyên đề thực tập là : “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng công ty Điện Lực Việt Nam ”

Với mục tiêu nghiên cứu đề tài gồm lý luận chung về đánh giá côngviệc; tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

Công ty Truyền tải điện 1 đề xuất một số các giải pháp hoàn thiện công tácđánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1.

Phương pháp nghiên cứu gồm phương pháp thu thập, tổng hợp thôngtin và phương pháp xử lý, phân tích thông tin

Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc cho

người lao động tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng công ty Điện lực ViệtNam

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tạiCông ty Truyền tải điện 1

Chương 3: Một số các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện côngviệc tại Công ty Truyền tải điện 1

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC1.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC:

1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc :

Theo giáo trình Quản trị nhân lực: “ đánh giá thực hiện công việcthường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiệncông việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”1 Như vậy,đánh giá thực hiện công việc chính là so sánh sự thực hiện công việc củangười lao động với kỳ vọng, mục tiêu mà nhà quản lý đề ra trước đó

Đánh giá thực hiện công việc cần có tính hệ thống và tính chính thức.Tính hệ thống thể hiện ở việc tiến hành đánh giá thực hiện công việc theo cácbước cụ thể, rõ ràng, có khoa học để đảm bảo hiệu quả, tính chính xác khiđánh giá thực hiện công việc Tính chính thức thể hiện ở sự công khai, hợppháp, phải thông báo cho toàn thể người lao động và được người lao động ủnghộ

Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng trong một tổchức, là hoạt động không thể thiếu, thậm chí nó quyết định sự thành bại củamột tổ chức Vì hiện nay, vốn quan trọng nhất của công ty là con người,người lao động có cống hiến hết mình cho tổ chức hay không, tổ chức có thểthu hút và giữ chân người tài hay không phụ thuộc rất nhiều vào công tácquản trị nhân sự Trong khi đó, công tác quản trị nhân sự lại phụ thuộc vàocông tác đánh giá thực hiện công việc do kết quả đánh giá thực hiện công việc

1 Giáo trình quản trị nhân lực:Ths.Nguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân NXB LĐXH 2005 tr142

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

là cơ sở quan trọng cho mọi hoạt động quản lý trong tổ chức vì vậy, có đánh

giá thực hiện công việc thì các hoạt động quản lý mới chính xác, hợp lý

1.1.2.Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc chủ yếu hướng tới 2 mục tiêu

cơ bản là cải tiến công việc của người lao động và giúp cho nhà quản lý có thểđưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn

Người lao động làm việc đã hợp lý chưa, đã đạt tiêu chuẩn chưa… Đểtrả lời những câu hỏi đó đòi hỏi cần phải thực hiện công tác đánh giá thựchiện công việc của người lao động chỉ ra cho người lao động thấy được hiệuquả công việc mà họ đang thực hiện đạt được đến đâu, người quản lý thấyđược người lao động cần những kỹ năng gì, thiếu những kỹ năng gì Từ đó,người quản lý lao động sẽ có cơ sở đề ra các biện pháp, chiến lược phát triểnnhân sự trong tương lai như các lời khuyên giúp cho người lao động nâng caohiệu quả lao động của mình, triển khai các kế hoạch đào tạo, huấn luyệnngười lao động, đưa ra kế hoạch về phát triển nghề nghiệp cho người laođộng… Hơn nữa đánh giá thực hiện công việc tốt còn khẳng định sự thừanhận thành quả của người lao động, tạo sự công bằng giữa những người laođộng Từ đó kích thích người lao động hăng say lao động, tăng cường sự gắn

bó giữa người lao động với tổ chức, giữa người quản lý với nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc càng đúng đắn càng làm tăng xác suất raquyết định đúng đắn của nhà quản trị nhân lực gồm tuyển dụng, trả lương,thăng chức, thuyên chuyển, đào tạo…

Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ thuộc vào hiệu quảhoạt động của công tác đánh giá thực hiện công việc vì có đánh giá thực hiệncông việc mới giúp cho công tác quản lý nhân sự của tổ chức thành công, trên

cơ sở đó có thể mở rộng mục tiêu của tổ chức

1.2 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Cho dù tổ chức có quy mô to lớn đến đâu hay chỉ là một tổ chức cỡ nhỏthì hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao giờ cũng bao gồm 3 yếu tố cơbản là:

1.2.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Tiêu chuẩn này là kết quả của công tác phân tích công việc Công tácxây dựng tiêu chuẩn hợp lý không phải là dễ dàng Nếu xây dựng tiêu chuẩnquá cao người lao động không thể đạt tới hay tiêu chuẩn thấp hơn thực tế làmngười lao động không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ làm cho công tácđánh giá thực hiện công việc trở nên vô nghĩa

“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiệncác yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn sốlượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lương thực tế thực hiện công việccủa người lao động.”2 Như vậy tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người laođộng và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động Để đề

ra một tiêu chuẩn hợp lý rất khó khăn vì sẽ dễ hơn khi nói về những gì mìnhphải làm ngày hôm qua, những gì mình còn chưa hoàn thiện chứ nói về những

gì mình sẽ phải làm trong tương lai thì khó hơn nhiều Đó là lý do mà để đề ratiêu chuẩn thực hiện công việc người ta phải dựa vào kết quả phân tích côngviệc và kết quả đánh giá thực hiện công việc của thời gian trước đó Có 2 loạitiêu chuẩn: Tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính Tiêu chuẩn đểđánh giá thực hiện công việc được chia làm nhiều mức độ, được xây dựngmột cách khoa học, chính xác

Cơ sở xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc : Tiêu chuẩnthực hiện công việc, bản mô tả công việc, số liệu thực tế về kết quả thực hiệncông việc của lao động trong công ty hoặc doanh nghiệp cùng ngành

2 Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân NXB LĐXH2005 tr144.

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

Các yêu cầu với tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc :

- Các tiêu chuẩn cần rõ ràng, đảm bảo tính nhất quán Tiêu chuẩn cầncho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và càn làm tôt đến đâumột cách rõ ràng tránh mập mờ

- Phù hợp với bản chất công việc cần đánh giá, tức tiêu chuẩn cần hợp

lý, không yêu cầu quá cao mà cũng không yêu cầu quá thấp với người laođộng và có thể phân biệt được lao động, đánh giá chính xác, công bằng

-Phải được công khai và ủng hộ của người lao động

Có thể áp dụng 2 phương pháp để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiệncông việc là:

- Phương pháp chỉ đạo tập trung: Phân chia mức độ cho các tiêu thứcthực hiện công việc Các tiêu thức được xác định dựa trên bản mô tả côngviệc

- Phương pháp thảo luận dân chủ: Nhà quản lý và người lao động cùngbàn bạc thảo luận để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện côngviệc

1.2.2 Đo lường thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động là việc đưa ra cácđánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện công việc của người lao động

Cụ thể hơn, đó là việc ấn định một con số, một thứ hạng cho mức độ thựchiện công việc của người lao động, là sự so sánh giữa sự thực hiện công việccủa người lao động trong thực tế với các tiêu chuẩn đề ra trước đó

1.2.3 Thông tin phản hồi

Phản hồi thông tin là cuộc nói chuyện chính thức giữa lãnh đạo vàngười lao động, còn được gọi là phỏng vấn đánh giá Người quản lý phản hồicác kết quả của đánh giá thực hiện công việc của người lao động cho người laođộng biết Sau đó, xem xét tình hình thực hiện công việc của người lao động

đồng thời đưa ra các biện pháp cải thiện và nâng cao hiệu quả lao động trongtương lai Là khâu cuối cùng của đánh giá thực hiện công việc nhưng có vaitrò quan trọng.

Để phỏng vấn đánh giá đưa lại những kết quả tốt, người đánh giá phải

có sự chuẩn bị cả về nội dung, phương pháp phỏng vấn Các phương phápphỏng vấn thường gặp là: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải quyết vấn

đề và tổng hợp giữa kể, thuyết phục, lắng nghe và giải quyết vấn đề

Muốn đạt được mục tiêu phỏng vấn, người phỏng vấn cần phải chú ýnhững hướng dẫn sau:

“- Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc

- Giải thích để người lao động biết cách đánh giá là để nhằm hoànthiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật

- Thực hiện phỏng vấn đánh giá tại nơi ít bị làm phiền nhất

- Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung mập mờ

- Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưngnhân cách

- Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng

- Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoànthiện công việc

- Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ người lao độnghoàn thành công việc tốt hơn

- Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thựchiện công việc của người lao động.”3

Ngoài ra người thực hiện phỏng vấn đánh giá nên tập trung vào nhu cầucủa người nhận tin đặc biệt là những hành vi mà người nhận tin có thể thay

3 Giáo trình quản trị nhân lực: ThsNguyễn Vân Điềm, Ts Nguyễn Ngọc Quân NXB LĐXH2005 tr159.

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

đổi được, cần cụ thể hơn tổng quát, tập trung vào hành vi hơn là con người, cónhư vậy mới đạt được mục tiêu của cuộc phỏng vấn.

Tóm lại, Phỏng vấn đánh giá là một trong những cơ hội để người quản

lý và người lao động trao đổi quan điểm nhằm hoàn thiện hơn thực hiện côngviệc

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC PHỔ BIẾN

Các phương pháp đánh giá phổ biến là: thang đo đánh giá đồ họa, danhmục kiểm tra, ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp so sánh, thang đodựa trên hành vi

Sau đây là nội dung tóm tắt, ưu điểm và nhược điểm của một số cácphương pháp đánh giá phổ biến:

Nội dung phương pháp đánh

giá

Thang đo đánh giá đồ họa:

Người đánh giá dựa trên ý kiến

chư quan của mình đánh giá sự

thực hiện công việc của người

lao động theo một thang đo

Trong thang đo này gồm các

tiêu thức liên quan trực tiếp và

liên quan không trực tiếp với

công việc Thang đo có thể là

liên tục hoặc rời rạc

- Đơn giản, dễ hiểu, sửdụng thuận tiện

- Có thể so sánh dễdàng việc thực hiệncông việc giữa nhữnglao động khác nhau vìkết quả ĐGTHCV đượcthể hiện bằng điểm số

- Phạm vi áp dụng rộng

- Mang tính chủ quan củangười đánh giá nên có thểmắc lỗi: thiên vị, địnhkiến…

Danh mục kiểm tra:

Các danh mục được thiết kế

theo kiểu mô tả về hành vi, thái

- Giảm sự đánh giá chủquan, giảm các lỗi nhưthiên vị, xu hướng trung

- Khó xây dựng danh mục

và trọng số, đòi hỏi ngườixây dựng phải có chuyên

độ của người lao động trong

quá trình thực hiện công việc

Người đánh giá sẽ đánh dấu

vào những mục miêu tả phù

hợp với người lao động

bình, dễ dãi

-Có thể so sánh vì kếtquả thể hiện qua điểmsố

môn cao

Ghi chép các sự kiện quan

trọng:

Người đánh giá ghi lại những

sự kiện quan trọng bao gồm cả

những hành vi yếu kém lẫn

xuất sắc liên quan đến thực

hiện công việc trong thời kỳ

Thang đo dựa trên hành vi:

Kết hợp phương pháp thang đo

đánh giá đồ họa và phương

pháp ghi chép cac sự kiện quan

Phương pháp so sánh:

So sánh thực hiện công việc của

người lao động với những người

- Bị ảnh hưởng chủ quancủa người đánh giá nên dễmắc lỗi thiên vị, thànhkiến…

- Hạn chế trong việc cungcấp thông tin phản hồi

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

đạo bộ phận - Làm giảm sự đoàn kết

trong tập thể

1.4 QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá

Tùy thuộc vào mục tiêu của công tác đánh giá, mục tiêu quản lý, mụctiêu của tổ chức mà chọn phương pháp đánh giá và chu kỳ phù hợp Đây làmột trong các vai trò của phòng quản trị nhân lực

Không có phương pháp nào là không có nhược điểm, chính vì vậy cầncân nhắc việc chọn lựa phương pháp cũng như vạch ra những giải pháp đểhạnh chế các nhược điểm của phương pháp mà mình đã chọn Tùy mỗiphương pháp khác nhau mà xây dựng nội dung của phương pháp rõ ràng, phùhợp

Chu kỳ đánh giá cũng vậy, tuy nhiên, không nên để chu kỳ đánh giáquá dài hay quá ngắn Chu kỳ mà các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay thường

áp dụng là 1 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm

1.4.2 Lựa chọn người đánh giá và đào tạo người đánh giá

Đây cũng là một trong những vai trò mà phòng quản trị nhân lực phảiđảm nhận Như trên đã đề cập, người đánh giá chủ đạo là lãnh đạo trực tiếp,tuy nhiên có thể tham khảo thêm ý kiến khác như ý kiến của chính đối tượngđánh giá, đồng nghiệp, khách hàng hay các bộ phận liên quan, cấp dưới Khi

đã chọn người đánh giá phù hợp, phòng quản trị nhân lực cần phải lên kếhoạch để đào tạo người đánh giá gồm hình thức đào tạo, thời gian đào tạo,nhằm trang bị cho họ những hiểu biết về hệ thống đánh giá, cách đánh giá,mục tiêu đánh giá, tính nhất quán, tầm quan trọng của đánh giá….Thông

thường có 2 cách để đào tạo người đánh giá là cung cấp văn bản hướng dẫn

và tổ chức tập huấn, đào tạo

1.4.3 Tiến trình thực hiện công tác đánh giá

Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

cần được tiến hành tuần tự theo trình tự, có như vậy công tác đánh giá thựchiện công việc mới đạt được hiệu quả cao

Trước hết, người đánh giá cần chuẩn bị, kiểm tra lại các nhiệm vụ của

cá nhân, các quy định, văn bản có liên quan đến đánh giá thực hiện công việc.Người đánh giá cần phải biết rõ nhiệm vụ của mình là gì, để thực hiện nhiệm

vụ đó thì cần phải làm như thế nào, các văn bản nào cần thiết cho việc thựchiện nhiệm vụ… Đây là bước chuẩn bị cho công tác đánh giá thực hiện côngviệc

Cấp trên trực tiếp tổng hợp bảng chấm công, sổ giao việc, các ghi chépcủa đơn vị Bước này nhằm mục đích để người đánh giá có cái nhìn sơ bộ vềcông tác thực hiện công việc của người lao động Đây là bước đầu cung cấpthông tin về tình hình thực hiện công việc của người lao động

Thực hiện đánh giá theo quy định,lập biên bản đánh giá: người đánhgiá mà phòng quản trị nhân lực đã lựa chọn và đào tạo thực hiện đánh giáthực hiện công việc của đối tượng đánh giá theo các quy định, quy trình mà tổchức đề ra

Phỏng vấn đánh giá: lãnh đạo trực tiếp tổng hợp kết quả ở các bước trênsau đó thảo luận với đối tượng đánh giá để đưa ra kết luận chung về tình hìnhthực hiện công việc của người lao động, các vấn đề cần khắc phụ, phươnghướng giải quyết…

Người lãnh đạo trực tiếp ra quyết định cuối cùng về kết quả công tácđánh giá thực hiện công việc

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

1.5 VAI TRÒ PHÒNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP

Phòng quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giáthực hiện công việc Nhiệm vụ của phòng quản lý nhân sự trong công tácđánh giá thực hiện công việc là xác định người đánh giá, phương pháp đánhgiá, tiến hành hoạt động đánh giá, đưa ra các biện pháp hạn chế lỗi sai trongquá trình đánh giá Như vậy phòng nhân sự đưa ra chương trình, các bước,cách thức thực hiện nhằm giúp quá trình đánh giá thực hiện công việc đạt hiệuquả và mục tiêu như mong đợi

Như vậy, cán bộ quản lý nhân sự chính là người thực hiện các nhiệm vụcủa phòng quản lý nhân sự, đây phải là người có trình độ chuyên môn sâu vềquản trị nhân sự Trình độ của cán bộ quản trị nhân sự có ảnh hưởng lớn đếnviệc thực hiện các công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đánh giáthực hiện công việc nói riêng Nếu một cán bộ nhân sự giỏi, đưa ra đượcchương trình đánh giá thực hiện công việc phù hợp sẽ làm cho kết quả côngtác đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa và có tác dụng làm cơ sở vữngchắc cho các quyết định nhân sự sau này

1.6 TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

Công tác đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọngđối với các doanh nghiệp vì nhờ có đánh giá thực hiện công việc mà doanhnghiệp có cơ sở để hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động và là

cơ sở để ra các quyết định nhân sự Trong đó các quyết định nhân sự có liênquan đến công tác đánh giá thực hiện công việc như:

- Đào tạo và phát triển: đánh giá thực hiện công việc cho nhà quản lýthấy những kỹ năng, kiến thức mà đối tượng đánh giá còn thiếu Vì vậy, tổ

chức sẽ có cơ sở để xem xét tổ chức đào tạo, bồi huấn để người lao động pháttriển kỹ năng, trau dồi kiến thức giúp cho người lao động công tác tốt hơn,giúp họ có điều kiện phát triển hơn nữa trong tương lai.

- Thù lao: đánh giá thực hiện công việc cho thấy người lao động hoànthành nhiệm vụ đến đâu, tốt đến mức nào Đó chính là cơ sở để trả thù laođúng, phù hợp với công sức mà người lao động đóng góp cho tổ chức

- Thưởng, khuyến khích tài chính và phi tài chính: đánh giá thực hiệncông việc cũng giúp cho nhà quản lý thấy được tiềm năng phát triển, so sánhhiệu quả lao động của người lao động này với người lao động khác Từ đó có

cơ sở để đưa ra các hình thức thưởng, khuyến khích cho người lao động

- Kỷ luật: đối với người làm chưa tốt, đánh giá thực hiện công việccũng cho thấy rõ người lao động tại sao làm chưa tốt Đó không chỉ dừng lại ở

kỷ luật người lao động mà còn có thể chỉ ra, giúp người lao động có thể cónhững sự cải tiến trong cách làm việc để đạt hiệu quả tốt hơn trong tương lai

- Đánh giá kết quả của các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, thăngtiến, đào tạo Sở dĩ như vậy vì đánh giá thực hiện công việc cho thấy nhữngđối tượng tuyển chọn, tuyển mộ vào công ty có phải là những người phù hợpvới công việc, có khả năng trong công việc hay không hay nói cách khác làcông tác tuyển mộ tuyển chọn đã chọn, tuyển được đúng người chưa Quátrình đào tạo nếu phát huy tác dụng sẽ góp phần làm cho hiệu quả lao độngcủa người lao động nâng cao Tương tự như vậy ta có thể xem quyết địnhthăng tiến cho người lao động đã phù hợp chưa, họ có đảm đương được trọngtrách mới không…

- Xây dựng bầu không khí tập thể, ý thức người lao động thông quagiai đoạn phản hồi các kết quả đánh giá Vì thực chất của khâu phỏng vấnđánh giá đó là sự ngồi lại bàn bạc giữa nhà quản lý và người lao động Phỏngvấn đánh giá vì thế sẽ giúp người lao động và người quản lý hiểu nhau hơn

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 12.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty truyền tải điện 1, tên giao dịch quốc tế là The Powertransmision company No1 với trụ sở chính đặt tại 15 phố Cửa Bắc- Ba Đình -

Hà Nội Lịch sử phát triển của tổng công ty truyền tải điện 1 có thể chia thành

4 giai đoạn như sau:

+Trước năm 1981: Sau năm 1954 Pháp rút khỏi Việt Nam để lại hệthống điện với công suất chưa đến 100MW và sản lượng điện đạt khoảng 180triệu Kwh Thời kỳ 1954-1975 là thời kỳ chống Mỹ cứu nước Cục Điện LựcViệt Nam được thành lập để đáp ứng nhu cầu cấp thiết về cung cấp điện vừa

để sản xuất vừa để chống giặc

+Giai đoạn 1981-1985: Thành lập sở truyền tải điện miền Bắc ngày1/5/1981 Sau khi ra đời lãnh đạo sở đã triển khai bộ máy quản lý, xây dựnglực lượng công nhân viên, tiếp nhận quản lý và vận hành lưới điện được giao

+Giai đoạn 1986-1995: Tháng 4/1986 sở truyền tải điện miền Bắc bàngiao lưới điện 110kv cho các truyền tải điện địa phương quản lý và tiếp nhậnlưới điện 220kv Tháng 4/1994 Sở nhận quản lý, vận hành hệ thống truyền tảiđiện Bắc-Nam 550kv Hòa Bình- Đèo Ngang Trước năm 1995, sở truyền tảiđiện miền Bắc có 21 đơn vị và phòng ban trực thuộc, trong đó có 998 cán bộcông nhân viên Sở quản lý 1103km đường dây 220kv và 460km đường dây500kv, 7 trạm biến áp 220kv và 1 trạm bù 500kv truyền tải được 6,33 tỷ kwhvới tổn thất đường dây khoảng 3%

+Từ năm 1995 đến nay: 27/1/1995 Bộ Năng Lượng ( nay là bộ CôngNghiệp) ra Nghị định 14/CP thành lập tổng công ty điện lực Việt Nam Từ đó

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

công ty truyền tải điện 1 tách khỏi sở điện lực miền Bắc theo quy định112/NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995.Công ty truyền tải điện 1 tiền thân là sởtruyền tải điện miền Bắc thuộc công ty điện lực miền Bắc của Bộ năng lượng.Trụ sở đầu tiên của Công ty truyền tải điện 1 ở 53 Lương Văn Can Lúc đó,Công ty truyền tải điện 1 quản lý vận hành lưới điện truyền tải ở cấp điện áp110KV xung quanh khu vực Hà Nội – Hà Tây, với 7 trạm biến áp 110KV, 11máy biến áp, tổng dung lượng là 261 MVA, 145 km đường dây 110 KV xungquanh Hà Nội bắt đầu từ tháng 5/1983 Công ty được giao quản lý toàn bộlưới điện miền Bắc Hiện nay công ty truyền tải điện 1 là thành viên của tổngcông ty điện lực Việt Nam EVN.

Tóm lại trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty truyền tải điện

1 đã gặp rất nhiều khó khăn, trở ngại nhưng đoàn thể công ty luôn cố gắng đểhoàn thành tốt nhiệm vụ mà tổng công ty điện lực Việt Nam giao phó và cũng

là đảm bảo điện chiếu sáng đến từng hộ dân, đem văn minh đến mọi miền tổquốc

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty truyền tải điện 1:

Ngành nghề hoạt động của công ty:

- Truyền tải điện

- Xây dựng, cải tạo, thiết kế lưới điện truyền tải

- Sửa chữa, đại tu các thiết bị điện

+ quản lý đường dây điện quang, cho thuê đầu cuối cáp quang do công

ty có sẵn cáp quang và hệ thống, cơ sở hạ tầng để lắp đặt đường cáp quang

+ quản lý khu điều dưỡng, phục hồi sức khỏe, vì công nhân điện phảilàm việc trong môi trường độc hại nên các khu điều dưỡng đóng vai trò quantrọng trong phục hồi khả năng lao động cho công nhân viên và cũng là độnglực lao động cho cán bộ công nhân viên

2.1.2.2 Nhiệm vụ:

+ Công ty có nhiệm vụ phải thực hiện các thủ tục đấu thầu, mua sắmthiết bị, chọn đơn vị thi công, phối hợp cùng điều độ trung tâm khi tiến hànhlắp đặt, sửa chữa lớn

+ Sửa chữa, đại tu thiết bị, trạm điện, lắp đặt cải tạo các thiết bị điệntrong trạm điện tại các cấp điện áp

+ Thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị đo lường, hệ thống tự động, rơlebảo vệ, các thiết bị trong trạm điện ở các cấp điện áp

+ Đào tạo nâng cao phục vụ cho cán bộ công nhân quản lý vận hànhcác trạm biến áp và đường dây tải điện

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền Tải Điện 1 :

Hiện nay công ty đã tiến hành sửa chữa đại tu cả loại máy cắt mới SF6

và lắp đặt các tụ điện Ngoài ra công ty còn tiến hành lắp đặt, thí nghiệm hiệuchỉnh nhiều thiết bị của các trạm biến áp, kết hợp với các đơn vị trong vàngoài ngành thực hiện công tác lắp đặt mới, đại tu, thí nghiệm định kỳ tất cảcác loại thiết bị : máy biến áp, máy cắt, hệ thống phân phối, thiết bị điềukhiển bảo vệ, kể cả thiết bị có công nghệ cao kỹ thuật số

Điện năng truyền tải cao, luôn đáp ứng được nhiệm vụ, yêu cầu màtổng công ty đề ra Công ty không để xảy ra bất kỳ sự cố vĩnh cửu nào, côngtác truyền tải điện tuyệt đối an toàn, tỷ lệ tổn thất điện năng luôn ở dưới mứcyêu cầu của Tổng công ty Hiện nay công ty có 14/24 Trạm biến áp được điều

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

khiển bằng máy tính, làm cho công tác truyền tải điện chính xác, nhanh chóng

mà giảm số lao động tại các trạm biến áp nhưng lại yêu cầu cao hơn với trình

độ công nhân tại các trạm này

2.1.3.1 Sản lượng điện truyền tải:

Kết quả hoạt động của công ty thể hiện qua sản lượng điện mà công tytruyền tải được Dù còn nhiều khó khăn nhưng sản lượng điện điện truyền tảiliên tục tăng:

Bảng2.1: Sản lượng điện truyền tải( Nguồn: phòng kỹ thuật trạm)

Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Sản lượng

điện tải

8,24 8,95 9,42 10,2 11,1 12,5 14,2 15.5 15,7 15,8 17,7

đơn vị:tỷkwh

Hơn nữa, lưới truyền tải điện vận hành tuyệt đối an toàn thể hiện không

có tai nạn chết người nào xảy ra, sự cố xảy ra cũng giảm, chỉ có những sự cốnhỏ và thời gian cắt điện cho một lần sửa chữa được hạn chế tối đa để đảmbảo việc truyền tải điện luôn được tiến hành liên tục

2.1.3.2 Tổn thất điện năng:

Tổn thất điện năng là lượng điện hao phí trong quá trình truyền tải điện,lượng điện này còn có thể gọi là điện dùng để truyền tải điện, tỷ lệ điện tổnthất càng thấp thì công tác truyền tải điện càng hiệu quả Cụ thể năm 2006,công ty truyền tải được 17,7kwh và lượng điện tổn thất là 0,4 kwh, tức điệntổn thất chiếm 2,2%( trước năm 1995 tổn thất điện hơn 3%) nên hiệu quảcông tác truyền tải điện đạt 97,8%

2.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC:

2.2.1 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ:

Quy trình công nghệ truyền tải điện năng:

Sơ đồ2.2: quy trình công nghệ sản xuất-truyền tải-tiêu thụ điện năng

hệ thống lưới điện, khi đến khu vực tiêu thụ điện được hạ áp dần qua các trạmbiến áp để đạt được hiệu điện thế theo nhu cầu Các công ty truyền tải điện cónhiệm vụ truyền tải và quản lý hệ thống truyền tải bao gồm các trạm biến áp,đường dây từ 110kv trở lên Các công ty điện lực tiếp tục quản lý hệ thốngđiện dưới 110kv sau đó bán điện cho các hộ tiêu thụ

Việt Nam có 4 công ty truyền tải điện năng chia theo phạm vi khônggian Công ty truyền tải điện 1 quản lý các trạm biến áp và lưới điện toànmiền Bắc, tính từ Đèo Ngang trở ra Vì đặc điểm ngành điện và quy mô lớn,phân bố rộng nên rất khó khăn cho việc

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

nhà

máy

điện

Trạm biến áp (tăng áp)

Trạm biến áp (hạ áp)

công ty điện lực tiêu

dùng

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty:

Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng với 1879 cán

bộ công nhân viên, trong đó có 1465 công nhân sản xuất và 414 cán bộ quản

lý Như vậy trong công ty công nhân sản xuất chiếm 77,96% nhiều hơn rấtnhiều so với cán bộ quản lý cho thấy cơ cấu lao động trong công ty tương đốihợp lý

Mô hình tổ chức của công ty là trực tuyến-chức năng Trong đó, mốiliên hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới là đường thẳng ( trực tuyến ), người lãnhđạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.Trong khi đó, bộ phận chức năng chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn

và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến

Cụ thể hơn, lãnh đạo cao nhất của công ty là giám đốc công ty Giámđốc chỉ đạo, điều hành, kiểm soát trực tiếp mọi hoạt động của công ty vàcũng chính là người chịu trách nhiệm trước pháp luật Giúp việc cho giám đốc

là các bộ phận chức năng mà nếu không có những bộ phận này ban lãnh đạo

sẽ rất khó khăn khi ra quyết định vì không người lãnh đạo nào có thể trang bị

đủ kiến thức về các lĩnh vực Chính vì thế để điều hành tốt các hoạt động củacông ty thì phải cần đến các bộ phận chức năng, người giám đốc cũng đòi hỏiphải giải quyết tốt mối quan hệ giữa bộ phận chức năng và trực tuyến Giúpviệc cho giám đốc còn có 2 phó giám đốc phụ trách hai mảng là đường dây vàtrạm

Như vậy ta có thể thấy, mỗi phòng ban chức năng đảm nhận chức năngriêng, sự chuyên môn hóa như vậy sẽ giúp cho giám đốc có được những lờikhuyên và chỉ dẫn từ những chuyên gia của các lĩnh vực khác nhau từ đónâng cao hiệu quả điều hành công ty Bên cạnh các bộ phận chức năng, các bộphận trực tuyến bao gồm có:

- Xưởng thí nghiệm

- Xưởng sửa chữa thiết bị điện

- Đội vận tải cơ khí

- TBA 220kv Chèm, Hà Đông, Thường Tín

- Các đơn vị truyền tải điện của các vùng: Hà Nội, Hải Phòng, HòaBình, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Ninh Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh,Tây Bắc

Các trạm biến áp, các đơn vị truyền tải điện có chức năng, nhiệm vụ là

tổ chức, vận hành truyền tải điện trên cơ sở phân cấp của truyền tải điện, phốihợp cùng các đơn vị khác thực hiện nhiệm vụ truyền tải điện Đảm bảo côngtác truyền tải điện an toàn, liên tục Tham gia thực hiện vận hành, sửa chữa,thí nghiệm, lắp đặt mới Báo cáo hàng tháng, quý, đột xuất với công ty Mốiquan hệ của bộ phận trực tuyến với giám đốc công ty là đường thẳng, tức làgiám đốc là người trực tiếp điều hành, ra quyết định chỉ đạo điều hành cáchoạt động tại các bộ phận trực tuyến này

Nhìn chung, công ty đã có cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ phù hợp vớilĩnh vực hoạt động của công ty Do nhiệm vụ công ty là đảm bảo công táctruyền tải an toàn, liên tục và cần sự chính xác cao về thao tác vận hành máymóc điều này đòi hỏi tính thống nhất cao trong quản lý, điều hành các hoạtđộng của truyền tải điện Trong đó mô hình trực tuyến sẽ giúp cho hoạt độngvận hành truyền tải điện được diễn ra thống nhất do người lãnh đạo là ngườitrực tiếp ra quyết định chỉ đạo tới bộ phận trực tuyến, còn bộ phận chức năngchỉ giúp cho giám đốc ra các quyết định chính xác, hiệu quả hơn

Nếu sử dụng mô hình trực tuyến mà không có bộ phận chức năng thì sẽlàm cho người giám đốc khó khăn trong việc ra quyết định chính xác, mặtkhác quy mô của Công ty Truyền Tải Điện 1 rất lớn nên không thể áp dụng

mô hình này Nếu công ty áp dụng mô hình cơ cấu chức năng thì đối tượngquản lý lại phải chịu sự chỉ đạo từ nhiều phía, vì thế kiểu cơ cấu này không

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

đáp ứng được yêu cầu về tính thống nhất Cơ cấu trực tuyến-tham mưu cũngkhông phù hợp với Công ty Truyền Tải Điện 1 do nếu sử dụng cơ cấu này thìtính thống nhất trong việc ra quyết định không cao và bộ máy sẽ trở nên cồngkềnh

Vậy, trong tất cả các cơ cấu tổ chức, ta thấy cơ cấu tổ chức trực chức năng phù hợp nhất với công ty Điều này thể hiện Công ty Truyền TảiĐiện 1 đã lựa chọn đúng loại cơ cấu tổ chức Sơ đồ sau sẽ cho ta thấy rõ hơn

tuyến-về cơ cấu tổ chức của Công ty Truyền Tải Điện 1:

Sơ đồ 2.3.Cơ cấu tổ chức của Công ty Truyền Tải Điện 1(nguồn phòng TCCBĐT)

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

G T

HÍ N G HI Ệ M

Đ

ỘI V Ậ

N T

ẢI C

Ơ K HÍ

TB

A 22 0K

V C H È M

À N ỘI

TT

Đ H

ẢI P H Ò N G

TT

Đ H Ò

A BÌ N H

TT

Đ T H

ÁI N G U Y Ê N

TT

Đ Q U Ả N

G NI N H

TT

Đ NI N

H BÌ N H

TT

Đ T H A N

H H Ó A

TT

Đ N G H

Ệ A N

TT

Đ H

À TĨ N H

TT

Đ T Â

Y B Ắ C

TB A 220K

V TH Ư ỜN

G TÍN

PHÓ GIÁM ĐỐC (PHỤ TRÁCH ĐƯỜNG DÂY) PHÓ GIÁM ĐỐC

(PHỤ TRÁCH TRẠM)

XƯ Ở NG SỬ

A CH Ữ

A TH I ẾT

BỊ ĐIỆ N

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

Chuyên đề thực tập ĐH Kinh tế Quốc dân

2.2.3 Đặc điểm về lao động của Công ty Truyền Tải Điện 1:

Trình độ lành nghề của công nhân và trình độ chuyên môn của cán bộquản lý và phân bố lao động của công ty thể hiện qua bảng sau:

Bảng2.4 Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật(nguồn p.TTCBĐT)

15 người Trong khi số trạm biến áp vận hành, các xưởng sửa chữa, thínghiệm lại rất nhiều và rất cần những lao động giỏi

Điều này chứng tỏ công ty chưa thu hút được lao động giỏi cũng nhưchưa đào tạo được lao động có trình độ cao đáp ứng cho công ty Vấn đềnguồn nhân lực cao đang là một bài toán khó không chỉ cho Công ty TruyềnTải Điện 1 mà đó cũng là bài toán khó cho các doanh nghiệp nhà nước nóiriêng và các doanh nghiệp nói chung Nhất là khi kinh tế thị trường mở củanhư hiện nay, vấn đề chảy máu chất xám thường xuyên xảy ra đang là tháchthức lớn cho công ty

Tổng số lao động của công ty là 1879, trong đó có 272 lao động nữ,chiếm 14,48% tổng số lao động Do yêu cầu và tính chất của công việc nặngnhọc, độc hại nên lao động nữ chiếm tỷ lệ nhỏ trong công ty và phần lớn lao

N

22

động nữ đều làm việc tại các phòng ban chức năng Vì thế tỷ lệ lao động nữtrong công ty không cao cũng là điều dễ hiểu.

Lao động quản lý trong công ty là 658 cán bộ tức chiếm 22,4% trongtổng số lao động của toàn công ty Như vậy, số lao động quản lý của công tykhá hợp lý, tương đối gọn nhẹ

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, công ty số lao động dưới 30 tuổi là

649 lao động chiếm 34,54 % trong tổng số lao động là độ tuổi chiếm đa sốtrong công ty Trong khi lao động trên 50 là 148 lao động, chỉ chiếm 7,87% Điều này là hợp lý vì công việc nặng nhọc, độc hại do làm việc trong môitrường có điện trường cao nên hầu hết lao động tại các trạm biến áp đều phảinghỉ hưu sớm còn lao động khối đường dây lại cần người có sức khỏe dẻodai Chính những điều đó làm cho lao động đến khoảng 40 tuổi tại khối cáctrạm biến áp và khối đường dây phải nghỉ hưu sớm Qua bảng trên ta cũngnhận thấy phần lớn lao động trên 50 tuổi tập trung chủ yếu trong bộ phậnquản lý Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải khó khăn trong việc duy trì nguồnnhân lực cho công ty vì số lao động trên 50 tuổi lại là những lao động có trình

độ cao Như trong số 15 công nhân bậc 7 thì có tới 6 người trên 50 tuổi vàkhông có công nhân bậc 7 nào dưới 30 tuổi Nếu 6 công nhân này đồng loạtnghỉ hưu thì chỉ còn lại 9 công nhân bậc 7 trong công ty Điều này cho thấy

sự cần thiết phải bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng cao cho công ty tránhthiếu hụt lao động có tay nghề Tuy nhiên, số lao động trên 50 tuổi tuy không

có sức khỏe như lao động ở độ tuổi dưới nhưng đây lại là lao động có kinhnghiệm dày dạn nhất công ty Đây cũng là một trong những khía cạnh màcông ty cần quan tâm

Nhìn vào trình độ đào tạo của công ty cho thấy số lao động được đàotạo đại học, cao đẳng chiếm tới 49% trong tổng số lao động trong toàn công

ty Đây là một biểu hiện tốt Tuy nhiên, số lao động chưa qua đào tạo cũng

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

chiếm tỷ lệ cao 46,6% tương đương 876 lao động Mà hiện nay với xu hướngchung của thế giới, ngành điện của Việt Nam đang dần được hiện đại hóa.Vậy mà số lao động chưa qua đào tạo vẫn chiếm tỷ lệ rất cao Chỉ có 74 ngườilao động được đào tạo tại trường công nhân kỹ thuật và 5 người đào tạo trênđại học, con số này là quá nhỏ nếu công ty muốn mở rộng quy mô và cải tiếnmáy móc

Trình độ của cán bộ lao động quản lý tại công ty qua các năm thể hiệnqua bảng sau:

Bảng2.5 Trình độ chuyên môn của lao động quản lý(nguồn phòng TCCBĐT)

CĐ-THCN

Sơ học

Ta thấy số lao động năm 2007 có sự gia tăng tích cực so với 2 nămtrước Số lao động được đào tạo trên đại học tăng 2 người, lao động bậc đạihọc cũng tăng lên đáng kể tuy lao động được đào tạo tại các trường cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và lao động sơ học có sự giảm xuống

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1- EVN

2.3.1.Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện

1

2.3.1.1.Các hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyềntải điện 1

Công ty Truyền tải điện 1 đang thực hiện 2 hệ thống trả lương bao gồm

hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống đánh giá vận hành an toàn.Thực chất, hệ thống đánh giá vận hành an toàn là một trong những phần của

hệ thống đánh giá thực hiện công việc nói chung nhưng vì vấn đề an toàn vậnhành có vai trò rất quan trọng trong công tác vận hành lưới điện Việc đánhgiá vận hành an toàn sẽ giúp người lao động có ý thức hơn trong việc đảmbảo an toàn chung cho công ty Đó là lý do mà công ty tổ chức đánh giá vậnhành an toàn riêng

Cả 2 hệ thống này đều dùng phương pháp đánh giá thang đo đồ họa.Đây là phương pháp phù hợp với công ty vì nó có thể dùng mẫu phiếu chungcho nhiều loại công việc nên có thể dùng cho nhiều nhóm lao động Mà vớimột công ty có quy mô lớn như Công ty Truyền tải điện 1 việc thiết kế mẫuphiếu chung sẽ tiết kiệm chi phí rất nhiều

Người lãnh đạo là người đánh giá của cả 2 hệ thống Đối với đặc điểmcông việc tại Công ty Truyền tải điện 1 nên người lãnh đạo đồng thời là ngườiđánh giá là hợp lý

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

2.3.1.2 Nhận thức của lãnh đạo công ty về đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng

và tồn tại trong tổ chức, bất kỳ tổ chức nào cũng cần đến đánh giá thực hiệncông việc Công ty truyền tải điện 1 cũng không phải là ngoại lệ

Đánh giá thực hiện công việc rất quan trọng với Công ty Truyền TảiĐiện 1 do truyền tải điện là một khâu quan trọng nhằm đảm bảo an toàn lướiđiện quốc gia Đánh giá thực hiện công việc nhằm cải tiến thực hiện côngviệc, giảm tổn thất điện năng…

Tuy công ty đã có nhận thức như trên và có ý thức xây dựng hệ thốngđánh giá nhưng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền TảiĐiện 1 còn nhiều bất cập, chưa được thực hiện nghiêm túc, qua loa, chưa có

sự cải tiến và ban lãnh đạo công ty cũng chưa thực sự quan tâm đúng mức đếncông tác đánh giá thực hiện công việc Hơn nữa, lãnh đạo công ty chưa thấyđược mục đích lớn nhất mà đánh giá thực hiện công việc hướng tới đó là hoànthiện công tác thực hiện công việc của người lao động

2.3.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

2.3.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá

Theo quy chế phân phối tiền lương của công ty Trong quy định phânphối tiền lương, Công ty Truyền tải điện 1 chia lao động thành: lao động xuấtsắc, lao động giỏi, lao động hoàn thành nhiệm vụ, lao động chưa hoàn thànhnhiệm vụ, lao động vi phạm quy trình , quy phạm, vi phạm nội quy lao động.tương ứng với mỗi loại lao động là một hệ số năng suất tương ứng để tính tiềnlương cho lao động

Để phân loại lao động như vậy, công ty đã đưa ra các tiêu chí chungcho toàn cán bộ công nhân viên như sau:

Bảng 2.6 Bảng phân loại lao động tại Công ty Truyền tải điện 1

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

lao động xuất sắc

( Kns=1,2)

lao động giỏi(Kns= 1,1)

Lao động hoàn thànhnhiệm vụ( Kns=1,0)

lao động chưa hoànthành nhiệm vụ(Kns=0.1-0,9)

lao động vi phạm quytrình quy phạm(Kns=0)

-.Không ngừng tìmmọi biện pháp nângcao năng suất laođộng cá nhân

- Lao động có trình

độ tay nghề vững, cókhả năng công tácđộc lập

- Bảo đảm năng suấtlao động cá nhân

- Lao động chưa quađào tạo làm các côngviệc giản đơn, laođộng phụ việc…

Lao động đang chờ bốtrí chức danh công tácphù hợp với trình độđược đào tạo ( cóthỏa thuận giữa ngườilao động và công tykhi ký hợp đồng laođộng); lao động tập

- Lao động năng suấtthấp, không hoànthành nhiệm vụ đượcgiao, thiếu chủ độngtrong công tác, thiếu

sự hợp tác với đồngnghiệp trong côngviệc

- Lao động có ý thức

kỷ luật kém, đùn đẩy,

né tránh nhiệm vụđược giao, vi phạm

nội quy lao động và

thỏa ước lao động tập

- Chấp hành nghiêm

sự phân công củangười phụ trách

Hoàn thành khôilượng, chất lượngcông việc theo chứcdanh của mình

Đồng thời sẵn sàngnhận nhiệm vụ hoànthành đúng tiến độvới chất lượng cao

- Bảo đảm kết quả

- Chấp hành nghiêmnội quy lao động vàthỏa ước lao động tậpthể

- Chấp hành nghiêm

sự phân công củangười phụ trách

Hoàn thành khốilượng, chất lượngcông việc theo chứcdanh của mình

nghề trong 2 thángđầu tiên

- Năng suất lao độngthấp, không hoànthành đủ khôi lượng,chất lượng công việctheo chức danh côngtác của mình Thiếuchủ động trong côngtác, thiếu sự hợp tácvới đồng nghiệp trongcông việc

- Lao động chấp hànhchưa nghiêm sự phâncông của ngời phụtrách, có biểu hiện

nội quy lao động, viphạm pháp luật củanhà nước gây hậu quảnghiêm trọng

- Lao động vi phạmquy trình, vi phạmcác quy định về antoàn và bảo hộ laođộng gây tai nạn laođộng hoặc gây sự cốchủ quan, gây hậuquả nghiêm trọng

- Lao động tự ý nghỉviệc, đến nơi làmmuộn giờ hoặc vềtrước giờ quy định,

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

đóng góp xuất sắc

vào kết quả của đơn

vị

- Bảo đảm tuyệt đối

an toàn cho người và

- Bảo đảm ngày công

cao (trên 95% ngày

công chế độ)

lao động của mình,đóng góp vào kếtquả của tập thể

- Bảo đảm tuyệt đối

an toàn cho người vàthiết bị

- Tích cực học tậpnâng cao trình độ

Có ý thức giúp đỡđồng đội trong họctập và công tác

- Bảo đảm ngàycông cao (trên 90%

ngày công chế độ)

- Bảo đảm kết quảhoạt động của mìnhđóng góp vào kết quảcủa tập thể

- Bảo đảm tuyện đối

an toàn cho người vàthiết bị

- Tích cực học tậpnâng cao trình độ Có

ý thức giúp đỡ đồngđội trong công tác

đùn đẩy, né tránhnhiệm vụ được giao,

vi phạm nội quy laođộng, vi phạm phápluật của nhà nước lầnđầu chưa gây hậu quảnghiêm trọng

- Vi phạm các quyđịnh về an toàn bảo

hộ lao động, vi phạmquy trình, quy phạmnhưng chưa gây hậuquả

làm việc riêng tronggiờ làm việc hoặc tự

ý làm các công việckhác không đượcgiao theo đúng chứcnăng nhiệm vụ quyđịnh

- Lao động khôngthực hiện đúng cácquy định, trật tự laođộng trong công ty,gây rối trật tự nơi làmviệc trong khu vực cơquan, lao động cóhành vi vi phạm tệnạn xã hội

- Không chịu học tậpnâng cao trình độ thểhiện ở kết quả bồihuần, học tập khôngđạt yêu cầu.

- Không chịu học tậpnâng cao trình độ thểhiện ở kết quả bồihuấn, học tập quáyếu

Nguồn: phòng lao động tiền lương- Công ty Truyền tải điện 1

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

Qua bảng trên ta thấy, công ty đã xây dựng được các tiêu chí đánh giátương đối phù hợp vì nó phản ánh được các mặt chính của quá trình thực hiệncông việc của người lao động

Tuy nhiên, khi xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho các vị trí công tác thìtiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chưa rõ ràng đặc biệt về chỉ tiêu hoànthành nhiệm vụ mà người phụ trách giao và hoàn thành nhiệm vụ theo chứcdanh của mình Điều này cũng dễ thấy vì công ty không có bản phân tíchcông việc nên khó có thể đưa ra tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí Tuy trongbản ISO của đơn vị cũng quy định rõ nhiệm vụ cho từng đối tượng, chức vụcho từng chức danh tuy nhiên chỉ quy định khối lượng công việc chứ khôngquy định đến chất lượng công việc Người quản lý của đơn vị mình nắm đượcnhiệm vụ chung của cả đơn vị, sau đó phân công công việc cho từng thànhviên trong đơn vị theo từng tháng, tuy nhiên sự phân công này không thôngqua một văn bản nào Như vậy công ty không có quy định rõ ràng, cụ thểcông việc từng vị trí Điều này làm người lao động chỉ biết mình phải làmnhững công việc theo chức danh quy định và lãnh đạo trực tiếp giao phó chứlàm tốt đến đâu thì không đề cập tới Nếu người lao động làm chưa tốt thìngười quản lý cũng chỉ yêu cầu thực hiện lại, nếu vẫn không được thì yêu cầungười khác làm và cũng không ghi chép lại cụ thể hoặc nếu tháng này làm chưaxong thì tháng sau làm tiếp, không quy định hạn cụ thể mà người lãnh đạo chỉáng chừng Với lao động trực tiếp, công ty cũng đã xây dựng định mức cho họnhưng thực tế, người lao động không chỉ làm những công việc như trong địnhmức quy định mà thường phải vượt định mức Sở dĩ như vậy vì công ty chưaphân tích lại công việc, chưa điều chỉnh bản định mức cho phù hợp với tìnhhình hiện tại mà vẫn sử dụng bản định mức cũ mà bản định mức ấy dựa trênphân tích công việc từ những năm 80 không còn phù hợp với thực tế

Như vậy ta thấy nhiệm vụ theo chức danh hay nhiệm vụ mà người lãnhđạo giao đều không quy định thành văn bản cụ thể, không quy định rõ thời gianthực hiện, chất lượng thực hiện…vì thế người lao động thì không có động lực

để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất Khi người lao động không

có sự có gắng thì người lao động đó không thể phát huy các khả năng của cánhân Còn người quản lý sẽ nảy sinh ngại phê bình, mà không có văn bản ghichép lại nên khi đánh giá thực hiện công việc người lãnh đạo chỉ dùng trí nhớ

để đánh giá Điều này dẫn đến việc đánh giá còn mang tính chủ quan

Đối với thủ trưởng ( các trưởng phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc)được phân loại dựa trên tình hình hoạt động của tập thể đó Hội đồng thi đuacủa công ty sẽ chấm điểm cho các đơn vị, bộ phận trong công ty Theo đó:

“ - Đơn vị đạt từ 99 điểm trở lên, HSNS của thủ trưởng đơn vị : 1,2

- Đơn vị đạt từ 96 đến dưới 99 điểm, HSNS của thủ trưởng đơn vị : 1,1

- Đơn vị đạt từ 93 đến dưới 96 điểm, HSNS của thủ trưởng đơn vị : 1,0

- Đơn vị đạt từ dưới 93 điểm, HSNS của thủ trưởng đơn vị : 1,2.”1

Như vậy tình hình hoạt động của đơn vị chính là cơ sở để đánh giá sựhoàn thành công việc của người lãnh đạo Đây là quy định hoàn toàn hợp lý

2.3.2.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc là dùng các phương pháp đánh giá đểđánh giá xem mức độ hoàn thành công việc của người lao động như thế nào

Vì không quy định cụ thể tiêu chuẩn thực hiện công việc nên người lãnh đạotrực tiếp chỉ so sánh một cách áng chừng sự thực hiện công việc của người laođộng với các tiêu chí đã đề ra

1 Công ty Truyền tải điện 1- Quy chế phân phối tiền lương, tr10

Bùi Thị Thu Trang KTLĐ46A KT&QLNHL

Trong đó các kênh để thu thập thông tin về tình hình hoàn thành côngviệc của nhân viên:

Quan sát hoạt động thực tế hàng ngày

Báo cáo trực tiếp của nhân viên

Thông tin từ đồng nghiệp và các bộ phận liên quan

Kết quả công việc, do công việc không thể định lượng rõ ràng nên nếucán bộ nhân viên không có sự phàn nàn nào từ phía cấp trên hay các bộ phậnkhác thì được coi là hoàn thành công việc

Bảng chấm công: theo dõi ngày làm việc của cán bộ mang tính chấthành chính đơn thuần không phản ánh được hiệu quả sử dụng thời gian laođộng

Trong đó chỉ có bảng chấm công được ghi lại và lưu trữ, còn lại chỉ là ýkiến chủ quan của lãnh đạo, không được ghi chép hay công khai Từ đó,trưởng bộ phận sẽ so sánh kết quả thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên

đó với các tiêu chí đã đề ra để xem xét mức độ hoàn thành công việc như thếnào

Trong thực tế, có thể người lao động có thể đạt được các tiêu chí theoquy định với mức độ đáp ứng khác nhau thì việc xác định người lao động đóthuộc loại lao động nào sẽ gặp khó khăn

2.3.2.3 Mục đích của hệ thống

Kết quả của hệ thống này được sử dụng vào 3 mục đích chính là:

- Đánh giá để xét nâng ngạch, bậc lương.

Mỗi năm công ty tổ chức thi lên bậc lương cho công nhân kỹ thuật mộtlần vào quý 4 của năm Để được tham gia thi lên bậc lương người lao động