MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG KHỐI DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH TẠI TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHCHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI: MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG KHỐI DOANH NGHIỆP NG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI: MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ

ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG KHỐI DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH TẠI TP.HCM

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS VÕ THỊ QUÝ

Tp HCM, tháng 3/2014

I. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Ngày nay, Quản trị nguồn nhân lực không còn là một khái niệm xa lạ Mụctiêu cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốnnhững người giỏi về với doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằmtăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên,thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ thể hiện, phát triển và cống hiến tài năngcho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp Doanhnghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyểnchọn đúng người cho công ty mình Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mìnhcần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên và thúc đẩynhân viên làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp của mình

Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có mộthay nhiều nhu cầu riêng của mình Hầu hết mọi nhân viên khi làm việc tại mộtdoanh nghiệp nào đó nhằm mục tiêu trước mắt là để tồn tại (nhu cầu cơ bản nhấttrong tháp nhu cầu gồm 5 mức độ của Nhà tâm lý học người Mỹ - AbrahamMaslow) Để tồn tại, họ phải được doanh nghiệp trả lương Tuy nhiên, cũng códoanh nghiệp trả lương (gồm cơ cấu lương, thưởng, phúc lợi) rất cao, thậm chí làcao nhất trên thị trường, vậy mà số nhân viên nghỉ việc hàng năm vẫn đáng kể

Do đó, nếu coi yếu tố vật chất (lương) là yếu tố quyết định để nhân viêngắn bó và làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăntrong việc giữ chân người tài và thúc đẩy họ làm tốt công việc Bên cạnh độngviên bằng yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải biết thúc đẩy nhân viên bằngnhững biện pháp động viên phi vật chất để kích thích nhân viên sử dụng hết nhữngkhả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc Để đạtđược kết quả ở mức cao nhất, doanh nghiệp phải đảm bảo rằng nhân viên luôn ởtrong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chungtrong tổ chức, giúp doanh nghiệp tồn tại

Các yếu tố để động viên nhân viên thì thay đổi liên tục (Bowen &Radhakrishna, 1991) Theo đó, ví dụ như khi thu nhập của nhân viên tăng thì, tiềnlương đóng vai trò động viên ít hơn (Kovach, 1987) hoặc khi nhân viên càng lớntuổi, yếu tố động viên quan trọng lại là sự yêu thích công việc.

Đề tài nghiên cứu này được dựa trên một số nghiên cứu ở nước ngoài cụ thểnhư: School Psychologist’s Job Satisfaction của Travis G Worrell tháng 5/2004,Component structure of job satisfation based on Herberg’s theory – MaricaManisera, Elise Dusseldorp, Anita J.Van der Kooij (tháng 4/2005) Nhưng đượcđiều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh nghiên cứu tại Việt Nam

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá tác độngcủa các yếu tố đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng đang làm việctrong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại TP Hồ Chí Minh Thông qua các dữliệu thu được từ cuộc khảo sát và bằng công cụ xử lý, phân tích dữ liệu thống kêSPSS, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho các nhà quản lý làm công tác quản trịnhân sự một góc nhìn sâu sắc hơn về các yếu tố có thể mang lại sự thỏa mãn côngviệc của nhân viên Qua đó giúp họ xây dựng các định hướng, chính sách phù hợptrong việc phát huy hiệu quả làm việc của nhân viên mình

II. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:

1 Nhân viên văn phòng đang làm việc trong các doanh nghiệp ngoài quốcdoanh tại TP.Hồ Chí Minh có thỏa mãn với công việc hiện tại hay không?

2 Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên vănphòng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này như thế nào?

III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết được các mục tiêu sau đây:

1 Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng đang làmviệc trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại TP.Hồ Chí Minh tại Quý

I - 2011

2 Xác định mức độ tác động của các yếu tố đối với sự thỏa mãn công việc củanhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở TPHCM

Nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu chínhthức

 Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấnchuyên sâu và kỹ thuật thảo luận nhóm để lựa chọn biến quan sát vàcách thức đo lường chúng

 Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứuđịnh lượng, thực hiện bằng cách gởi bảng câu hỏi điều tra đến đối tượngnghiên cứu, hướng dẫn họ điền vào bảng câu hỏi, sau đó sẽ thu lại bảngcâu hỏi để tiến hành phân tích

Bản câu hỏi điều tra được hình thành theo cách: Bản câu hỏi nguyên gốc  Điềutra sơ bộ  Điều chỉnh  Bản câu hỏi điều tra

Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng

hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy,v.v… dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS Nghiên cứu cũng so sánh mức

độ thỏa mãn với công việc của CB-CNV theo các đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giớitính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, bộ phận)

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở nhân viên văn phòng ở cácdoanh nghiệp ngoài quốc doanh Về mặt địa lý, đề tài chỉ khảosát khối nhân viên văn phòng ở TP.HCM.

Thời gian thực hiện cuộc khảo sát là đầu năm 2011

VI. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1 Khái niệm về sự thỏa mãn công việc:

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy

thích công việc và các khía cạnh công việc của họ

Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định

nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độdựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việchoặc môi trường làm việc của họ

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúccủa người nhân viên đó đối với công việc của mình

Theo Vroom (1964) thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có

định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, hoặc thực sự cảm thấy

thích thú đối với công việc (Locke, 1976), là thái độ thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi (Weiss, 1967).

Nhìn chung các nghiên cứu đều cho rằng: Sự thoả mãn công việc là mức độ

người nhân viên cảm thấy thoải mái và yêu thích đối với công việc mình đang làm

Vì sao người nhân viên cảm thấy thoả mãn và ta đánh giá mức độ thoả mãn đó dựatrên các tiêu chí nào; điều này mỗi nghiên cứu lại đưa ra mỗi quan điểm khácnhau Phần tiếp theo ta sẽ tìm hiểu các lý thuyết nghiên cứu về sự thoả mãn côngviệc

Có rất nhiều lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc, nhưng trong nghiên cứu này, chúng tôi muốn đề cập đến 2 khung lý thuyết:

 Sự thỏa mãn công việc chỉ có được khi mà công việc đó đem lại sự thỏa mãn nhu cầu về phát triển và tự hoàn thiện cho cá nhân.

 Và làm thế nào để công việc đó đáp ứng được những mong đợi của cá nhân.

2 Nội dung lý thuyết:

2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

Theo Maslow mỗi người đều có 5 nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ bậc tăngdần gồm các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện Vàchỉ khi nào các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì mới xuất hiện nhu cầu bậc caohơn

Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,

nước, quần áo, chỗ trú ngụ… và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu

của Maslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng

cơ bản để đảm bảo sống còn.

Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi

ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề cập đến an

toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra Trong một tổ chức, nó

có thể là điều kiện làm việc, chế độ hưu trí, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung

quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu… Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên…

Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những

người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,

những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, nhữngthành quả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội đểđược thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãnđược nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấpnhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội Không giống như những nhu cầu trước đó,nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộcvào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó được thỏamãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh màcòn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhânkhi thực hiện tốt một công việc nào đấy.

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và

tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấymong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển củabản thân và được đối phó với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng để trở nêntốt hơn, được hoàn thiện hơn Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi

ro, thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được

mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ

đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg:

Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà

là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là khôngthỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố pháttriển Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì.

 Nhân tố phát triển là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc,như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Trách nhiệm

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

 Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tạimột tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựngnhiều nhân tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom:

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửađổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khácvới Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếutập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữanhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cònVroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết đượcquyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về

những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết kỳ vọng xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

 Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả

tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát,định hướng…)

 Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệgiữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnhhưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởngngười lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệgiữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnhhưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhậnđược

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả bakhái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗlực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trínhư nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các kháiniệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thìviệc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khimình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu khôngtin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có độnglực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản

lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại nhữngphần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạođược sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại,với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗlực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn vềthưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắcchắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

2.4 Thuyết công bằng của Adams:

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến

sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhânviên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên của bạn sẽlàm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấynhững gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hàohứng và nhiệt tình với công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằngnhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhânviên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong nhữngtrường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc

Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc,Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý

Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những

gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chămchỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm,

sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bảnthân…

Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúclợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựuđạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của côngviệc v.v

Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng vớinhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những

gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được Vì chỉ khi nhân viên củabạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao

Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự côngbằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương) Một số khác sẽ giảm tinh thần làmviệc hoặc thậm chí tìm một công việc mớí

2.5 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer:

Thuyết E.R.G nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác vàtinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như cácnhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệvới mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các

mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảngphân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cánhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và caohơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của

nhu cầu phát triển

Thuyết E.R.G cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng

đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration)

thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).

2.6 Lý thuyết của David C McClelland:

Nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vàonăm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽbởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau Ba nhân tố hay còn được gọi là

ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh

 Nhu cầu thành tích (achievement motivation): Một người có nhu cầu

thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính tháchthức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhậnđược phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng Nhữngngười có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn Một số đặctính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

 Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người có nhu

cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồnlực, con người nếu có lợi cho họ

 Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên

minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xungquanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợptác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinhthần hiểu biết lẫn nhau

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao khôngnhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì, họchỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làmviệc tốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặtchẽ tới thành công trong quản lý

Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể đượckhuyến khích phát triển thông qua đào tạo Do đó, tổ chức có thể triển khai cácchương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này Ví dụ, nhân viên có thểhọc những khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc Chươngtrình đào tạo đặc biệt hữu ích đối với những nhân viên hoạt động trong lĩnh vực cótính cạnh tranh cao về thành tích như bán hàng Nhu cầu quyền lực cũng thườngxuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích cao Thông thường mục tiêu đạtthành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hưởng, chi phối người khác Tuynhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt thành tích cao không đượccộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làmviệc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao