luận văn quản trị nhân lực Cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cửa sổ nhựa châu âu (eurowindow)

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của ngườ

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN Lí NGUỒN NHÂN LỰC

- -CHUYấN ĐỀ THỰC TẬP

Đề tài:

CẢI TIẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ NHỰA

CHÂU ÂU (EUROWINDOW)

Giáo viên hướng dẫn : TS VŨTHỊ UYấN Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ THU HƯỜNG

Hà Nội, 5 - 2012

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc.

BẢN CAM ĐOAN

Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Thu Hường

Trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp, em xin cam đoan không sao chép bất cứtài liệu, chuyên đề, luận văn,… của khoá trước và khoá này cũng như các tài liệutrên mạng Các tài liệu này chỉ mang tính tham khảo để hoàn thành tốt bài luận văntốt nghiệp của em

Nếu hội đồng thanh tra phát hiện bài luận văn tốt nghiệp của em hành vi sao chép

từ tài liệu, các luận văn, chuyên đề khỏc thỡ em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Hà Nội, ngày 18 tháng 05 năm 2012

Sinh viên cam đoan

(Kớ tên)

NGUYỄN THỊ THU HƯỜNG

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1 Vai trò của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 3

1.1.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4

1.1.4 Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 6

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 7

1.3 Các phương pháp đào tạo và trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.3.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.3.1.1 Đào tạo trong công việc 9

1.3.1.2 Đào tạo ngoài công việc 10

1.3.2 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11 1.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 11

1.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 14

1.3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 14

1.3.2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 14

1.3.2.5 Dự tính chi phí đào tạo 15

1.3.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 15

1.3.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 16

1.4 Sự cần thiết phải cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu 18

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu 20

2.1 Một số đặc điểm của Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.2 Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 22

2.1.3 Đặc điểm về vốn và công nghệ 24

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 26

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 28

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh 30

ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu 31

2.2.1 Mục đích và phạm vi áp dụng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 31

2.2.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 31

2.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 32

2.2.2.2 Tổng hợp, xem xét, phê duyệt nhu cầu đào tạo 36

2.2.2.3 Thực hiện chương trình đào tạo 40

2.2.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo 41

2.2.3 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu 43

2.2.3.1 Kết quả đào tạo của Công ty trong những năm gần đây 43

2.2.3.2 Ảnh hưởng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tới hiệu quả hoạt động của Công ty 47

2.2.3.3 Ưu điểm, nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và nguyên nhân 47

Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu 50

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 50

3.1.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh 50

3.1.2 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 51

3.1.3 Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 52

3.2 Một số giải pháp nhằm cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 52 3.2.1 Xác định chính xác nhu cầu đào tạo 52

3.2.2 Xác định mục tiêu rõ ràng đủ tiêu chuẩn để đánh giá 59

3.2.3 Thực hiện chương trình đào tạo 60

3.2.4 Đề ra cam kết trách nhiệm giữa các bên liên quan 61

3.2.5 Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo nhờ các phương pháp định lượng62 3.3 Một số kiến nghị nhằm cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 67 KẾT LUẬN 69 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 2.1: Cơ cấu sản phẩm theo doanh thu thuần năm 2009 – 2011 22

Bảng 2.2: Cơ cấu vốn kinh doanh của Eurowindow năm 2009 - 201124

Bảng 2.3: Một số chỉ số tài chính của Eurowindow năm 2009 - 2011 25

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Eurowindow năm 2009 - 201128

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh của Eurowindow

30

năm 2009 – 2011 30

Bảng 2.6: Lý do tham gia đào tạo của người lao động tại Eurowindow 35

Bảng 2.7: Mẫu phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo 36

Bảng2.8 : Đánh giá của người học đối với người dạy 38

Bảng 2.9: Đối tượng áp dụng các chương trình đào tạo tại Eurowindow 38

Bảng 2.10: Dự tính chi phí đào tạo tại Eurowndow năm 2009 – 201139

Bảng 2.11: Đánh giá sau đào tạo của Eurowindow từ 2009 – 2011 42

Bảng 2.12: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo tại Eurowindow 43

Bảng 2.16: Sự rõ ràng trong chính sách đào tạo tại Eurowindow 48

Bảng 2.17: Khả năng người học vận dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào thực tế

48

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của Eurowindow trong năm 2012 51

Bảng 3.2: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Eurowindow trong năm 2012 51

Bảng 3.3: Nhu cầu đào tạo của người lao động theo các kiến thức, kỹ năng 55

Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo tại Eurowindow 32Hình 3.1: Lựa chọn ưu tiên trong xác định nhu cầu đào tạo 55

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều tất yếu để mỗi doanh nghiệptìm cho mình vị trí và khẳng định vị trí đó Ngày nay canh tranh càng trở nên khốcliệt hơn và được thể hiện trên tất cả mặt công nghệ, tài chính sản phẩm, giá cả, dịch

vụ và hơn hết là cạnh tranh nguồn nhân lực Vì vậy, một trong những hoạt động đầu

tư vào con người là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được các doanhnghiệp quan tâm hằng đầu

Công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu là công ty 100% vốn nước ngoài hoạtđộng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh tại thị trường Việt Nam gần chục nămkhông tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt ấy, quan điểm của Ban lãnh đạo công tyluôn chú trọng vào hoạt động đầu tư phát triển con người của doanh nghiệp

Tuy nhiên để có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty đạthiệu quả, đáp ứng mục tiêu phát triển chung của công ty Trong thời gian thực tập ởcông ty, em muốn nghiên cứu sâu thực trạng công tác này và đề ra giải pháp giúpcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn Vì vậy bài báo cáo

chuyên đề thực tập em xin chọn đề tài “Cải tiến công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow)”

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phạm vi nghiờn cứu: công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công

ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu trong giai đoạn năm 2009-2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê: thông qua số liệu báo cáo thống kê của công ty vềcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phương pháp thu nhập thông tin thông qua bảng hỏi: bằng cách thiết kếnhững câu hỏi có liên quan nhằm thu nhập thông tin về “Quan điểm của người laođộng tại Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu về công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực” Số lượng phiếu hỏi phát ra dự kiến 100, trong đó 70 là lao độngtrực tiếp, 30 là hoạt đọng gián tiếp Quá trình được tiến hành vào tháng 3 năm 2012

Phương pháp phân tích và tổng hợp: từ những thông tin và số liệu có đượctiến hành xử lý phân tích tổng hợp

5 Kết cấu đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1 Vai trò của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người vận dụng trong quá trìnhsản xuất; nguồn lực này gồm thể lực và trí lực1

Trong đó, thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cânnăng, sức vúc…, nú phụ thuộc vào nhiều yếu tố như mức sống, thu nhập, chế độ ănuống, tuổi tác, thời gian công tác, giới tớnh… và khác nhau ở từng người Trí lựcchỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, khả năng tiếp thu kiến thức, học hỏi, tư duy, sự vận dụngkiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc; cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cáchcủa từng con người Trí lực của mỗi người đôi khi là tiềm năng và hết sức mới mẻ,cần được khai thác đúng lúc đúng cách

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làmviệc trong tổ chức đó2

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động3

Về nội dung, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động là đàotạo, giáo dục và phát triển

Đào tạo giúp người lao động hiểu được nhiệm vụ cần đảm nhận, cần thựchiện để hoàn thành tốt hơn, có hiểu quả hơn công việc hiện tại Hoạt động này tạo ranền tảng kiến thức cho người lao động và quyết định doanh nghiệp có tồn tại không

Giáo dục là những hoạt động học tập giúp người lao động bước vào mộtnghề hoặc chuyển nghề khác, giáo dục được coi là hoạt động đào tạo tổng thể Giáodục diễn ra trong thời gian dài và tốn chi phí nhiều hơn đào tạo, đây là giải phápđược chọn khi nguồn lực xã hội khan hiếm hoặc người lao động rất có tiền năng

Phát triển là hoạt động nằng nâng cao kiến thức, kỹ năng của người lao độngtheo định hướng tương lai của tổ chức, giúp họ tiếp cận với sự thay đổi của môi

1 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB ĐHKTQD, trang 7

2 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB ĐHKTQD, trang 7

3 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB ĐHKTQD, trang 153

trường và nâng cao sự thích ứng của doanh nghiệp Đây là hoạt động được sử dụngkhi môi trường kinh doanh có sự thay đổi nhanh chóng.

1.1.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thứ nhất, cụng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có của tổ chức Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp chongười lao động hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức để phục vụ cho công việc hiện tại

và nâng cao năng lực để đảm nhiệm những công việc phức tạp hơn trong tương laiqua đó tăng khả năng đáp ứng công việc Nhờ vậy, với một quỹ lương không đổi,doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận nhiều hơn Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triểncũn giỳp doanh nghiệp giảm bớt chi phí tuyển mới lao động trong một số trườnghợp như thay đổi công nghệ, xuất hiện thêm công việc mới và cũng là một trongnhững yếu tố làm tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức

Thứ hai, các chương trình đào tạo và phát triển được thực hiện nhằm giúpngười lao động và tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường Khi môitrường kinh doanh và môi trường làm việc thay đổi làm cho công việc của người laođộng cũng thay đổi theo, một đội ngũ lao động linh hoạt, có trình độ hiểu biết cao,

có kỹ năng, năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì hoạt độngmột cách hiệu quả trong mọi hoàn cảnh

Thứ ba, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong nhiều yếu tố quantrong nhằm tăng cường hiệu suất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông quaviệc giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc hơn, nắm vững hơn về nghềnghiệp, nhờ đó công việc của từng cá nhân và hoạt động chung của toàn tổ chức nóichung diễn ra thuận lợi, nhịp nhàng

Cuối cùng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cải thiện các hành vi,nâng cao tính tự giác, tiến tới tự quản lý, tự kỉ luật của bản thân mỗi người lao động,giảm thiểu hành vi vi phạm kỷ luật lao động và sự giám sát của doanh nghiệp, qua đólàm môi trường làm việc trở lên chuyên nghiệp hơn, giảm chi phí không cần thiết chodoanh nghiệp và nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.3 Lý do đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Cụng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp vừa đảmbảo mục tiêu sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có vừa được coi là một trongnhững hoạt động đầu tư thiết yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn vềnghề nghiệp của mình từ đó tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp Có rất nhiều lý do để nói rằng hoạt động đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là quan trọng, cần được quan tâmđúng mức và tùy vào mỗi hoàn cảnh, thời điểm khác nhau mà lý do nào được cho làquan trọng hơn Tuy nhiên, ba lý do chính là đáp ứng nhu cầu công việc của tổchức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển, đáp ứng nhu cầu khẳng định bản thân củangười lao động và là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể cho người lao động và chodoanh nghiệp

1.1.4 Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần duy trì và nõng caochất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Thông qua đào tạo và phát triển, ngườilao động sẽ được học hỏi, trau dồi kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức trong côngviệc của họ tốt hơn Doanh nghiệp sẽ được giảm chi phí thay thế lao động, duy trìmột đội ngũ lao động vừa có chất lượng lại có sự gắn bó với doanh nghiệp

Đào tạo- phát triển, sẽ tạo điều kiện áp dụng tiên bộ kỹ thuật và quản lý vàodoanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật bên ngoài sẽ được tiến hành áp dụng vàodoanh nghiệp theo những khía cạnh khác nhau một cách bài bản và tốt nhất bằngphương pháp đào tạo Từ đây, người lao động sẽ được học hỏi kỹ năng, kiến thứccần thiết cho công việc dưới sự hướng dẫn của những người có chuyên môn, tránhđược tình trạng người lao động tự mày mò học, vừa mất thời gian, lại gây nhiềucách hiểu, cách áp dụng không đúng

Đào tạo – phát triển giúp năng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc,mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Ngoài ra, đào tạo và phát triển không chỉ cảithiện năng suất lao động mà cũn giỳp giảm sai sót, giảm hao phí lao động trong quátrình sản xuất kinh doanh, từ đó, năng cao chất lượng thực hiện công việc

Hơn nữa, thực hiện công tác đào tạo tốt, sẽ giảm bớt được sự giám sát củangười quản lý, tiến đến người lao động tự quản lý, tự kỷ luật từ đó giảm thiểu đượccác chi phí gián tiếp, năng cao tính ổn định và năng động của tổ chức Đào tạo vàphát triển vừa giúp người lao động tăng khả năng đáp ứng công việc; vừa thoả mãnnhu cầu học tập năng cao trình độ của họ, tạo sự gắn bó của người lao động với

doanh nghiệp; cũng như giúp doanh nghiệp thích nghi tốt với những thay đổi trongtương lai.

Đào tạo và phát triển tạo tao ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thịtrường kinh doanh cũng như trên thị trường lao động; Vừa giúp doanh nghiệp năngcao hiệu quả sản xuất kinh doanh, vừa thu hút lao động có trình độ đến với doanhnghiệp

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực

1.2.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải xây dựng mục tiêu, chiếnlược săn xuất kinh doanh theo từng thời kì bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêutrung hạn và mục tiêu dài hạn Trong từng thời kì, mục tiêu, chiến lược sẽ được cụthể hóa thành các kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh Để có thể đạt được mụctiêu như đã định sẵn thì doanh nghiệp cần phải có nguồn nhân lực đáp ứng được yêucầu cả về số lượng và chất lượng Quy mô nguồn nhân lực có thể được đáp ứng quahoạt động tuyển dụng, luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt… nhưng để đáp ứng nhucầu về chất lượng nguồn nhân lực đòi hỏi phải qua đào tạo Thực hiện đúng quytrình đào tạo nhằm giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động đủ năng lực đểđáp ứng yêu cầu mà sản xuất kinh doanh đặt ra Vì vậy, chiến lược sản xuất kinhdoanh sẽ ảnh hưởng tới việc xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, số lượngđào tạo, nội dung đào tạo như thế nào để phù hợp với ngành nghề đào tạo

Thứ hai, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tớihoạt động đào tạo và phát triển của doanh nghiệp về nội dung đào tạo, thời gian đàotạo, tần xuất đũa tạo và chi phí đào tạo Nếu doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dịch

vụ thỡ cỏc chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường thiên về đàotạo kỹ năng mềm, nếu doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát minh sáng chếthì tần suất đào tạo sẽ nhiều hơn, nội dung đào tạo mang tính chuyên môn kỹthuật…

Thứ ba, yếu tố về vốn và công nghệ anh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo

và phát triển trong doanh nghiệp Tiến hành đào tạo cần phải tốn chi phí và nguồnchi phí cho đào tạo thường được trích từ doanh thu, quỹ lương… Đối với doanhnghiệp có khả năng tài chính tốt, chi phí dành cho đào tạo sẽ nhiều hơn khi đó

doanh nghiệp dễ dàng lực chọn những hình thức đào tạo, thời gian đào tạo cũng nhưđiều kiện để công tác này diễn ra thuận lợi hơn Ngoài ra, hiện nay những tiến bộkhoa học công nghệ đang làm biến đổi tính chất và nội dung nghề nghiệp của ngườilao động Trình độ công nghệ và khả năng trang bị máy móc kỹ thuật ngày càng tiến

bộ, thay thế cho sức lao động chân tay của người lao động, lao động trí óc cũng tănglên Vì vậy, đòi hỏi người lao động cần được đào tạo, nâng cao trình độ để thíchứng nhanh với những thay đổi do công nghệ và máy móc; hơn thế nữa khi quy mô

và cơ cấu trang thiết bị tăng lên cũng đặt ra nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

Thứ tư, đặc điểm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như cơ cấu về tuổi,giới tính, trình độ chuyên môn, lành nghề có ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực Nếu nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn lành nghềthấp, chưa đáp ứng nhu cầu của công việc thì nhu cầu đào tạo sẽ rất lớn và cấp thiết

Do đó trong giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo cần xác định chính xác để xây dựng

và thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đặc điểm của đối tượng đàotạo Nếu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chủ yếu là nữ haynam thì việc xác định nhu cầu và lực chọn nội dung đào tạo phải phù hợp Cơ cấunguồn nhân lực theo tuổi cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo do nhữngngười lớn tuổi thường có tâm lý ngại học hay khả năng tiếp thu của họ bị hạn chếnhiều so với những người trẻ tuổi

Thứ năm, quan điểm và sự động tình của ban lãnh đạo doanh nghiệp có ảnhhưởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do ban lãnh đạo

là những người có thẩm quyền quyết định phê duyệt các kế hoạch và quyết định đàotạo Những người lãnh đạo khác nhau thường có quan điểm khác nhau về vấn đềđào tạo, do đó hiệu quả công tác đào tạo cũng khác nhau

Cuối cùng hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị đóng vai trò quan trọng giúpquá trình đào tạo diễn ra thuận lợi hơn, tạo điều kiện cho việc thực hiện chươngtrình đào tạo hiệu quả hơn, công việc của cả người dạy và người học được hỗ trợbằng máy móc, trang thiết bị nên quá trình học nhanh hơn, hiệu quả hơn

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Yếu tố đối thủ cạnh tranh tác động đến mọi mặt của doanh nghiệp, trong đó

có công tác đào tạo và phát triển Giờ đây, khi đào tạo và phát triển trở thành công

cụ nhằm năng cao lợi thế cạnh tranh đối với doanh nghiệp Cạnh tranh trên thịtrường ngày nay không chỉ là cạnh tranh về thị phần, chất lượng hàng hoá, mà còncạnh tranh chất xám, giữ chân người tài Doanh nghiệp muốn chiếm được thì phầnlớn trên thị trường cần năng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành Muốn đượcvậy, doanh nghiệp phải tăng đồng thời cả sản lượng, cũng như chất lượng, người laođộng ngày nay không chỉ sản xuất một vài sản phẩm/ ngày, mà với sự giúp đỡ củamáy móc, năng suất lao động đã tăng 10-15 lần, nên cần người lao động có trình độ

để vận hành máy móc Để có thể thay đổi bắt kịp với những thay đổi của môitrường, đáp ứng công việc tốt ngoài việc trả lương cao hơn, doanh nghiệp cũng phảiđào tạo để họ biết cách giảm hao phí, lãng phí, biết cách sử dụng máy móc, công cụsao cho hiệu quả nhất Ngoài ra, cạnh tranh ngày nay còn là cạnh tranh về chất xám,

“ chiến tranh nhân tài”, và thu hút lao động có trình độ, nhất là những lao động giỏicủa các công ty cạnh tranh, do lợi thế cùng ngành Bởi vậy, vai trò của đào tạo pháttriển càng trở nên quan trọng hơn

Các đặc điểm của thị trường lao động như: cơ cấu giới tính; cơ cấu tuổi; trình

độ hay như thói quen; tác phong của người lao động cũng tác động tới doanh nghiệpnói chung và công tác đào tạo phát triển nói riêng Mỗi thị trường lao động, ngườilao động có đặc điểm riêng, không đâu giống đâu, bởi vậy, cùng một kỹ năng đàotạo, có thể ở nơi này áp dụng phương pháp hiệu quả, nhưng chưa chắc đã đạt đượchiệu quả nếu áp dụng ở nơi khác Khi thị trường lao động có trình độ, tay nghề tốtthì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm được người phù hợp hơn, và sẽ giảm chi phí cũngnhư thời gian đào tạo định hướng ban đầu Đối với thị trường chất lượng lao độngkém, doanh nghiệp ít lựa chọn, buộc phải thuê những người chưa đủ đáp ứng vềtrình độ, lúc này, đào tạo là biện pháp giải quyết tốt nhất Lúc này, công tác đào tạocủa doanh nghiệp mất nhiều thời gian hơn và tốn kém hơn

Các chính sách, quy định của nhà nước cũng tác động đến các chính sách đàotạo và phát triển của doanh nghiệp Yếu tố này là cơ sở cho các doanh nghiệp dựavào đó để tiến hành hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của mình, nhữnglĩnh vực, ngành nghề Hay địa phương đang được những ưu đãi về chính sách củanhà nước sẽ được doanh nghiệp ưu tiên và lựa chọn hơn Khi đó, công tác đào tạo

và phát triển sẽ phải nhằm vào để thực hiện những lựa chọn đó

Khoa học công nghệ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữacác doanh nghiệp Một doanh nghiệp ứng dụng được khoa học công nghệ cao sẽ tạođược lợi thế cạnh tranh Do đó, việc đào tạo nhắm trang bị kiến thức, kỹ năng, côngnghệ tiên tiến cho người lao động sẽ tạo được lợi thế cho doanh nghiệp trên thịtrường.

1.3 Các phương pháp đào tạo và trình tự xây dựng một chương trình đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.1.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn củanhững người lao động lành nghề hơn

Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đõy là phương pháp phổ biến dùng để

dạy các kỹ năng công việc cho công nhân sản xuất và một số công việc quản lý

Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu việc học lý thuyết

ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các

nhân viên giám sát có thể học các kỹ năng thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo củangười quản lý giỏi hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Phương pháp chuyển người quản

lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệmlàm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

Các phương pháp đào tạo này được áp dụng sẽ mang lại cho doanh nghiệpnhững lợi ích như sau: Phương pháp đào tạo này thường không cần một không gianhay những trang thiết bị đặc thù để tiến hành Doanh nghiệp có thể tận dụng ngayphân xưởng sản xuất với máy móc kỹ thuật hàng ngày để tiến hành đào tạo Ngoài

ra, ý nghĩ thiết thực nhất của phương pháp này là vì học viên được làm việc và cóthu nhập trong khi học Phương pháp này mang lại một sự chuyển biến gần nhưngay tức thời trong kiến thức, kỹ năng thưc hành, cho phép học viên thực hành

những gì mà doanh nghiệp mong chờ ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc Đàotạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng những đồngnghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của những đồngnghiệp đó

Tuy nhiên, phương pháp này cũng có một số hạn chế nhất định như: Thườngkhông thể trang bị cho người học lý thuyết một cách có hệ thống, bài bản Hơn nữa,học viện có thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác không tiên tiến của ngườidạy, sau này áp dụng vào công việc sẽ làm tăng hao phí

1.3.1.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Phương pháp này bao gồm:

Tổ chức các lớp ngoài doanh nghiệp: Phương pháp này gồm 2 phần: lý

thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư và cán bộphụ trách Phần thực hành được tiến hành tại các xưởng thực tập do các kỹ sư vàcông nhân lành nghề hướng dẫn

Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người lao động đến học

ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc Trung Ương tổ chức

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Trong các buổi hội thảo, học

viên sẽ thảo luận theo chủ đề dưới sự lãnh đạo của người lãnh đạo nhóm

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: Phương

pháp này, chương trình đào tạo được viết sẵn lên phần mềm trên máy tính, ngườihọc chỉ cần thực hiện theo sự chỉ dẫn của máy tính

Đào tạo theo phương thức từ xa: Phương pháp này người học và người dạy

không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm mà thông qua phương tiện nghe nhìntrung gian như CD, VCD, Internet…

Mô hình hoá hành vi: Phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết

kế sẵn để mô hình hoỏ cỏc hành vi hợp lý trong tình huống đặc biệt

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: phương pháp bao gồm các cuộc hội

thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, môphỏng trên máy tính Đào tạo kỹ năng phỏng vấn công văn: người quản lý nhận

được một loạt các công văn, giấy tờ, bỏo cỏo… và họ có trách nhiệm phải xử lýnhanh chóng và đúng đắn.

Áp dụng phương pháp này trong đào tạo- phát triển mang lại cho doanhnghiệp những lợi ích như: Học viên được trang bị đa dạng các kiến thức về lý thuyết

và thực tế Các kiến thức học truyền đạt đến học viên một cách bài bản, chínhthống Việc học không chịu ảnh hưởng đến công việc của những người khác haycác bộ phận khác Chi phí không cao khi cử đi học nhiều người

Tuy nhiên, phương pháp này cũng có một số hạn chế như: Sẽ tốn nhiều thờigian đào tạo, chi phí cơ hội lớn Để đào tạo ngoài công việc, cần có những phươngtiện và trang thiết bị riêng cho học tập Thêm nữa, cần người thay thế phụ tráchcông việc của người được cử đi đào tạo

1.3.2 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình nhằm xác định các mục tiêu, địnhlượng nhu cầu và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo

Mục đích của việc xác định nhu cầu đào tạo là xác định xem những ai cầnđược đào tạo, bộ phận nào cần đào tạo, phong ban phân xưởng nào cần đào tạo, loạilao động, số người cần đào tạo là bao nhiêu và cần đào tạo khi nào, trọng tâm nộidung đào tạo là gì Xác định nhu cầu đào tạo cũng là xác định và xây dựng mục tiêuđào tạo cho doanh nghiệp và tính hiệu quả trong việc hướng tới các mục tiêu đó;ngoài ra còn làm rõ sự khác biệt giữa kiến thức, kỹ năng hiện tại của người lao động

và kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc có hiệu quả

Trách nhiệm trong xác định nhu cầu gồm có ban giám đốc, bộ phận hànhchính nhân sự, cán bộ quản lý trực tiếp và người lao động

Khi nào cần xác định nhu cầu đào tạo? Là khi doanh nghiệp có sự thay đổiquy trình công nghệ, máy móc sản xuất Là khi năng suất lao động giảm và đào tạo

là lựa chọn có thể giải quyết tình trạng đú…

Những hoạt động cần làm khi xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích tổ chức

Trước tiên, cần thực hiện phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để xác định nhu

cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp Sau đó tiến hành phân tích kế hoạch nguồnnhân lực, xác định số lượng, chất lượng, đối tượng lao động cần có để thực hiệnmục tiêu chung của doanh nghiệp Tiếp theo cần tiến hành phân tích các chỉ tiêu vềhiệu suất như giá thành lao động, số lượng chất lượng sản phẩm, năng suất laođộng, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển… Từ đó rút ra những điểmmạnh, điểm yếu hay những vấn đề còn tồn tại của doanh nghiệp cần phải khắc phục

và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhờ hoạt động đào tạo Như vậy phân tích

tổ chức đưa ra thổng tin tổng quát về doanh nghiệp từ đó có cái nhìn chung vềchương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; giúp nhàhoạch định xác định được nơi nào, đối tượng nào cần được đào tạo

Phân tích tác nghiệp

Phân tích tác nghiệp là quá trình thu thập và đánh giá có hệ thống các thôngtin quan trọng liên quan tới công việc trong tổ chức như xác định các nhiệm vụ,trách nhiệm, kỹ năng, kiến thức, hành vi cần thiết để thực hiện công việc đú Cỏcthông tin đó được thể hiện trên bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thựchiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Những việc cần làm trong phân tích tác nghiệp là:

Đầu tiên, cần phân tích khái quát những nhiệm vụ, trách nhiệm liên quan tớicông việc, điều này được thể hiện trong bản mô tả công việc

Thứ hai, xác định những đòi hỏi của công việc đối với nguời thực hiện vềkiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục…, điều này được thể hiện trongbản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Sau dó dựa vào bản đánh giá thựchiện công việc của người lao động trong bộ phận đó để đánh giá mức độ hoàn thànhcông việc và tiến hành so sánh kết quả thực hiện công việc Qua đây cho phép xácđịnh những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo; việc xác định này cần cụ thể, cókhả năng định lượng, tránh xu hương chung chung gây ảnh hưởng hiệu quả đào tạo

Phân tích người lao động

Phân tích người lao động là nhằm xác định mức độ có thể đáp ứng kỹ năngcủa người lao động đối với cỏc yờu càu tổ chức đặt ra Tức là làm cách nào đểngười lao động thực hiện nhiệm vụ một cách tốt nhất

Phân tích người lao động thường được tiến hành bởi: người quản lý trực tiếp,người lao động

Tài liệu hữu ích trong việc phân tích người lao động là:

Hồ sơ cá nhân người lao động: Cho biết thông tin một cách tổng quan nhất

về người lao động, đưa lại cái nhìn sơ lược cho cán bộ quản lý

Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc có thể là mộtcông cụ có giá trị cho việc thu nhập dữ liệu phân tích người lao động

Các cuộc phỏng vấn, bài trắc nhiệm cá nhân của người lao đông: đưa thêmthông tin về người lao động cho nhà quản lý và cũng giúp tìm ra nguyên nhân củanhững việc làm chưa tốt

Xác định cấp thiết của nhu cầu đào tạo

Doanh nghiệp phải đứng giữa những lựa chọn, ưu tiên thực hiện chươngtrình đào tạo nào trước Nhà quản lý cần xác định đúng thứ tự ưu tiên của các nhucầu Căn cứ cả vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp để lựa chọn chương trình thựchiện

Phương pháp thu thập thông tin trong xác định nhu cầu đào tạo

Phương pháp điều tra phỏng vấn

Là phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra về nhu cầu đào tạo của ngườilao động Bảng hỏi bao gồm những câu hỏi đã được thiết kế sẵn căn cứ vào bản mô

tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thựchiện công việc Bảng hỏi được phát cho những người điều tra để họ trả lời nhữngnội dung cần đánh giá

Phương pháp phân tích dữ liệu

Là phương pháp sử dụng những văn bản, thông tin sẵn có liên quan đến mụctiêu phát triển của doanh nghiệp, bản mô tả công việc và bản yêu càu công việc đểphân tích nhu cầu đào tạo chung Những văn bản và tài liệu có thể sử dụng baogồm: văn bản kế hoạch nguồn nhân lực, các bản mô tả công việc và việc đánh giátình hình thực hiện công việc của người lao động để xác định nhu cầu đào tạo

Phương pháp quan sát hiện trường

Là phương pháp thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quansát trực tiếp tại nơi làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo theo các chỉ tiêu:

số lượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc, mức độ thành thạo chính xác trongđộng tác, kỹ năng thao tác thiết bị Từ đó xác định được những kiến thức, kỹ năng,

hành vi mà người lao động cần phải được đào tạo Phương pháp này phù hợp vớiviệc phân tích nhu cầu đào tạo với những công việc có tính thao tác.

Phương pháp trưng cầu ý kiến

Là phương pháp thông qua việc thu thập kiến của nhân viên để biết được nhucầu đào tạo của nhân viên đó Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầuđào tạo của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Xác định mục tiêu đào tạo nghĩa là xác định các kết quả về thời gian, sốlượng, chất lượng kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ mà người lao động cần đạtđược sau khi được đào tạo Đây là công việc đầu tiên khi lên xây dựng một chươngtrình đào tạo cụ thể, nó thể hiện những kết quả mà tổ chức mong muốn đạt đượcthông qua khóa đào tạo

1.3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc lựa chọn và xác định cụ thể những ai sẽtham gia khóa học để đưa vào danh sách nhân viên tham gia đào tạo

Căn cứ lựa chọn đối tượng đào tạo: Trước hết, người được lựa chọn tham giađào tạo phải thuộc đối tượng đào tạo đã xác định trong bước lập kế hoạch đào tạo.Ngoài ra đó phải là người có nhu cầu được đào tạo, có khả năng tiếp thu, động cơhọc tập tốt và có khả năng chia sẻ với đồng nghiệp

Học tập là hoạt động gồm có sự tham gia của hai đối tượng là người dạy vàngười học, cho nên, chất lượng của quá trình học tập phụ thuộc phần nhiều vào haiđối tượng này Giáo viên tốt nhưng học viên không có động cơ học tập thì lãng phí

là điều tất nhiên Vì vậy, lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp có vai trò quan trọngquyết định đến sự thành công của khóa học

1.3.2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Sau khi xác định mục tiêu cho chương trình đào tạo, tổ chức tiến hành xâydựng chương trình đào tao Xây dựng chương trình đào tạo việc xác định chươngtrình học gồm các môn học, nội dung cụ thể của từng môn học, lượng thời gian chotừng nội dung giảng dạy, lịch trình giảng dạy; lấy đó làm cơ sở để xác định phươngpháp đào tạo, giáo viên đào tạo, địa điểm và thời gian đào tạo cho hợp lý

Vấn đề quan trọng nhất trong xây dựng chương trình đào tạo là nội dung đàotạo Nội dung là nền tảng của chương trình đào tạo Việc xây dựng nội dung bên

cạnh những khái niệm, lý thuyết… còn cần phải lưu ý đến văn hóa doanh nghiệp vàtrình độ, khả năng của người học, thời gian và các nguồn lực khác của tổ chức.

Lựa chọn phương pháp đào tạo: Dựa vào nội dung của chương trình đào tạo,mục tiêu đào tạo, khả năng tài chính của doanh nghiệp, dựa vào đặc điểm, tínhchất, nội dung của chương trình đạo mà lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp,hay có sự điều chỉnh

1.3.2.5 Dự tính chi phí đào tạo

Trước khi xây dựng một chương trình đào tạo thì doanh nghiệp cần phải dựtính chi phí để có một chương trình đào tạo phù hợp với điều kiện thực tế của tổchức Chi phí đào tạo gồm:

* Chi phí cho việc học và giảng dạy

- Chi phí mua sắm trang thiết bị giảng dạy, tài liệu học tập

- Chi phớ thuê địa điểm đào tạo, chi phí quản lý, vận hành…

- Chi phí biên soạn tài liệu, đề thi chấm thi, thuê giáo viên giảng dạy, cho đilại, lưu trú cho giảng viên, trợ giảng, các học viên, cá nhân liên quan

- Chi phí phát sinh khác có liên quan

* Chi phí cơ hội: là chi phí do người lao động tham gia vào hoạt đông đàotạo không thể tham gia các hoạt động khác như công việc hàng ngày, cơ hội nghềnghiệp khỏc…

Hiện nay, mỗi doanh nghiệp có nguồn quỹ đầu tư và phát triển nờn nờnnguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo lấy từ đó Kinh phí đào tạo phải đượcchi tiêu hợp lí khụng thỡ sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

1.3.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Doanh nghiệp, tổ chức có thể sử dụng giáo viên nội bộ thuộc biên chế trongdoanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giáo viên các trường đại học, trung tâm đào tạo…)

Để đạt được mục tiêu đào tạo thì cần phải xem xét đến tính chất, đặc điểm, nội dungcủa khóa đào tạo, về chi phí, về ưu nhược điểm của giáo viên nội bộ và thuê ngoài

để có thể lựa chọn giáo viên cho phù hợp

Giáo viên nội bộ: đó là những người có chuyên môn giỏi, có thâm niên côngtác trong doanh nghiệp Nguồn lực này có ưu thế là họ nắm rõ, am hiểu về tình hìnhthực tế của doanh nghiệp, về công việc Hơn nữa họ có thể gần gũi với học viênhơn, những giáo viên này có thể cố vấn để xây dựng một chương trình đào tạo phù

hợp, đỡ tốn kinh phí hơn, việc quản lý đội ngũ giáo viên này cũng dễ dàng hơn.Nhược điểm của đội ngũ giáo viên này là: giáo viên chủ yếu thiên về thực hành, lýthuyết giảng dạy chưa sâu, khả năng truyền đạt không cao, có tình trạng gián đoạntrong thòi gian dạy.

Giáo viên thuê ngoài: là những giáo viên được thuê từ các trường đại học,cao đẳng, trung tâm dạy nghề, những trung tâm giáo dục trong và ngoài nước Độingũ giảng dạy này được trang bị kiến thức, lý thuyết phong phú, có kỹ năng truyềnđạt Tuy nhiên cũng tồn tại các nhược điểm như khó quản lý, chi phí cao, hiểu biết

về công việc, tình huống chưa sát với thực tế

Do vậy cần phải kết hợp cả giáo viên trong doanh nghiệp và giáo viên bênngoài để có thể giúp học viên học được những kiến thức mói mà không xa rời thực

tế, nhằm dật được mục tiêu của đào tạo

Để đáp ứng được các yêu cầu cho hoạt động đào tạo thì người giáo viên cũng

cần phải được đào tạo theo định hướng, mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

1.3.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Mục đích của bước đánh giá hiệu quả đào tạo là nhằm:

 Xem xét mức độ thỏa mãn, mức độ đạt được so với mục tiêu đặt ra đối vớichương trình đào tạo

 Đánh giá ảnh hưởng, tác động của chương trình đào tạo đối với hoạt độngchung của tổ chức

 Xác định ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân để rút kinh nghiệm, đưa ranhững điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạosau

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo, nhưng để đánh giá chínhxác và toàn diện nhất, tổ chức nên tiến hành các loại đánh giá sau:

 Thăm dò ý kiến phản ảnh của người tham gia khóa đào tạo: có thể xâydựng bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp đối tượng tham gia đào tạo về các cảmnhận, suy nghĩ, đánh giá, thái độ về khóa học ngay trong hoặc sau khóa học để cónhững điều chỉnh hợp lý hơn cho khóa đào tạo sau

 Tổ chức thi sau đào tạo: Đây là một phương pháp nhằm đánh giá tình hìnhnắm bắt, các kiến thức, kỹ năng mà người lao động tiếp thu được sau khóa học

 Tìm hiểu sự thay đổi hành vi của người được đào tạo thông qua các chỉ

tiêu: năng suất, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm, sự đánh giá của quản lý trực tiếp,của đồng nghiệp Mục đích của phương pháp này là đánh giá mức độ áp dụng vàothực tế công việc những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo Nếu có thì cần đánhgiá thêm sự chuyển biến trong kết quả thực hiện công việc sau khi được đào tạo.

Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo: Mục đích của phương pháp này

là đánh giá mức độ ảnh hưởng của chương trình đào tạo đối với hoạt động sản xuấtkinh doanh của tổ chức Các thông tin có thể thu thập là năng suất bình quân toàndoanh nghiệp, doanh số, doanh thu, lợi nhuận, tình trạng vi phạm kỷ luật lao động,

sự hài lòng của khách hàng…

Đây là bước cuối cùng trong quá trình xây dựng một chương trình đào tạo,bước cần phải thực hiện để có thể rút ra được những vấn đề còn thiếu sót, hạn chếcần phải điều chỉnh cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

 Đánh giá chương trình đào tạo

Việc đánh giá chương trình có thể thông qua cỏc tiờu thức sau:

- Mục tiêu đào tạo thông qua chương trình có đạt được không

- Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của chương trình về các vấn đề như: giáoviên, tài liệu, phương pháp giảng dạy, thời gian đào tạo…

 Đánh giá kết quả chương trình đào tạo

Là đánh giá kết quả của người lao động sau quá trình đào tạo đạt được những

gì, tạo hra hiệu quả như thế nào tới kết quả công việc, tới các hoạt động của tổ chức.Việc đánh giá này có thể thông qua cỏc cỏch sau:

 Những thay đổi của học viên:

+ Học tập: những kiến thức đạt được sau đào tạo bằng các bài kiểm tra,phỏng vấn, hay kiểm tra trắc nghiệm…

+ Hành vi: những thay đổi về kỹ năng, kết quả làm việc, khả năng áp dụngkiến thức đào tạo vào công việc hiện tại

+ Đánh giá theo mục tiêu: so sánh các kết quả đào tạo với mục tiêu đã dượcxác định trước đó đạt được bao nhiêu

 Đánh giá về hiệu quả tài chính:

+ Theo tổng giá trị hiện thời (NPV)

Được tính bằng giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do két quả đào tạotrừ đi giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo ở năm t

Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

Nếu NPV > 0 thỡ nờn áp dụng chương trình đó

+ Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

r1 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1

r2: Lãi suất chiết khấu với NPV2

NPV1 : Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2 : Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2

+ Thời gian hoàn vốn (Td)

T: Thời gian thu hồi chi phí đào tạo (năm)

Cd: Chi phí đào tạo

M: Thu nhập thần túy

1.4 Sự cần thiết phải cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu

Eurowindow tự hào là một trong những công ty mạnh hoạt trộng trong lĩnhvực sản xuất và kinh doanh tổng thể về cửa trên thị trường Việt Nam Dù số tuổi cómặt trên thị trường này không nhiều, chỉ 10 năm nhưng Eurowindow là doanhnghiệp tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ sản xuất, các thiết bị máy móc,dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ từ Châu Âu, hoạt động đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực sẽ tạo điều kiện cho công ty áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và quản lýsản xuất, người lao động được trang bị các kiến thức về vân hành, sửa chữa, các tiêuchuẩn sẽ vận hành máy tốt hơn, nhanh hơn mang lại hiệu quả thực hiện công việctốt hơn nữa

Một đặc điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường là sự cạnh tranh rấtkhốc liệt.Mặc dù Eurowindow có thị phần chiếm tới 60% nhưng với mục tiêu dàihạn mở rộng thì trường nhằm bao phủ thị trường và mục tiêu ngắn hạn trong năm

2012 là đạt doanh thu trên 4000 tỉ đồng đòi hỏi Eurowindow rất nỗ lực trong bước

đi của mình Đặc biệt có rất nhiều những doanh nghiệp nhỏ lẻ khác sản xuất nhữngsản phẩm tương tự với chất lượng kém hơn nhưng giá thành thấp đáp ứng nhu cầutiêu dùng của khách hàng nên Eurowindow cũng phấn đấu trong các năm tiếp theocải tiến sản phẩm, đầu tư sản xuất nhưng sản phẩm mới có tình năng ưu việt nhưng

có giá thành phù hợp với mọi khách hàng Để làm được điều này đòi hỏiEurowindow phải có đội ngũ lao động chất lượng cao, nhiệt tình hay say trong côngviệc Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không những giúp công tytăng năng suất lao động mà còn giúp công ty có điều kiện đi lên trong cạnh tranh đểvươn lên thống lĩnh thị trường

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu

2.1 Một số đặc điểm của Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu ảnh hưởng

tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

CTCP Cửa sổ Nhựa Châu Âu được thành lập ngày 29/08/2002, tiền thân làcông ty 100% vốn đầu tư nước ngoài với hình thức công ty TNHH, được đầu tư bởitập đoàn T&M Trans

 Tên Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Cửa Sổ Nhựa Châu Âu

 Tên Tiếng Anh: The European Plastic Window Joint Stock Company

 Tên viết tắt: Eurowindow

 Trụ sở chính: Lô số 15, Khu công nghiệp Quang Minh, huyện Mê Linh, thành phố Hà Nội

 Văn phòng giao dịch tại Hà Nội: 30 BCD Lý Nam Đế, Hoàn Kiếm, Hà Nội

 Điện thoại: (84 - 4) 3 7 47 47 00; Fax: (84 - 4) 3 7 47 47 11

 Email: infoew@eurowindow.biz

 Website: www.eurowindow.biz

Khi mới thành lập, Eurowindow xây dựng nhà máy số 1 tại xó Mờ Linh,huyện Quang Minh, Hà Nội chính thức đi vào hoạt động với công suất 220.000 m2cửa/năm Nhà máy được lắp đặt các thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng

bộ và có tính tự động hoá cao được nhập khẩu trực tiếp từ Đức và Italia Dòng sảnphẩm chính của Eurowindow lúc này là: cửa sổ, cửa đi, vách ngăn uPVC cao cấp

đã thuyết phục người tiêu dùng bằng chính những ưu điểm vượt trội, tính tiện íchhơn hẳn so với sản phẩm cửa gỗ và cửa nhôm truyền thống

Năm 2006, nhằm giảm chi phí vận chuyển để giảm giá thành sản phẩm tănglợi ích cho khách hàng, Eurowindow đã quyết định đầu tư và đưa vào hoạt độngnhà máy thứ 2 tại khu công nghiệp Tõn Uyờn, tỉnh Bình Dương với công suấttương đương với công suất của nhà máy 1

Năm 2007 đánh dấu bước phát triển mới khi Eurowindow đã chính thứcchuyển đổi sang hình thức CTCP theo Luật đầu tư mới Năm năm trên thị trường

không phải là con số lớn nhưng sản phẩm Eurowinow đã có mặt trên 5.000 côngtrình xây dựng và chiếm trên 50% thị phần cửa nhựa uPVC tại Việt Nam

Việc mở rộng nhà máy không chỉ giúp Eurowindow tăng sản lượng cửauPVC đáp ứng cho thị trường mà còn phục vụ lộ trình đa dạng hóa cỏc dũng sảnphẩm mới Năm 2008, Eurowindow chính thức cung cấp cho thị trường Việt Namsản phẩm cửa nhôm và vỏch nhụm kớnh lớn được sản xuất từ vật liệu nhôm cao cấp

có khả năng khắc phục những nhược điểm của nhôm thông thường

Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường, năm 2009, Eurowindow đã quyếtđịnh nâng gần gấp đôi công suất hoạt động của nhà máy 1, nhà máy 2, và đưa nhàmáy thứ 3 tại Thành Phố Đà Nẵng đi vào hoạt động Sự có mặt của nhà máy thứ 3tại thị trường miền Trung giúp Eurowindow tăng độ phủ sản phẩm và giảm giáthành do giảm được chi phí vận chuyển và thời gian lắp đặt cho những công trìnhtại miền Trung Song song với việc xây dựng các nhà máy, Eurowindow đã tổ chứccác chương trình quảng bá sâu rộng làm cho người tiêu dùng tin tưởng và sử dụngsản phẩm của Eurowindow thông qua các phương tiện thông tin đại chúng và kênhgiới thiệu, tư vấn trực tiếp bao gồm: văn phòng giao dịch tại Hà Nội, 3 chi nhánh tạiThành phố Hồ Chí minh, Đà Nẵng, Bình Dương và 21 showroom cùng hệ thốngđại lý, các nhà phân phối tại 59 tỉnh, thành trong cả nước Năm 2010, Eurowindowđang đầu tư thêm nhà máy thứ 4 tại Hà Nội để xây dựng trung tâm gia công kínhlớn và hiện đại nhất Việt Nam Đồng thời lắp đặt các dây chuyền sản xuất cửanhụm, vỏch nhụm kớnh lớn, dây chuyền sơn và dây chuyền sản xuất sản phẩm cửa

gỗ thông phòng cao cấp

Năm 2011 công ty đang huy động vốn bằng cách phát hành cổ phiểu để đầu

tư vào nhà máy thứ 5 sẽ đặt tại Bình Dương trong tương lai Lúc này thị trường củaEurowindow đã phủ rộng khắp toàn quốc, Eurowindow tự hào là nhà cung cấp tổngthể về cửa hàng đầu Việt Nam Tính tới năm 2011 có hơn 3.000 cán bộ công nhânviên bao gồm các chuyên gia, kỹ sư, công nhân lành nghề được đào tạo bài bản vớimạng lưới phân phối rộng khắp cả nước

Khi được hỏi về bí quyết thành công của mình, Tổng giám đốc Eurowindow

đã cho biết: “Sản phẩm chất lượng tốt, đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao,phong cách phục vụ chuyên nghiệp, đó là các yếu tố quyết định sự thành công củathương hiệu Eurowindow” Cùng với sự quảng bá hình ảnh của mình, trong tương

lai hay ngay hiện tại Eurowindow có khả năng thu hút được nguồn nhân lực dồi dào

và có chất lượng cao Với số năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường không ítnhưng cũng chưa phải là lâu dài thì những hoạt động trong công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực còn nhiều mới mẻ, cần nhiều nghiên cứu và đúc rút kinhnghiệm để ngày càng nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vàhướng tới mục tiêu chung của toàn công ty

2.1.2 Đặc điểm về sản phẩm và thị trường

Là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh tổng thể về cửa, các sảnphẩm chính là cửa làm từ vật liệu uPVC, sản phẩm làm từ nhôm, gỗ và sản phẩmkính với tỷ trọng trong sản xuất xấp xỉ lần lượt là 56%, 25%, 5%, 14% (năm 2011).Sản phẩm cửa Eurowindow không chỉ đạt các tiêu chuẩn chất lượng của Châu Âu

mà còn phù hợp với các tiêu chuẩn Việt Nam, gồm tiêu chuẩn 7451:2004 về quyđịnh kỹ thuật và tiêu chuẩn 7452:2004 về phương pháp thử

Các sản phẩm này đều có tính năng ưu việt hơn sản phẩm truyền thống ngàycàng được khách hàng ưu chuộng, tin dùng trong các công trình hiện đại, điều nàythể hiện qua doanh thu bán hàng của công ty ngày càng tăng

Bảng 2.1: Cơ cấu sản phẩm theo doanh thu thuần năm 2009 – 2011

Tỷ trọng (%)

Số tiền (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Số tiền (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

1 Làm từ vật liệu u

PVC

441,03

55,06 845,42 56,74 1115,1

854,32

533,24 339,57 22,79 494,57 24,09

Qua Bảng 1.1 tỷ trọng của sản phẩm làm từ vật liệu uPVC rất cao chứng tỏcông ty luôn chú trọng đầu tư dòng sản phẩm này để nó trở thành sản phẩm chính.Doanh thu các loại sản phẩm có tăng qua các năm nhưng tỷ trọng sản phẩm quadoanh thu hầu như thay đổi ít như vậy cho thấy việc sản xuất của doanh nghiệp cótính ổn định, phát triển đều bền vững và ngày được ưa chuộng hơn Tuy nhiên,trong thời gian tới công ty nên xem xét lại để phân chia tỷ trọng sản phẩm sao chođáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng và đem lại lợi nhuận tối đa.

Trên thị trường cửa có không ít doanh nghiệp lớn nhỏ tham gia kinh doanhsản xuất nhưng Eurowindow luôn chứng minh mình là doanh nghiệp đi đầu tronglĩnh vực này, điều này liên tục được thể hiện qua doanh thu bán hàng của công tytăng đều qua các năm và chiếm 60% thị phần trên thị trường cửa tại Việt Nam Đó

là nhờ sự định hướng, chiến lược phát triển rõ ràng, phù hợp với tình hình thực tếtrên thị trường và nhu cầu của khách hàng trong từng giai đoạn Mạng lưới phânphối và bán hàng rộng khắp Lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trường vềchất lượng, giá cả, quy trình công nghệ, sản xuất Khả năng tiếp cận và chuyển giaocông nghệ vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành Eurowindow có thế mạnhriêng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của mình và có nhiều cơ hội mở rộng pháttriển trong tương lai song bên cạnh đó cũng tồn tại những nguy cơ đe dọa từ môitrường bên ngoài và chắc chắn còn tồn tại những điểm yếu bên trong doanh nghiệp

vì vậy công ty cần có những nguồn nhân lực mạnh cả về số lượng, chất lượng để đạtđược mục tiêu chiến lược trong thời gian tới và hơn hết là tổ chức quản lý bộ máynhân sự để thực hiện công việc hiệu quả nhất

Do Eurowindow là doanh nghiệp hoạt động khá mạnh trong lĩnh vực sảnxuất và kinh doanh tổng thể về cửa, thị phần chiếm lĩnh tới 60% Có thể nói rằngEurowindow đó tỡm cho mình một chỗ đứng vững chắc nhưng vị trí ấy cần phảiluôn cần củng cố và giữ gìn vì mục tiêu bao phủ thị trường của công ty Cùng vớigiá trị cốt lõi của mình là hướng vào đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giáthành sản phẩm và chất lượng nguồn nhân lực thì hoạt động đào tạo phát triểnnguồn nhân lực trong công ty rất cần thiết để giúp công ty đạt được mục tiêu này.Ngoài ra trên thị trường còn rất nhiều những doanh nghiệp nhỏ lẻ trong nước cũnghoạt động cùng lĩnh vực, với dòng sản phẩm tương tự như cửa Eurowindow, haynhững sản phẩm cửa được nhập khẩu từ Trung Quốc, Đài Loan với giá thành thấp

hơn rất nhiều Vì vậy để hướng giá trị cốt lõi của mình vào sản phẩm, công tykhông ngừng đầu tư sáng tạo những sản phẩm mới tính năng vượt trội nhưng giáthành giảm hơn trước, để làm được điều này đòi hỏi công ty phải có nguồn nhân lựcchất lượng cao, làm việc hăng say nhiệt tình với công việc Hoạt động đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong công ty cũng cần đáp ứng yêu cầu này.

Tỷ trọng (%)

Số tiền (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Số tiền (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Eurowindow

Nhìn vào số liệu ta thấy tỷ trọng vốn cố định qua các năm khá lớn, năm 2009– 2011 lần lượt là 76,47%; 75,66%; 83,80% Điều này khá phù hợp với công ty sảnxuất do thường xuyên phải đầu tư cho trang thiết bị, công nghệ Đặc điểm nguồnvốn của công ty cũng được thể hiện qua hai hệ số nợ tổng tài sản và hệ số nợ vốnchủ sở hữu

Hệ số nợ trên tài sản cho biết có bao nhiêu phần trăm tài sản của công ty là từ

đi vay còn hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu cho biết quan hệ giữa vốn huy động bằng

đi vay và vốn chủ sở hữu Qua các hệ số này ta biết được khả năng tự chủ tài chínhcủa công ty Các hệ số này qua các năm 2009, 2010,2011 của công ty có xu hướngtăng theo thời gian nhưng đều là những con số khá nhỏ, cao nhất mới chỉ đạt21,17% Hệ số tự tài trợ phản ánh khả năng tự bảo đảm về mặt tài chính và mức độđộc lập về mặt tài chính của công ty Hệ số này của Eurowindow là khá cao(91,07% năm 2009 và 82,53 năm 2011) Những hệ số này này chứng tỏ doanhnghiệp sử dụng vốn bằng hình thức vay tương đối ít Điều này có thể hàm ý doanhnghiệp có khả năng tự chủ tài chính cao Song nó cũng có thể hàm ý là công ty chưa

biết khai thác đòn bẩy tài chính, tức là chưa biết cách huy động vốn bằng hình thức

đi vay và khai thác lợi ích của hiệu quả tiết kiệm thuế

Bảng 2.3: Một số chỉ số tài chính của Eurowindow năm 2009 - 2011

và 2011, ROA của công ty đạt hơn 20%, đây là những con số khá cao, cho thấy mức

độ phát triển và tiềm lực lớn mạnh của công ty

Hệ số ROE của công ty cũng có biến động giống với ROA qua các năm vàcũng khá cao Đặc biệt, hệ số này đều cao hơn hệ số ROA Điều này cho thấy đònbẩy tài chínhcủa công ty đã có tác dụng tích cực, nghĩa là công ty đã thành côngtrong việc huy động vốn của cổ đông để kiếm lợi nhuận với tỷ suất cao hơn tỷ lệtiền lãi mà công ty phải trả cho các cổ đông

Về công nghệ sản xuất, Eurowindow sản xuất sản phẩm tự động sử dụng dâychuyền sản xuất hiện đại và đồng bộ; máy móc trang thiết bị nhập khẩu trực tiếp từChâu Âu, với công suất thiết kế cao nên việc sử dụng đòi hỏi học tập hiểu hiết vềmáy móc để vận hành máy thuận tiện Vì vậy công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởngtới hoạt động đào tạo công nhân

Sơ đồ tổ chức (phụ lục 11)

Chức năng nhiệm vụ chính của cỏc phũng ban:

Tổng giám đốc: Tổng giám đốc là người tổ chức, chỉ đạo và tiến hành việc

quản lý điều hành Công ty bao gồm các hoạt động quản lý, giám sát hàng ngày vàchịu trách nhiệm trước chủ tịch HĐQT về quản lý và hoạt động của Công ty

Cỏc phòng ban chuyên môn chính

Phòng hành chính nhân sự: Nghiên cứu, xây dựng và tổ chức thực hiện các

chính sách quy định của công ty về quản trị nhân sự, quản trị hành chính và quản trịchất lượng hệ thống

Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho chủ tịch HĐQT, TGĐ về nguồn

vốn, sử dụng vốn và chính sách tài chính của Công ty Tổ chức điều hành hoạt độnghạch toán kế toán Phân tích tình hình tài chính, quản lý các hoạt động tài chính củacông ty Báo cáo tài chính

Phòng kiểm soát nội bộ: Kiểm soát nội bộ các hoạt động không chỉ giới hạn

trong chức năng tài chính kế toán mà cả chức năng khác có liên quan đến tiền tệnhư quản lý sản suất, quản lý mua vật tư, quản lý bán hàng, quản lý quảng cáo, inấn… Nhiệm vụ: Ngăn ngừa thiếu sót trong hệ thống nghiệp vụ, hướng cho cácnghiệp vụ xảy ra đúng quy định, ngăn chặn các sai sót có thể gây thất thoát tiền bạchoặc tài sản của công ty Bảo vệ Công ty trước thất thoát tài sản có thể trách

Phòng kinh doanh: Xây dựng mô hình quản lý và thực hiện công tác kinh

doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.Tham mưu cho ban lãnh đạotrong việc đề rư mục tiêu kinh doanh dài hạn Nhiờm vụ: Xây dựng chiến lượcMarketing tổng thể và kế hoạch bán hàng Tư vấn cho chủ tịch, TGĐ về chính sáchgiá cả, chính sách hoa hồng và cơ chế khuyến khích bán hàng Xây dựng mối quan

hệ với bạn hàng, thu nhập và cập nhật nắm vững thông tin về khách hàng, thịtrường

Bộ phận chăm sóc khách hàng: Thu thập, xử lý các thông tin phản hồi của

khách hàng, cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng Nhiệm vụ: Thu thập các ý kiếnphản hồi của khách hàng Theo dõi tiến độ thực hiện của các hợp đồng

Phòng quảng cáo và phát triển thương hiệu: Xây dựng và thục hiện và đánh

giá công tác quảng cáo và xúc tiến bán hàng, phát triển thương hiệu Nhiệm vụ: Xâydựng chiến lược quảng cáo dài hạn, lập kế hoạch và ngân sách quảng cáo, đề xuấtcác phương tiện quảng cáo hiệu quả đối với chiến lược bán hàng Quản ký chi phíhiệu quả quảng cáo

Phòng kỹ thuật: nghiên cứu, tổ chức triển khai các hoạt động kỹ thuật công

nghệ của công ty Quản lý bảo dưỡng, đề xuất cải tiến nâng cấp máy móc thiết bi,thiết kế kỹ thuật chi tiết công trình Nhiệm vụ: Kỹ thuật công nghệ sản xuất, lắp đặt

và thiết bị Thiết kế kỹ thuật, thực hiện thiết kế các sản phẩm, hỗ trợ tư vấn kỹ thuậtcho nhân viên kinh doanh Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Phòng vật tư xuất nhập khẩu - kho bãi: Chịu trách nhiệm mua sắm cung ứng

các loại hàng hoá để phục vụ sản xuất, kinh doanh và quản lý của công ty Nhiệmvụ: Tổ chức mua sắm hàng hoá cho Công ty, nhập khẩu hàng hoá, mua hàng hoátrong nước

Nhà máy sản xuất: Tổ chức sản xuất, lắp đặt à bảo hành sản phẩm kịp thời

gian và chính xác trên cơ sở hợp đồng kinh tế đã thoả thuận, quản lý sử sụng laođộng trên cơ sở luật lao động và nội quy của Công ty Nhiệm vụ: Tổ chức nghiêncứu day chuyền công nghệ nhằm phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao năngsuất và hạ giá thành Tư vấn cho chủ tịch, TGĐ về chính sách nguyên vật liệu, vật

tự, công cụ sản xuất lắp đặt

Bộ phận quản lý chất lượng hệ thống: Đảm bảo chất lượng các hoạt động

phòng ban bộ phận Nhiệm vụ: Xây dựng hệ thống hồ sơ tài liệu, các quy trình chấtlượng, tổ chức các buổi đào tạo về chất lượng cho tất cả cỏc phũng ban trong Côngty

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực

Cơ cấu lao động được thể hiện qua số liệu sau:

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Eurowindow năm 2009 - 2011

Năm

Chỉ tiêu

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%) Tổng số lao động 1790 100 2495 100 3293 100

Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự Eurowindow

Số lượng lao động của công ty liên tục tăng qua các năm do việc mở rộng sảnsuất kinh doanh, đặc biệt tăng đáng kể trong năm 2011 Năm 2009 tổng số lao động

là 1790 người, năm 2010 đã tăng lên 2495 người, và năm 2011 là 3293 người Có

sự gia tăng số lao động lên đáng kể ở năm 2011 là do cuối năm 2010 công ty đã đưanhà máy thứ 4 đi vào hoạt động Như vậy công ty cần tuyển thêm lao động để phục

vụ nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty

Chất lượng lao động của công ty khá cao, số người có trình độ thạc sĩ, cửnhân năm 2009 là 654 người đến năm 2011 đã tăng lên 1046 người Tuy nhiên tỷ lệ

này còn thấp là do đặc thù nghành nghề cần số lượng lao động phần lớn là côngnhân kỹ thuật và lao động phổ thông làm việc tại nhà máy và công trình xâu dựng.Tuy nhiên với công nghệ máy móc hiện đại đòi hỏi công nhân phải có trình độtương thích để vận hành, sửa chữa… Bởi vậy nâng cao trình độ cho người lao động

là điều đáng quan tâm từ phía công ty cũng như từ phía người lao động

Công ty Eurowindow có tỷ lệ nam giới đầu lớn hơn tỷ lệ nữ giới qua cácnăm Là công ty sản xuất nờn cú sự phân bố không đều giữa nam và nữ, lao độngtrong công ty chiếm đa số là nam giới, nam chiếm tỷ lệ gấp gần 3 lần so với nữ.Công việc chủ yếu là sản xuất đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật thích ứng với nam giới Nữgiới thích hợp với công việc đòi hỏi sự giao tiếp nhẹ nhàng, mềm mỏng, thích hợpvới công việc hành chính tổ chức Điều này phù hợp với hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty Điều này thuận lợi hơn cho việc lựa chọn người đào tạo dongười lao động đa phần là nam nên có khả năng bố trí thời gian đi học còn lao động

nữ do phải chăm lo gia đình, con cỏi… nờn khả năng chấp thuận đi học cũng thấp

Về cơ cấu lao động theo tuổi: Lao động ở độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ lầnlượt qua các năm là, năm 2009 là 38,1 %, năm 2010 là 33,27% và năm 2011 là31,34% Lao động ở độ tuổi từ 30 ữ 45 chiếm tỷ lệ cao, năm 2009 là 44,41%, năm

2010 là 42,65 % và năm 2011 là 46,83% Với độ tuổi từ 30 tới 45 chủ yếu là nhữngngười đã tích lũy kinh nghiệm qua thời gian làm việc, công nhân có trình độ taynghề tốt nên phù hợp áp dụng các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, với độ tuổi dưới

30 tuổi cũng chiếm 1/3 lực lượng lao động trong công ty, đây là đội ngũ lao độngrất có tiềm năng cần được khai thác phát triển khả năng của họ Đối với độ tuổi trên

45, chiếm phần ít hơn nhưng do cận kề với tuổi về hưu nên khả năng học tập tiếpthu giảm và khả năng gắn bó với công ty ít hơn không nên đầu tư vào đội ngũ này

Phân tích cơ cấu lao động theo tính chất công việc cho thấy công ty đã tăng

tỷ trọng công nhân sản xuất từ 84,08% năm 2009 lên 84,29 % năm 2010 và 84,70 %trong năm 2011 Đây là hiện tượng tốt vì công nhân sản xuất là người trực tiếp sảnxuất ra sản phẩm Trong khi đó lao động quản lý, khối hành chính đă giảm từ 15,92

% năm 2009 xuống 15,71% năm 2010 và còn 15,30% năm 2011 Công ty đã thựchiện tốt kế hoạch cơ cấu công nhân viên để tăng năng suất lao động bình quân củamột công nhân sản xuất và làm tăng tỷ trọng của lao động quản lý hành chính Đốivới lao động trực tiếp hay gián tiếp thỡ cú cỏc chương trình đào tạo khác nhau, tuy

nhiên đối với lao động gián tiếp thường chi phí đào tạo lớn hơn và khó đánh giáhiệu quả công tác đào tạo hơn.

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh của Eurowindow

Tiền lương bình quân

(trđ/ng/năm)

Nguồn: Tổng hợp từ phòng Tài chính kế toán và phòng Hành chính nhân sự Eurowindow

Từ Bảng 2.5 ta thấy cả 3 năm từ 2009 - 2011 đều có tốc độ tăng NSBQ lớnhơn tốc độ tăng TLBQ như vậy công ty đã thực hiện đúng nguyên tắc tổ chức tiềnlương Đầu năm 2009 mặc dù còn thị trường còn chịu ảnh hưởng của cuộc khủnghoảng kinh tế toàn cầu nhưng Eurowindow đã mạnh dạn đầu tư xây dựng nhà máythứ 3 tại Đà Nẵng, nâng công suất nhà máy 1 tại Hà Nội và nhà máy 2 ở BìnhDương lên gần gấp đôi Kết quả năm 2009 công ty đã đạt được lợi nhuận rất caodoanh số bán hàng của Công ty đạt 801,09 tỷ đồng, bằng 60,13% kế hoạch năm.Hội đồng quản trị Công ty Eurowindow đã quyết định đầu tư hơn 80 tỷ đồng để xâydựng trung tâm gia công kính hiện đại hàng đầu Việt Nam Kế thừa phát huy thànhtích đó cho Eurowindow không ngừng hoàn thiện trang bị máy móc nhà xưởngcũng như hoạt động tổ chức mang lại những thành quả rất lớn Doanh số bán hàngcủa Eurowindow năm 2010 đạt 1.490 tỷ đồng, doanh thu thuần đạt 1.076 tỷ đồng,tăng 86% so với năm 2009 Trong đó, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt145,8 tỷ đồng Kết thúc năm 2011, Eurowindow đạt doanh số 2.053 tỷ đồng, cómức tăng trưởng khoảng 40% so với năm 2010, vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra là2.035 tỷ đồng Cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đã tăng nhanh

chóng, đồng thời cả quy mô hoạt động và số lượng lao động cũng tăng lên Hứa hẹntrong tương lai công ty sẽ ngày càng mở rộng và tạo thêm được nhiều việc làm chongười lao động, đóng góp một phần lợi nhuận của mình cho Nhà nước

2.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu

2.2.1 Mục đích và phạm vi áp dụng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công ty luôn coi hoạt động đào tạo và phát triển là hoạt động có tính chấtđầu tư lâu dài Ban lãnh đạo của công ty hết sức coi trọng công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực, coi đây là công tác nhằm phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinhdoanh không chỉ trong giai đoạn trước mắt mà còn về lâu dài Ban lãnh đạo công tycòn nhấn mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty là hoạtđộng không thể thiếu nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, là lợi thế cnahjtranh của công ty trên thị trường Công ty lấy tiêu chí con người làm ưu tiên hàngđầu bởi vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chính là tạo cho công ty chỗ đứngvững chắc trên thị trường và tạo ra khả năng thu hút lao động có chất lượng cao

Đối với công ty, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đápứng nhu cầu thiết thực nhất; nhu cầu sản xuất kinh doanh trong mục tiêu ngắn hạnluôn được chú trọng quan tâm hàng đầu và được xem xét trước tiên bởi vậy đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực phải gắn với thực tiễn, phục vụ lợi ích của công ty.Eurowindow là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên mọi hoạtđộng đều mang yếu tố lợi nhuận, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dùkhông mang lại lợi nhuận trực tiếp nhưng nó phải đảm bảo và đủ tin tưởng để công

ty chấp nhận bỏ vốn ra đầu tư

Đối tượng áp dụng cho công tác đào tạo và phát triển là toàn bộ cán bộ côngnhân viên trong công ty Mọi nhu cầu về đào tạo phát triển đều được công ty xemxét, những cá nhõn cú nguyện vọng tham gia học tập và đào tạo đều có cơ hội nhưnhau

2.2.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Quy trình đào tạo được chia thành 3 giai đoạn chính là xác định nhu cầu đàotạo, thực hiện chương trình, đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo Mỗi bước thựchiện quy định rõ trách nhiệm đối với mỗi phòng ban, cá nhân có liên quan để dễ