Đẩy mạnh đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

làm được như vậy thì công tác đào tạo nhân lực cần phải được chú trọng và ngày càng đóng vị trí quan trọng trong các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay.Trong thời gian thực tập tại ngân hàng

TÓM LƯỢC

1. Tên đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt

Nam chi nhánh Hà Nội ”

2. Sinh viên thực hiện: Lại Quang Huy Lớp: K46U4 Mã SV : 10D210201

3. Giáo viên hướng dẫn: TS Mai Thanh Lan

4. Thời gian thực hiện: Từ ngày 24/02/2014 đến ngày 25/04/2014

5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội Được thực hiện qua các nhiệm vụ cụ thể:

Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp.Hai là, phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Vietcombank Hà Nội, từ đó thấy được những mặt mạnh, mặt yếu còn tồn tại cần giải quyết, làm cơ sở thực tế cho việc đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề nghiên cứu

Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hà Nội

6. Nội dung chính của khóa luận

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên của DNChương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhăm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

7. Kết quả đạt được:

học

2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân viên của

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội”, ngoài sự nỗ lực cố

gắng của bản thân qua quá trình học tập, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp

đỡ và hướng dẫn nhiệt tình từ phía nhà trường, các thầy cô giáo và cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

Em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô khoa Quản trị nhân lực, các thầy cô bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp cùng toàn thể các thầy cô giáo của trường Đại học Thương mại đã giảng dạy và giúp đỡ em rất

nhiều Đặc biệt, em vô cùng cảm ơn cô giáo TS Mai Thanh Lan, cô đã tận tình chỉ

bảo, hướng dẫn em những kiến thức quý báu và những lời khuyên bổ ích để em có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, phòng Hành chính nhân sự cùng toàn thể cán bộ nhân viên trong Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nôi đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập.Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do hiểu biết và kinh nghiệm còn hạn chế, nên khóa luận không thể tránh khỏi sai sót Kính mong sự đánh giá và góp ý quý báu của quý thầy cô cùng các cán bộ nhân viên trong ngân hàng để bài khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn

Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2014 Sinh viên thực hiện

Lại Quang Huy

22

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Sơ đồ 2.1 Quy trình đào tạo nhân viên của doanh nghiệp

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội

Bảng 3.1 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Hà Nội giai đoạn 2011-2013

Bảng 3.2: Kết cấu lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh

Sơ đồ 4.1 Đề xuất quy trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội 41Bảng 4.1 Đề xuất một kế hoạch đào tạo nhân viên Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

Bàng 4.2 Đề xuất mẫu phiếu đánh giá kết quả đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội

44

Người lao độngNgười sử dụng lao độngNhà quản trị

Nguồn nhân lựcQuản trị nguồn nhân lựcThương mại cổ phầnNgân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

Hành chính nhân sự

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Có thể thấy, yếu tố con người trong bất kỳ một tổ chức nào cũng là một yếu tố giữ vị trí cực kì quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức Trong nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao chính là yếu tố then chốt để đem lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức hay doanh nghiệp Không phải ngẫu nhiên mà ngay từ thời phong kiến người ta đã rất coi trọng người tài, quan Thượng thư Thân Nhân Trung đời vua Lê Thánh Tông đã từng nói: “ Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn

“ Do đó, mỗi tổ chức đều có những họ đều có chiến lược dài hạn để đào tạo và phát triển những cá nhân, những lao động, để có thể đưa đến sự thay đổi, hoặc những lợi thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và cả tương lai

Ngày nay, nền kinh tế thế giới đang rơi vào tình trạng suy thoái mà chưa có nhiều dấu hiệu hồi phục, Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ Khủng hoảng và những chính sách thắt lưng buộc bụng của chính phủ đã khiến nhiều doanh nghiệp bị phá sản Để thích nghi và tồn tại trước những khó khăn của nền kinh tế, các doanh nghiệp cần phải đầu tư xây dựng cho mình được một nguồn nhân lực với đầy đủ kỹ năng và phẩm chất để đáp ứng những đòi hỏi tất yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp mình

Thực tế đã chứng minh, khủng hoảng kinh tế lại chính là cơ hội để doanh nghiệp tái cơ cấu lại đội ngũ nhân lực cũng như phương thức sản xuất, kinh doanh của mình đề bước vào những vận hội cũng như thách thức mới Hơn nữa, hội nhập kinh tế thế giới và là thành viên của Tổ chức thương mại – WTO đã tạo ra những cơ hội phát triển mới cho các doanh nghiệp Việt Nam Cùng với những cơ hội phát triển là những

áp lực cạnh tranh tăng lên bới sự xuất hiện của những doanh nghiệp nước ngoài với nguồn vốn và tiềm lực vững mạnh Những doanh nghiệp Việt Nam muốn đứng vững, tăng khả năng cạnh tranh của mình thì một trong những đòi hỏi tất yếu là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và coi đó là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Muốn

6

làm được như vậy thì công tác đào tạo nhân lực cần phải được chú trọng và ngày càng đóng vị trí quan trọng trong các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay.

Trong thời gian thực tập tại ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội, bản thân tác giả đã nhận thấy công tác đào tạo nhân sự là một đòi hỏi tất yếu Ngân hàng cũng

đã có những sự quan tâm tới việc đào tạo cho đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm không ngừng bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc cũng như phẩm chất, kinh nghiệm cho nhân viên trong toàn chi nhánh Ngân hàng đã thực hiện nhiều chương trình đào tạo ở cả bên trong và bên ngoài ngân hàng như thuê giảng viên đến trụ sở giảng dạy hay cử nhân viên đi tham gia các hội thảo hay các khóa đào tạo bên ngoài… đã phần nào giúp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên ngân hàng Tuy nhiên, các chương trình đào tạo đó vẫn chưa được quan tâm đúng mức, nội dung và phương pháp đào tạo chưa thực sự đa dạng và kịp thời, quá trình đánh giá đào tạo nhân lực chưa được thực hiện nghiêm túc và còn mang tính hình thức, chưa có được một bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân sự mà vẩn phụ thuộc vào chương trình của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Do đó, dẫn đến thiếu sự phân tích, đánh giá đầy đủ, toàn diện các số liệu, thông tin dẫn đến tính hiệu quả, tối ưu trong các chương trình đào tạo nhân viên bị hạn chế, chưa phù hợp với yêu cầu khách quan, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập Để đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn 2013 – 2018 khi mà cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nói chung và ngành ngân hàng nói riêng vẫn còn chưa chấm dứt, việc đẩy mạnh đào tạo nhân viên cần phải đặc biệt được thực hiện Vì vậy vuệc nghiên cứu đề tài là hết sức cần thiết

1.2 XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN TRONG ĐỀ TÀI

Với mong muốn cải thiện và nâng cao hơn nữa công tác đào tạo nhân viên tại Vietcombank Hà Nội, từ đó giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng công tác của cán bộ nhân viên trong ngân hàng, góp phần giúp thực hiện mục tiêu “ Là một trong

hai ngân hàng lớn nhất Việt Nam” tác giả đã lựa chọn đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân viên của ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội”

làm khóa luận tốt nghiệp của mình

1.3 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KHÁCH THỂ NGHIÊN CỨU CỦA NHỮNG CÔNG TRÌNH NĂM TRƯỚC

1.3.1 Một số công trình nghiên cứu về đào tạo nhân viên

Để đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ cho các hoạt động của ngân hàng như thế nào đã được đặt ra Và cũng đã

có những nghiên cứu của nhiều nhà khoa học, nhiều nhà hoạch định, nhiều tác giả cũng như sinh viên ở trong và ngoài nước nhằm tìm ra lời giải cũng như nhiều biện pháp được đề xuất trong nghiên cứu của mình Dưới đây là một số công trình nghiên cứu liên quan đến công tác đẩy mạnh đào tạo nhân viên trong các doanh nghiệp

Tác phẩm“ Employee Training and Development- Fifth Edition “ (2008 ) của

GS Raymond A.Noe, Đại học Ohio State, Hoa Kì thực hiện Đây là tác phẩm đã hệ thống hóa được hầu hết phần lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân viên, các cách thức để thực hiện nội dung đào tạo trong các doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác phẩm trên cũng chỉ ra được tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức và doanh nghiệp

Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Vũ Thùy Dương và TS.Hoàng Văn Hải, (2010), NXB Thống Kê Hà Nội đã cho thấy đào tạo nhân lực là một nội dung cơ bản của quản trị nhân lực, có vai trò to lớn trong sự thành bại của doanh nghiệp Giáo trình cho thấy rằng đào tạo nhân lực là một quá trình lâu dài, đồng thời cũng nêu lên được những nội dung và các hoạt động quan trọng cho việc triển khai đào tạo nhân lực trong

tổ chức sao cho đạt được hiệu quả cao nhất

Bài báo: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” viết trên Tạp

chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng, số 5 (2010) của tác giả Võ Xuân Tiến.Bài viết đã tiếp cận theo các nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nhân lực, nghiên cứu được những yêu cầu của đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm : cải tiến

cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp của mình với mục đích cuối cùng chính là hiệu quả cao nhất về tổ chức

8

1.3.2 Một số công trình nghiên cứu tại ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Nghiên cứu: “ Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng TMCP

Vietcombank “ viết trên tập san của hiệp hội ngân hàng Việt Nam số ra 25/11/2011 của

PGS.TS Nguyễn Thị Mùi Công trình đã đi nghiên cứu thực trạng chất lượng tân cử nhân tài chính ngân hàng tại Vietcombank, đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm cải thiện những hạn chế, nâng cao hiệu quả của công tác nâng cao chất lượng nhân lực

Đề tài: “ Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng Thương

mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội “ ( 2009 ) của Nguyễn Mai

Liên, Đại học Ngoại thương Hà Nội thực hiện Đề tài thông qua sự xem xét cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế hoạt động đào tạo nhân sự tại Vietcombank Hà Nội để đi đến kết luận nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo Tuy nhiên phần triển khai thực hiện chương trình còn chưa nghiên cứu cụ thể

Như vậy, đã có một số đề tài nghiên cứu về đào tạo nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp ở nước ta Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội Mong muốn được đóng góp một phần vào công tác quản trị nhân sự của ngân hàng, tác giả quyết định lựa chọn nghiên cứu đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên của ngân hàng Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu cụ thể, phạm vi nghiên cứu rõ ràng và phương pháp nghiên cứu phù hợp, là một công trình nghiên cứu độc lập, không trùng lặp với những

đề tài đã được nghiên cứu trước đó

1.4 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu của đề tài là dựa trên cơ sở hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về đẩy mạnh đào tạo nhân viên và phân tích thực trạng đào tạo nhân viên nhằm đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh đào tạo nhân viên của ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên của doanh nghiệp

- Phân tích đánh giá thực trạng về đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội trong giai đoạn hiện nay

- Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên của ngân hàng TMCP Vietcombank chi nhánh Hà Nội trong thời gian tới.

1.5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Về không gian nghiên cứu: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

- Về thời gian nghiên cứu: Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu thu thập số liệu,

dữ liệu từ thực trạng về đào tạo nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội được thực hiện trong giai đoạn 2011– 2013, các giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2018

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Vietcombank theo các quy trình đào tạo:

+ Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên+ Xây dựng kế hoạch đào tạo

+ Triển khai thực hiện đào tạo nhân viên+ Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên

1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

(i) Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành gặp gỡ trực tiếp, phỏng vấn 3 nhà quản

trị làm việc tại Vietcombank Hà Nội, sử dụng bộ câu hỏi mở liên quan đến đào tạo nhân viên tại ngân hàng, dựa trên các dữ liệu thu thập được từ việc nghiên cứu tài liệu

để lấy ý kiến đánh giá khách quan về tình hình công tác đào tạo nhân viên trong ngân hàng cũng như các nhân tố có thể ảnh hưởng tới đào tạo nhân viên tại ngân hàng

Cách tiến hành:

Bước 1: Xây dựng 1 bộ câu hỏi mẫu gồm 10 câu hỏi dành cho nhà quản trị, các câu

hỏi liên quan đến quy trình đào tạo nhân viên và thực tế CBNV với công tác đào tạo

đó như thế nào, quan điểm của nhà quản trị về việc thực hiện đào tạo nhân viên

Bước 2: Tới ngân hàng để phỏng vấn trực tiếp 3 nhà quản lý làm việc tại Vietcombank

Hà Nội

10

Bước 3: Thu nhận lại ý kiến bằng cách viết lại những câu trả lời của họ, sử dụng làm

tài liệu để nghiên cứu và phân tích thực trạng đào tạo nhân viên ngân hàng

(ii) Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả quan sát trực tiếp cách thức làm việc của

CBNV, từ đó có những kiểm chứng xác thực cũng như những nhận xét đánh giá chính xác hơn Nắm bắt nhanh được tình hình thực tế và cảm nhận được những vấn đề còn tiềm ẩn Vì chính những kỹ năng xử lý công việc, ứng xử, cử chỉ, thái độ khi làm việc của CBNV cho ta những thông tin và cảm nhận mà khi thu thập thông tin qua các phương pháp khác không có

Cách tiến hành:

Dùng trực quan để quan sát thái độ làm việc, cách xử lý công việc, giao tiếp với đồng nghiệp, cấp trên của CBNV trong ngân hàng

(iii) Phương pháp điều tra thông qua phiếu trắc nghiệm: Tác giả thiết kế mẫu phiếu

điều tra nghiên cứu mức độ thỏa mãn nhu cầu của CBNV về đào tạo nhân viên để đánh giá thực trạng và tình hình đào tạo nhân viên tại Vietcombank Hà Nội

Cách tiến hành:

Bước 1: Xây dựng mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm dành cho cán bộ nhân viên Phiếu

điều tra gồm thông tin chung về ngân hàng, các chính sách đãi ngộ và thực tế CBNV nhận được các chính sách đó như thế nào, mức độ hài lòng của CBNV về việc thực hiện ĐNPTC

Bước 2: Phát phiếu điều tra tới các CBNV Tác giả phát ra 40 phiếu điều tra đến

CBNV làm việc tại các bộ phận khác nhau

Bước 3: Thu phiếu trắc nghiệm đã phát Tác giả thu về được 40 phiếu điều tra hợp lệ Bước 4: Xử lý phiếu điều tra Các phiếu thu về đầy đủ thông tin cả về nội dung và yêu

cầu

Tác giả đã tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu, các ý kiến thông tin thu thập được để phục vụ cho công tác nghiên cứu đề tài

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Để có dữ liệu thứ cấp phục vụ cho khóa luận, tác giả đã tiến hành nghiên cứu các tài liệu chính của ngân hàng, bao gồm: Báo cáo tài chính các năm 2011, 2012, 2013; các bản tin nội bộ, quy định nội bộ, các hoạt động diễn ra trong nội bộ… Nghiên cứu các giáo trình chuyên ngành trong và ngoài trường; các báo, tạp chí (Tạp chí ngân hàng; Tạp chí kinh tế và dự báo…), các website… nhằm thu thập được nhiều những thông tin, dữ liệu chính xác về tình hình hoạt động của ngân hàng, làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá về đào tạo nhân viên

1.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

 Phương pháp thống kê: Sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu.

 Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và đưa ra nhận

xét chung, đánh giá về vấn đề đó Dựa vào tài liệu đã thu thập được, lập bảng số liệu phản ánh các chỉ tiêu qua từng năm, so sánh số liệu về những chỉ tiêu đó giữa các năm với nhau về số tương đối (biểu hiện bằng số lượng chênh lệch giữa các năm) và số tuyệt đối (biểu hiện bằng tỷ lệ giữa phần chênh lệch số liệu chọn làm gốc so sánh)

 Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được, tiến hành tổng

hợp và rút ra nhận xét, đánh giá Qua việc tổng hợp để có những nhận xét, đánh giá tổng quan, toàn diện về vấn đề nghiên cứu

1.7 KẾT CẤU KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, phần mở đầu, khóa luận bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

12

Chương 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN

VIÊN CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

2.1.1 Quản trị nhân lực

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực Theo ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, (2010) Giáo trình Quản trị nhân lực,

NXB Đại học kinh tế Quốc dân Hà Nội thì “QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy

trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó” Khái niệm này cho ta thấy những hoạt động cơ bản của quản trị nhân

lực, ngoài ra còn chỉ ra rằng quản trị nhân lực có một vị trí đặc biệt trong khi mà nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức Mọi hoạt động của quản trị nhân lực đều nhằm giúp cho con người đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

ThS.Vũ Thùy Dương và TS.Hoàng Văn Hải, (2010) Giáo trình Quản trị nhân lực,

NXB Thống Kê Hà Nội thì cho rằng “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động

quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp” Có thể

thẩy rằng, quản trị nhân lực là yếu tố tiên quyết để thực hiện các hoạt động của tổ chức Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, với mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức Qua khái niệm này có thể thấy rằng quản trị nhân lực là sự khai thác

và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả

Dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng theo tác giả, quan điểm của ThS.Vũ Thùy Dương và TS.Hoàng Văn Hải khá đầy đủ về vấn đề này Nên trong đề tài, tác giả lựa chọn quan điểm của ThS.Vũ Thùy Dương và TS.Hoàng Văn Hải để nghiên cứu Theo cách tiếp cận này, hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân

lực Các hoạt động này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong một khối thống nhất.

2.1.2 Đào tạo nhân lực

Có rất nhiều khái niệm về đào tạo nhân lực, theo cuốn Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), NXB Đại học kinh tế Quốc dân Hà

Nội thì “ đào tạo nhân sự là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh” Khái niệm cho ta thấy vai trò của đào tạo

nhân lực là rất lớn, giúp cho tổ chức doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh, tạo dựng được vị thế to lớn trên thị trường khi có trong tay đội ngũ nhân lực chất lượng cao, sở hữu những kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết phục vụ cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức

Đào tạo nhân lực được hiểu là “một quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện

các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai"- Giáo trình quản trị nhân lực của Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng

Văn Hải (2010)- NXB Thống kê Hà Nội Có thể thấy, ĐT & PTNL là một trong những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực, với mục tiêu là đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động có chất lượng cao, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu thực hiện công việc như năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Qua quá trình đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết, giúp người lao động chủ động và vận dụng kiến thức vào quá trình thực hiện công việc một cách linh hoạt sáng tạo Vì vậy, tác giả xin lựa chọn khái niệm này để làm cơ sở lý luận cho khóa luận của mình

2.1.3 Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên chính là việc đào tạo mà đối tượng chính là các nhân viên thuộc tất cả các bộ phận, các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nhằm mục đích giúp cho nhân viên có được trình độ tay nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu trong hiện tại và tương lai Thực tế cho thấy việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra

14

rằng doanh nghiệp đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với doanh nghiệp Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

2.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA DOANH NGHIỆP

Công tác đào tạo nhân viên của mỗi doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước sau đây :

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viênXây dựng kế hoạch đào tạo nhân viênTriển khai thực hiện đào tạo nhân viênĐánh giá kết quả đào tạo nhân viên

Thông tin phản hồi

Sơ đồ 2.1 Quy trình đào tạo nhân viên của doanh nghiệp

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là việc tổ chức, doanh nghiệp cần làm rõ số lượng, cơ cấu lao động cần được đào tạo và những nội dung cần được đào tạo cho người lao động ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn trong hiện tại và tương lai nhằm đáp ứng yêu cầu về mặt chất lượng của đội ngũ lao động Xác định nhu cầu đào tạo chính là việc trả lời rõ các câu hỏi : có bao nhiêu người trong đội ngũ lao động của tổ chức, doanh nghiệp cần được đào tạo ? Họ là ai ? Các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp cần được đào tạo là gì ?

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là giai đoạn đầu tiên và có ý thức quan trọng trong tiến trình đào tạo nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp Nếu việc xây dựng nhu cầu đào tạo không chính xác, không khách quan và đầy đủ thì có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, hơn nữa kết quả đào tạo có thể không đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là cơ sở khoa học và thực tế cho việc xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp nếu không xác định được nhu cầu đào tạo thì không thể có kế hoạch đào tạo cụ thể, thiết thực và khả thi, không có chiến lược và chính sách đào tạo nhân lực cho tương lai, không thế xây dựng được chương trình và

kế hoạch đào tạo chi tiết, cụ thể cho hiện tại

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực phải được thực hiện theo từng thời kì hay thời gian hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp cho từng đối tượng, cho các loại công việc hoặc lĩnh vực hoạt động, cho từng cá nhân người lao động

Các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên đó chính là:

- Chiến lược hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp

- Kế hoạch nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức, doanh nghiệp

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động

- Nguyện vọng của người lao động

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực : bao gồm phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên

2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên

Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên với đầy đủ các nội dung cần thiết được dựa trên những căn cứ khoa học và thực tiễn, đáp ứng được các nguyên tắc đã đề ra Việc xây dựng kế hoach đào tạo nhân viên sẽ:

- Giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có kế hoạch cụ thể, chi tiết để triển khai công tác đào tạo nhân lực theo đúng mục tiêu đã đề ra

- Trên cơ sở kế hoạch, tổ chức, doanh nghiệp có được chính sách, chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo chi tiết cho từng thời kỳ nhất định, tránh được tình trạng đào

16

tạo nhân lực không đáp ứng yêu cầu của công tác quản trị nhân lực và hoạt động sản xuất kinh doanh, gây tình trạng lãng phí về thời gian, công sức và tiền bạc của tổ chức, doanh nghiệp và người tham gia đào tạo.

- Từ kế hoạch đã được xây dựng, doanh nghiệp lựa chọn được các hình thức, phương pháp và nội dung đào tạo hợp lý, đảm bảo cho công tác đào tạo nhân lực phù hợp với thực tế và mang lại hiệu quả cao

- Nâng cao tính chủ động, tích cực trong công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp nói chung và của mỗi thành viên trong doanh nghiệp nói riêng

Kế hoạch đào tạo nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp thường bao gồm các nội dung chủ yếu như :

- Các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực

- Các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

- Ngân quỹ dành cho đào tạo và phát triển nhân lực

- Các kế hoạch chi tiết về đào tạo và phát triển nhân lực

2.2.3 Triển khai đào tạo nhân viên

Nhằm thực hiện hóa các kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp sau khi kế hoạch đã được xây dựng và phê duyệt, qua đó thực hiện các mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực đã đề ra của mỗi thời kỳ hoặc của mỗi chương trình đào tạo Quá trình triển khai thực hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng dẫn, động viên của nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêu đào tạo nhân sự đã vạch ra

Triển khai đào tạo nhân viên trong tổ chức doanh nghiệp thường được tổ chức theo các khóa học, lớp hoạc gắn với các chương trình đào tạo đã được xây dựng, chính

vì cậy công tác này phải được tiến hành một cách khoa học, với một quy trình gồm các nội dung sau: Mời giảng viên; Thông báo danh sách và tập trung người học theo

kế hoạch đã được xây dựng và phê duyệt; Chuẩn bị các tài liệu phục vụ cho việc giảng

dạy và học tập; Chuẩn bị các điều kiện vật chất; Tiến hành công tác giảng dạy và học tập; Triển khai các chính sách đãi ngộ cho người dạy và người học.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải triển khai công tác đào tạo nhân viên ở bên ngoài, nghĩa là ở các tổ chức đào tạo thuộc hệ thống đào tạo xã hội như các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dậy nghề, hướng nghiệp… Tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải liên hệ với các tổ chức đào tạo trên để đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau Quá trình này thường được tiến hành theo các bước công việc là: Lựa chọn đối tác; Ký kết hợp đồng đào tạo; Theo dõi tiến độ thực hiện và kiểm tra kết quả học tập

2.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên

Nhằm đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân viên theo các mục tiêu đã đề

ra, từ đó phát hiện những hành động, hạn chế và nguyên nhân của công tác này trong

tổ chức, doanh nghiệp, rút ra những bài học kinh nghiệm và triển khai các biện pháp hữu hiệu để làm tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong tương lai

Qua quá trình đánh giá kết quả đào tạo nhà quản trị có thể biết được những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, từ đó có biện pháp để hoàn thiện hơn nữa các phương pháp đào tạo nhân viên sau này đạt kết quả cao nhất Trong quá trình đánh giá kết quả nhà quản trị phải bám sát mục tiêu của đào tạo tránh chủ quan phiến diện

Giúp cho tổ chức, doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ,

kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trước và sau quá trình đào tạo và phát triển

Chỉ ra cho tổ chức, doanh nghiệp những mặt còn tồn tại và hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này

Nhiều thất bại trong ĐT & PT NNL ở một số tổ chức, doanh nghiệp là do chỉ chú trọng đến hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực mà ít quan tâm đến kết quả của nó, nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã bỏ không ít, thậm chí là rất lớn chi phí đào tạo và có nhiều người lao động tham gia nhưng lại không tiến hành đánh giá sự tác động tới quá

18

trình thực hiện nhiệm vụ của họ Do đó dẫn tới việc lãng phí tiền bạc, thời gian và công sức của tổ chức, doanh nghiệp.

Việc đánh giá kết quả ĐT & PTNNL của tổ chức, doanh nghiệp là một việc khó khăn và phức tạp, có kết quả định lượng được, có kết quả không định lượng được, dẫn đến nhiều đánh giá mang tính chủ quan, cảm tính và thậm chí là sai lệch

Các nội dung của đánh giá kết quả đào tạo nhân viên đó là đánh giá kết quả học tập của học viên, đánh giá tình hình và kết quả thực hiện công việc của học viên sau đào tạo, đánh giá kết quả và hiệu quả ĐT & PTNNL của tổ chức doanh nghiệp

2.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA DOANH NGHIỆP

2.3.1 Nhân tố bên ngoài

2.3.1.1 Nền kinh tế

Trong những gần đây, do chịu sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng lâm vào những khó khăn mà đến giờ vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi Nền kinh tế gặp nhiều khó khăn và các doanh nghiệp phải đối mặt với

vô vàn thách thức để có thể đứng vững trên thị trường như lợi nhuận giảm sút, tình hình kinh doanh khó khăn, nhiều doanh nghiệp lựa chọn giải pháp thắt lưng buộc bụng, cắt giảm tối đa chi phí hoạt động, trong đó gồm cả ngân sách đào tạo Tuy nhiên,

đó không phải là quyết định khôn ngoan khi mà ĐT& PTNNL là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Lúc này yếu tố nhân lực càng phải được đặt lên hàng đầu để vượt qua khủng hoảng và tạo ra lợi thế cạnh tranh Để đạt được mục tiêu đó, một trong những ưu tiên là phải phát triển nguồn nhân lực, trang bị

và không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho NLĐ, xem đó là điểm tựa của hệ thống đòn bẩy để thực hiện các chương trình phát triển của doanh nghiệp và của cả nền kinh tế

2.3.1.2 Các quy định của pháp luật

Các quy định của pháp luật tạo ra sức ép tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của công ty, tới việc hình thành và tận dụng các cơ hội kinh doanh Các chính

sách về đào tạo nhân viên cần phải đáp ứng được tất cả các quy định của pháp luật và Nhà nước để đảm bảo quyền lợi cho người lao động Tại Việt Nam, Bộ luật lao động được ban hành năm 1994 và Luật sửa đổi, bộ luật bổ sung một số điều của Bộ Luật Lao động năm 2002, năm 2006, năm 2007 và năm 2012 Trong đó quy định rõ ràng những quyền lợi mà NLĐ được hưởng trong suốt quá trình làm việc cũng như học tập của họ, kèm theo đó là trách nhiệm mà NSDLĐ phải thực hiện Cùng với đó thì một loạt các Luật có liên quan khác như: Luật Dạy nghề, Luật Bảo hiểm xã hội… và rất nhiều các văn bản dưới luật khác như các Nghị định, Nghị Quyết, Thông tư hướng dẫn thi hành luật cũng được ban hành nhằm bảo vệ quyền lợi của NLĐ.

2.3.1.3 Đối thủ cạnh tranh

Công ty nào muốn thành công cũng phải đa dạng hóa dòng sản phẩm của mình, nâng cao chất lượng sản phẩm để mở rộng thị trường tiêu thụ, từng bước chiếm lĩnh thị trường Cùng với xu thế phát triển chung của thế giới, đặc biệt là từ khi Việt Nam hội nhập với kinh tế thế giới, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về công nghệ, chất lượng sản phẩm mà đặc biệt hơn là cạnh tranh về con người – nguồn nhân lực giỏi là cơ sở để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững Nhà quản trị không chỉ quan tâm đến công tác đào tạo của doanh nghiệp mình, mà còn quản quan tâm đến hoạt động đào tạo nhân viên của doanh nghiệp khác, nhất là đối thủ cạnh tranh Cần phải tìm hiểu xem họ làm như thế nào để có thể so sánh, hoàn thiện và nâng cao chính sách đào tạo của doanh nghiệp mình, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu học tập, nâng cao trình độ của NLĐ, đồng thời giữ chân được NLĐ tránh tình trạng đào tạo xong thì NLĐ lại bỏ việc để chuyển sang các công ty khác trong cùng lình vực

2.3.2 Nhân tố bên trong

2.3.2.1 Năng lực và quan điểm của nhà quản trị

Nhà quản trị là người có quyết định cuối cùng trong việc đưa ra các chính sách đào tạo phát triển nhân lực trong doanh nghiệp Quan điểm, trình độ, năng lực, sở thích, nhận thức, phong cách lãnh đạo…của họ ảnh hưởng lớn đến việc phân công lao động, xây dựng các chính sách, chương trình đào tạo, cũng như quyết định ngân sách cho đào tạo Khi quyết định một chính sách nào đó, nhà quản trị không nên chỉ đứng trên quan điểm của bản thân mà phải dựa trên sự tham khảo những quan điểm của các đồng nghiệp và các nhân viên trong doanh nghiệp để đưa ra những chính sách, chương trình phù hợp sao chu phù hợp nhất

2.3.2.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

20

Có thể thấy rằng, mỗi khi doanh nghiệp đưa ra một quyết sách thì nguồn lực tài chính luôn là một yếu tố quan trọng của mỗi vấn đề đưa ra Với nguồn lực tài chính mạnh và ổn định thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng thực hiện các cũng như triển khai chính sách đào tạo và phát triển nhân sự, ngược lại, nếu nguồn tài chính eo hẹp thì việc thực hiện chính sách đào tạo nhân viên sẽ khó được thực hiện Việc hoạch định ngân sách cho đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp cũng đóng vai trò lớn vào việc thực hiện có hiệu quả của hoạt động đào tạo nhân viên của doanh nghiệp Vấn đề nguồn lực luôn được coi trọng, quan tâm trong các doanh nghiệp, bởi vậy mỗi doanh nghiệp cần phải

có phương pháp đào tạo nhân viên của mình hợp lý, phù hợp với điều kiện, khả năng của doanh nghiệp mình

2.3.2.3 Bản thân người lao động

Các chính sách và chương trình đào tạo và phát triển nhân sự khi xây dựng và triển khai cần phải chú ý đến tâm tư và nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp Cần phải chú ý xem họ muốn được đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì để

có thể phục vụ tốt nhất cho công việc của họ tại doanh nghiệp Đồng thời cũng cần phải chú trọng đến kinh nghiệm làm việc và thâm niên công tác của nhân viên, cũng như trình độ và năng lực chuyên môn của họ để có được sự phân loại đối tượng cần được đào tạo, cũng như có được sự tiết kiệm chi phí đào tạo khi mà nhân viên có kinh nghiệm có thể giao kèm cặp nhân viên mới Đồng thời phải coi việc đào tạo và phát triển nhân sự cũng là một biện pháp để giữ chân NLĐ gắn bó với doanh nghiệp

Chương 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG

TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI

3.1 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI

Ngoại thương Việt Nam và được nhà nước công nhận là doanh nghiệp hạng 1

Địa chỉ Trụ sở chính: 344 Bà Triệu & 199 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố

Hà Nội, Việt Nam

3.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức

Chức năng : Vietcombank là một ngân hàng đa năng hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính trong lĩnh vực thương mại quốc

tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài

trợ dự án cũng như kinh doanh ngoại tệ và các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân

hàng điện tử…

Nhiệm vụ : Cung cấp dịch vụ ngân hàng chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam như huy động vốn, cho vay, kinh doanh ngoại hối, mở tài khoản ngọai tệ ở nước

ngoài, làm dịch vụ tư vấn về tiến tệ, tín dụng, thanh toán và ngân hàng đối ngoại, thực

hiện các nhiệm vụ khác do Nhà nước và thống đốc ngân hàng Nhà nước giao …

Sơ đồ cơ cấu bộ máy Vietcombank Hà Nội được xây dựng theo cấu trúc khối chức năng, phản ánh logic chức năng của từng phòng ban trong hệ thống, giúp ngân

hàng dễ kiểm soát công việc của từng CBNV và bộ phận Mỗi phòng ban, bộ phận có

chức năng riêng biệt nhau nhưng tồn tại mối quan hệ mật thiết với nhau

PHÒNG BAN NGHIỆP VỤ

Phát triển mạng lưới

P Tín dụng thể nhân

P G D Lạc Trung

P GD Hàn

g Phèn

P G D Trung Kính

P G D Yết Kiêu

P G D Số 7

P G D Số 5

P G D Số 4

P G D Số 3

P G D Số 2

P G D Số 1Lương

Thi đuaMiễn giảm

P Dịch vụ khách hàng

P Quản lý nợ

P Ngân quỹ P Kế toán

tài chính

Xây dựng cơ bản

P Tin học

Tổ chức cán bộ

P Kiểm tra

GS TT

P TT XNK

P Khách hàng thể nhân

P Khách hàng

( Nguồn : Vietcombank Hà Nội )

Hành chính quản trị

Các hội đồng

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu bộ máy Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội

3.1.1.3 Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của ngân hàng

- Lĩnh vực: Tài chính ngân hàng như cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ

và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác

- Ngành nghề kinh doanh: Huy động vốn, tín dụng, tài trợ, thanh toán quốc tế, bao thanh toán, môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành và các dịch vụ ngân hàng khác

3.1.2 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Vietcombank Hà Nội trong thời gian qua

Năm 2013, kinh tế Việt Nam tiếp tục đối mặt với nhiều thử thách, ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường tài chính ngân hàng nói chung và Vietcombank Hà Nội nói riêng

Bảng 3.1 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Hà Nội giai

đoạn 2011-2013

(Đơn vị : Tỷ đồng )

So sánh 2012/2011 2013/2012

( Nguồn : Vietcombank Hà Nội )

Qua bảng số liệu có thể thấy tính đến hết tháng 12/2013, tổng tài sản của Vietcombank Hà Nội là 10662 tỷ đồng, tăng 149 tỷ so với năm 2012, lợi nhuận giảm

và tăng mạnh ở năm 2012 và 2013 với các tỷ lệ là -94,6% và 172 % nhưng thấp hơn hẳn so với năm 2011 do phải trích lập dự phòng cho các nợ xấu Nộp ngân sách do đó

24

cũng giảm so với các năm trước Doanh thu thì có xu hướng tăng nhưng chi phí cũng tăng theo Đặc biệt thu nhập bình quân của nhân viên Vietcombank Hà Nội năm 2013

đã cao hơn hẳn so với năm 2012 và 2011 Những con số trên cũng phản ánh các khó khăn chung của ngành ngân hàng năm 2013, nhưng điểm đáng khích lệ đó là kết quả trên của Vietcombank Hà Nội vẫn nằm ở mức khả quan trong hệ thống của Vietcombank, xứng đáng là một trong những mũi nhọn trong cả hệ thống, góp phần vào việc duy trì vị thế của Vietcombank là một trong hai Ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam

3.2 PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN ĐẨY MẠNH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI

3.2.1 Văn hóa ngân hàng

Sự toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam mang lại những thay đổi to lớn, những lối sống mới du nhập vào làm cho trình độ dân trí ngày càng cao, do

đó nhu cầu về việc nâng cao trình độ, kiến thức và kỹ năng của con người ngày một gia tăng Do đó, Vietcombank Hà Nội luôn chú trọng xây dựng nền văn hóa mang bản sắc riêng, hướng tới tinh thần nhiệt huyết và gắn bó của NLĐ với ngân hàng Trong quá trình phát triển của mình, Vietcombank luôn lấy phát triển bền vững làm mục tiêu xuyên suốt Người Vietcombank luôn quan tâm đến lợi ích dài hạn, đến sự hài hòa lợi ích để cùng nhau phát triển Vietcombank không chủ trương cạnh tranh để tăng trưởng bằng mọi giá mà nhấn mạnh mục tiêu tăng trưởng trong mối tương quan hài hòa với an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững Cùng với sứ mệnh: “Mang lợi ích cao nhất cho khách hàng, quan tâm chú trọng đến quyền lợi người lao động và cổ đông, xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng” Vietcombank Hà Nội ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên để phục vụ tốt nhất cho khách hàng Qua điều tra, đã có 72,5

% người cho rằng văn hóa ngân hàng có ảnh hưởng lớn, 24 % người cho rằng văn hóa ngân hàng có ảnh hưởng và 3,5 % số người cho rằng văn hóa ngân hàng không có ảnh hưởng gì đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên

3.2.2 Các quy định của pháp luật về thực hiện đào tạo nhân viên

Các quy định của pháp luật về tổ chức đào tạo có ảnh hưởng khá nhiều đến các hoạt động đào tạo nhân viên của ngân hàng Hệ thống pháp luật Việt Nam có những quy định khá rõ ràng về việc tổ chức đào tạo nhân viên cũng như những chính sách mà nhân viên hay NSDLĐ phải thực hiện khi tham gia đào tạo Như tại khoản 3 Điều 41

Bộ luật Lao động quy định: “Trong trường hợp NLĐ đơn phương chấm dứt HĐLĐ thì phải bồi thường chi phí đào tạo (nếu có) theo quy định của Chính phủ”, bên cạnh đó là các quy định về học nghề và các chế độ mà nhân viên được hưởng cũng như phải thực hiện khi tham gia đào tạo tại các điều 20 đến điều 25 Bộ Luật lao động Việt Nam, kèm theo đó là trách nhiệm của NSDLĐ cũng như các cơ sở tổ chức đào tạo Hơn 90% CBNV cho rằng, Vietcombank Hà Nội đã áp dụng tốt các quy định của Nhà nước về thực hiện đào tạo Tuy nhiên, những chỉnh sửa, bổ sung trong luật làm cho việc ban hành chính sách, quy định của gặp nhiều khó khăn như còn chậm trễ vì thời gian sửa đổi nhiều, ngân sách dành cho đào tạo cũng phải cân đối lại Vietcombank Hà Nội cần

bố trí nhân lực, thời gian nghiên cứu kỹ, để thay đổi, bổ sung và triển khai áp dụng kịp thời

3.2.3 Khả năng tài chính của ngân hàng

Là một ngân hàng có nền tảng tài chính ổn định, lợi nhuận tăng dần, có vị thế lớn trên thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam Hàng năm, chi phí đào tạo của Vietcombank Hà Nội luôn chiếm khoảng 5 – 8% tổng chi phí Với khả năng tài chính tốt, Vietconbank Hà Nội có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động đào tạo nhân viên như tăng cường ngân sách đào tạo, cơ sở vật chất, trang thiết bị tốt, mời giảng viên có trình độ… Ngoài ra còn có các khoản hỗ trợ dành cho nhân viên được cử đi học tập và đào tạo ở nước ngoài và ở các cơ sở bên ngoài khác Tất cả để đáp ứng nguyện vọng của nhân viên trong ngân hàng về việc nâng cao trình độ, khả năng, kỹ năng, để bắt kịp với sự tiến bộ về khoa học công nghệ, nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và góp phần vào việc phát triển ngân hàng Hơn nữa đào tạo cũng là một biện pháp đãi ngộ nhân viên nhằm giúp họ yên tâm làm việc và tạo bầu không khí làm việc thoải mái, cởi mở cho CBNV

3.2.4 Năng lực và quan điểm của nhà quản trị ngân hàng

26

Có thể thấy rằng, Ban lãnh đạo ngân hàng Vietcombank Hà Nội khá chú ý đến việc thực hiện các hoạt động đào tạo cho nhân viên của mình nhất là khi có những nhân viên mới được tuyển dụng cũng như khi có việc áp dụng một quy trình công nghệ mới Khi được hỏi về sự ảnh hưởng từ quan điểm của nhà quản trị, có tới 60.5%

ý kiến cho rằng quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đối với việc xây dựng

và triển khai chính sách thực hiện các hoạt động đào tạo nhân viên Với triết lý quản lý theo trường phái tâm lý xã hội và quản trị nhân lực hiện đại, ban giám đốc Vietcombank Hà Nội luôn chú ý, lắng nghe mọi tâm tư nguyện vọng của nhân viên, hiểu được rằng nhu cầu nâng cao kiến thức và kỹ năng là một trong những mong mỏi của người lao động Điều này thể hiện được phần nào trong triết lý, quan điểm hoạt động của Vietcombank Hà Nội

3.2.5 Bản thân người lao động ngân hàng

CBNV là những người có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện thành công các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên tại ngân hàng CBNV làm việc tại Vietcombank Hà Nội rất đa dạng về trình độ, năng lực, kinh nghiệm và thâm niên công tác, đặc điểm tâm sinh lý, nhu cầu và động cơ của họ

Bảng 3.2: Kết cấu lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

chi nhánh Hà Nội THEO CẤP

QUẢN LÝ

SỐ LƯỢNG

( Nguồn Vietcombank Hà Nội )

Với trình độ học vấn và năng lực, cùng với độ tuổi khá trẻ, CBNV Vietcombank

Hà Nội luôn đòi hỏi yêu cầu về công việc và môi trường làm việc, khả năng sáng tạo cao, nhu cầu thăng tiến và được khẳng định Họ luôn có mong mỏi được học tập để nâng cao thêm trình độ Có 65.54% số phiếu điều tra cho rằng bản thân họ có ảnh hưởng nhiều đến chính sách đào tạo và phát triển nhân sự, Vietcombank Hà Nội cũng

đã có những chính sách dành cho CBNV phù hợp với năng lực, trình độ của họ Tuy

nhiên, tỷ lệ CBNV nữ cao hơn so với CBNV nam khá nhiều, chính sách đào tạo còn chung cho CBNV nam và nữ, mà chưa có chính sách dành riêng cho CBNV nữ.

3.2.6 Đối thủ cạnh tranh của ngân hàng

Năm 2013 tiếp tục là một năm đầy khó khăn của các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, lĩnh vực tài chính ngân hàng gặp khủng hoảng, nợ xấu kéo dài, tính thanh khoản kém… kéo theo sự thay đổi về nhu cầu và cơ cấu lao động giữa các ngành, tình trạng “chảy máu chất xám” diễn ra từ ngân hàng này sang ngân hàng khác, bên cạnh đó sự hoạt động mạnh mẽ của các tổ chức tài chính nước ngoài tại Việt Nam khiến cho cuộc cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên nóng bỏng Có thể thấy rằng, các ngân hàng nước ngoài và những ngân hàng mới nổi có chiến lược đào tạo rất mạnh với những chính sách nhân sự dài hạn có mục đích phát triển bền vững và mạnh mẽ Nhận biết con người là yếu tố cạnh tranh tiềm năng nhất, Vietcombank Hà Nội đã có nhiều biện pháp đẩy mạnh chính sách đào tạo và phát triển nhân sự để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài về cho ngân hàng Và coi rằng đầu tư cho nhân lực là một trong những mục tiêu gia tăng giá trị cốt lõi cho mỗi định chế tài chính

3.3 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THỨ CẤP VÀ SƠ CẤP VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI

Quy trình đào tạo nhân viên của Vietcombank Hà Nội được tiến hành đầy đủ theo trình tự 4 bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo (Phụ lục 1) Qua điều tra thì có 80% số người cho rằng quy trình như vậy là đạt yêu cầu và cần phải đào tạo theo một quy trình nhất định, 15% cho rằng chỉ mới đạt yêu cầu một phần và còn lại thì cho rằng chưa đạt yêu cầu, cần phải có sự thay đổi

3.3.1 Thực trạng về xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

Thông qua tổng hợp các phiếu điều tra khảo sát cùng với kết quả phỏng vấn và tài liệu của phòng Hành chính nhân sự, tác giả nhận thấy rằng giai đoạn này được đảm nhiệm bởi phòng Hành chính nhân sự và trưởng các phòng ban khác Trong đó, phòng Hành chính nhân sự tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo ở cấp độ doanh nghiệp còn

28

các trưởng bộ phận sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo tại bộ phận do mình phụ trách Việc xây dựng dựa trên chiến lược phát triển chung cũng như tầm nhìn, sứ mệnh của ngân hàng và phải đáp ứng được những yêu cầu cơ bản của nguyện vọng đội ngũ nhân viên Nhìn chung, các nguyên tắc và yêu cầu khi xác định nhu cầu đào tạo tại được áp dụng khá tốt Tuy nhiên sự chủ động của các phòng ban trong chi nhánh còn chưa cao, một phần là còn phụ thuộc vào kế hoạch của chi nhánh, một phần là còn dựa vào những chương trình của bộ phận Nhân sự

(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra của tác

giả)

Hình 3.1: Đánh giá của CBNV Vietcombank Hà Nội về các công tác xác định nhu

cầu đào tạo nhân viên

Qua điều tra, có thể thấy nguyên tắc tập trung dân chủ khi xác định nhu cầu đào tạo được đánh giá cao nhất với số điểm trung bình 4.17/5 điểm tối đa Ngoài ra các nguyên tắc còn lại như khoa học, thực tiễn và hài hòa, hợp lý cũng đạt số điểm khá 3.91 và 3.62 Do đó, nhìn chung các nguyên tắc trên được thực hiện về cơ bản là đạt yêu cầu

Bên cạnh đó là việc phân tích nhu cầu đào tạo được tiến hành như sau:

- Phân tích doanh nghiệp: việc phân tích nhu cầu thông qua chiến lược phát triển của ngân hàng, nhu cầu nguồn lực và hiệu suất của ngân hàng chưa được thực hiện thật tốt Một số trường hợp đến lúc cần mới tiến hành đào tạo nên đôi khi việc triển khai áp dụng kỹ thuật, công nghệ mới bị chậm tiến độ so với các ngân hàng khác

- Phân tích tác nghiệp: các cán bộ phụ trách đào tạo của Vietcombank Hà Nội sẽ thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng cho từng chức danh để phân tích những kỹ năng và kiến thức cần có để làm tiền đề cho việc xác định đúng nhu cầu đào tạo nhân viên

- Phân tích nhân viên: để phân tích nhân viên nhằm xác định nhu cầu đào tạo trong các kỳ kinh doanh tiếp theo, Vietcombank Hà Nội sử dụng phương pháp sát hạch đánh giá hiệu quả thành tích được tiến hành 6 tháng/ 1 lần (phụ lục 2 ) Từ đó so sánh

kết quả thực hiện công việc với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đề ra Qua kết quả này cán bộ nhân sự sẽ có trách nhiệm xác định những gì còn yếu, còn thiếu của nhân viên để từ đó có đào tạo bổ sung Tuy nhiên thực tế công tác này còn mang tính hình thức, chưa được tiến hành cụ thể nên có thể ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo.

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của các bộ phận, căn cứ vào chủ trương

và chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, phòng tổ chức sẽ thực hiện tập hợp toàn

bộ yêu cầu đào tạo vào phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo (phụ lục 3), trong đó nêu rõ : căn

cứ phát sinh, số lượng đào tạo, mục đích và nghiệp vụ đào tạo

Việc tổng hợp và phê duyệt sẽ được phòng Hành chính nhân sự tổng hợp lại thành phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo (phụ lục 4) và trình lên Ban giám đốc Theo quy định về đào tạo CBNV trong hệ thống ngân hàng TMCP Vietcombank (phụ lục 5), việc xác định nhu cầu và phê duyệt dựa trên các căn cứ sau : Quan điểm đường lối của Đảng về công tác CBNV; định hướng, mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng Ngoại thương Việt Nam và của chi nhánh Hà Nội, tiêu chuẩn hóa cán bộ và quy hoạch cán bộ của chi nhánh, nhu cầu đào tạo của các phòng ban chi nhánh và khả năng thực hiện, theo yêu cầu đột xuất, theo các dự án, sản phẩm mới đòi hỏi trình độ.mới, theo xu thế phát triển thời đại, môi trường Ban giám đốc sau khi nhận phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo sẽ tiến hành xét duyệt xem chấp thuận hoặc không chấp thuận yêu cầu

3.3.2 Thực trạng về xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên

Mục tiêu chung của chính sách đào tạo nhân viên của Vietcombank Hà Nội chính là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách

tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai

( Nguồn : Tổng hợp Phiếu điều tra của tác giả )

30

Hình 3.2 Đánh giá CBNV Vietcombank Hà Nội về các yêu cầu trong xây dựng

chương trình, chính sách đào tạo nhân viên

Qua điều tra về những đánh giá của CBNV Vietcombank Hà Nội về việc xây dựng kế hoạch đào tạo mà cụ thể là các chương trình và những chính sách dành cho nhân viên, có thể nhận thấy người lao động đánh giá cao sự công bằng với số điểm trung bình là 4.22/5 điểm Sự công khai và rõ ràng, dễ hiểu ở mức khá với số điểm lần lượt là 3.85 và 3.76, kịp thời và đáp ứng nguyện vọng ở mức thấp hơn là 3.47 và 3.28 Qua đó có thể thấy, về cơ bản Vietcombank Hà Nội đã đáp ứng được phần nào về các chương trình và chính sách đào tạo cho nhân viên của mình dù vẫn còn những hạn chế, vướng mắc

Về đối tượng được đào tạo: Có 2 loại đối tượng học là đối tượng được cử đi đào tạo và đối tượng tự đi đào tạo được ngân hàng tạo điều kiện, gắn với nó là các điều kiện nhằm xác định loại đối tượng, quyền lợi và nghĩa vụ của họ Tất cả những điều này được quy định cụ thể trong Quy định về công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV trong hệ thông ngân hàng ngoại thương Việt Nam Cụ thể:

+ Đối tượng được cử đi đào tạo

- Điều kiện: Cán bộ trong toàn hệ thống có cơ hội được cử đi đào tạo thường xuyên thông qua tập huấn, hội thảo Cán bộ lãnh đạo, cán bộ trong diện quy hoạch, trên 5 năm công tác và không quá 45 tuổi mới đủ điều kiện cử đi đào tạo có văn bằng

- Quyền lợi: Cán bộ được cử đi đào tạo được được nghỉ làm và hưởng lương kinh doanh, phụ cấp, được thanh toán các khoản chi phí học, đi lại, ăn ở…

- Nghĩa vụ: ở lại phục vụ cho ngân hành theo thời gian quy định, bồi hoàn các chi phí trong trường hợp do bản thân gây ra

+ Đối tượng tự đi đào tạo trong giờ làm việc

- Điều kiện : loại hình đào tạo thường xuyên phải đủ điều kiện có ít nhất 1 năm công tác tại ngân hàng; đào tạo bằng văn bằng thì cán bộ phải có ít nhất 2 năm công tác

- Quyền lợi: Được xem xét thanh toán học phí (50% đến 70% học phí theo mức thu của cơ sở đào tạo trong nước), không được hưởng lương

- Nghĩa vụ: sau đó phải ở lại làm việc ít nhất 1 năm

+ Đối tượng tự đi đào tạo ngoài giờ làm việc: không được thanh toán học phí Đó

là những CBNV đi học các chương trình sau đại học ở trong và ngoài nước

Về nội dung chương trình đào tạo: Nội dung/ lĩnh vực đào tạo nhân viên ở Vietcombank Hà Nội gồm có đào tạo công nghệ, đào tạo quản lý, đào tạo kinh doanh , đào tạo ngoại ngữ… Các nội dung đào tạo khá phong phú Đồng thời ngân hàng cũng

cố gắng xây dựng chương trình đào tạo đáp ứng mục đích, yêu cầu và phù hợp với từng nhóm đối tượng học tập Tuy nhiên Vietcombank Hà Nội cần nhận thức hơn nữa, ngoài việc phân chia nội dung đào tạo theo lĩnh vực như trên thì cần phân chia đào tạo theo đối tượng Cần phân loại chương trình như đào tạo lại nhằm nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên; đào tạo hội nhập cho nhân viên mới; đào tạo cán bộ nguồn phục vụ cho phát triển nguồn lực trong tương lai Đào tạo gắn với đối tượng cụ thể sẽ giúp nâng cao hiệu quả đào tạo

Hình thức đào tạo: hiện Vietcombank Hà Nội có 2 hình thức đào tạo chủ yếu là:

- Đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên: là những khóa đào tạo, tập huấn, hội thảo, khảo sát , thực tập có nội dung gắn sát với công việc hiện tại nhằm cập nhật kiến thức ,

bổ sung và nâng cao trình độ nghiệp vụ của CBNV

- Đào tạo có văn bằng: là hình thức đào tạo gắn với các văn bằng được nhà nước hoặc Quốc tế công nhận như đào tạo cao đẳng, đại học, thạc sĩ, tiến sỹ

Việc phân định rõ ràng các hình thức đào tạo sẽ giúp cho việc tổng kết đánh giá các khóa đào tạo sau này, đồng thời là cơ sở để giải quyết chế độ cho những học viên tùy thuộc vào hình thức đào tạo mà họ tham gia Hơn thế nữa, việc xác định cụ thể cơ cấu đào tạo sẽ giúp xây dựng kế hoạch đào tạo được cụ thể hơn

( Nguồn : Tổng hợp phiếu điều tra của tác giả )

Hình 3.3 Mức độ hài lòng của CBNV Vietcombank Hà Nội về chính sách, chương

trình đào tạo nhân viên của Ngân hàng

Hình 3.3 thể hiện mức độ hài lòng của CBNV trong chi nhánh về những quy định, chính sách và những hướng dẫn dành cho nhân viên tham gia đào tạo Qua điều

32

tra có 62 % người được hỏi thể hiện sự hài lòng, 27 % cho rằng mình mới chỉ phần nào hài lòng và 11 % nhân viên cho biết mình không hài lòng về những chính sách và hướng dẫn đó Vì vậy, các nhà quản trị ngân hàng cần phải nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của người lao động khi triển khai đào tạo, phát triển nhân viên.

Tại bảng 3.3, xét về đối tượng và nội dung được đào tạo, có thể nhận thấy, đào tạo cho lao động quản lý ngày càng được coi trọng và đầu tư nhiều hơn

Bảng 3.3 Cơ cấu đào tạo nhân viên của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt

Nam chi nhánh Hà Nội từ năm 2011 – 2013.

Cơ cấu đào tạo

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Tương đối( số người)

Tuyệt đối(%)

Tương đối( số người)

Tuyệt đối(%)

Tương đối( số người)

Tuyệt đối(%)

1 Theo loại lao động

2 Theo hình thức đào tạo

- Đào tạo bồi dưỡng thường

xuyên(tập huấn, hội thảo)

- Đào tạo có văn bằng tại

các cơ sở đào tạo

3 Theo nội dung đào tạo

- Đào tạo kỹ năng mềm và

( Nguồn : Vietcombank Hà Nội )

Bằng chứng là phần trăm các khóa đào tạo cho đối tượng quản lý tăng lên không ngừng qua các năm Điều này là hoàn toàn phù hợp Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên thông qua các lớp học trong doanh nghiệp, các hội thảo, tập huấn tuy còn ít và chiếm tỷ lệ thấp hơn nhiều so với đào tạo tại có văn bằng tại các cơ sở đào tạo Năm

2012 tuy tăng lên nhưng đến năm 2013 lại giảm xuống Đào tạo chuyên môn nhằm nâng cao nghiệp vụ là chủ yếu Đào tạo kỹ năng quản lý và kỹ năng mềm như giao tiếp, quan hệ khách hàng, làm việc nhóm, tin học… còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn Ngoài

ra, theo phiếu điều tra khảo sát của nhà quản trị, về nội dung đào tạo thì nội dung chuyên môn lỹ thuật nghiệp vụ có 3/3 người cho biết Ngân hàng đã xây dựng được phần này, 3/3 người cho rằng nội dung đào tạo lý luận chính trị cũng đã được xây dựng

và thực hiện Tuy nhiên về đào tạo văn hóa doanh nghiệp, đào tạo kỹ năng mềm thì các nhà quản trị đều thừa nhận là còn đang xây dựng và chưa xây dựng được với chỉ 1/3 người cho rằng đã xây dựng được chương trình đào tạo Cuối cùng 3/3 người cũng đều cho rằng chương trình hỗ trợ nhân viên được đi đào tạo mới được xậy dựng và triển khai một phần

Ngoài ra, thông qua những kết quả điều tra của tác giả về khả năng thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Vietcombank Hà Nội cũng cho những kết quả chưa thực sự tốt trong việc thực hiện được hoàn chỉnh và đúng tiến độ theo kế hoạch đào tạo mà Ngân hàng đã đề ra trong từng thời kì Có 59,8% CBNV được hỏi cho rằng Ngân hàng thực hiện tốt kế hoạch đào tạo đã đề ra, 25,4% cho rằng mới đạt yêu cầu, còn lại 14,8% số người cho rằng kế hoạch đào tạo chưa được thực hiện đúng như theo kế hoạch và còn nhiều thiếu sót

Thời gian đào tạo: Phân loại theo thời gian đào tạo thì Vietcombank có 2 loại là đào tạo ngắn hạn từ 180 ngày trở xuống cho cả khóa học , và đào tạo dài hạn là khóa

có thời gian trên 180 ngày

Giảng viên đào tạo: Căn cứ vào nội dung học tập, đối tượng học viên của từng khóa đào tạo cụ thể, bộ phận Đào tạo có thể bố trí giáo viên giảng dạy cho khóa đào tạo bao gồm:

- Chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ trong ngành

- Giảng viên chuyên sâu về nghiệp vụ liên quan đến khóa đào tạo của các trường đại học (kinh tế, ngân hàng, tài chính )

Các chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ trong Ngành là các cán bộ quản lý, cán

bộ chuyên môn đang giữ các trọng trách cao tại Ngân hàng Nhà Nước, ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đến chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp Việc sử

34