436 Vận dụng các chính sách Marketing trong kinh doanh du lịch lữ hành ở Chi nhánh Công ty du lịch và dịch vụ Hồng Gai tại Hà Nội

436 Vận dụng các chính sách Marketing trong kinh doanh du lịch lữ hành ở Chi nhánh Công ty du lịch và dịch vụ Hồng Gai tại Hà Nội

Lời nói đầu

Thế giới ngày nay đang ghi nhận những thay đổi nhanh chóng và mạnh mẽ, chạy đua vũ trang không còn giữ vai trò quan trọng trong chính sách đối ngoại của mỗi quốc gia Cạnh tranh về sức mạnh kinh tế giờ đây mới là mục tiêu theo đuổi của mỗi nớc và khối nớc Sự phát triển về kinh tế của đất nớc không những góp phần bình ổn tình hình chính trị, nâng cao đời sống nhân dân trong nớc mà còn có ý nghĩa củng cố vị thế của nớc đó trên trờng quốc tế Mặt khác, nền sản xuất tự sản tự tiêu đã và đang dần đợc thay thế bởi sự

đa dạng hoá và đa phơng hoá các mối quan hệ kinh tế quốc tế trên cơ sở các quốc gia đều bình đẳng và cùng có lợi Nhờ vậy, tất cả các nớc không kể giàu hay nghèo đều có thể mở rộng nền sản xuất của mình thông qua việc tăng c- ờng các mối quan hệ ngoại thơng với bên ngoài.

Quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam đợc đánh dấu kể từ sau Đại hội

Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ VI diễn ra năm 1986 Đảng và Nhà n ớc ta chủ trơng xây dựng nền kinh tế dựa trên cơ sở kết hợp khai thác có hiệu quả các nguồn lực trong nớc với phát triển quan hệ ngoại thơng, nhất là đẩy mạnh quan hệ xuất khẩu Trong các văn kiện của mình, Đảng luôn xác định xuất lhẩu là một trong ba chơng trình kinh tế lớn của đất nớc Những hoạt động xây dựng nguồn hàng cho xuất khẩu và công tác hỗ trợ xuất khẩu đợc giành vị trí quan tâm đặc biệt trong các chính sách kinh tế của Nhà nớc ta.

Để cạnh tranh đợc với các quốc gia khác thì việc không ngừng cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động xuất khẩu phải luôn đợc xác định là nhiệm vụ trung tâm chiến lợc của Nhà nớc cũng nh của từng doanh nghiệp hoạt động xuất khẩu Qua thời gian thực tập tại Công ty Giầy Thăng Long _một đơn vị sản xuất giầy dép xuất khẩu, em đã có cơ hội tìm hiểu thực tế những nghiệp vụ

đợc áp dụng trong môi trờng kinh doanh quốc tế Vì vậy em đã chọn đề

tài:”Hoàn thiện chiến lợc Maketing xuất khẩu mặt hàng giầy vải của Công

ty giầy Thăng Long” làm đề tài tốt nghiệp.

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là nhằm phân tích, đánh giá quá trình xây dựng chiến lợc Maketing xuất khẩu mặt hàng giầy vải ở Công ty trong thời gian qua Đồng thời đề tài cũng chỉ ra những thành công và tồn tại, mâu thuẫn để thấy đợc u nhợc điểm của nó Từ đó vận dụng t duy kinh tế và cơ chế kinh doanh hiện hành đề xuất những biện pháp nhằm hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lợc Maketing xuất khẩu mặt hàng giầy vải của Công ty

và liên quan đến rất nhiều vấn đề kinh tế trong và ngoài nớc công ty Do

không đủ điều kiện để đề cập toàn diện và giải quyết triệt để những vấn đề đặt

ra, vì vậy giới hạn đề tài nghiên cứu trên góc độ tiếp cận môn học Marketing

là chính.

Việc nghiên cứu đợc thực hiện với các phơng pháp: Phơng pháp tiếp cận

hệ thống và lôgic, phơng pháp phân tích số liệu, phơng pháp so sánh Các

ph-ơng pháp này nhằm vừa phân tích biện chứng hệ thống lớn của quá trình nghiệp vụ kinh doanh của công ty

Luận văn tốt nghiệp đợc thực hiện với 3 chơng:

Chơng I: Những tiền đề lý luận cơ bản về chiến lợc Marketing xuất

Em xin chân thành cảm ơn.

Chơng I Những tiền đề lý luận cơ bản về chiến lợc

Marketing xuất khẩu.

I Các học thuyết thơng mại quốc tế.

1 Học thuyết lợi thế tơng đối

Adam Smith _ ngời chủ trơng ủng hộ mậu dịch tự do, tranh luận về cácquốc gia phải chuyên môn hoá vào sản xuất những hàng hoá mà trong đó họ

có một lợi thế tuyệt đối Đầu ra d thừa phải đợc xuất khẩu để đổi lại nhữnghàng hoá mà trong sản xuất chúng quốc gia này có một bất lợi tuyệt đối Mộtquốc gia đợc hởng lợi thế tuyệt đối với những hàng hoá mà nó có thể sản xuấthữu hiệu hơn, và do đó với mức giá rẻ hơn các quốc gia khác có thể

2 Học thuyết lợi thế tơng đối.

Nhà kinh tế học ngời Anh tên là David Ricado chứng minh rằng thơngmại quốc tế vẫn là cần thiết thậm chí khi một quốc gia hữu hiệu hơn quốc giakhác trong từng dây chuyền sản xuất Theo ông, các quốc gia phải chuyênmôn hoá dựa trên lợi thế tơng đối chứ không phải lợi thế tuyệt đối

Lợi thế tơng đối tồn tại bất cứ khi nào khả năng tơng đối của các quốc giatrong sản xuất hàng hoá khác nhau Các quốc gia phải chuyên môn hoá trongsản xuất hàng hoá mà họ hởng lợi thế tơng đối lớn nhất đợc đo lờng bằng cácmức giá tơng đối trong chính sách tự cung tự cấp

Lợi thế tơng đối của một quốc gia sẽ bị ảnh hởng bởi: 1- Năng xuất của cácnhân tố đầu vào có sẵn, chủ yếu là đất đai, nhân công và vốn; 2- Chi phí củanhững đầu vào này theo tiền tệ địa phơng; 3- Giá trị của loại tiền tệ này đo lờngtheo các tiền tệ khác - tỷ lệ ngoại hối Thay đổi bất kỳ biến nào trong những biến

số này sẽ có những ảnh hởng đáng kể trong lợi thế tơng đối quốc gia

Điều tất yếu là quốc gia hởng lợi từ việc tập trung vào tạo tạo ra những sảnphẩm mà họ hởng lợi thế tơng đối và những phần d của sản xuất những hànghoá này phải đợc xuất khẩu để đổi lại những hàng nhập khẩu cần thiết Vì vậy,trong một môi trờng chuyên môn hoá quốc tế và thơng mại tự do, đầu ra sảnxuất của toàn thế giới sẽ đợc tối đa hoá và ngời tiêu dùng sẽ hởng các mứcsống cao hơn so với chế độ tự cung tự cấp

3 Học thuyết Hechsher- Ohlin

Nguyên nhân cơ bản của thơng mại quốc tế là sự khác biệt về các nhân tốtài năng của các quốc gia khác nhau Sự phong phú tơng đối của các nhân tố

sẽ dẫn tới chi phí nhân tố thấp Học thuyết cho rằng các quốc gia sẽ xuất khẩucác sản phẩm sử dụng nhiều những nguồn lực mà họ có nhiều nhất Ví dụ:Các hàng thủ công mỹ nghệ đòi hỏi một lợng lớn nhân công đầu vào, do nhân

tố đầu vào sản xuất này có tơng đối nhiều ở Việt Nam, nên chi phí lao động làtơng đối thấp Kết quả: chi phí tơng đối của đồ thủ công mỹ nghệ Việt Namthấp, nên Việt Nam có thể hởng lợi thế tơng đối

Ngoài những học thuyết thơng mại quốc tế đã trình bày, còn có những họcthuyết khác nh: Học thuyết chu kỳ sống sản phẩm quốc tế, học thuyết củaLinder Tất cả ấc học thuyết này đều tập trung giải thích nguồn gốc bản chấtlợi ích của thơng mại quốc tế Sự cần thiết tham gia, hoà nhập vào thị trờngthế giới của tất cả các nớc dù có khác nhau về thình độ phát triển kinh tế, vănhoá, chế độ chính trị, tôn giáo

II Nội dung chiến lợc Marketing xuất khẩu hàng hoá.

1 Khái niệm về chiến lợc Marketing.

1.1 Khái niệm.

Chiến lợc Marketing là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, cácchính sách và sự phối hợp các hoạt động Marketing của một đơn vị kinhdoanh trong tổng thể nhất định, chiến lợc Marketing phản ánh các hoạt

độngcủa một đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các

biện pháp, các phơng tiện Marketing sử dụng để đạt đợc mục tiêu đó Chiến

ợc Marketing đợc hoạch định và thực hiện ở một đơn vị kinh doanh chiến ợc(SBU).Đơn vị kinh doanh là một đơn vị kinh doanh có 7 đặc điểm sau: -Kinh doanh độc lập

-Có nhiệm vụ rõ ràng

-Có các đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh

-Điều hành quản lý các nguồn (vật chất, lao động ) nhất định

-Có bộ máy quản lý đủ quyền lực và có trách nhiệm

-Có thể đạt đợc lợi ích từ các kế hoạch chiến lợc

-Có thể xây dựng kế hoạch một cách độc lập với các đơn vị kinh doanh khác Việc hoạch định chiến lợc Marketing nhằm giúp cho các công ty đạt đợccác mục tiêu trớc mắt và lâu dài,tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quantrọng và cần thiết.Mục đích của hoạch định chiến lợc Marketing là dự kiến t-

ơng lai trong hiện tại Dựa vào chiến lợc đợc hoạch định chu đáo, các nhàquản trị có thể lập ra các kế hoạch cho các năm tiếp theo Tuy vậy, trong quátrình đó,cần có sự kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bớc đi.Một chiến lợc tốt luôn cần khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng đợccác phơng tiện vật chất thích ứng với từng bớc đi

Một chiến lợc Marketing có thể đợc xem xét ở nhiêù góc độ khác nhau, tuyvậy, chủ yếu tập trung trả lời 3 câu hỏi sau đây:

-Hiện nay công ty đang ở đâu?

-Công ty muốn đi đến đâu?

-Công ty sẽ đến đó bằng cách nào?

Chiến lợc Marketing đợc xem xét nh là một quá trình ra quyết định, trong

đó các nhà quản lý, những ngời ra quyết định cần phân tích môi trờng kinhdoanh, đánh giá khả năng của công ty, xây dựng các mục tiêu và tìm kiếm cácnguồn lực, các biện pháp cần thiết để đạt đợc mục tiêu đó Một chiến lợcMarketing với nội dung nh vậy sẽ mang ý nghỹa bao quát và tổng thể hơn sovới kế hoạch kinh doanh.Kế hoạch kinh doanh thờng phản ánh một hệ thốngcác mục tiêu các hoạt động cần phải thực hiện trong khoảng thời gian nhất

định nhằm thực hiện các chiến lợc Marketing Nh vậy, để vơn tới đợc mục tiêuchiến lợc, công ty cần phải xây dựng và thực hiện nhiều kế hoạch kinh doanh

1.2 Vai trò của chiến lợc Marketing xuất khẩu.

Môi trờng kinh doanh ở mỗi thị trờng khác nhau là hoàn toàn khác nhau và

nó lhôn vận động, thay đổi Điều đó buộc các công ty cần phải điều chỉnhhoạt động của mình cho thích ứng, phải chấp nhận và đáp ứng mọi đòi hỏi củamôi trờng bên ngoài, lựa chọn các phơng thức kinh doanh, điều chỉnh các hoạt

động sao cho đạt hiệu quả cao nhất Để đạt đợc điều này, việc hoạch định cácchiến lợc Marketing nhằm giúp các công ty và thành viên của các công ty

Chiến lợc Marketing chỉ ra các lợi thế và bất lợi của công ty, tạo điều kiện chocông ty khai thác triệt để các cơ hội kinh doanh, hạn chế tối đa các mối đe doạ

và các rủi ro trong hoạt động, khai thác lợi thế cạnh tranh để hoạt động cóhiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác

Việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc Marketing tạo điều kiện đa racác hoạt động của công ty vào nề nếp và có trật tự Một chiến lợc Marketinghợp lý có tác dụng tập trung lực lợng, sức mạnh của công ty nhằm vơn tới mụctiêu nhất định.Các ý chí chiến lợc sẽ khích thích phát huy mọi khả năng sángtạo, hớng các nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung

1.3 Quy trình thiết lập chiến lợc Marketing xuất khẩu.

BH.I _1: Quy trình thiết lập chiến lợc Marketing xuất khẩu

*Xác lập nhiệm vụ kinh doanh và chiến lợc hiện tại

Nhiệm vụ kinh doanh là mục tiêu và lý do tồn tại của một công ty Nódùng để phân biệt một doanh nghiệp với các công ty tơng tự khác

Hầu hết các chuyên gia quản lý chiến lợc cho rằng,bản báo cáo nhiệm vụkinh doanh có hiệu quả nên có 9 đặc trng hoặc 9 bộ phận hợp thành.Các bộphận hợp thành hay các câu hỏi tơng ứng mà bản báo cáo nhiệm vụ cần trả lờilà:

1.Khách hàng: Ai là ngời tiêu thụ của công ty?

2.Sản phẩm:Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?

3.Thị trờng:Công ty cạnh tranh tại thị trờng nào?

4.Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công

Phân tích bênngoài để xác

định các cơ

hội/ nguy cơ

cơ bản

Điều chỉnhnhiệm vụ kinhdoanh củadoanh nghiệp

Phân tích bêntrong để xác

định các thếmạnh / điểmyếu cơ bản

Lựa chọn cácchiến lợc đểtheo đuổi

*Phân tích bên ngoài để xác định cơ hội/ nguy cơ cơ bản.

Sau khi xác định nhiệm vụ kinh doanh, công ty cần phải đánh giá tình thếcủa mình Trớc hết họ phải đánh giá môi trờng bên ngoài.Đây là quá trìnhkiểm tra, lợng giá và truyền tin từ môi trờng bên ngoài cho những thành viênchủ chốt trong công ty.Mục đích của đánh giá môi trờng bên ngoài là xác địnhnhững đe doạ và cơ hội có thể Nó là công cụ đợc công ty sử dụng để tránh nénhững định kiến có tính chiến lợc và đảm bảo sức mạnh trong dài hạn chocông ty

Để đánh giá môi trờng bên ngoài, các nhà quản trị trớc hết phải nhận biết

đợc các biến số trong môi trờng nhiệm vụ(còn gọi là môi trờng vi mô) và môitrờng xã hội(còn gọi là môi trờng vĩ mô) của công ty

Công ty kinh doanh

Các cổ đông

Những ng ời cung cấp

Hiệp hội ng ời lao

động (công đoàn)

Các nhóm quan tâm đặc biệt

Khách hàng Các đối thủ cạnh tranh

Các tổ chức tín dụng

BH I- 2: Các biến số của môi trờng

_Các biến nằm ngoài vòng tròn lớn là môi trờng xã hội

_Các biến nằm giữa vòng tròn lớn và vòng tròn nhỏ là môi trờng nhiệmvụ

Môi trờng nhiệm vụ bao gồm các yếu tố hoặc các nhóm ảnh hởng trực tiếptới công ty và ngợc lại, chịu ảnh hởng của công ty.Môi trờng nhiệm vụ là môitrờng của ngành kinh doanh xác định trong đó công ty đang hoạt động.Môi tr-ờng xã hội bao gồm các lực lợng rộng lớn hơn không liên quan đến các hoạt

động ngắn hạn của công ty, nhng thờng có thể ảnh hởng đến các quyết địnhdài hạn.Môi trờng xã hội ảnh hởng đến xu hớng vận động các biến số trongmôi trờng nhiệm vụ, và do đó, đánh giá môi trờng bên ngoài bao hàm việcphân tích các biến số và sự tác động tơng hỗ của các biến số trong môi trờngxã hội và môi trờng nhiệm vụ

*Phân tích bên trong để xác định các thế mạnh/ điểm yếu cơ bản

Các nhân tố là sức mạnh nếu nó đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh.Đó

là những yếu tố mà công ty đang và có tiềm năng để thực hiện tốt hơn so với

đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng.Nhân tố là yếu kém nếu đó là vấn đềcông ty thực hiện yếu kém hoặc không có khả năng trong khi các đối thủ cạnhtranh thực hiện tốt hơn hoặc có những khả năng đó.Đánh giá tầm quan trọngcủa các biến số này để biết chắc rằng chúng là nhân tố chiến lợc bên trong.Sức mạnh và yếu kém chủ yếu sẽ giúp định hớng tơng lai trong kinh doanhquốc tế Để tìm ra nhân tố này cần so sánh định hớng các biến số này với:(1)kết quả thực hiện trớc đây của công ty,(2) các đối thủ cạnh tranh chủ yếu,(3)tổng thể ngành hàng nói chung

*Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của công ty

Bớc này thờng đợc diễn ra khi có sự biến động của môi trờng bên trong vàmôi trờng bên ngoài công ty.Căn cứ vào những biến động đó mà công ty điềuchỉnh nhiệm vụ kinh doanh cho phù hợp.Các nhiệm vụ đợc điều chỉnh nàyphải đảm bảo cho công ty thực hiện và hoàn thành tốt để đạt đợc các mục tiêu

đề ra

*Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn phản ánh kết quả mong đợi từ việc theo đuổi chiến lợc.Các chiến lợc phản ánh các hoạt động cần thực hiện để đạt đợc các mục tiêudài hạn đó Cũng cần phải có sự tơng thích về khung thời gian cho việc mục

tiêu và chiến lợc, thờng khoảng từ 2 đến 5 năm Các mục tiêu dài hạn cungcấp cơ sở cho việc thiết kế công việc,và tổ chức các hoạt động đợc tiến hànhtrong tổ chức.Mục tiêu dài hạn cung cấp các chỉ dẫn và cho phép tạo sự cộnghởng nguồn lực trong tổ chức.

*Lựa chọn các chiến lợc để theo đuổi

Lựa chọn chiến lợc nhằm tìm kiếm, xác định một tổ hợp các hoạt động để

đạt đợc các mục tiêu và nhiệm vụ của công ty Kết hợp các mục tiêu và nhiệm

vụ hiện tại với việc kiểm soát các nguồn thông tin bên ngoài và bên trong sẽ làcơ sở quan trọng của việc định hình và lợng giá các chiến lợc khả thi có thể

Do số lợng các chiến lợc và phơng sách thực hiện chiến lợc là rất lớn nênthông thờng các quản trị gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lợc, mà

họ sẽ chọn ra một nhóm chiến lợc Marketing có tính hấp hẫn lớn nhất để triểnkhai và lựa chọn Khi đó các u điểm, hạn chế, chi phí và lợi ích của nhóm cácchiến lợc đó sẽ đợc xác định

2 Phân định nội cơ bản của chiến lợc Marketing xuất khẩu.

2.1 Mục tiêu của chiến lợc Marketing.

Chiến lợc Marketing thờng đề cập đến 4 mục tiêu cơ bản: Lợi nhuận, đảmbảo thế lực, an toàn trong kinh doanh và tính nhân bản

+ Lợi nhuận hay nói cách khác là khả năng sinh lời là một yếu tố quantrọng nhất không thể thiếu đợc trong bất kỳ một công ty kinh doanh nào Nó

đảm bảo cho công ty có thể tiếp tục quá trình tái sản xuất và tái sản xuất mởrộng, đảm bảo cho công ty có thể mua thêm đợc trang thiết bị mới, đầu t vàocông nghệ mới và khả năng đứng vững trên thị trờng Đối với các nhà quản trịMarketing thì không chỉ quan tâm tới lợi nhuận kinh doanh mà còn quan tâmtới tỷ xuất lợi nhuận, phải tính toán đợc mức lợi nhuận cho từng ngành hàng

cụ thể để qua đó thấy đợc mặt hàng nào mang lại lợi nhuận chính cho công ty

và xác đinh đợc quá trình hoạt động Marketing sẽ mang lại kết quả tốt nhất + Đảm bảo vị thế của công ty ở trên thị trờng: Thế lực của công ty đợcthể hiện ở doanh thu bán, thị phần mà công ty chiếm đợc, khả năng tích tụ vàtập trung của công ty, khả năng liên doanh liên kết của công ty với các công

ty khác

+ Đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh: Hiện nay trong quâ trình cạnhtranh gay gắt, các công ty kinh doanh luôn phải đôí mặt với những tác độngcủa quy luật kinh tế (Cung, cầu, cạnh tranh), những rủi ro, những thách thứclớn có thể xẩy ra là rất nhiều Do đó mà mục tiêu an toàn là không kém phầnquan trọng đối với mỗi công ty Nó đợc thể hiện ở sự ổn định về mặt chính trị,

sự lựa chọn nhàng có nhiều tiềm năng nhất

+ Và cuối cùng là đảm bảo tính nhân bản cho công ty

2.2 Lựa chọn thị trờng mục tiêu.

Các công ty sản xuất- xuất nhập sẽ phải trả lời câu hỏi: Tỷ lệ mà công ty

sẽ mở rộng hoạt động quốc tế là bao nhiêu? Quốc gia nào sẽ xâm nhập? Phân

đoạn thị trờng nào phải cung ứng? Phân bổ nguồn lực và nỗ lực nào cho tốt? Để trả lời đợc câu hỏi này, công ty phải đa ra những căn cứ và phơng pháplựa chọn thị trờng mục tiêu

*Những căn cứ lựa chọn:

_Về chính trị:

+ Thể chế chính trị của các guốc gia đó có thuận lợi cho hoạt động xuấtkhẩu của công ty không?

+ Sự ổn định hay bất ổn định về mặt chính trị của quốc gia đó

_ Về điều kiện tự nhiên

+ Tham gia các liên kết kinh tế

_Các yếu tố văn hoá, thói quen tiêu dùng, tôn giáo

*Phơng pháp lựa chọn:

_Phơng pháp mở rộng: Sự lựa chọn thị trờng dựa vào sự tơng đồng giữa cơcấu thị trờng của các quốc gia về đặc tính chính trị, xã hội, kinh tế hoặc vănhoá nhằm mục đích để cho ngời xuất khẩu mở rộng thị trờng xuất khẩu củamình, giới thiệu ở mức tối thiểu những sản phẩm và những thông tin thị trờngxuất khẩu mới

_Phơng pháp thu hẹp: Phơng pháp này thờng đợc sử dụng khi sự lựa chọn thịtrờng tốt nhất đợc bắt đầu từ tổng số thị trờng quốc gia bị phân chia vào cácnhóm nớc trong khu vực, dựa trên các chỉ tiêu về chính trị, kinh tế, ngoại ngữ.Phơng pháp thu hẹp đợc xem là sự bảo tồn có hệ thống tất cả thị trờng Điềunày dẫn đến ngay lập tức phải loại bỏ những thị trờng nào kém hứa hẹn nhất,

điều tra những thị trờng khác có triển vọng hơn

2.3 Xác định hình thức xuất khẩu.

2.3.1 Xuất khẩu gián tiếp.

Một cách tiếp cận xuất khẩu là sử dụng các đại lý xuất khẩu hoặc các công

ty thơng mại quốc tế hoặc bán hàng cho các chi nhánh của các tổ chức nớc

ngoài đặt tại trong nớc Trách nhiệm thực hiện các chức năng xuất khẩu nhxác định khách hàng tiềm năng ở nớc ngoài; các nhà phân phối ở các nớc khácnhau; tổ chức vận chuyển hàng hoá bảo hiểm; cung cấp tài chính; cung cấpcác chứng từ, tài liệu, làm thủ tục hải quan đợc chuyển cho các tổ chức khác.

Đặc biệt trong những trờng hợp ở đó tổ chức xuất khẩu nắm quyền sở hữu vềhàng hoá, công ty không gặp rủi ro đối với hoạt động xuất khẩu và không phảimất nhiều thời gian cho nó Xuất khẩu với hình thức này đợc so sánh nh bánhàng trong nớc

Hình thức này thờng phù hợp với các công ty mà mục tiêu mở rộng ra thịtrờng nớc ngoài hạn chế Nếu nh bán hàng quốc tế đợc xem nh cách thức để

sử dụng hết công thức d thừa của sản xuất thì việc sử dụng các đại lý là rất phùhợp Các công ty lựa chọn hình thức này thờng có nguồn lực hạn chế giànhcho mở rộng thị trờng quốc tế,muốn xâm nhập dần dần, thử nghiệm thị trờngtrớc khi đầu t các nguồn lực và cố gắng phát triển một tổ chức xuất khẩu Tuy nhiên các công ty cần nhận thức vấn đề quan trọng đó là việc sử dụngcác công ty chuyên xuất khẩu mang lại một số rủi ro Cụ thể công ty khônghoặc chỉ kiểm soát đợc ở mức thấp toàn bộ cách thức hàng hoá và dịch vụ đợcbán ở thị trờng nớc ngoài.Sản phẩm có thể đợc bán qua những kênh phân phốikhông thích hợp với dịch vụ và nỗ lực bán hạn chế, xúc tiến không hiệu quả,giá bán hoặc quá thấp Điều này có thể ảnh hởng lớn đến uy tín và hình ảnhcủa công ty ở thị trờng nớc ngoài dẫn đến kết quả làm mất những cơ hội hiếm

có để mở rộng thị trờng

2.3.2 Hợp tác xuất khẩu.

Với một công ty mong muốn kiểm soát ở mức độ nào đó hoạt động xuấtkhẩu nhng lại hạn chế về nguồn lực hoặc khối lợng bán không đủ lớn để thiếtlập một bộ phận xuất khẩu thì hợp tác xuất khẩu là sự lựa chọn thích hợp.Trong trờng hợp này công ty thoả thuận hợp tác với một công ty khác để phốihợp các hoạt động nghiên cứu, xúc tiến thơng mại, vận chuyển, phân phối, vàcác thị trờng khác liên quan đến thị trờng xuất khẩu

Một dạng khác của hợp đồng hợp tác xuất khẩu trong Marketing xuất khẩu

là dựa vào công ty khác, trong đó, một công ty tiếp thị sản phẩm của mìnhthông qua tổ chức phân phối ở thị trờng nớc ngoài Nhìn chung những sảnphẩm đợc bán bởi hai công ty phải phù hợp vơí mức độ cạnh tranh để sảnphẩm của công ty góp phần mở rộng danh mục sản phẩm của công ty phânphối

Liên kết xuất khẩu có thể đợc thiết lập theo nhiều cách khác nhau, tuỳthuộc vào điều khoản giá của hợp đồng và những lợi thế, hạn chế của hai hìnhthức xuất khẩu trực tiếp hoặc gián tiếp Trong bất cứ hình thức nào chúng

cũng có chi phí đầu t và nỗ lực bán hàng thấp hơn so với hình thức khác, tuynhiên mức độ kiểm soát có thể khác nhau.

2.3.3 Xuất khẩu trực tiếp.

Khi mà khối lợng xuất khẩu đủ lớn và công ty mong muốn tập trung nguồnlực của mình vào phát triển thị trờng quốc tế thì việc thiết lập tổ chức (chinhánh, bộ phận) là thích hợp Tổ chức xuất khẩu này có thể bố trí ở trong nớchoặc ở thị trờng nớc ngoài Trong trờng hợp này, tổ chức xuất khẩu có thể đảmnhiệm tất cả các chức năng xuất khẩu, từ việc xác định thị trờng tiềm năng,phân đoạn thị trờng, thu xếp thủ tục chứng từ xuất khẩu, vận tải cho đến hoạch

định triển khai kế hoạch Marketing bao gồm: giá, xúc tiến, phân phối, sảnphẩm cho thị trờng quốc tế

Xuất khẩu trực tiếp đòi hỏi chi phí cao hơn và ràng buộc nguồn lực lớn đểphát triển thị trờng Tuy nhiên công ty đã đạt đợc nỗ lực bán hàng và xúc tiếnhiệu quả hơn, cho phép công ty duy trì và kiểm soát đợc ở mức độ lớn tất cảcác điều kiện mà trong đó sản phẩm đợc bán ở thị trờng quốc tế Mặt khác,xuất khẩu trực tiếp còn cho phép công ty có sự liên kết trực tiếp với thị tr ờng,nắm bắt đợc phản ứng của thị trờng để tìm ra những cơ hội mới và xu hớngmới của thị trờng, quản lý các hoạt động, nắm bắt, hiểu biết các đối thủ cạnhtranh để điều chỉnh những kế hoạch thích ứng Với một số công ty, xuất khẩutrực tiếp là bớc đầu tiên hoặc trung gian để tiến tới mở rộng thị trờng quốc tế.Những công ty có quy mô vừa và nhỏ, chuyên doanh vào những thị trờng đặcthù ở thị trờng toàn cầu, thông thờng là những nhà xuất khẩu

2.4 Xác lập các yếu tố Marketing hỗn hợp.

2.4.1 Quyết định về sản phẩm xuất khẩu.

Sản phẩm xuất khẩu là những sản phẩm mà khách hàng hay ngời tiêu dùngmua dùng để tiêu dùng nhằm thoả mãn về mặt vật chất hoặc tinh thần

Sự cạnh tranh, phát triển kỹ thuật, những nhu cầu mới của khách hàng lànhững điều bức xúc đòi hỏi công ty ngày càng hoàn thiện về sản phẩm củamình Công ty có thể đạt đợc bằng cách mua lại bằng sáng chế, giấy phép,triển khai mặt hàng mới, cải tiến mặt hàng cũ

_ Kế hoạch hoá và phát triển sản phẩm xuất khẩu có các hình thức sau: + Giữ nguyên cách phổ biến có nghĩa là khi sản xuất hàng hoá cho thị tr-ờng nớc ngoài không có sự thay đổi nào Trong trờng hợp này các nhà quản trịchỉ tìm kiếm ngời đặt mua hàng cho những sản phẩm hiện có của mình Việcgiữ nguyên cách phổ biến có thể thành công trong một vài trờng hợp này vàthất bại trong một số trờng hợp khác Việc giữ nguyên cách phổ biến có sứchấp dẫn vì nó không đòi hỏi chi phí thêm, không đòi hỏi trang bị lại sản xuất

hay thay đổi lại biện pháp kích thích Nhng xét về lâu dài, nó có thể là mộtviệc tốn kém

+ Cải tiến hay thay đổi sản phẩm hiện tại:

Việc thay đổi hàng hoá cho thích ứng đòi hỏi phải thay đổi sảnphẩm cho phù hợp với những điều kiện địa phơng Công ty có thể gia tănghiệu quả sử dụng sản phẩm, thay đổi hình dánh, màu sắc của bao bì và tăngthêm các dịch vụ bổ trợ trớc, trong và sau khi bán để tăng tính thích ứng, từ đónâng cao khả cạnh tranh của sản phẩm

+ Sáng tạo sản phẩm mới:

Là tạo sản phẩm mới hoàn toàn, quà trình này có hai hình thức:

 Sáng tạo lùi: Tức là phục hồi sản xuất mặt hàng đã có trớc đây, hiện rấtthích hợp với nhu cầu một nớc nào đó

 Sáng tạo tiến bộ: Là tạo ra sản phẩm mới hoàn toàn để thoả mãn nhucầu tồn tại ở nớc khác Sáng tạo mới là việc làm tốn kém nhng có thể

đem lại lợi nhuận cao

+Thải loại sản phẩm

Khi sản phẩm không đợc chấp nhận trên thị trờng, hoặc bị đánh giá là yếukém, không đem lại hiệu quả kinh doanh cho công ty, lúc này công ty phảithải loại chúng và thay thế bằng các sản phẩm mới hoặc cải tiến

_ Quyết định chủng loại sản phẩm: Đợc diễn ra theo hai chiều hớng:Chiều rộng chiều sâu, tức là quyết định kinh doanh rất nhiều loại sản phẩmhay kinh doanh một sản phẩm nhng với các mức chất lợng khác nhau

_ Tiêu chuẩn hoá và thích nghi: Những vấn đề lớn của việc tiêu chuẩn hoábao gồm sản phẩm tiêu chuẩn hó hay sản phẩm thích nghi có thể là chính bảnthân sản phẩm về mặt vật lý (kích cỡ, chức năng, màu sắc), chất lợng

_ Quyết định bao bì: Bao bì có thể là cách rẻ nhất, nhanh nhất và dễ nhất

để thích ứng một sản phẩm vào một thị trờng Vị trí của bao bì là bảo vệ vàkhuyếch trơng Khi mà sự bảo vệ là quan trọng thì khả năng khuyếch trơngcủa bao bì không bị xem nhẹ Khi thiết kế bao bì phải chú ý đến thị hiếu thẩm

mỹ và phải thuận tiện cho việc vận chuyển, sử dụng

_ Quyết định nhãn mác: Chức năng quan trọng nhất của nhãn mác là đểnhận biết sản phẩm và ngời sở hữu nhãn hiệu đó Do vậy, nhãn mác phải phùhợp với từng loại sản phẩm, rõ ràng, dễ gây ấn tợng, phải khác biệt với nhãnmác của sản phẩm cùng loại của các công ty cạnh tranh khác, phải tuân thủpháp luật, phù hợp với quan niệm và thị thiếu của khách hàng

2.4.2 Quyết định về giá xuất khẩu.

Trong trờng hợp này chúng ta sẽ xem xét một công ty đang hoạt động xuấtkhẩu sản phẩm của mình ra nớc ngoài vì mục tiêu lợi nhuận và vị thế của công

ty ở nớc ngoài, ở đây không đề cập đến những công ty chỉ tham gia thị trờng

nớc ngoài trong thời gian ngắn hoặc coi thị trờng xuất khẩu là thị trờng để tiêuthụ những sản phẩm d thừa.

Một công ty cần phải tiến hành các hoạt động Marketing xuất khẩu thờng

đối mặt với một số vấn đề khi định giá xuất khẩu đó là: Xác định mối quan hệgiữa gia xuất khẩu và giá nội địa; thuế xuất nhập khẩu; chi phí vận chuyểnquốc tế; chi phí bao gói hàng xuất khẩu; bảo hiểm và thuế ở nớc ngoài

* Mối quan hệ giữa gia xuất khẩu và giá nội địa:

+ Giá xuất khẩu cao hơn giá nội địa: Quan hệ này đợc xác định trên cơ sởchi phí ban đầu cho việc tổ chức xâm nhập thị trờng nớc ngoài tăng lên đáng

kể, chi phí phân phối, bán hàng có thể cao hơn so với thị trờng nội địa do sựphức tạp của hệ thống phân phối và chiết khấu thơng mại cao

+Định giá xuất khẩu ngang bằng với giá trong nớc Cách thức này có ýnghĩa quan trọng đối với công ty tham gia xuất khẩu lần đầu tiên, cha biết đầy

đủ về các điều kiện ở thị trờng nớc ngoài

+Định giá xuất khẩu thấp hơn giá trong nớc.Định giá xuất khẩu trong

điều kiện giao hàng FOB thấp hơn giá trong nớc xuất phát từ những lý do sau:

1 Mức thu nhập ở một thị trờng nớc ngoài có thể đòi hỏi công ty địnhgiá thấp hơn để đạt đợc mục tiêu khối lợng bán

2 Sự cạnh tranh ở thị trờng nớc ngoài quyết liệt buộc công ty phải địnhgiá thấp

3 Công ty nhận thấy rằng thậm chí xuất khẩu với giá FOB thấp hơn giánội địa nhng do các chi phí vận tải, thuế và các chi phí khác phát sinh cao lênsản phẩm đợc bán ở nớc ngoài với giá cao hơn

4 Công ty có thể cho rằng những chi phí xuất khẩu thực tế thấp vì nhữngchi phí nghiên cứu và phát triển điều hành và một số chi phí khác đợc hạchtoán vào những sản phẩm đợc bán thị trờng trong nớc

* Giá xuất khẩu định hớng thị trờng nớc ngoài:

Một sự bắt đầu cần thiết của việc phân tích giá xuất khẩu là việc xem xétcác điều kiện của thị trờng nớc ngoài Tình hình cạnh tranh và nhu cầu nh thếnào ở thị trờng mục tiêu? Trong giới hạn giá nào giúp công ty bán đợc sảnphẩm của mình thì thị trờng nớc ngoài sẽ chấp nhận giá là bao nhiêu? Để có

đợc quyết định xuất khẩu và giá xuất khẩu hợp lý,công ty cần phải so sánh giá

ở thị trờng nớc ngoài với cơ cấu chi phí của công ty

*Các chi phí phát sinh trong giá xuất khẩu:

Do các chi phí phát sinh trong giá xuất khẩu nên giá bán cuối cùng chokhách hàng ở thị trờng nớc ngoài thờng tăng lên đáng kể Ngoài các yếu tố chiphí trong nớc, giá xuất khẩu còn bao gồm chi phí vận tải,bảo hiểm, chi trả chocác thành viên tham gia vào kênh phân phối nớc ngoài, chi phí chứng từ xuấtkhẩu, đóng gói hàng xuất khẩu, thuế nhập khẩu ở nớc ngoài

* Những quyết định giá xuất khẩu:

Tìm ra những mức giá ở thị trờng nớc ngoài hợp lý là một nhiệm vụ củaMarketing xuất khẩu Hơn nữa các công ty xuất khẩu cần phải định hớng thịtrờng trong những quyết định giá và điều kiện thanh toán, điều kiện giaohàng Dới đây ta xem xét những quyết định liên quan đến giá cả và những

điều kiện bán cho những nhà nhập khẩu:

_ Quyết định về đồng tiền tính giá

_ Định giá xuất khẩu thích ứng với phơng thức thanh toán:

+ Khả năng thanh toán của nhà nhập khẩu

+ Quãng đờng vận tải giữa hai bên

+ Sự ổn định về chính trị và xã hội của một trong hai nớc là nhà xuất khẩuhay nhập khẩu

_ Sự thay đổi tỷ giá hối đoái

2.4.3 Quyết định phân phối xuất khẩu.

Để kết nối giữa công ty với khách hàng của mình trên thị trờng quốc tế,công ty cần nghiên cứu để đa ra những chiến lợc phân phối cho phù hợp vớinguồn lực của mình

_Chiến lợc phân phối nớc ngoài: là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt đợcmục tiêu phân phối của công ty ở thị trờng nớc ngoài Đối với chiến lợc phânphối nớc ngoài, ngời ta chỉ quan tâm đến lựa chọn đánh giá và kiểm soát cácthành viên kênh

_ Chiến lợc phân phối quốc tế: là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt đợc mụctiêu phân phối giữa các quốc gia của công ty Công ty cần lựa chọn và quản lýcác thành viên kênh, đồng thời ra quyết định về nguồn cung cấp, dự trữ và vậnchuyển cùng với hệ thống kiểm soát hậu cần nhằm hỗ trợ đạt đợc các mục tiêucủa công ty

_ Chiến lợc phân phối toàn cầu: là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt đợc

đồng thời các mục tiêu phân phối trên thị trờng toàn cầu và trên thị trờng nớcngoài của công ty Công ty cần phải có ngững quyết định về nguồn cung cấp,

dự trữ, vận chuyển cũng nh kênh địa phơng cho từng thị trờng Ngoài ra, công

ty cần phát triển hệ thống phân phối đan chéo quốc gia và một tập hợp các hệthống phân phối nớc ngoài để hỗ trợ đồng thời việc giành mục tiêu của côngty

Tuỳ khả năng của mình mà công ty cần lựa chọn một hoặc một số chiến lợcphù hợp và thiết lập một quy trình phân phối chung theo các bớc sau:

+ Thiết lập chính sách phân phối xuất khẩu:Công ty phải đề ra chính sáchphản ánh đợc các mục đích và các mục tiêu trong từng thời kỳ Cụ thể là công

ty muốn bao phủ thị trờng với mức độ nào, cần bao nhiêu vốn và nhân công

+ Thiết lập các mục tiêu của kênh phân phối và các hạn chế của kênh phânphối.

+ Xác lập hệ thống các kênh phân phối thế vị

+ Đánh giá kênh phân phối xuất khẩu

+Lựa chọn các thành viên kênh

+ Quản trị các mối quan hệ kênh

2.4.4 Quyết định xúc tiến thơng mại trong Marketing xuất khẩu.

* Khái niệm:

Xúc tiến thơng mại là một lĩnh vực hoạt động Marketing đặc thù và có chủ

định của công ty kinh doanh nhằm định hớng vào việc chào hàng, chiêu khách

và xác định mối quan hệ thuận lợi nhất giữa công ty và tập khách hàng tiềmnăng trọng điểm để triển khai có hiệu quả chiến lợc và các xúc tiến Marketinghỗn hợp của công ty kinh doanh

* Các quyết định về xúc tiến:

Từ lâu, một số hình thức xúc tiến của ngời bán đến các trung gian và ngờitiêu dùng cuối cùng đã ghi một vai trò rất quan trọng trong bất kỳ nền kinh tếthị trờng nào, các quyết định xúc tiến Marketing mà ngời quản lý Marketingxuất khẩu phải đơng đầu có thể tóm lại: Thông điệp nào? Phơng tiện truyềntin gì? Ngân sách cho chúng là bao nhiêu?

Các quyết định này có mối quan hệ lẫn nhau xúc tiến thơng mại trongMarketing xuất khẩu đợc thực hiện bằng nhiều cách khác nhau:

_ Bán hàng cá nhân: Ngời bán truyền đạt một cách trực diện cho khách hàngtiềm năng

_ Quảng cáo: Đó là các thông điệp bán hàng qua các phơng tiện thông tin

đại chúng với điều kiện ngời làm quảng cáo phải trả tiền

_ Xúc tiến bán:Đó là tất cả các hoạt động bán hàng mang tính chất bổ sung

và củng cố việc bán hàng cá nhân và quảng cáo Các hoạt động này thờngkhông định kỳ và có thời gian tồn tại tơng đối ngắn Các hình thức xúc tiến: + Catalog cho nớc ngoài

+ Hàng mẫu

+Xuất bản phẩm về công ty hay tổ chức

+ Triển lãm và hội chợ

+ Các tài liệu khác liên quan

_ Quan hệ công chúng: là một quan hệ kinh doanh đặc thù nhằm đánh giáthái độ của một nhóm liên quan nhận biết đợc các yếu tố ảnh hởng đến lợi íchcủa nhóm này nhằm hớng đợc sự hiểu biết và tin tởng của họ đối với hoạt

động kinh doanh của công ty

2.5 Xác định ngân sách cho chiến lợc Marketing xuất khẩu.

Xem xét quá trình xác định ngân sách Marketing nhằm đảm bảo đạt đợcmức tiêu thụ và lợi nhuận nhất định Kế hoạch xây dựng ngân sách đợc xác

định trên cơ sở những chỉ tiêu về lợi nhuận mục tiêu và trên cơ sở tối đa hoálợi nhuận

2.5.1 Lập kế hoạch dựa trên cơ sở những chỉ tiêu về lợi nhuận mục tiêu.

Các bớc lập kế hoạch:

1_ Dự báo tổng khối lợng của thị trờng

2_ Dự báo thị phần của công ty

3_ Dự báo khối lợng bán

4_ Định giá bán cho những ngời phân phối

5_ Tính tổng thu do bán hàng

6_ Tính tổng chi phí thay đổi

7_ Tính tổng lợi nhuận đợc trích để bù đắp những chi phí cố định, chi phí

để tiến hành Marketing và làm thu nhập

8_ Tính tổng chi phí cố định

9_ Tính phần tổng lợi nhuận để bù đắp chi phí và trích thu nhập

10_ Tính tổng lợi nhuận mục tiêu

11_ Tính tổng chi phí cho Marketing

12_ Phân bổ ngân sách cho Marketing:

_ Quảng cáo

_ Kích thích tiêu thụ

_ Nghiên cứu Marketing

2.5.2 Lập kế hoạch trên cơ sở tối u hoá lợi hoá lợi nhuận.

Việc tối u hoá lợi nhuận đòi hỏi ngời quản lý phải ý thức rõ mối quan hệqua lại giữa khối lợng bán và các thành phần khác của hệ thống Marketing _Mix Để thể hiện mối liên hệ qua lại giữa khối lợng tiêu thụ và một hay nhiềuyếu tố của hệ thống Marketing _ Mix ta sẽ dùng thuật ngữ hàm phản ứng tiêuthụ

100 200 300Chi phí cho Marketing trong một

khoảng thời gian nhất định

BH.I _3: Đồ thị hàm phản ứng tiêu thụ

Hàm phản ứng tiêu thụ là dự báo mức bán có thể đạt đợc trong một khoảngthời gian nhất định ở mức chi phí khác nhau cho một hay nhiều yếu tố của hệthống Marketing _ Mix

Nó chứng tỏ rằng công ty càng chi nhiều cho Marketing trong một khoảngthời gian cụ thể, thì khối lợng tiêu thụ có thể đạt đợc càng lớn

Hiên tợng giảm khối lợng khi mức chi phí rất cao có nhiều nguyên nhân.Thứ nhất là, có một giới hạn trên nào đó cho tổng nhu cầu tiềm ẩn đối với mộtmặt hàng cụ thể Những ngời tiêu dùng tiềm ẩn dễ tính nhất thờng mua hànghầu nh ngay tức khắc, còn những ngời tiêu dùng tiềm ẩn khó tính thì không cóphản ứng gì Khi tiến dần đến giới hạn trên việc thu hút những ngời mua tiềm

ẩn còn lại ngày càng tốn kém hơn Thứ hai là, công ty đẩy mạnh những nỗ lựcMarketing, các đối thủ cạnh tranh chắc chắn cũng sẽ làm nh vậy, vì vậy mỗicông ty đều vấp phải sức cản trở tiêu thụ ngày càng tăng Và thứ ba là, khinhịp độ tiêu thụ tăng lên không ngừng và đơn điệu cuối cùng nhất định sẽ xuấthiện những sự độc quyền tự nhiên

Thế thì làm thế nào để ngời quản lý bộ phận Marketing lại có thể đánh giátrớc hàm phản ứng tiêu thụ cho hoạt động của công ty đợc? Điều này có thểthực hiện đợc bằng ba phơng pháp Thứ nhất là phơng pháp thống kê, theo đóngời quản lý thu thập những số liệu về mức bán và mức của các biến trong hệthống Marketing _ Mix trớc kia và tiến hành đánh giá các hàm phản ứng tiêuthụ bằng các phép tính thống kê Thứ hai là phơng pháp thực nghiệm, đòi hỏiphải thay đổi mức chi phí Marketing và phân bổ những chi phí đó cho những

đơn vị địa lý tơng tự hay những đơn vị phân chia khác rồi sau đó lợng địnhnhững khối lợng tiêu thụ đạt đợc Thứ ba là phơng pháp thẩm định, theo đókhi xác định mức chi phí cần thiết sẽ dựa vào những ớc tính có căn cứ của cácthẩm định viên

II Đánh giá chiến lợc Marketing xuất khẩu.

1 Những yêu cầu khi xây dựng chiến lợc Marketing.

_ Chiến lợc Marketing phải đạt đợc mục đích tăng thế lực của công ty vàgiành lợi thế cạnh tranh vì chiến lợc Marketing chỉ thực sự cần thiết khi cócạnh tranh thị trờng.Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần có chiến lợcMarketing

_Chiến lợc maketing phải đảm bảo sự an toàn king doanh cho công ty Hoạt

động king doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh

nghiệp phải đơng đầu.Do vậy an toàn trong king doanh nhiều khi lại là mốiquan tâm hàng đầu của các công ty.

_Phải xác định phạm vi kinh doanh,mục tiêu và những điều kiện cơ bản đểthực hiện mục tiêu Việc xác định mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thựchiện chiến lợc Marketing, phải đảm bảo sao cho khắc phục đợc sự dàn trảinguồn lực hoặc tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực

_ Phải dự đoán đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai Việc dự đoán nàycàng chính xác bao nhiêu thì chiến lợc Marketing càng phù hợp bấy nhiêu _ Phải có chiến lợc dự phòng Sở dĩ phải nh vậy là vì chiến lợc Marketing là

để thực thi trong tơng lai, mà trong tơng lai luôn là điều cha chắc chắn

_ Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lợc Marketing không chínmuồi thì chắc chắn sẽ thất bại Song một số chiến lợc Marketing thất bại vìquá chín muồi Lý do thật dễ hiểu vì t tởng cầu toàn trong việc xây dựng chiếnlợc nên mất quá nhiều thời gian, nên mất thời cơ

_ Một số yêu cầu khác đối với công ty:

+ Tạo vốn và kỹ thuật cho quá trình tái sản xuất và sự nghiệp công nghiệphoá hiên đại hoá đất nớc

+ Tạo nguồn vốn nhập khẩu các mặt hàng thiết yếu phục vụ cho nhu cầutiêu dùng, sản xuất trong nớc và mặt hàng xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoài + Tạo điều kiện giải quyết việc làm cho lực lợng lao động trong nớc

+ Mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại, nâng cao uy tín Việt Nam trên thị tr ờng quốc tế

+ Tăng kim ngạch xuất khẩu, mở rộng thị trờng xuất khẩu

+ Hợp lý cơ cấu mặt hàng, làm phong phú danh mục hàng xuất khẩu Ngàycàng có nhiều mặt hàng mũi nhọn

+ Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nớc

2 Những căn cứ để xây dựng chiến lợc Marketing.

_ Căn cứ vào khách hàng: Mỗi công ty có thể và cần phải chiếm đợc cácmảng ít hay nhiều thị phần Không có khách hàng, thì công ty không có nhucầu thị trờng để cung ứng hàng hoá dịch vụ của mình, vì vậy cũng không cầnkinh doanh Để có khách hàng, công ty cần phải nghiên cứu thị trờng và phânchia thị trờng theo hai cách:

+ Cách 1 phân chia theo thị trờng mục tiêu để chọn cho mình nhóm kháchhàng chiến lợc, có độ lớn nhất định, sao cho đủ đảm bảo công ty có thể tồn tại

và phát triển

+ Cách hai phân chia theo khả năng đáp ứng khách hàng Để công ty chọn

đợc phần thị trờng phù hợp với khả năng về nguồn lực của mình, từ đó xâydựng chiến lợc Marketing có tính khả thi cao

_ Căn cứ vào khả năng của công ty để chọn một khúc thị trờng phù hợp vớikhả năng của mình mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh, nhất là sử dụnghiệu quả ba yếu tố cơ bản trong công ty: trí lực _ tài lực _ vật lực Nếu có sự

d thừa, thiếu hụt ở yếu tố nào đó thì sẽ gây ra lãng phí

_Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh; nghĩa là so sánh với các đối thủ cạnh tranh

để tìm ra lợi thế Ngày nay nhiều nhà kinh doanh cho rằng lợi thế không địnhlợng đợc nh uy tín,địa điểm, mối quan hệ, thói quen sử dụng sản phẩm Cònlợi thế hữu hình thờng định lợng đợc bằng các chỉ tiêu cụ thể nh: khối lợng vàchất lợng sản phẩm, chi phí sản xuất, giá bán, khả năng vốn đầu t, tay nghềngời lao động

3 Một số chỉ tiêu đánh giá và lựa chọn chiến lợc Marketing xuất khẩu.

* Tổng kim ngạch xuất khẩu: Đợc tính bằng tổng giá trị hàng hoá xuất khẩuquy đổi ra USD

Mức tăng trởng kim ngạch xuất khẩu

Tổng kim ngạch năm thực hiện

K(%) =

Tổng kim ngạch năm trớc

* Chỉ tiêu lợi nhuận thực tế

P = Doanh số xuất khẩu- giá vốn- tổng chi phí (kể cả nộp ngân sách)

* Tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận

P =

Doanh số

* Mức độ mở rộng thị trờng: đợc đánh giá qua:

_ Danh mục mặt hàng: Tính bằng tỷ số mặt hàng công ty có khả năng xuấtkhẩu

_ Khu vực thị trờng: số thị trờng đã và sẽ tiến hành xuất khẩu

BH I-4: Bảng đánh giá thị trờng xuất khẩu

* Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trờng:

Tổng giá trị xuất khẩu thực tế của công ty

Tổng giá trị mặt hàng xuất khẩu của cả nớc

*Chỉ tiêu thời gian hoàn vốn:

1:Lợi tức tiền vay

* Chỉ tiêu điểm hoà vốn:

d

Xi =

P - v

Trong đó:

Xi: Số lợng bán để thu hồi đủ vốn

d: Chi phí bất biến

v: Chi phí khả biến

P: Giá một đơn vị sản phẩm

* Hiệu quả xuất khẩu:

Hx = Tỷ giá mua ngoại tệ – Tỷ giá xuất

* Hiệu quả xuất nhập khẩu

Hxnk = Tỷ giá nhập - tỷ giá xuất -tỷ giá bán ngoại tệ- tỷ giá mua ngoại tệ

Chi phí mua + phí + thuế (VNĐ)

Tx

Dx =

Cx

Trong đó:

Tx: Thu nhập do xuất khẩu tính bằng ngoại tệ đợc quy đổi VNĐ theo tỷ giámua của Ngân hàng Việt Nam (Sau khi trừ đi tổng chi phí)

Cx: Tổng chi phí cho xuất khẩu

Trên đây là toàn bộ lý luận cơ bản về chiến lợc Marketing xuất khẩu củacác công ty sản xuất _ xuất nhập khẩu trong điều kiện hiện nay Với hệ thốngcơ sở lý luận này, cho phép tạo lập cơ sở để phân tích thực trạng chiến lợcMarketing xuất khẩu của Công ty giầy Thăng Long và đề xuất các giải phápcác giải pháp hoàn thiện chiến lợc Marketing xuất khẩu của Công ty

Chơng II Phân tích thựC TRạNG CHIếN LƯợC Marketing

xuất khẩu ở Công ty giầy Thăng Long.

I Khái quát tình hình tổ chức kinh doanh của Công ty.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Ngày 14/04/1990, Nhà máy giầy Thăng Long đợc thành lập theo quyết định

số 210/ CNn _ TCLĐ của Bộ Công nghiệp nhẹ, nay là Bộ Công nghiệp

Sau đó, theo quyết định thành lập lại doanh nghiệp Nhà nớc trong nghị định số386/ HĐBT (nay là Thủ tớng chính phủ) và quyết định số 397/ CNn _ TCLĐngày 14/04/1993 của Bộ Công nghiệp nhẹ, Nhà máy giầy Thăng Long đổi tênthành Công ty giầy Thăng Long ngày nay

Công ty giầy Thăng Long là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty dagiầy Việt Nam, có t cách pháp nhân, hạch toán độc lập có tài khoản tại cácngân hàng:

_ Ngân hàng Công thơng khu vực II _ Hai Bà Trng _ Hà Nội

_ Ngân hàng cổ phần Công thơng Việt Nam

_ Ngân hàng Ngoại thơng Việt Nam

Kể từ khi thành lập đến nay Công ty có nhiều thay đổi, ban đầu Công ty chỉ

có hai phân xởng sản xuất và một số công trình phục vụ khác, lao động chủyếu là lao đông thủ công, trang thiết bị hầu hết đã cũ và lạc hậu do đó giá trịtạo ra của Công ty cũng nhỏ Nhng kể từ những năm 1992_1993 khi tình hìnhkinh tế, chính trị ở Liên xô và các nớc Đông Âu có nhiều biến đổi, các đơn vị

đặt hàng bị cắt đứt, hơn thế quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty lạimang tính thời vụ, thời gian ngừng sản xuất kéo dài (khoảng 3 tháng 5,6,7) đãgây ảnh hởng xấu đến kết quả kinh doanh và trực tiếp ảnh hởng đến đời sốngtoàn bộ công nhân viên trong Công ty Trớc tình hình đó lãnh đạo nhà máycùng toàn thể công nhân viên đã cùng nhau tìm hớng đi mới cho Công ty: Đó

là sản xuất giầy vải hoàn chỉnh xuất phát từ nhu cầu to lớn của mặt hàng này ởtrong và ngoài nớc Quá trình này gặp nhiều khó khăn do thời điểm đó nớc ta

đang trong giai đoạn chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng, cácdoanh nghiệp cha có mô hình kiểu mẫu thực tế để áp dụng,Công ty lại không

đợc Nhà nớc tài trợ về vốn, phải đi vay ngân hàng để tự trang trải Với sự phấn

đấu không mệt mỏi của toàn Công ty, cho đến nay sau hơn 10 năm hoạt độngsản xuất kinh doanh, Công ty đã dần đi vào nề nếp, công tác an toàn phục vụsản xuất đợc đảm bảo, trình độ quản lý của cán bộ, trình độ tay nghề của côngnhân không ngừng đợc nâng cao Công ty đã tạo đợc uy tín về mặt chất lợngmặt hàng và khả năng đáp ứng các hợp đồng sản xuất cho khách hàng Các

hoạt động,các giá trị tạo ra của Công ty tăng không ngừng Kể từ năm 1996Công ty đã bắt đầu làm ăn có lãi Các bạn hàng lớn của Công ty là: Dongnam.

Co, Hà Lan,Italia, USA, Đài Loan, luôn luôn tin tởng đánh giá cao sự hợp táccủa Công ty Tên tuổi và sản phẩm của Công ty ngày càng có uy tín trên trờngquốc tế

2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.

Công ty giầy Thăng Long đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng

Đây là một cơ cấu quản lý mà toàn bộ công việc quản lý đợc giải quyếttheomotj kênh liên hệ đờng thẳng giữa cấp trên và cấp dới trực thuộc Chỉ cólãnh đạo quản lý ở từng cấp mới có nhiệm vụ và quyền hạn ra mệnh lệnh chỉthị cho cấp dới(Tức là mỗi phòng, ban xí nghiệp của Công ty chỉ nhận quyết

định từ một thủ trởng cấp trên theo nguyên tắc trực tuyến) Giám đốc củaCông ty là ngời ra quyết định cuối cùng nhng để hỗ trợ cho quá trình ra quyết

định của Giám đốc thì cần phải có các bộ phận chức năng Các bộ phận chứcnăng này không ra lệnh một cách trực tiếp cho các đơn vị cấp dới mà chỉnghiên cứu, chuẩn bị các quyết định cho lãnh đạo, quản lý và thực hiện việc h-ờng dẫn lập kế hoạch, tổ chức thực thi, kiểm tra, giám sát việc thực hiện cácmục tiêu trong chức năng chuyên môn của mình

* Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty giầy Thăng Long.

: Quan hệ trực tuyến: Quan hệ chức năng

BH.II- 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty giầy Thăng Long

* Chức năng của các phòng ban:

_ Ban giám đốc: Giám đốc là ngời đng đầu Công ty, chịu trách nhiệmchung trớc Tổng công ty trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh củaCông ty

Một Phó giám đốc chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về tình hình nội chínhcủa Công ty

Một Phó giám đốc chịu trách nhiêm trớc Giám đốc về kỹ thuật công nghệKCS Xây dựng chơng trình kế hoạch với Giám đốc để chỉ đạo thực hiện, phụtrách công tác sản xuất kế hoạch vật t, an toàn lao động

_ Phòng tổ chức hành chính:

Thực hiện chức năng làm tốt công tác nhân sự, thực hiện chế độ thanh toántiền lơng cho cán bộ công nhân viên, làm tốt công tác hành chính phục vụcho khách hàng trong và ngoài Công ty, đồng thời làm các công tác khác nhvăn th, bảo mật, tiếp cận, y tế, vệ sinh,

_ Phòng thị trờng và giao dịch nớc ngoài:

Chức năng của phòng là tham mu giúp cho Giám đốc thực hiện các hoạt

động kinh doanh xuất khẩu của Công ty theo giấy phép đăng ký kinh doanh vàtriển khai thực hiện các hoạt động về thị trờng, tiêu thụ sản phẩm của Công ty _ Phòng kỹ thuật công nghệ:

Phòng

Kỹ thuật c.nghệKCS

PhòngTài vụ PhòngBảo vệ

P Thị trờng

g dịchnớc ngoài

Xí nghiệp

giầy Hà

Nội

Xí nghiệpgiầy Chí Linh

Xí nghiệpgiầy Thái Bình

Xí nghiệp

đế cao su Phân x-ởng cơ

điện

Với chức năng là quản lý toàn bộ công tác kỹ thuật sản xuất của toàn Công

ty nh ban hành các định mức vật t nguyên liệu, lập các quy trình công nghệtrong sản xuất thử các loại hàng mẫu chào hàng, quản lý công tác an toàn thiết

bị kỹ thuật trong sản xuất

_ Xí nghiệp sản xuất giầy Hà Nội: bao gồm 3 phân xởng: + Phân xởng chuẩn bị sản xuất: Thực hiện chức năng pha cắt và chuẩn bịmọi thứ cho phân xởng may

+ Phân xởng may: Với nhiệm vụ tiếp nhận toàn bộ bán sản phẩm từ phân ởng chuẩn bị sản xuất để may thành đôi mũ giầy

+ Phân xởng gò ráp: Thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận mũ giầy từ phân xởngmay và các phụ liệu từ phân xởng chuẩn bị cùng với đế từ phân xởng đế cao

su gò ráp thành đôi giầy hoần chỉnh

_ Xí nghiệp sản xuất giầy Chí Linh: Chức năng và nhiệm vụ giống nh của xínghiệp giầy vải Hà Nội

_ Xí nghiệp sản xuất giầy Thái Bình: Chức năng và nhiệm vụ giống nh xínghiệp giầy vải Hà Nội

_ Xí nghiệp đế cao su: Bao gồm hai phân xởng cán luyện cao su và phân ởng ép đế Nhiệm vụ của xí nghiệp này là tiếp nhận cao su nguyên liệu và cáchoá chất theo kế hoạch để chế biến thành các loại đế giầy

x-3 Phân tích và đánh giá khả năng của Công ty giầy Thăng Long.

3.1 Những mặt mạnh của Công ty giầy Thăng Long.

+ Công ty có quy mô sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm đa dạng có thể đápứng mọi đpn đặt hàng của khách hàng

Mẫu mã sản phẩm do phòng kỹ thuật của Công ty thiết kế đa dạng về kiểudáng, chất liệu Những mẫu do khách hàng mang đến luôn đợc đáp ứng theo

đúng yêu cầu kỹ thuật

+ Có chi phí nhân công rẻ, sản phẩm phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng.Việt Nam là nớc có nguồn lao động dồi dào, đây là mmột điều kiện quan

trọng để các công ty giản đợc chi phí kinh doanh, tăng sức cạnh tranh trên thịtrờng.

+ Có bộ máy quản lý tơng đối hoàn chỉnh và hoạt động hiệu quả Các phòngban và xí nghiệp sản xuất phối hợp với nhau một cách tơng đối nhịp nhàng

3.2 Những mặt yếu của Công ty giầy Thăng Long.

+ Trình độ Marketing còn yếu, công nghệ thiếu đồng bộ, lạc hậu so với Thếgiới

Tuy đã có nhiều cố gắng cho lĩnh vực Marketing và đầu t cho công nghệnhng vẫn còn nhiều hạn chế làm cản trở khả năng cạnh tranh của Công ty trênthị trờng quốc tế Do thiếu vốn mà vấn đề đầu t cho quảng cáo, giới thiệu sảnphẩm còn yếu, nghiên cứu thiết kế mẫu sơ sài, chủ yếu là do khách hàng tìm

đến Công ty và mẫu mã là do khách hàng yêu cầu Còn máy móc thiết bị củaCông ty hầu hết là lạc hậu, đợc nhập từ những năm 90, chủ yếu để bổ sungthay thế những máy móc đã cũ

+ Thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh

Tính đến ngày 31/12/2000, tổng số vốn đầu t của Công ty giầy Thăng Long

là 23,37 tỷ VNĐ Trong đó vốn cố định là 14,609 tỷ VNĐ và vốn lu động là8,741 tỷ VNĐ Nếu thực hiện theo phơng thức gia công thì vốn lu động cần sửdụng trong sản xuất kinh doanh là rất ít vì nguyên phụ liệu do khách hàng gửisang Nếu thực hiện theo phơng thức FOB thì lợng vốn lu động cần là rất lớn

do Công ty phải lo liệu hết từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra Ngoài ra nhu cầu

về vốn để đổi mới công nghệ Marketing là rất lớn Tất cả điều đó dẫn đến tìnhtrạng thiếu vốn của Công ty

+ Trình độ kinh doanh quốc tế còn hạn chế

Mặc dù Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tuyển chọn, đào tạo pháttriển, sa thải và các biện pháp tạo động lực, song so với các đối tác nớc ngoàiCông ty vẫn còn thua kém họ rất nhiều

+ Yếu về chất lợng sản phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật, xuất sứ hàng hoá và khảnăng thay đổi mẫu mốt

Nhìn chung, chất lợng sản phẩm của Công ty ở mức trung bình, các quy

định quản lý về tiêu chuẩn kỹ thuật xuất sứ hàng hoá thiếu chặt chẽ, khả năngcủa Công ty trong việc nghiên cứu, thay đổi mẫu mốt còn yếu

3.3 Những cơ hội của Công ty giầy Thăng Long.

+ Trong xu thế hội nhập của Việt Nam với các nớc trong khu vực và trênThế giới, các công ty kinh doanh có nhiều cơ hội để thâm nhập và triển khaithị trờng nớc ngoài Công ty giầy Thăng Long có thể nắm bắt cơ hội này + Công ty giầy Thăng Long đợc sự hỗ trợ từ phía Chính phủ và Tổng công

ty da giầy Việt Nam

Công ty giầy Thăng Long là một doanh nghiệp Nhà nớc là thành viên củaTổng công ty da giầy Việt Nam, cho nên Công ty đợc sự hỗ trợ rất lớn về vốn,vay vốn ngân hàng đợc thuận lợi, nhận đợc nhiều đơn đặt hàng, đợc sự hỗ trợ

về triển lãm, Ngoài ra, Chính phủ rất chú trọng đến chính sách hỗ trợ xuấtkhẩu

3.4 Những thách thức đối với Công ty giầy Thăng Long.

+ Đối thủ cạnh tranh mạnh và sự gia tăng nhanh chóng các đối thủ cạnhtranh mới

Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trờng đặc biệt trong lĩnhvực xuất khẩu vốn là thế mạnh của Công ty nh Công ty giầy vải Thợng Đình,Công ty giầy Thuỵ Khuê, nhng hiện nay đối thủ cạnh tranh lớn nhất củaCông ty là các sản phẩm giầy của Trung Quốc vì giá bán rất rẻ, mẫu mãphong phú đa dạng

+ Nguyên phụ liệu của Công ty hầu hết phải nhập từ nớc ngoài

Do chất lợng và giá cả của nguyên phụ liệu trong nớc cha đáp ứng đợc yêucầu của Công ty, dẫn đến chi phí sản xuất tăng cao làm giảm sức cạnh tranhcủa sản phẩm

+ Nhu cầu về chất lợng và mẫu mã sản phẩm của khách hàng rất cao buộcCông ty phải lựa chọn biện pháp phù hợp

+ Do các cuộc xung đột trên thế giới xảy ra liên tiếp đã ảnh hởng đến thịtrờng tài chính tiền tệ thế giới, điều này cũng gây khó khăn cho hoạt độngxuất khẩu của công ty

3.5 Lập ma trận SWOT

Ma trận SWOT * Cơ hội (O)

1- Xu thế hội nhập khuvực và thế giới

2- Hỗ trợ của Chínhphủ, Tổng công ty,Chính sách khuyếnkhích xuất khẩu

4- Cuộc khủng hoảng tàichính trong khu vực

* Phối hợp S/T

- Phát huy điểm mạnh

về giá nhân công rẻ đểhạ giá thành sản phẳm

từ đó tăng sức cạnhtranh của sản phẩm củacông ty

* Mặt yếu (W)

1- Trình độ Marketing

còn yếu, công nghệ lạc

hậu, thiếu vốn cho sản

xuất- kinh doanh

2- Yếu về tiêu chuẩn, kỹ

thuật, khả năng thay đổi

- Cử cán bộ đi học cáckhoá đào tạo nghiệp vụkinh doanh quốc tế

* Phối hợp W/T

Công ty yếu về chất ợng tiêu chuẩn kỹ thuật,khả năng thay đổi mẫumã nhng khách hàng lại

l-đòi hỏi sản phẩm cóchất lợng, mẫu mã đẹp,

đa dạng Vấn đề nàycông ty cần nhanhchóng giải quyết

BH II-2: Ma trận SWOT của Công ty giầy Thăng Long

II Phân tích chiến lợc Marketing xuất khẩu ở công ty giầy Thăng long

1 Thị trờng xuất khẩu của Công ty.

Từ thập kỷ 90 đến nay, tình hình sản xuất và tiêu thụ giầy dép ở các nớc trênthế giới mỗi năm một tăng với tốc độ tơng đối cao Đó là do sự gia tăng dân

số, thu nhập bình quân ở các nớc phát triển tăng nhanh chóng Giá bán sảnphẩm rẻ và nhanh lạc hậu về mẫu mã

Ta có thể đánh giá đợc mức tăng trởng nhu cầu tiêu thụ mặt hàng giầy déptrên thế giới qua bảng liệt kê mức tiêu thụ giầy dép của hai khu vực thị trờng

có mức tiêu thụ giầy dép lớn nhất là Mỹ và E.U

(Nguồn Global Trade information services)

BH II- 3: Bảng tiêu thụ của thị trờng giầy dép

Các sản phẩm giầy của Công ty giầy Thăng Long có mặt ở nhiều khu vựctrên Thế giới và mỗi thị trờng lại có một nhu cầu khác biệt về số lợng, chất l-ợng và kiểu dáng mẫu mã giầy khác nhau Do đó Công ty cần nắm vữngnhững đặc điểm riêng này để có đợc những chiến lợc thị trờng cần thiết và

đúng đắn

_ Thị trờng xuất khẩu thuộc Liên Xô và các nớc Đông Âu

Đây là thị trờng giữ vai trò quan trọng trong việc duy trì sự sống còn củaCông ty trớc khi hệ thống XHCN tan dã Dân số đông, mức sống khá cao songyêu cầu về chất lợng mẫu mã sản phẩm lại khá đơn giản Thị trờng không mấykhó tính này rất phù hợp với khả năng đáp ứng của Công ty giầy Thăng Longnói riêng và của ngành da giầy Việt Nam nói chung Tuy nhiên, ngày nay tỷtrọng thị trờng này lại quá nhỏ so với tiềm năng trớc kia của nó (năm 2000 tỷtrọng là 2,6%) do sự đổ vỡ của khối XHCN gây ra những khó khăn về mặtkinh tế cho các nớc Đông Âu

_ Thị trờng xuất khẩu Tây Âu

Đây là thị trờng trọng điểm và chiến lợc của Công ty giầy Thăng Long.Mức sống của ngời dân khu vực này vào loại cao nhất Thế giới nên yêu cầu vềmẫu mã và chất lợng sản phẩm cũng đợc đặt nên hàng đầu, nhu cầu về số lợngnhiều Tuy nhiên đây không phải là thị trờng khó tính, Công ty cần khai thác

và mở rộng nhiều hơn nữa

_ Thị trờng xuất khẩu Bắc Mỹ

Đây là thị trờng có triển vọng, đặc biệt là sau khi Việt Nam và Mỹ ký kếtHiệp định thơng mại, Việt Nam đợc hởng quy chế tối huệ quốc của Mỹ Việc

mở rộng thị trờng sang khu vực đầy tiềm năng này là một sách lợc đúng đắncủa Công ty bởi dân số ở đây rất đông, nhu cầu và khả năng tăng trởng kinh tế

ở khu vực rất cao Để đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng trong khu vực thịtrờng này, Công ty cần lu ý đến sự đa dạng về kiểu dáng, mẫu mã, đa côngnghệ xích lại với thời trang

_ Thị trờng xuất khẩu Nhật Bản

Đây là thị trờng mà hiện nay Công ty vẫn cha xâm nhập đợc song đây lại làthị trờng phát triển chiến lợc của bất kỳ một công ty xuất khẩu giầy nào trênThế giới Thị trờng này dân số đông, nhu cầu sử dụng lớn, mức sống cao và rấtkhó tính trong việc đáp ứng yêu cầu Sản phẩm tiêu thụ phải hội tụ cả ba yếu

tố chất lợng, kiểu dáng và thời trang

BH.II_ 4: Cơ cấu doanh thu theo thị trờng của

Những năm đầu của sự khủng hoảng tìm hớng đi, Công ty đã thực hiệnchiến lợc đa dạng hoá thị trờng, khai thác tất cả các thị trờng có thể từ khu vựcTây Âu sang châu Mỹ Thị trờng rộng lớn tạo cơ hội cho Công ty có khả năngtăng doanh thu, tìm kiếm thời cơ kinh doanh, giảm bớt rủi ro về sự biến độngthị trờng Nhng điều đó cũng khiến cho Công ty vấp phải khó khăn về chi phíxâm nhập thị trờng, thời gian nghiên cứu nhu cầu thị trờng và các nhân tố ảnhhởng hay chi phí phục vụ cho xuất khẩu ở mỗi thị trờng cao trong khi đónguồn vốn kinh doanh cũng nh kinh nghiệm xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoàicủa Công ty còn thấp

Nhận thấy tiềm lực xuất khẩu giới hạn đồng thời nhu cầu sản phẩm giầy có

xu hớng tập trung vào khu vực Tây Âu Năm 1998, kim ngạch xuất khẩu sangthị trờng EU bằng 84,5% kim ngạch xuất khẩu của Công ty, năm 1999 bằng91,8% và năm 2000 bằng 97% Nguyên nhân là do:

Thứ nhất, Việt Nam đợc EU cho hởng quy chế u đãi chung GSP Đó là hệthống u đãi phổ cập để thực hiện miễn giảm thuế cho hàng từ các nớc kémphát triển nhập khẩu vào EU Theo quy định này, hàng hoá của Việt Namtrong đó có mặt hàng giầy đợc hởng chế độ u đãi thuế quan của EU Đây làthuận lợi bớc đầu nhằm tăng cờng khả năng cạnh tranh đối với một số quốcgia khác trong khu vực nh Đài Loan, Hàn Quốc

Thứ hai, EU là một thị trờng có đầy tiềm năng với mức tiêu dùng giầy caonhất Thế giới, từ 6_7 đôi/ ngời/ năm, trong khi đó Châu á mức tiêu dùng chỉ ởmức 0,5_2 đôi/ ngời/ năm Việc hớng hoạt động xuất khẩu của Công ty vào thịtrờng EU là hoàn toàn đúng đắn

Thứ ba, hiện nay Công ty chỉ tập trung vào những đơn đặt hàng có giá trịlớn và đòi hỏi chất lợng cao.

2 Mục tiêu chiến lợc của Công ty giầy Thăng Long.

Căn cứ vào mục tiêu chiến lợc của toàn ngành và Tổng công ty da giầy ViệtNam, căn cứ vào sản xuất kinh doanh(nhất là kinh doanh xuất khẩu) của Công

ty trong những năm gần đây cũng nh căn cứ vào những kết quả bớc đầu khinghiên cứu thị trờng, Công ty giầy Thăng Long đã xác định các định hớngchiến lợc thông qua xây dựng một số chỉ tiêu cơ bản đến năm 2010:

_Thứ nhất, Công ty chủ động phấn đấu tăng trởng với nhịp độ nhanh và hiệuquả, duy trì tốc độ tăng trởng bình quân hàng năm là 150% Dự kiến đầu năm

2002, giá trị tổng sản lợng tăng 2,5 lần so với năm 2000, sản xuất khoảng 4triệu đôi giầy dép, đa giá trị xuất khẩu lên khoảng 12 triệu USD

2003

Dự kiến 2004

Dự kiến 2005

Dự kiến 2010

1 Tổng doanh thu Tr.iệu VNĐ 84.000 204.800 727.000 1.140.000

_ Thứ hai, các sản phẩm về giầy đợc sản xuất ra phải lựa chọn trên cơ sở có

xu thế phát triển mạnh trên thị trờng trong và ngoài nớc, có khả năng khai tháctối đa công suất, tồn ít vốn và có tiềm lực nguyên liệu nội địa Công nghệngày càng xích lại gần với thời trang trên một cơ cấu sản xuất mềm dẻo, uyểnchuyển linh hoạt, nhạy cảm với thị trờng và thị hiếu tiêu dùng

_ Thứ ba, Công ty phải từng bớc khắc phục những yếu kém về vốn, kỹ thuật,thị trờng, quản lý sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu, máy móc đồng thờikhai thác tốt lợi thế nguồn lực lao động để nâng cao khả năng cạnh tranh, hợptác quốc tế

_ Thứ t, sông song với việc đổi mới về cơ sở vật chất, công ty giầy ThăngLong cần quan tâm đến công tác xây dựng lực lợng sản xuất với cơ cấu sảnxuất hiện đại, thích nghi với máy móc và công nghệ tiên tiến, chú trọng cảithiện đời sống vật chất tinh thần của ngời lao động để họ tự hào và gắn bó vớidoanh nghiệp của mình

_ Thứ năm, Công ty phải lập ra đợc kế hoạch chiến lợc phát triển thị trờngxuất khẩu Công ty đã chủ động đầu t trang bị máy móc và công nghệ hiện đạinhằm tăng năng xuất lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh bằng chính chấtlợng, mẫu mã sản phẩm Công ty đã từng bớc xâm nhập vào những thị trờng

nhất định Hiện nay 3 thị trờng lớn nhất của công ty là Đức, Pháp, ý (chủ yếutập trung ở Châu âu)

Trên cơ sở phân tích nghiên cứu sự ảnh hởng của các nhân tố chủ quan vàkhách quan, Công ty đã vạch ra một số chiến lợc phát triển thị trờng mới: + Tăng cờng và phát triển mối quan hệ sẵn có với các khách hàng truyềnthống thuộc các thị trờng E.U nh: Đức, Pháp ý

+Thu hút khách tiềm năng và mở rộng thị trờng sang Mỹ, Nhật và đặc biệt làkhu vực thị trờng Đông Nam á

+ Tìm và nối lại quan hệ với các bạn hàng truyền thống trớc kia

Đây là định hớng có tính quyết định đến việc xây dựng cơ cấu thị trờng tối ucho chiến lợc Marketing sau này của công ty

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giầy Thăng Long

Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giầy Thăng Long thời kỳ

2001-2002 đợc thể hiện qua bảng dới đây: