Xây dựng chiến lược cạnh tranh ở công ty bảo hiểm BIC trong tiến trình hội nhập quốc tế

Công ty bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIC ) là công ty bảo hiểm mới thành lập vào năm 2006 do ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam mua lại phần phần vốn góp của công ty bảo hiểm quốc tế QBE. Trở thành công ty bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam ( BIC)

Môc lôc

LỜI MỞ ĐẦU 4

Chương I: Chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm 5

I.Khái quát chung về hoạt động kinh doanh bảo hiểm 5

1.1 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm 5

1.1.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm 5

1.1.2 Đặc điểm sản phẩm bảo hiểm và thị trưòng bảo hiểm 6

II Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm 10

2.1 Chiến lược cạnh tranh trong công ty 10

2.1.1 Chiến lược cạnh tranh trong công ty 10

2.1.2 Các hình thức cạnh tranh của công ty bảo hiểm 10

2.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm 12

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm 14

2.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược cạnh tranh 14

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty 14

2.2.3.Phân tích môi trường bên trong công ty 18

2.2.4 Phân tích các mô hình chiến lược cạnh tranh 20

2.2.6.Xây dựng lợi thế cạnh tranh 26

2.2.7 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm 27

Chưong II: Xây dựng chiến lựơc cạnh tranh tại công ty bảo hiểm BIC 28

2.1.2 Đánh giá sau một năm hoạt động 37

2.1.3 Những khó khăn ban đầu 40

2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của BIC 42

2.2.1 Năng lực tài chính 42

2.2.2 Hệ thống bán hàng qua ngân hàng BIDV của BIC 42

2.2.3.Hệ thống kênh phân phối 44

2.2.4 Chính sách sản phẩm và dịch vụ 44

III Xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty BIC 45

3.1 Sứ mạng của công ty bảo hiểm BIC 45

3.2 Phân tích môi trưòng bên ngoài công ty 45

3.2.1 Phân tích môi trường kinh tế 45

3.2.2 Môi trường văn hóa xã hội 47

3.2.3 Môi trường chính trị luật pháp 48

3.2.4.Môi trường quốc tế 48

3.3.Phân tích môi trường ngành kinh doanh bảo hiểm 49

3.3.1 Thị trường bảo hiểm trong thời gian qua 49

3.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại của BIC 50

3.3.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 53

3.3.4 Phân tích khách hàng 53

3.4.Phân tích môi trường bên trong công ty BIC 54

3.4.1.Phân tích các nguồn lực của BIC 54

3.4.2 Phân tích tính thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi

3.4.3 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức 56

3.5 Đánh giá tổng quan về năng lực cạnh tranh của BIC 57

3.5.1.Lợi thế cạnh tranh của BIC 57

3.5.2 Những điểm yếu của BIC .58

3.5.3 Các cơ hội của BIC trong tiến trình hội nhập 59

3.5.4 Thách thức đối với BIC trong tiến trình hội nhập 60

3.6.Phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm BIC 60

3.6.1.Phân tích theo ma trận SWOT 60

3.6.2.Phân tích theo chiến lược đại dương xanh 62

3.6.2.2 Xây dựng chiến lược đại dương xanh 63

Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh tại công tyBIC 66

3.1 Xây dựng chiến lược marketing 66

3.1.1 Chính sách sản phẩm bảo hiểm 67

3.1.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ 68

3.1.3 Tăng cường hoạt động truyền thông (PR) 71

3.2 Nâng cao năng lực tài chính cho BIC 71

3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 76

3.4 Hiện đại hóa hệ thống thống công nghệ thông tin phục vụ công tác quản trị kinh doanh trong công ty 78

3.5 Xây dựng thương hiệu cho BIC 78

3.6 Xây dựng văn hóa kinh doanh cho công ty BIC 78

KẾT LUẬN 80

LỜI MỞ ĐẦU

Công ty bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIC ) là côngty bảo hiểm mới thành lập vào năm 2006 do ngân hàng đầu tư và phát triển ViệtNam mua lại phần phần vốn góp của công ty bảo hiểm quốc tế QBE Trở thànhcông ty bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam ( BIC) Trên thịtrường bảo hiểm ngày càng cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt trong thời gian sắp tớikhi mà thị trường bảo hiểm mở cửa theo cam kết mở cửa thị trường khi ViệtNam gia nhập WTO và trong hiệp định thương mại VIệt –Mỹ thì cạnh tranh đãtrở thành cạnh tranh quốc tế Để có thể tồn tại và phát triển bất cứ công ty nàocũng phải tạo cho mình những phương án kinh doanh có hiệu quả nhằm dành lấythị phần và chiến thắng đối thủ Tức là công ty phải tạo cho mình lợi thế cạnhtranh hơn các đối thủ khác Quản trị chiến lược thực hiện quản lý công ty ở cấpchiến lược, Các nhà quản trị ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng trong xâydựng chiến lược cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của bất cứ công ty “Thương trường như chiến trường” chính là câu nói thể hiện tính khốc liệt củacạnh tranh Khi bước chân vào kinh doanh thi bất cứ công ty nào cũng phải chịusức ép cạnh tranh Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là một tất yếu kháchquan trong nền kinh tế thị trường Các cấp quản trị cần phải nhận thức tầm quantrọng trong xây dựng chiến lược cạnh tranh Xây dựng một chiến lược cạnhtranh tốt và hiệu quả là cơ sở để chiến thắng và đưa vị thế của công ty đến mộttầm cao mới Với BIC một công ty mới được gia nhập thị trường, khi mà nănglực cạnh tranh còn yếu, thị phần nhỏ, chưa có thương hiệu Xây dựng chiếnlược cạnh tranh càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Xây dựng chiến lượccạnh tranh là cơ sở quan trọng để BIC đưa ra các chiến luợc kinh doanh nhằmthâm nhập thì trường, định vị thương hiệu, giúp công ty tồn tại và phát triển trênthị trường bảo hiểm cạnh tranh ngày càng khốc liệt Vì vậy đề tài mà em chọn là“ Xây dựng chiến lược cạnh tranh ở công ty bảo hiểm BIC trong tiến trình hộinhập quốc tế.

Chương I

Chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm

I.Khái quát chung về hoạt động kinh doanh bảo hiểm

1.1 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm

1.1.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

Kinh doanh bảo hiểm là hoạt động của công ty bảo hiểm nhằm mục đíchsinh lời, theo đó công ty chấp nhận rủi ro của người được bảo hiểm, trên cơsổ bên mua bảo hiểm đóng phí bảo hiểm để công ty trả tiền bảo hiểm chongưòi thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sựkiện bảo hiểm.

Là một ngành kinh doanh đặc thù, kinh doanh bảo hiểm phải dựa trêncác cơ sở nhất định như : nguyên tắc số đông, nguyên tắc sàng lọc rủi ro,nguyên tắc phân chia, nguyên tắc trung thực tuyệt đối.

 Nguyên tắc số đông:

Trong kinh doanh bảo hiểm được hiểu là khi số lớn các đơn vị rủi rotương tự nhau và độc lập với nhau tăng lên thì tính chính xác tương đối dựđoán về kết quả tương lai dựa vào các đơn vị rủi ro đó cũng tăng lên.

Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, khi số người được bảo hiểm cànglớn thì khả năng phát sinh tổn thất và chi phí trung bình trên tổn thất màngười bảo hiểm có được từ thống kê rủi ro đã sử dụng để tính phí bảo hiểmđồng thời giúp công ty bảo hiểm đảm bảo đựơc an toàn tài chính, kinh doanhcó hiểu quả và phát triển bền vững.

 Nguyên tắc sàng lọc rủi ro :

Là nguyên tắc không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh bảohiểm, công ty có thể đánh giá sơ bộ được tính chất rủi ro của từng nhóm đốitượng bảo hiểm nhất định phù hợp với từng nhóm rủi ro về phí bảo hiểm, cáckhoản bảo hiểm áp dụng Điều này giúp công ty bảo hiểm khống chế được

tối đa những quyết định mạo hiểm, đảm bảo an toàn trong kinh doanh và cóchính sách giá hợp lý đảm bảo tính cạnh tranh.

Nguyên tắc phân tán rủi ro:

Khả năng tài chính của mỗi công ty bảo hiểm có giới hạn nhưng mức độcủa tổn thất, đặc biệt là tổn thất mang tinh chất thảm hoạ là rất lớn và khôngthể luờng trước được Mặt khác đó là phương pháp mà người được bảo hiểmđể đối phó với hiện tưọng tích tụ, tập trung rủi ro trong một khu vực địa lý ,hay một nhóm nghiệp vụ bảo hiểm vì vậy công ty bảo hiểm phải khai thácbảo hiểm trên một phạm vi rộng với sự đa dạng hoá các sản phẩm bảo hiểmvà để tránh trường hợp tích tụ rủi ro trong cùng một sự cố thì các công ty bảohiểm sẽ sử dụng kỹ thuật phân chia rủi ro là đồng bảo hiểm và tái bảo hiểm

 Nguyên tắc trung thực tuyệt đối

Nguyên tắc được thể hiện ngay từ khi người bảo hiểm nghiên cứu đểsoạn thảo hợp đồng bảo hiểm đến khi phát hành, khai thác bảo hiểm và thựchiện kinh doanh với khách hàng

Trước hết nguyên tắc này đảm bảo quyền lợi của hai bên, đồng thời đặtra một yêu cầu với người tham gia bảo hiểm là phải khai báo rủi ro trung thựckhi tham gia bảo hiểm giúp cho công ty bảo hiểm xá định mức phí phù hợpvà rủi ro mà họ đảm nhận Thêm vào đó các hành vi gian lận nhằm trục lợibảo hiểm khi thông báo, khai báo các thiệt hại, tổn thất đòi bồi thường sẽđược xử lý theo pháp luật.

1.1.2 Đặc điểm sản phẩm bảo hiểm và thị trưòng bảo hiểm.

Từ các góc độ khác nhau ta có các cách hiểu khác nhau về sản phẩmbảo hiểm Xét trên góc độ những thứ cơ bản nhất mà khách hàng nhận đượckhi mua sản phẩm, thì sản phẩm bảo hiểm là sự cam kết của công ty bảo hiểmđối với bên mua về việc bồi thường hay trả tiền bảo hiểm khi có cá sự kiệnbảo hiểm xảy ra Xét trên góc độ marketing hiện đại sản phẩm bảo hiểm làsản phẩm dịch vụ vô hình sản phẩm bảo hiểm là những thứ được khách hàng

cảm nhận được một đặc trưng có lợi ích vô hình và hữu hình cho khách hànghiện tại và tiềm năng Marketing khẳng định một giá trị lớn nhất của sảnphẩm là giá trị cảm nhận của khách hàng hiện tại tiềm năng, tương lai của sảnphẩm Sản phẩm phải được gán kết với hình ảnh, tính cách tức là thươnghiệu của công ty cùng với nền văn hoá đặc trưng của công ty.

Khác với sản phẩm khác, sản phẩm bảo hiểm là một sản phẩm đặc biệt.Điều này thể hiện qua các đặc tính sau:

 Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm vô hình

Sản phẩm bảo hiểm là sự cam kết của người bảo hiểm – người bán dịchvụ bảo hiểm với người mua -người tham gia bảo hiểm về việc bồi thường haytrả tiền bảo hiểm cho những tổn thất thuộc phạm vi bảo hiểm Như vậy, lờicam kết là sản phẩm vô hình mà cả người bán lẫn người mua không thể cảmnhận được hình dạng kích thước màu sắc Tuy nhiên người mua tin vào lờihứa, sự cam kết của người bán vì nhờ vào hoạt động marketing của công tybảo hiểm.

 Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm không mong đợi

Trong bảo hiểm, người tham gia bảo hiểm không mong đợi sự cố bảohiểm xảy ra đối với mình để được bồi thường hay trả tiền bảo hiểm Hơn nữa‘’ Giá trị sử dụng ‘’ của các sản phẩm bảo hiểm không phát huy tác dụngngay sau khi người mua bảo hiểm trả tiền, trả phí mà qua thời gian dài, và khicó rủi ro, sự kiện bảo hiểm xảy ra Vì vậy, người mua bảo hiểm không mongđợi sản phẩm bảo hiểm, bởi vì rủi ro khi đã xảy ra thì đồng nghĩa với thươngtích, thiệt hại thậm chí là mất mát, do đó số tiền mà công ty bảo hiểm bồithường, chi trả khó có thể bù đắp được.

 Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm của chu kỳ kinh doanh ngược

Nếu như trong lĩnh vực kinh doanh khác, giá cả sản phẩm được xác địnhtrên cơ sở chi phí thực tế phát sinh thì trong kinh doanh bảo hiểm phí bảohiểm – giá cả của sản phẩm bảo hiểm được xác định trên số liệu ước tính về

các chi phí có thể phát sinh trong tương lai như bồi thường, chi hoa hồng, chitái bảo hiểm , trong đó, khoản chi lớn nhất là chi bồi thường và nó được xácđịnh chủ yếu dựa trên số liệu thống kê quá khứ và ước tính tương lai về tầnsuất và quy mô tổn thất.

 Sản phẩm bảo hiểm khó xác định hiệu quả chu kỳ kinh doanh trong kỳ Người bán sản phẩm bảo hiểm thu được phí bảo hiểm từ người muanhưng người bán có thể bồi thường cũng có thể không, có thể bồi thườngngay sau bán cũng có thể sau thời gian dài Vì vậy có thể rất khó khăn trongviệc xác định hiệu quả kinh doanh trong thời kỳ nhất định.

 Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm không được bảo hộ độc quyền

Một hợp đồng bảo hiểm dù là bản gốc cũng không được cấp bằng phátminh, sáng chế và không được bảo hộ về bản quyền Về lý thuyết mọi công tycó thể bán hợp pháp một hợp đồng là bản sao của hợp đồng khác của đơn vịcạnh tranh với mình ngoại trừ tên và các tuyên truyền quảng cáo Bên cạnhđặc tính của sản phẩm bảo hiểm thì thị trường bảo hiểm có những đặc điểmhoạt động và chịu sự tát động của các quy luật thị trường giống như thịtrường sản phẩm khác Tuy nhiên do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm và môitrường kinh doanh, thị trường bảo hiểm có những đặc điểm riêng biệt sau:

Thị trường bảo hiểm là thị trường đặc biệt.

Đặc điểm xuất phát từ các sản phẩm bảo hiểm được mua và bán trên thịtrường bảo hiểm là các dịch vụ đặc biệt với những đặc điểm mà các sản phẩmkhác không có được Thị trường bảo hiểm có nhiều đối tưọng khách hàng rấtrộng vì sản phẩm bảo hiểm đa dạng Cung và cầu về sản phẩm bảo hiểm pháttriển song hành Cầu tăng thì cung tăng và ngược lại.

Do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm nên thị trường bảo hiểm việc muavà bán sản phẩm không phải kết thúc nhanh chóng mà chỉ là sự khởi đầu củabán hàng mà thôi.

Thời gian có hiệu lực của hợp đồng bảo hiểm có thể rất dài Trongkhoảng thời gian này, những thay đổi về cuộc sống và tư duy nhận thức củakhách hàng có thể sẽ khác đi Để giảm tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng thì các hoạtđộng nhằm duy trì hợp đồng của công ty bảo hiểm đóng vai trò hết sức quantrọng Do vậy hợp đồng bảo hiểm được ký kết không đồng nghĩa với việcchấm dứt trách nhiệm của người bán bảo hiểm với người mua bảo hiểm.

Thị trường bảo hiểm là thị trường tài chính do đó chịu sự quản lý vàchi phối chặt chẽ của Nhà nước thông qua luật bảo hiểm và các quy đình kháccó liên quan.

Luật kinh doanh bảo hiểm là công cụ quan trọng nhất để Nhà Nướcthực hiện chức năng quản lý của mình với thị trường bảo hiểm Đây cũngchính là hành lang pháp lý để mọi công ty bảo hiểm tiến hành hoạt động kinhdoanh Ngoài ra, Bộ Tài Chính, các Bộ và các cơ quan ngang Bộ khác Uỷban nhân dân các cấp, bằng các thông tư, chỉ thị của mình thực hiện việc quảnlý hoạt động kinh doanh bảo hiểm theo quyền hạn và chức năng được phâncấp.

Thị trường bảo hiểm xuất hiện sau các thị trường khác

 Sự phát triển của nền kinh tế và mức sống của dân cư kéo theo sựphát triển tất yếu về nhu cầu các sản phẩm bảo hiểm Theo tháp nhu cầu củaMaslow thì nhu cầu về sản phẩm bảo hiểm không phải là nhu cầu căn bảnnhất của con người Vì vậy chỉ có thể trên cơ sở những nhu cầu căn bản đãđược giải quyết mới tạo ra sự phát triển của nhu cầu bảo hiểm mà thôi.

II Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm.

2.1 Chiến lược cạnh tranh trong công ty.

2.1.1 Chiến lược cạnh tranh trong công ty

Chiến lược cạnh tranh là một loại của chiến lược kinh doanh Có rất

nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược cạnh tranh Để tìm hiểu chiến lượccạnh tranh chúng ta hãy nghiên cứu các khái niệm:

Cạnh tranh: Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thịtrường Cạnh tranh trong kinh tế được hiểu là một cuộc chạy đua không đíchcuối cùng Không thể lẩn tránh cạnh tranh mà phải chấp nhận cạnh tranh, đóntrước cạnh tranh và sãn sàng sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu Quy luậtcạnh tranh đòi hỏi các chủ công ty trong kinh doanh phải luôn luôn vươn lênđể dành lấy một mảng nào đó của thị trường để tồn tại và phát triển

Năng lực cạnh tranh: là khả năng của công ty tạo ra được lợi thế cạnhtranh có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh ,chiếm lĩnh thị phần lớn tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

Khả năng cạnh tranh : Là thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sửdụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của công ty nhằm đáp ứng tốthơn nhu cầu khách hàng và đạt các mục tiêu của công ty trong môi trườngcạnh tranh trong nước và quốc tế.

Chiến lược cạnh tranh : Chiến lược cạnh tranh được mô tả cụ thể vềcách thức để một đơn vị kinh doanh hay một bộ phận sản phẩm thị trường, lànghệ thuật tổ chức, phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện quyếtđịnh phù hợp với xu thế biến động của môi trường để dành thắng lợi trongcạnh tranh nhằm đạt các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh

2.1.2 Các hình thức cạnh tranh của công ty bảo hiểm

Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm bảo hiểm

Do không còn tình trạng độc quyền, các công ty bảo hiểm đã trú trọngnâng cao chất lựong sản phẩm,bổ sung thêm quyền lợi cho những người thamgia bảo hiểm Để tham gia cạnh tranh trên thị trường, phải xác định được chấtlượng sản phẩm là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược Quá trình nâng cao chấtluợng sản phẩm cũng cần có sự đóng góp tổng hợp các nhân tố trong chuỗigiá trị Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm , chất lượng của chuỗi giá trị

cung cấp cho khách hàng phụ thuộc vào tổng hợp các nhân tố: chất lượng cáchoạt động khai thác, giám định,bồi thường , chăm sóc khách hàng và các dịchvụ phụ trợ.

Sản phẩm bảo hiểm là dịch vụ cung cấp đảm bảo sự an toàn về tài chínhcho nguời được bảo hiểm, được ghi nhận bằng hợp đồng bảo hiểm cùng vớidịch vụ hỗ trợ, quản lý rủi ro và dịch vụ xử lý sự cố bảo hiểm Khác vớinhiều loại dịch vụ khác là được mua và sử dụng để thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng ngay tại thời điểm bán, sản phẩm bảo hiểm chỉ được sử dụngtrong tưong lai Tại thời điểm bán khách hàng chỉ nhận được những lời camkết bồi thường trong trường hợp tổn thất xảy ra hoặc lượng tiền cụ thể sẽ trảtrong tương lai theo thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm Từ những đặcđiểm trên mà khách hàng đều không quan tâm hoặc có thái độ thờ ơ với sảnphẩm của công ty bảo hiểm Do đó chất lượng sản phẩm bảo hiểm được đánhgiá hoàn toàn thông qua mức độ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng Để nângcao năng lực cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm thì các công ty phải khôngngừng đổi mới sản phẩm tốt hơn nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng.

Cùng với sự phát triển của nhu cầu thị trường và cạnh tranh trên thịtrường ngày càng quyết liệt, các dịch vụ bao quanh sản phẩm bảo hiểm ngàycàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và trở thành vũ khí sắc bén trong kinhdoanh bảo hiểm Các dịch vụ này gồm 3 nhóm là dịch vụ bán hàng, dịch vụtrong bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.

Cạnh tranh bằng giá.

Phí bảo hiểm chính là giá cả của sản phẩm bảo hiểm Đó là khoản tiềnmà bên mua bảo hiểm đóng cho công ty bảo hiểm theo thời hạn và phưongthức do các bên thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm

Cạnh tranh qua hệ thống phân phối và quảng cáo.

Hình thức cạnh tranh này được thể hiện rất đa dạng bao gồm: Bán hàngtrực tuyến, đại lý môi giới, bán hàng qua hệ thống ngân hàng, quảng cáo qua

các phương tiện thông tin đại chúng

2.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm.

Tính tất yếu của quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được coi là quy luật kinh tế cơbản, ảnh hưởng tới mọi hoạt động kinh doanh của công ty Quy luật cạnhtranh đặt các công ty vào trong cuộc chiến cạnh tranh đầy khốc liệt Cáccông ty muốn tồn tại và phát triển phải cạnh tranh với các công ty khác đểdành lấy khách hàng cho mình.Vì vậy cạnh tranh đặt các công ty dưới một áplực rất lớn, công ty luôn đứng trước áp lực bị các công ty khác vượt qua dànhlấy thị phần Nếu không có chiến lược cạnh tranh hiệu quả thì công ty chắcchắn sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường Đặc biệt khi trên thị trường có nhiềucông ty cùng cạnh tranh thì cạnh tranh sẽ trở thành vấn đề cốt lõi của công tytrong các chiến lược kinh doanh của mình.Xây dựng chiến lược cạnh tranh đãtrở thành vấn đề tất yếu của bất cứ công ty nào

Vai trò của xây dựng chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế thịtrường.

Xây dựng chiến lược cạnh tranh là cơ sở để đề ra các chiến lược kinhdoanh khác Từ chiến lược cạnh tranh các công ty sẽ xây dựng các chiến luợcbộ phận là chiến lược marketing, Chiến lược nguồn nhân lực, chiến lượcthương hiệu, Xây dựng văn hóa kinh doanh cho doanh nghiệp.Có thể khẳngđịnh chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng tới mọi hoạt động của công ty Nhiềucông ty lớn đã có các nhà quản trị chiến lược chuyên nghiệp Nhiệm vụ củacác nhà quản trị này là xây các chiến lược cho công ty của mình Một công tyxây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh tốt là công ty dành phần thắngtrên thương trường.

Cơ sở thực tiễn của viêc xây dựng chiến lược cạnh tranh ở công ty bảohiểm

Tính đến nay thì thị trường bảo hiểm đã có những bước phát triểnnhanh và ổn định nhất trong khu vực và trên thế giới, tốc độ phát triển bìnhquân của doanh thu phí bảo hiểm (1993-2004) đạt trên 30% Trong hơn mộtthập kỷ qua, tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm vẫn chiếm từ 0.37% GDP(1993)tăng lên 1.86% (năm2004) và năm 2005 đạt 2.03% trên GDP

Tính đến tháng 10/2005, thị trường bảo hiểm đã có trên 32 công ty bảohiểm được cấp phép hoạt động trong đó bảo hiểm phi nhân thọ chiếm 16 côngty Sự có mặt của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ mới dù chưa đi vào hoạtđộng đã gây một áp lực lớn và làm cho tính cạnh tranh của các công ty bảohiểm trở nên gay gắt Các công ty bảo hiểm phi nhân thọ và môi giới bảohiểm mới ra đời có thể tăng tính cạnh tranh trong kĩnh vực bảo hiểm hàng hóavà bảo hiểm đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài Ta có thể hình dungthị trường bảo hiểm Việt Nam như một chiếc bánh ngày càng bị chia nhỏ làmnhiều phần Trong thời gian tời sẽ có một số tổ chức tài chính đặc biệt là ngânhàng đang có ý định thành lập công ty bảo hiểm Thị trường bảo hiểm ngàycang đón nhận nhiều thành viên mới.

Khi Việt Nam gia nhập WOT cùng với các cam kết mở cửa thị trườngbảo hiểm vấn đề cạnh tranh đang đợi các công ty bảo hiểm trong nước nóichung và BIC nói riêng Sự gia nhập của các công ty bảo hiểm nước ngoàiđem lại những thách thức cạnh tranh vô cùng lớn Các công ty bảo hiểmtrong nước nếu không chuẩn bị kỹ cho một chiến lược cạnh tranh thì sẽ bị cơngió hội nhập lật đổ ngay trên sân nhà.Vì vậy mỗi công ty bảo hiểm cần đánhgiá khách quan và toàn diện về những tác động về nhiều mặt của hội nhập cảcơ hội lẫn thách thức, trên cơ sở đó phải tích cực chuẩn bị cho hội nhập mộtcách tự tin, tìm cho mình một lối đi riêng, một chiến lược cạnh tranh cạnhtranh thật hiệu quả Như vậy xây dựng chiến lược cạnh tranh là vấn đề sốngcòn của công ty bảo hiểm trong tiến trình hội nhập

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm.

2.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.

Yêu tố đầu tiên của bản tuyên ngôn sứ mệnh công ty là xác định rõnhiệm vụ kinh doanh của công ty Lý do nào để công ty ra đời, tồn tại và pháttriển trong một xã hội Câu trả lời rất rõ ràng là công ty phải phải thực hiệntrong một ngành, lĩnh vực để thoả mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đócó giá trị với xã hội Việc xác định của công ty phải đảm bảo một số yêu cầusau:

 Nhiệm vụ phải xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn bộcông ty và công chúng bên ngoài.

 Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng hợp lý Điều này cho phép tạo rađịnh hướng cho hoạt động của doanh nghiệp.

 Xác định nhiệm vụ của công ty không được quá rộng Nếu nhiệm vụxác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của công ty

Mục tiêu và tầm nhìn chiến lược thể hiện trong bản tuyên ngôn sứ mệnhlà lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà công ty theo đuổi Cần phải phân biệtmục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu chung của công ty với dự báo Việc đềra mục tiêu cần đảm bảo các yêu cầu sau:

 Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phảicó các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

 Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau

 Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên Điều này thể hiện tính thứ bậccủa hệ thống mục tiêu

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty.

2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.Môi trường kinh tế

Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởngđến thành công của một công ty Các nhân tố chủ yếu mà nhiều công tythường phân tích là: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ,lãi suất, tỷ giá hốiđoái và tỷ lệ lạm phát Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế

trong giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêudùng Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mớicho công ty nhưng cũng có thể tạo ra nguy cơ cho sự phát triển của công ty.Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phảixem xét và phân tích Tất cả các biến số trên của nền kinh tế nó ảnh hưởnggián tiếp tới hoat động kinh doanh của công ty Từ đó nó ảnh hưởng tới việclập kế hoạch kinh doanh và thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty Cácnhân tố này luôn luôn biến động vì vậy để lượng hoá chúng cần phải cónhững phương pháp đặc biệt

Môi truờng văn hoá xã hội

Trong thời gian chiến lược cạnh tranh trung và dài hạn có thể đây là loạinhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theohướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều công ty Công tycũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hônvà sinh đẻ, vị trí vai trò của phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Trình độ dântrí ngày càng cao đòi hỏi những chiến lược kinh doanh mới đạt hiệu quả caohơn.

Môi trường luật pháp và chính trị

Các nhân tố thuuộc về luật pháp, chính trị tác động đến công ty theocác hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi rothực sự cho công ty Chúng thường bao gồm: thứ nhất chính phủ là người tiêudùng lớn nhất trong nền kinh tế Thứ hai sự ổn định về chính trị, sự nhất quánvề quan điểm chính sách lớn luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệthống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định.Các quy định về quảng cáo đối với một số công ty, lĩnh vực kinh doanh sẽ làđe doạ hay cơ hội phát triển kinh doanh Thứ ba các quyết định về các loạithuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng có thể vừa là phanh hãm pháttriển cho công ty Thứ tư luật lao động có tác động rất mạnh mẽ tới việc

tuyển dụng nhân lực cho công ty Thứ năm với mỗi ngành kinh doanh thì đềucó những quy đinh của pháp luật điều chỉnh Đặc biệt là các ngành kinh tếnhậy cảm Ví dụ như kinh doanh bảo hiểm có luật kinh doanh bảo hiểm điềuchỉnh tất cả các hoạt động của công ty bảo hiểm

Môi trưòng toàn cầu

Đây là nhân tố ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanhcủa công ty Ngày nay với xu hướng toàn cầu hoá, được sự hỗ trợ của cáchmạng công nghệ thông tin Thế giới đang bước vào nền kinh tế tri thức, thếgiới trở thành phẳng hơn Nền kinh tế cá nước ngày càng tác động, quan hệchặt chẽ hơn, phụ thuộc vào nhau nhiều hơn Nhiều công ty đã đề ra nhữngchiến lược kinh doanh toàn cầu mang tính xuyên quốc gia.Viêt Nam là mộtnền kinh tế đang phát triển để vào được sân chơi của quốc tế cần phải chuẩnbị đầy đủ tât cả mọi mặt từ vấn đề nội tại của công ty tới vấn đề am hiểu thịtrưòng quốc tế cùng với các thông lệ quốc tế Đồng thời cũng cần nhìn nhậnlại thị trưòng trong nước với các đối thủ tiềm năng từ nước sắp gia nhâp thịtrường.

2.2.2.2 Phân tích môi trường ngành.

Trong một ngành kinh doanh bất kỳ bao gồm nhiều công ty cùng với cácsản phẩm của nó Các công ty trong ngành cạnh tranh với nhau Nhiệm vụcủa nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranhtrong môi trường ngành để xác định các cơ hội cũng như đe doạ tới doanhnghiệp của họ Có một mô hình phân tích 5 lực lượng được M.Porter xâydựng đã giúp các nhà chiến lược trong phân tích:

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành được thể hiện ở cơ cấucạnh tranh Các nhà chiến lược luôn luôn phải phân tích các đối thủ cạnhtranh hiện tại để có những kế hoạch kinh doanh hiệu quả Cung như phảixem xét mức độ cạnh tranh của một ngành trước khi gia nhập ngành kinh

doanh đó

Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các công ty hiện tại chưa cạnh tranhtrong cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn vàquyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các công ty hiện tại Mức độthuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩnphụ thuộc phần lớn vào hàng rào nối vào của ngành kinh doanh đó.

Phân tích nhà cung ứng.Phân tích khách hàng.

Người mua có thể được xem xét như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họbuộc công ty giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt Ngàynay khi khách hàng có xu hướng ít trung thành hơn với một nhãn hiệu vì vậyphân tích khách hàng không những khách hàng hiện tại mà cả khách hàngtiềm năng là vấn đề trọng tâm của chiến lược marketing.

Phân tích sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu củangười tiêu dùng Đặc điểm của nó thường có cá ưu điểm hơn sản phẩm bị thaythế ở các đặc trưng riêng biệt Sự thay đổi cả thị trường cũng là nhân tố ảnhhưởng tạo ra sự đe doạ này Nhiệm vu của các nhà chiến lươc là phải có tầmnhìn chiến lược cạnh tranh để có thể tìm hiểu được các sản phẩm thay thế từ đócó các chiến lược cạnh tranh thích ứng với các sản phẩm thay thế đó.

Sơ đồ 1: Mô hình năm lực lượng của M.Porter.

2.2.3.Phân tích môi trường bên trong công ty.

Phân tích các nguồn lực  Nguồn nhân lực

Nhân lực là là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị

Áp lực của người mua

Sản phẩm dịch vụ Doanh nghiệp và

các đối thủ hiện tại

Áp lực của các nhà cung ứng

Cạnh tranh tiềm ẩn

cầc phân tích Thứ nhất nhà quản trị cấp cao Đây là nguồn lực quan trọng cóvai trò lãnh đạo công ty , trong đó nhà quản trị doanh nghiệp giữ vai trò quantrọng nhất vì mọi quyết định, hành vi, kể cả phong cách và thái độ trong cácmối quan hệ đối nội và đối ngoại Khi phân tích các các nhà quản trị cần phântích các kỹ năng của nhà quản trị, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả đạtđược trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những lợi ích mànhà quản trị mang lại Thứ hai cần phân tích người thừa hành , cần căn cứ vàocác kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trongtừng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu trong cáckế hoạch tác nghiệp Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúpcông ty đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổchức so với yêu cầu và tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc so vớiđối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực.Có thể nói nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng đối với công ty Làmột lợi thế cạnh tranh của công ty Công ty nào có nguồn nhân lực sáng tạo lacông ty có tiềm năng phát triển rất tốt

 Nguồn vật chất

Các nguồn vật chất bao gồm các yếu tố như : vốn sản xuất, nhà xưởng,máy móc thiết bị, thông tin về môi trương kinh doanh đây là các nguồn lựchữu hình Với các công ty bảo hiểm thì nguồn tài chình là quan trọng nhất.Có một nguồn cũng vô cùng quan trọng đặc biệt là các công ty bảo hiểm đó làcác nguồn lực vô hình Bao gồm như giá trị thưong hiệu của công ty, văn hoácông ty, tư tưởng và triết lý kinh doanh, cỏ cấu tổ chức công ty Nguồn lực vôhình là nhân tố quyết định sự thắng lợi trong chiến lược cạnh tranh của côngty Công ty cần hiểu rõ các nguồn lực này để có thể xây dựng thành lợi thếcạnh tranh cho công ty của mình.

Phân tích tính thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trườngKhi bắt đầu mới thành lập, mỗi công ty đều hình thành các sứ mạng cần

thực hiện trong quá trình hoạt động Đây là nền tảng triển khai các công việccần thực hiện trong từng thời kỳ cụ thể Để phân tích sứ mạng của tổ chức,nhà quản trị chiến lược cần nhận biết được mức độ thích ứng của sứ mạng vớimôi trường.

Để có thể phân tích và đánh giá mục tiêu nhà quản trị cần phải thực hiệnnhững công việc cơ bản sau :

 Nhận diện hệ thống các mục tiêu hiện tại của công ty

 Xem xét cơ sở xác định mục tiêu và mối quan hệ giữa mục tiêu vớinhiệm vụ và các loại chiến lược hiện tại

 Phân tích mối quan hệ về mục tiêu giữa các cấp trong công ty  Đánh giá hệ thống mục tiêu hiện tại

 Dự kiến những điều chỉnh hoặc dự kiến các mục tiêu cần đạt đượctrong tương lai.

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty. Phân tích hoạt động marketing.

 Phân tích hoạt động nhân sự.

 Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

 Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển. Phân tích hoạt động của bộ phận quản trị chất lượng  Phân tích hoạt độnh của hệ thống thông tin trong công ty

2.2.4 Phân tích các mô hình chiến lược cạnh tranh.

Có rất nhiều mô hình để lựa chọn một chiến lược cạnh tranh Có hai môhình sẽ được trình bày là mô hình phân tích ma trận SWOT và mô hình theochiến lược đại dương xanh

Mô hình ma trận SWOT

Đây la mô hình phân tích điểm- điểm mạnh, cơ hội-nguy cơ.Mô hình làcông cụ quan trọng để các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:Chiến lựoc điểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh-điểm yếu (WO),

chiến lựợc điểm mạnh nguy cơ (ST) và chiến lược cạnh tranh điểm yếu-nguycơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khănnhất của viêc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có một sự phánđoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

 Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công tyđể tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốntổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sửdụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trườngbên ngoài.Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược cạnh tranh WT, ST hayWT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược cạnhtranh SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua vàtrở thành điểm mạnh Khi một công ty phải đối đầu với với những mối đe dọaquan trọng thì nó sẽ tìm cánh tránh chúng để có thể tận dụng những cơ hội

 Các chiến lược cạnh tranh WO nhằm cải thiện những điểm yếu bêntrong bằng cánh tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớnbên ngoài đang tồn tại nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cảnnhững cơ hội.

 Các chiến lược cạnh tranh ST sử dụng các điểm mạnh của một công tyđể tránh khỏi hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.Điều này không có nghĩa là công ty hùng mạnh luôn luôn gặp phải các mối đedọa từ bên ngoài.

 Các chiến lược cạnh tranh WT là những chiến lược cạnh tranh phòngthủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đedoạ từ môi trường bên ngoài Một công ty đối đầu với vô số những mối đedọa từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạngkhông an toàn chút nào

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty  Liệt kê những cơ hội lớn bên ngoài công ty

 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược cạnh tranh SO vào ô thích hợp.

 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghikết quả của chiến lược cạnh tranh WO.

 Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược cạnh tranh ST.

 Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quảchiến lược cạnh tranh WT.

Chiến lược cạnh tranh theo mô hình của M.Porter. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí

 Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa

 Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóacác yếu tố đầu ra.

 Chiến lược cạnh tranh tập trung hay ẩn náu thị trường.

Sơ đồ 2: Các chiến lược cạnh tranh:

Chi phí thấp Sản phẩm khác biệtMô hình theo chiến lược đại dương xanh

Đây là mô hình chiến lược hoàn toàn mới Khác hoàn toàn với với chiếnlược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh thường xác định công ty muốn tồntại phải cạnh tranh và chiến thắng đối thủ Người là gọi đây là những chiếnlược đại dưong đỏ Còn chiến lược đại dương xanh không tập trung vào cạnhtranh mà tập trung vào giá trị của công ty Xây dựng một giá trị khác biệt chosản phẩm và công ty mình Nền tảng của chiến lược đại dương xanh là sự đổimới giá trị Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi công ty tác động đến cả cơ cấu

Chiến lược dẫn đầu 2.Chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp

4a Chiến lược tập trung chi 4b Chiến lược tập trung khác Phí thấp biệt hóa

3 Chiến lược chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt hóa

chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua Việc tiết kiệm chi phí được thựchiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành.Giá trị mang lại cho người mua gia tăng lên gia tăng và hình thành những yếutố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành Qua thời gian chi phí sẽ ngày cànggiảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô.

Sau đây là quy trình hình thành chiến lược đại dương xanh

Bước 3: Trình bày chiến lược

 Pháp thảo sỏ đồ chiến lược tương lai dựa trên những gì thu được từviệc khảo sát.

 Nhận phản hồi từ những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng củabạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụngdịch vụ trong ngành.

 Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tươnglai.

Bước 4: Truyền đạt trong tổ chức

 Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễdàng so sánh

 Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa công ty tới gầnhơn với quá trình thực hiện chiến lược mới

2.2.5 Tiến trình lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Nhận ra chiến lược cạnh tranh hiện nay.

Ban quản trị phải biết nơi nào công ty đang hoạt động và tổ chức đangtheo đuổi chiến lược cạnh tranh nào Sự nhận ra một cách khéo léo chiến lượccạnh tranh kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược cạnh tranh hiện có

Phân tích danh mục vốn đầu tư.

 Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích chiến lược cạnh tranh Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tíchdanh mục vốn đầu tư Nếu chỉ phân tích ở cấp cao nhất của công ty đa ngànhthì có thẻ chỉ thu được các vị trí vốn đầu tư trung bình và điều này thường đềra các chiến lựoc mới là không thích hợp.

 Xác định đơn vị phân tích

Sau khi xác định cấp độ phân tích phải tiến hành chọn nựa các đơn vịphân tích hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị này đểtiếp tục phân tích và định vị chúng trong ma trận vốn đầu tư có thể bị ảnhhưởng bởi định kiến của các nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiệnhành và sơ đồ xếp hạng trong ngành

 Chọn phưong chiều của ma trận phân tích vốn đầu tư.

Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận Các chiều cụ thểđược chọn là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích cácbước tiếp theo

 Thu thập và phân tích dữ liệu

Khi thu thập và phân tích dữ liệu cần phải chú ý Thứ1 mức độ hấp dẫncủa ngành; thứ 2 là vị thế cạnh tranh cần được phân tích nhằm xác định tiềmnăng của công ty trong một ngành cụ thể, vị thế cạnh tranh tổng quát có thểđược xác định bằng cách phân tích và xác định thứ hạng của công ty dựa trêncác yếu tố cạnh tranh chủ yếu được lựa chọn và so sánh thứ hạng đó so vớithứ hạng của đối thủ cạnh tranh ; thứ 3 các cơ hội và nguy cơ , ban lãnh đạocó thể có lợi do phân tích rõ ràng các cơ hội và nguy cơ thấy được từ việcđánh giá mức độ hấp dẫn của ngành ; thứ 4 nguồn lực –trình độ khả năng, ban

lãnh đạo cần đánh giá một cách xác thực liệu công ty có các nguồn lực và khảnăng trình độ để làm biến chuyển chỗ đứng cạnh tranh của doanh nghiệptrong mỗi ngành hay không

 Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư

Đến đây các nhà quản trị có đủ điều kiện để tận dụng các ma trận danhmục vốn đầu tư dựa trên một hoặc nhiều phương thức phân tích vốn đầu tư đãđược bản thảo ở phần trước

 Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp.

Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳvọng thông qua việc thực hiện các mục tiêu cấp công ty

Chọn lựa chiến lược cạnh tranh của công ty

Chon lựơc chiến lược cạnh tranh cần phải phân tích rất nhiều nhân tố như:  Sức mạnh của sản xuất kinh doanh và sức mạnh của công ty

 Mục tiêu

 Nguồn tài chính  Khả năng.

 Sư quen thuộc và cam kết với chiến lựợc trước. Mức độ phù hợp bên ngoài

 Định thời gian

 Đánh giá chiến lược cạnh tranh của công ty

Đánh giá những chiến lược cạnh tranh chọn lựa nhà quản trị phải đòi hỏivà trả lời nhiều câu hỏi phụ thuộc

 Chiến lược cạnh tranh có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không ? Chiến lược cạnh tranh có kết hợp với những chính sách nội bộ, cungcách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không?

 Chiến lược cạnh tranh có thỏa mãn về tài nguyên nhân lực, vật chất tàichính hay không?

 Những rủi ro đi cùng chiến lược cạnh tranh có thể chấp nhận được haykhông?

 Chiến lược cạnh tranh có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay không? Chiến lược cạnh tranh có thực hiện có hiệu quả hay không ?

 Có những xem xét quan trọng khác không ?

2.2.6.Xây dựng lợi thế cạnh tranh

Xây dựng lợi thế cạnh tranh là công việc quan trọng nhật để xây dựngchiến lược cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế mà công ty tạo ravà sử dụng cho cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khichúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị chongười mua Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên lợi thế tính ưu việt củacông ty về văn hóa, giá trị thương hiệu

Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏiphải đáp ứng được những yêu cầu nhất định.

 Phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh.Yêu cầu này đòi hỏiphải nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng Chiến lược cạnh tranh thànhcông hay thất bại tùy thuộc vào công ty có xác định chính xác đối thủ cạnhtranh Đối thủ cạnh tranh của công ty bao gồm công ty nước ngoài và côngty trong nước.

 Khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty cần phải lựa chọn vũkhí cạnh tranh cho phù hợp Tìm ra phương pháp để sử dụng tối đa hiệu quảcác khí giới đó Điều trước tiên, công ty phải lựa chọn khu vực kinh doanh,sau đó lựa chọn vũ khí Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thịtrường giúp công ty biết lựa chọn vũ khí nào hiệu quả.

Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu  Cạnh tranh bằng sản phẩm  Cạnh tranh về giá

 Cạnh tranh về phân phối và bán hàng. Cạnh tranh về thời cơ thị trường

 Cạnh tranh về không gian và thời gian.

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh tranh nhưng các

nhà kinh tế đều cho rằng mục đích cao nhất của xây dựng chiến lược cạnhtranh là đảm bảo cho công ty giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủcạnh tranh và làm tăng sức mạnh của công ty so với đối thủ của họ một cáchcó hiệu quả nhất Theo K.ohmae có 4 cách giành lợi thế cạnh tranh cần phảiquán triệt khi xây dựng chiến lược cạnh tranh đó là :

Chiến lược cạnh tranh tập trung vào nhân tố then chốt để dành thắng lợi Chiến lược cạnh tranh dựa vào việc phát huy ưu thế tương đối

Chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo

Chiến lược cạnh tranh xây dựng dựa trên cơ sở khai thác khả năng củacác nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

2.2.7 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm.

o Tốc độ tăng trưởng của công ty o Thị phần của công ty

o Tính đổi mới trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm o Tỷ lệ chi phí trong hoạt đông kinh doanh bảo hiểm o Thương hiệu của công ty

o Văn hóa kinh doanh trong công ty

Chưong II

Xây dựng chiến lựơc cạnh tranh tại công ty bảo hiểm BIC.

I Một vài nét về BIC

1.1 Thông tin chung về công ty bảo hiểm Ngân Hàng Đầu Tư và PhátTriển Việt Nam ( BIC ).

Tên Việt Nam: Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt

- Q Giám đốc: Ông Phạm Quang Tùng

1.1.2 Các chi nhánh và văn phòng đại lý:

Hiện nay BIC có các chi nhánh ở Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh,Đà Nẵng, Đồng Nai, Tây Nguyên, Bình Định ,Cần Thơ, Vững Tầu, Nghệ An.Năm 2007 sẽ có kế hoạch mở thêm nhiều chi nhánh và các phòng kinh doanh.Đại lý của BIC là tất cả các chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam tại các tỉnh và thành phố trên cả nước Năm 2007 BIC có kế hoạchđào tạo đại lý chuyên nghiệp cho công ty.

1.1.3 Năm thành lập

- Công ty bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC),

tiền thân là công ty liên doanh Bảo Hiểm Việt – Úc (là công ty liên doanh bảohiểm giữa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và công ty Bảo hiểmQuốc tế QBE thuộc tập đoàn Bảo hiểm QBE của Úc) được cấp giấy phépthành lập theo giấy phép đầu tư số 2126/GP của Bộ trưởng Bộ kế hoạch vàĐầu tư ngày 16 tháng 07 năm 1999.

- Theo Giấy phép điều chỉnh số 11/GPĐC4/KDBH ngày 27 tháng 12năm 2005 của Bộ trưởng Bộ tài chính, Công ty Liên doanh Bảo hiểm Việt –Úc đổi tên thành công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

dựa trên cơ sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam mua lại toàn bộphần vốn góp của Công ty Bảo hiểm Quốc tế QBE thuộc tập đoàn bảo hiểmQBE trong Công ty Liên doanh Bảo hiểm Việt – Úc.

- Theo giấy phép số 11GP/KDBH ngày 10 tháng 4 năm 2006 Công tybảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính thức được cấp giấyphép thành lập và hoạt động Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Pháttriển Việt Nam là một đơn vị thành viên thuộc hệ thống Ngân hàng Đầu tư vàPhát triển Việt Nam được thành lập theo quyết định số 292/QĐ-HĐQT ngày28/12/2005 của Hội đồng Quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam,có vốn điều lệ 200 tỷ đồng do Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đầutư 100% vốn, có con dấu riêng và hạch toán độc lập BIC chính thức hoạtđộng từ ngày 01 tháng 01 năm 2006.

- Thời hạn hoạt động: 89 năm.

1.1.4 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 3 :SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC

CÔNG TY BẢO HIỂM NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Mô hình tổ chức của BIC gồm các cấp độ như sau:

 Trụ sở chính tại Hà Nội: điều hành chung toàn bộ hoạt động của BICvà là đầu mối báo cáo, tiếp nhận thông tin với ban điều hành tại hội sở chínhcủa BIDV.

 Các chi nhánh BIC tại các vùng trọng điểm: sẽ là đơn vị trực tiếp kinhdoanh BIC sẽ giao địa bàn phụ trách cho từng chi nhánh của mình Các dịchvụ phát sinh từ chi nhánh BIDV sẽ được gửi/liên hệ về chi nhánh BIC đượcgiao phụ trách địa bàn.

 Các văn phòng đại diện: Các văn phòng đại diện của BIC tại nhữngGIÁM ĐỐC

CN CẦN THƠPHÓ GIÁM ĐỐC

vùng tiềm năng sẽ là cầu nối, cung cấp thông tin, hỗ trợ hoạt động khai thácbảo hiểm của chi nhánh BIDV.

1.1.5 Lĩnh vực hoạt động.

BIC có chức năng kinh doanh các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ; táibảo hiểm phi nhân thọ trong và ngoài nước; hoạt động đầu tư tài chính, cụ thểnhư sau:

- Kinh doanh các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ: Bảo hiểm tài sản vàbảo hiểm thiệt hại; Bảo hiểm thân tàu; Bảo hiểm hàng hoá vận chuyển đườngbộ, đường biển, đường sông, đường sắt và đường hàng không; Bảo hiểmtrách nhiệm chung; Bảo hiểm xe cơ giới; Bảo hiểm cháy; Bảo hiểm tín dụngvà rủi ro tài chính; Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh; Bảo hiểm con người và cácloại hình bảo hiểm phi nhân thọ khác.

- Kinh doanh tái bảo hiểm phi nhân thọ: BIC đã xây dựng được mốiquan hệ hợp tác kinh doanh với các công ty bảo hiểm có uy tín trên thế giớinhư Swiss Re, Labuan Re, B.E.S.T Re, Malaysian Re Berhad, CaisseCentrale De Reassurance và ở Việt nam như Tổng công ty tái bảo hiểm quốcgia Vinare Tái bảo hiểm là một trong những công cụ quản lý rủi ro, đảm bảokhả năng tài chính cho các hợp đồng có giá trị bảo hiểm lớn và tăng doanhthu từ phí nhận tái bảo hiểm và hoa hồng từ nhượng tái bảo hiểm.

- Đầu tư tài chính: Công tư bảo hiểm BIDV sẽ thực hiện hoạt động đầutư tài chính theo hướng chuyên nghiệp hoá nhằm nâng cao năng lực tài chínhcủa công ty, hỗ trợ hoạt động khai thác Ngoài ra, hoạt động đầu tư tài chínhlà một kênh chính tạo ra lợi nhuận cho công ty điều hoà nguồn vốn và sửdụng hợp lý tối đa nguồn vốn nhàn rỗi Với nhiệp vụ đầu tư tài chính chuyênnghiệp Công ty bảo hiểm BIDV sẽ có điều kiện thực hiện chiến lược mở rộngđầu tư, chiến lượcvào các doanh nghiệp trong lĩnh vực bảo hiểm cũng nhưlĩnh vực có nhiều tiềm năng.

- Các dịch vụ có liên quan: Giám định, điều tra, tính toán, phân bổ tổn

thất, đại lý giám định, xét giải quyết bồi thường và đòi người thứ ba bồithường.

II Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIC trên thị trường bảo hiểm Việt Nam.

2.1 Kết quả kinh doanh của công ty trong năm 2006.

Do mới đi vào hoạt đông vì vậy mợi thứ đều rất mới mẻ với BIC Trongnăm 2006 vừa qua BIC đã đạt được những kết quả ban đầu khá tốt.Những kếtquả mà BIC đạt được về cơ bản như sau:

- Hoàn thành giao dịch chuyển nhượng vốn, chuyển giao và bàn giaothành công Đây là lần đầu tiên một Ngân hàng mua một công ty bảo hiểm cóvốn nước ngoài nhưng việc chuyển giao đã đáp ứng yêu cầu pháp lý, khôngảnh hưởng tới sự ổn định của thị trường bảo hiểm, đáp ứng được mục tiêu củatừng bên tham gia và khách hàng, đáp ứng được yêu cầu của Bộ Tài chính.

- Tiếp nối hoạt động của công ty cũ, đặc biệt trong việc giữ cam kết vớikhách hàng và đối tác, không để xảy ra phàn nàn, khiếu nại trong việc xử lýbồi thường BIC đã nỗ lực tối đa để tái tục những hợp đồng bảo hiểm có khảnăng tái tục để giữ quan hệ với khách hàng.

- Đã xác định, xây dựng được định hướng hoạt động phù hợp với môhình và điều kiện hoạt động mới Ổn định tư tưởng cán bộ, những cán bộ ở lạiđã yên tâm công tác Đã xây dựng hoạt động các cơ cấu tổ chức chính theoquy định: Chi bộ, Công đoàn, Đoàn thanh niên.

- Phát triển mạnh mạng lưới hoạt động: với định hướng kinh doanh mới(tập chung khai thác bảo hiểm gốc, thương mại hoá hoạt động, …) đòi hỏiBIC phải mở rộng mạng lưới để gia tăng cơ hội khai thác và nâng cao chấtlượng dịch vụ, đặc biệt là ứng xử ngay khi có tổn thất Trong năm 2006, BICđã phát triển được 9 chi nhánh tại tất cả các trung tâm vùng trong toàn quốc.Đây là “xương sống” để phát triển mạnh mạng lưới các phòng dịch vụ kháchhàng khu vực, hệ thống đại lý để đảm bảo có thể phục vụ khách hàng nhanhchóng khắp các tỉnh thành trong toàn quốc Đến cuối tháng 12 năm 2006 BIC

đã đào tạo, phát triển được 440 đại lý bảo hiểm trong toàn quốc.

- Kết quả kinh doanh đáng khích lệ, đặc biệt là về lợi nhuận: mặc dù cónhiều khó khăn trong năm đầu tiên hoạt động nhưng doanh thu đạt cao hơnnăm trước (đạt 49217 triệu đồng), lợi nhuận 12460 triệu đồng Nếu khôngphải chịu khoản lỗ tỷ giá và điều chuyển vốn vượt mức thực có tại thời điểm31/12/2005 gần 6 tỷ đồng thì mức lợi nhuận của năm 2006 của BIC còn caohơn nữa Công ty đã có lãi ngay từ năm hoạt động đầu tiên Tổng quỹ dựphòng (nghiệp vụ và phải thu) tại thời điểm 31/12/2006 đã đạt 43 799 triệuđồng, tăng 26% so với năm 2005.

- Đã xây dựng và chuyển đổi mô hình tổ chức, mô hình kinh doanh phùhợp với định hướng hoạt động mới Từ đầu năm 2007, BIC sẽ hoạt động theomô hình tổ chức mới Theo đó, toàn bộ hoạt động kinh doanh, cung cấp dịchvụ trực tiếp cho khách hàng sẽ được tách ra khỏi trụ sở chính công ty để trụsở chính tập chung cho vai trò định hướng, điều hành, quản lý, hỗ trợ, nghiêncứu phát triển sản phẩm mới, kiểm tra, giám sát và chi nhánh tập trung choviệc phát triển, quan hệ khách hàng, phát triển thị trường và xử lý sau bánhàng.

- Bước đầu đã gây dựng, đào tạo được đội ngũ cán bộ có tâm huyết,năng động, gắn bó với hoạt động của BIC Đến cuối năm 2006, toàn công tycó 118 cán bộ, đa số đều còn trẻ, được đào tạo cơ bản, là nền tảng phát triểnrất tốt cho BIC nếu có chính sách đào tạo, bồi dưỡng và đãi ngộ tốt.

Là công ty bảo hiểm mới được thành lập tất cả mọi vấn đề từ môitrường kinh doanh , hệ thống cơ cấu tổ chức, quản trị công ty, xây dựng cácchiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược thương hiệu, xây dựng nền vănhóa công ty , BIC đều bắt đầu từ đầu Đây cũng có thể là một thách thức cũnglà một cơ hội để công ty có những chiến lược và tầm nhìn hiệu quả Xây dựngmột công ty mới là cơ hội để ta xây dựng những giá trị cho công ty khác biệtháo hoàn toàn với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Xây dựng những lợi thế

cạnh tranh cho công ty của mình

Tỷ lệ đạtso vớiKH giao

6 Lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người 70 125 178%Tổng quỹ dự phòng nghiệp vụ bảo hiểm đến 31/12/2006 đạt 38620 triệuđồng.

Phân tích các chỉ tiêu hoạt động chính:

Hoạt động kinh doanh bảo hiểm:

- Với việc mất đi nhiều lợi thế sau chuyển giao, doanh thu khai thác chủyếu từ bảo hiểm gốc thì kết quả này đã khẳng định sự nỗ lực rất lớn của BICtrong việc không để mất thị phần Nếu so sánh trên chỉ tiêu bảo hiểm gốc thìthị phần của BIC đã tăng từ 0,45% năm 2005 lên 0,75% vào cuối năm 2006.

- Tỷ lệ nhượng tái bảo hiểm năm 2006 là 53%, năm 2005 là 21% nhưngtỷ lệ doanh thu phí thuần trên tổng doanh thu năm 2006 đạt 71%, cao hơnnhiều so với 2005 là 21% Nguyên nhân chính là do một lượng lớn dự phòngphí chưa được hưởng của các đơn cấp vào cuối năm 2005 nay được chuyểnvào phí được hưởng của năm 2006.

- Khiếu nại, bồi thường: do có các quy định khai thác, quy trình giảiquyết bồi thường chặt chẽ nên chất lượng rủi ro của công ty khá tốt so với cáccông ty khác trên thị trường Tỷ lệ bồi thường của công ty chiếm 41,26%

tổng phí giữ lại ròng.Hoạt động đầu tư:

Sau khi chuyển giao và giao nhận vốn, công ty đã chú trọng công tácđầu tư nguồn vốn nhàn rỗi để gia tăng lợi nhuận Tuy nhiên, vì mất 4 thángđầu năm chờ chuyển đổi ngoại tệ và giao vốn chính thức, và là năm đầu hoạtđộng nên BIC đã tập trung cho các kênh đầu tư an toàn (tiền gửi, trái phiếu)nên kết quả đạt được còn khiêm tốn so với cơ hội của thị trường Lợi nhuậntừ hoạt động đầu tư tài chính 2006 đạt 19983 triệu đồng Ngoài ra chênh lệchgiá trị trên danh mục đầu tư tại thời điểm 31/12/2006 là 19926 triệu đồng.

Bảng 2: Doanh thu theo khu vực đến 31/12/2006.

Trong năm 2006, thu từ nhận tái bảo hiểm tạm thời của BIC chiếm tỷtrọng không lớn (khoảng 21%) vì năng lực nhận tái bảo hiểm do nhà tái bảohiểm cho phép nhỏ, điều khoản, điều kiện hạn chế BIC nhận nguồn dịch vụ

này từ nhiều công ty và chủ yếu là các công ty trong nước do có sự trao đổivà chia sẻ dịch vụ Các công ty có tỷ trọng nhượng tái cao sang BIC chủ yếutừ PVI (21,8%), Bảo Việt (20,4%) và Bảo Minh (16,9%).

Doanh thu từ hoạt động môi giới chỉ chiếm 8.24% tổng doanh thu phícủa công ty Thu từ hoạt động môi giới có được chủ yếu là dịch vụ nhỏ hoặcmột số dịch vụ từ những năm trước tái tục.

Hoạt động kinh doanh bảo hiểm của BIC mới được triển khai thựchiện trong một thời gian rất ngắn từ khi thành lập Tiềm năng kinh daonh củaBIC là rất lớn Đặc biệt là viêc liên kết của công ty BIC với ngân hàng đầu tưvà phát triển Việt Nam một hình thức Bancassu Rance Phát triển sự liên kếtgiữa ngân hàng và bảo hiểm là một triến lược kinh doanh thực sự hiệu quả tạora những lợi thế cạnh tranh cho công ty Dự án Bancassu rance đang đượcdần triển khai vào các chiến lược kinh doanh của BIC.

Bảng 3: Phân chia phí bảo hiểm theo loại hình nghiệp vụ đến 31/12/2006 (chỉ tính phí bảo hiểm gốc).

2.1.2 Đánh giá sau một năm hoạt động

- Công ty chuyển đổi từ mô hình liên doanh sang mô hình công ty Nhànước nên cũng có những thay đổi, ảnh hưởng đáng kể đến tỷ trọng doanh thu.Định hướng khai thác là lựa chọn khách hàng, lựa chọn rủi ro, doanh thu chủyếu từ kênh khai thác qua môi giới và nhận tái Khi chuyển sang hình thức sởhữu Nhà nước, mô hình kinh doanh tương đối giống như các công ty bảohiểm nội địa khác, doanh thu phí bảo hiểm khai thác trực tiếp và thông qua hệthống BIDV ngày càng chiếm tỷ trọng nhiều hơn Điều này đòi hỏi lực lượngcán bộ khai thác phải gia tăng cả về số lượng và chất lượng, loại hình sản

phẩm bảo hiểm đa dạng, mạng lưới kênh phân phối phải phát triển.

- Lực lượng cán bộ được bổ xung nhanh từ thị trường nên việc xâydựng văn hoá công ty và văn hoá kinh doanh phải được đặt ra và kiên quyếtduy trì Hiện tại, lực lượng cán bộ tâm huyết, làm việc vì sự phát triển chungcủa công ty còn chưa nhiều.

- Quan hệ với các đơn vị thành viên BIDV còn chưa chặt chẽ, hình thứcliên kết, hợp tác nhiều nơi còn mang tính chất văn bản, giấy tờ; vì vậy hiệuquả hợp tác chưa cao Thực tế chỉ còn 1/3 doanh thu khai thác năm 2006 củaBIC là từ các chi nhánh BIDV, phần còn lại là do BIC tự khai thác Kết quảnày chưa thực sự thể hiện lợi thế, tiềm năng và hiệu quả chỉ đạo của ban lãnhđạo.

- Cơ chế làm việc chưa khuyến khích được cán bộ công ty, lương và cácchính sách khác chưa thu hút được nguồn nhân lực tốt từ thị trường, chưacạnh tranh, kết quả khai thác chưa thực sự tác động trực tiếp và tích cực tớilợi ích của người lao động Trong năm tới, BIC cần phải xây dựng và triểnkhai thực hiện cơ chế lương theo kết quả kinh doanh để thúc đẩy hoạt độngkhai thác nhưng vẫn phải quan tâm đến chất lượng dịch vụ.

- Hoạt động tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty còn đangtrong giai đoạn xây dựng bước đầu Trong thời gian tới, BIC sẽ phải xâydựng chương trình quảng bá hình ảnh và thương hiệu mang tính chuyênnghiệp hơn.

- Mạng lưới đại lý khai thác là các chi nhánh BIDV trong những nămqua chưa thực sự phát huy hết hiệu quả, hoạt động đại lý chỉ mang tính chấtgiới thiệu khách hàng tham gia bảo hiểm tại công ty chứ chưa có tính chuyênnghiệp Hạn chế này xuất phát từ mô hình tổ chức, cơ chế, chính sách đại lýchưa phù hợp BIC đang nghiên cứu để đưa ra được chính sách hấp dẫn hơnnhằm tăng số lượng dịch vụ và doanh thu phí bảo hiểm từ kênh phân phốinày.

- Một số sản phẩm mới, cao cấp (như bảo hiểm trách nhiệm), BIC cònlúng túng trong cách xử lý kỹ thuật và không hấp dẫn khách hàng vì đâykhông phải là thế mạnh khai thác của công ty Tuy nhiên xét về lâu dài, đây lànhững sản phẩm sẽ có nhu cầu lớn trong những năm tới khi thị trường bảohiểm Việt Nam hội nhập và phát triển, BIC sẽ có kế hoạch để nghiên cứu vàđào tạo cho cán bộ tiếp cận.

- Khâu giải quyết khiếu nại còn nhiều bất cập, mạng lưới mỏng, dẫn đếnviệc chậm trễ thanh toán bồi thường nên đã xảy ra tình trạng khách hàngkhông hài lòng với chất lượng dịch vụ và cũng có trường hợp khách hàng từchối tái tục bảo hiểm sau đó.

- Chương trình quản lý dữ liệu lạc hậu, chưa đồng bộ vì vậy còn nhiềukhó khăn trong công tác quản lý dữ liệu, theo dõi việc thanh toán phí bảohiểm, chi trả hoa hồng…

- Hoạt động đầu tư có kết quả khá tốt Khả năng cạnh tranh về lĩnh vựcnày là tốt và sẽ hỗ trợ rất nhiều cho chiến lược phát triển của công ty.

- Sau thời gian hoạt động, khối lượng khách hàng có sự thay đổi, tuynhiên BIC đang hình thành cho mình một khối lượng khách hàng nhất định,cơ cấu khách hàng cũng bắt đầu ổn định, tạo sự thuận lợi cho công ty khaithác và quản lý.

Kết quả hoạt động năm 2006 còn rất nhiều khiêm tốn nhưng có thể nói,BIC đã vượt qua được giai đoạn khó khăn ban đầu Đây là năm được BIC xácđịnh là thời kỳ “củng cố”, chuẩn bị hành tranh, tiền đề cho sự phát triển lâudài, đặc biệt là năm hoạt động thứ 2 – năm 2007 sẽ được BIC xác định là năm“tăng tốc”.

2.1.3 Những khó khăn ban đầu.

Nguồn nhân lực:

Việc chia tách Liên doanh đã dẫn đến việc thay đổi cơ bản nguồn nhânlực Nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã chuyển công tác Đây là khó khăn lớn